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Performance et dynamique organisationnelle
altaepassion for strategy
Nous savons par expérience que la mise en œuvre d’un projet quel qu’il soit induit des changements complexes et peut avoir de lourdes répercussions. La démarche développée par altae vous fournit les grilles de lecture nécessaires à la compréhension des enjeux organisationnels, sociologiques et humains qui se jouent. Notre approche prend en compte l’ensemble du système de contraintes de votre entreprise dans l’analyse et la mise en œuvre d’un projet. : Structure organisationnelle, stratégie, système d’information, outils, valeurs, style de management, savoir-faire, besoins et attentes des collaborateurs. Face à la dictature du temps, notre expérience nous a appris que l’analyse rapide des causes d’un problème ou que la mise en œuvre d’une solution, par trop évidente, pouvaient constituer autant d’écueils et de dangers pour le dirigeant contraint à imposer un changement. Notre valeur ajoutée réside dans la prise de recul et dans la nécessaire neutralité dont font preuve nos consultants pour vous aider à prendre les bonnes décisions et agir sur les bons leviers. Diagnostic organisationnel, Analyse systémique, Analyse Sociologique de l’Organisation constituent autant de facteurs clés de succès d’une conduite du changement réussie.
Développer votre capital organisationnel Accompagner vos transformations Améliorer vos processus Créer de la valeur Réduire les risques Rationaliser vos structures de coûts
Développer votre capital client et votre capital économique Anticiper votre développement Formaliser votre vision Déterminer votre Business Modèle Elaborer votre Business Plan Décliner et aligner vos objectifs opérationnels Consolider votre stratégie financière
Développer votre capital humain Créer l’ambiance et les conditions favorables à l’engagement des hommes Mobiliser les équipes Ritualiser de nouveaux comportements
Une voie médiane entre performance économique et sociale
Un savoir-faire éprouvé Préserver les équilibres économiques, sociaux et culturels, pour une performance accrue, raisonnée et durable
Formation & Conseil réunis en une seule prestation Pour initier et ritualiser de nouvelles pratiques, nous sommes convaincus de la nécessité d’une relation de proximité avec les dirigeants mais aussi avec les collaborateurs de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle les consultants formateurs d’altae dispensent également des formations in situ et vous transfèrent immédiatement leur savoir-faire en travaillant sur vos propres méthodes et outils et en accompagnant leurs évolutions. Par le conseil, la formation et l’accompagnement sur site, altae vous fait bénéficier d’un résultat visible et d’un retour sur investissement tangible, à l’inverse des formations classiques, générales. Nous savons qu’il existe des actions parfois simples, peu coûteuses, faciles à mettre en œuvre et qui sont porteurs de sens et de symboles pour le personnel. Un personnel mobilisé, engagé, c’est un climat social préservé, une capacité de production reconstituée, une compétitivité accrue, des clients satisfaits.
Nos engagements à vos côtés
Le commentaire de l’Expert La réussite d’une telle démarche, innovante, réside, outre l’implication de l’ensemble des adhérents et la communication réalisée, dans la nécessaire liberté de choix et d’actions laissée aux dirigeants de chaque entreprise. Il s’agit en fait de faire naître ici un consensus minimal permettant d’homogénéiser les salaires de référence. Chaque entreprise reste libre d’adopter une politique de rémunération dans ses composantes intrinsèques et extrinsèques et de choisir les modalités d’évolution des salaires de ses collaborateurs sur des critères qui lui appartienne.
Facteurs clés de succès
L’implication du secrétariat général de l’association et des membres du comité de pilotage
L’information auprès des adhérents
La mixité de l’approche : terrain et enquête afin d’impliquer le plus grand nombre et de favoriser l’appropriation du projet
Des ateliers de sensibilisation et de formation à l’issue de la mission
L’approche développée
Appropriation de la mission auprès de l’association
Nomination d’un comité de pilotage composée de DRH représentatifs des entreprises Communication du projet Visites sur site, diagnostic des pratiques RH en vigueur dans la filière Description des processus : activités, autorités & responsabilités des fonctions Analyse et regroupement des postes par métier (Emploi Métier) ; Mise à jour de la nomenclature (Filière, sous-filière, métiers, postes) Mise en cohérence des descriptions d’emploi (fiches métiers) : Référentiel d’emploi et référentiel d’activités de chaque emploi Réalisation d’une enquête de salaire auprès des adhérents Diagnostic des pratiques de rémunération en vigueur dans la filière Choix des règles d’évolution de la rémunération collective et individuelle Choix d’une méthode et des critères classants Identification des degrés (nombre et définition) par critère Identification des « points facteurs » par degré Détermination des groupes de qualification Détermination de l’amplitude des échelles de salaires, des coefficients, du choix de chevauchement des échelles Positionnement des emplois/métiers de référence sur la classification : pesée, cotation, affectation du salaire de référence des emplois repères Ateliers de sensibilisation et de formation en vue d’une adoption pratique et contextuée Accompagnement à la mise en œuvre d’un panel de membres
Lesbénéfices pour les entreprises
Une équité externe retrouvée, tout en améliorant les bases
de l’équité interne entre les emplois
Une concurrence apaisée entre les acteurs de la filière
Une différenciation entre les entreprises qui se fait
aujourd’hui, au-delà des salaires de poste sur des politiques
RH innovantes, basées sur l’employabilité, la montée en
compétence, la mobilité interne
La mise en œuvre d’un véritable observatoire des métiers,
des qualifications et des compétences
La finalité et les objectifs du projet
Adopter une définition commune des emplois/métiers et des composants de la compétence, ce qui permettra de promouvoir des politiques salariales basées sur des critères objectifs. Introduire une cohérence dans les pratiques salariales tout en respectant les principes de liberté de décision du chef d’entreprise et la législation du travail. Réduire la surenchère pratiquée par certaines entreprises et introduire une stabilité de la ressource humaine. Stabiliser les niveaux de salaires et maintenir leur attractivité. Les contraintes rencontrées Choisir un panel représentatif d’entreprises afin d’avoir une vision exhaustive des pratiques RH et salariales.
Le contexte
Dans le cadre d’un projet de coopération internationale, une association regroupant plus de mille entreprises d’une même filière professionnelle souhaite aider ses adhérents et plus largement, les PME de la filière en mettant à leur disposition deux outils : un répertoire des emplois/métiers de la Filière et une méthode de classification des emplois dans les entreprises de la filière pour établir une grille de rémunération cohérente ; consciente de la place du facteur humain dans la maîtrise de processus conformes aux standards internationaux.
Les enjeux pour les entreprises
Maintenir la position des entreprises de la filière sur leur marché et augmenter leur productivité en améliorant leur management au moyen d’une maîtrise d’outils modernes de GRH et le respect des principes de Corporate gouvernance, au lieu de se livrer une concurrence débridée et une compétition dénuée de règles, Faciliter le moment venu, la négociation d’une convention de branche.
ELABORER UN REFERENTIEL METIER ET UNE GRILLE DE REMUNERATION COMMUNE AU SEIN D’UNE FILIERE PROFESSIONNELLE DE PLUSIEURS CENTAINES D’ENTREPRISE
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Performance et dynamique organisationnelle
Le commentaire de l’Expert La carte stratégique permet de rompre avec le cloisonnement des structures et l’isolement de ces dirigeants, qui ont bien souvent l’impression d’être seul face à des objectifs subis, et parfois disons le incohérents avec ceux de leurs collègues. La mise en œuvre de la méthode permet de faire un point régulier de l’avancement des actions et des résultats à horizon d’une année mais également d’avoir toujours en ligne de mire l’atteinte de la vision élaborée à moyen terme, redonnant ainsi un réel leadership au manager. Par ailleurs, le nécessaire travail en atelier que l’élaboration de la carte stratégique demande diminue de fait les tensions et incompréhensions entre les structures, ressoude les équipes et favorise l’instauration de véritables changements organisationnels et managériaux.
Facteurs clés de succès
L’implication du Directeur Général
Le TOP Management réuni dans un cadre convivial, loin de l’entreprise
Les méthodes et outils de facilitation utilisés
L’approche développée
Appropriation de la mission ; visite de l’entreprise, analyse des processus,
Réunion du Comité de Direction
Facilitation : Brainstorming, méta plan, vote pondéré
Mission
Vision
Orientations stratégiques
Obstacles
Facteurs clés de succès
Mesure clés de succès
Carte stratégique (finance, client, processus, RH)
Formalisation de la cartographie des processus
Elaboration de la matrice d’impact : processus concernés par les objectifs clés de
l’entreprise
Ateliers de travail regroupant les pilotes de processus concernés par un même objectif
clés
Formalisation par processus des obstacles à l’atteinte de l’objectif clé,
Formalisation des plans d’actions opérationnels par processus
Définition des indicateurs de processus ; Définition des objectifs de processus
Elaboration du plan de contrôle & de collecte
Elaboration des tableaux de bord (processus, entreprise)
Les bénéfices pour l’entreprise Une solidarité créée autour de l’équipe de direction La compréhension par les pilotes des enjeux et contraintes des processus en interactions Des objectifs et des plans d’actions homogènes entre les processus et en prise directe avec les objectifs clés de l’entreprise L’instauration d’une méthode de travail collaboratif, pragmatique, et offrant un cadre de référence annuel et pluriannuel
La finalité et les objectifs du projet
Définir la mission et la vision de l’entreprise sur son marché à moyen terme. Elaborer la carte stratégique de l’entreprise. Aligner les objectifs des processus sur la carte stratégique.
Les contraintes rencontrées
Libérer les cadres de direction.
Le contexte
Cette entreprise du secteur pharmaceutique ambitionne de devenir leader de la distribution, dans les trois années à venir, sur son marché domestique. Face à ce défi, la direction générale souhaite rompre avec le traditionnel exercice de fin d’année de fixation des objectifs, unilatéral, par structure, basé sur les résultats
passés.
Les enjeux pour les entreprises
Passer d’une logique d’élaboration des objectifs par structure, et ascendante, à une logique d’élaboration transverses « interprocessus », et cohérente avec la vision de l’entreprise et les mesures clés définies par la direction. Piloter la performance et les métiers clés de l'entreprise par les processus Centrer le rôle du manager sur la chaîne de valeur
Performance et dynamique organisationnelle
ALIGNER LES PROCESSUS SUR LA VISON DE L’ENTREPRISE A MOYEN TERME
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Le commentaire de l’Expert Il est parfois intéressant de prendre appui sur un projet d entreprise fort pour fédérer les énergies autour de l’objectif recherché. Dans le cas de cette entreprise, il apparaîtra nécessaire de ne pas confondre vitesse et précipitation en considérant dans un premier temps l’importance des enjeux internes et leur prise en compte par un changement de management pour initier alors un changement d’image de l’entreprise vers l ’extérieur.
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Facteurs clés de succès Analyser les causes de résistance au changement afin de diminuer la criticité des risques liée au temps de mise en œuvre du projet. Mobiliser une équipe pluridisciplinaire de consultants disposant d’une expérience de la maintenance et de compétences en organisation, qualité, RH et en accompagnement du changement
L’approche développée
Appropriation de la mission auprès de la Direction
Analyse du contexte, des objectifs, du système de contraintes, des enjeux du projet
Rencontre avec les managers des agences et communication du projet
Analyse Stratégique de l’Organisation des agences
Mise en évidence des résistances au changement
Enquête de satisfaction clients
Confrontation des pratiques techniques et comportementales sur site : Interviews des clients et accompagnement des techniciens sur sites clients : SOBEGI, ELF ATOCHEM, SNPE, STATIONS ELF, SOGERMA
Elaboration d’un rapport de diagnostic avec axes d’amélioration sur la systémique du projet : structure, stratégie, système d’information, style de management, savoir-faire métiers, valeurs, attentes du personnel
Validation par la Direction des actions prioritaires à engager
Définition d’objectifs de performance et de contribution
Préconisations sur la refonte du système de motivation des agents
Formation des managers à la mobilisation d’équipes
Séminaires de formation des agents
Retours d’expérience auprès de clients
Les bénéfices pour l’entreprise Une mission qui concilie un travail concommittant sur les aspects techniques, managériaux, comportements et sur la satisfaction client Des salariés qui sentent que leurs besoins et attentes sont compris Une réelle écoute client mise en œuvre Des clients considérés
La finalité et les objectifs du projet
Passer d’une culture de techniciens travaux neufs à une culture de maintenance orientée client. Faire évoluer les comportements des agents. Augmenter la satisfaction client.
Les contraintes rencontrées
L’autonomie de management des agences face à la mise en œuvre d’une politique Groupe.
Le contexte
Leader sur le marché de la maintenance, ce Groupe compte 12500 salariés répartis en 6 centres de profits. L’activité s’exerce sur sites permanents et sur chantiers temporaires, Les agents de maintenance, une fois leurs interventions terminées, rendent peu comte de celles-ci à leurs clients. Face aux réclamations, le Groupe se doit de restaurer la confiance auprès de ses clients. Le Groupe souhaite développer une politique de qualité de service.
Les enjeux pour l’entreprise
Restaurer l’adhésion du personnel aux valeurs de l’entreprise Changer l’image de l’entreprise.
Performance et dynamique organisationnelle
FACILITER LA TRANSITION D ’UNE CULTURE TECHNICIENNE A UNE CULTURE ORIENTEE CLIENT
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Le commentaire de l’Expert La pérennité du système passe par la mise en œuvre de groupe de résolution de problèmes intra-direction visant à résoudre les difficultés rencontrées par une analyse des causes et à proposer des actions correctives immédiates, puis définitives. De même l’expérience montre qu’ ’il est nécessaire de suivre et d’analyser les entretiens durant les 2 premières années afin de s’assurer de la mise en œuvre des décisions prises afin de pérenniser le système et de s’assurer la participation des salariés.
Facteurs clés de succès
Analyser le système de contraintes de l’entreprise
Transformer les contraintes
Impliquer les cadres dans la construction
Commencer par un périmètre pilote
S’appuyer sur des Personnes ressources
Accompagner les premiers entretiens
Analyser les retours d’expérience
Pérenniser le système dans le temps
L’approche développée
Appropriation de la mission auprès de la Direction et de la DRH :
contexte entreprise, objectif, problématique, contraintes, enjeux
Information du CE
Communication du projet auprès de l ’encadrement
Mise en place d ’un comité de pilotage composé de cadres inter-directions
Animation du comité de pilotage et établissement de plans d ’actions périodiques
Déclinaison des objectifs de l’entreprise au plus près des collaborateurs
Préconisations sur la refonte du système de décision budgétaire de l’entreprise et sur le
système d’information et de reporting
Elaboration des règles, des supports et du circuit de transmission : lettre de cadrage,
charte déontologique, grille d ’étalonnage des critères, formulaire d ’entretien
Séminaires de formation de l ’encadrement : appropriation de l ’outil et conduite des
entretiens
Adaptation des supports à l ’issue des séminaires
Hot line durant la phase d ’entretiens
Retours d’expérience
Généralisation de la démarche
Les bénéfices pour l’entreprise
Faire évoluer la culture managériale
Appréhender le climat social
Mobiliser le personnel sur la performance
Rendre l’entreprise agile et réactive
Fidéliser le personnel par une équité interne ressentie
La finalité et les objectifs du projet
Mobiliser les hommes dans un contexte de surchauffe du marché de l’emploi. Diminuer le turn-over.
Les contraintes rencontrées
Comment concilier la nécessaire latitude d’actions et la réactivité de l’encadrement en matière de décisions touchant les collaborateurs avec une culture managériale autocratique et fortement centralisée, sans remettre en cause la crédibilité des cadres ?
Le contexte Leader mondial de l’éclairage professionnel, ce site industriel de 800 personnes a pour objectif de fidéliser et de mobiliser ses collaborateurs dans un contexte de surchauffe du marché de l’emploi, renforcé par la spécificité du tissu économique local faible (taux de chômage) et par la culture managériale du siège social situé à Munich. Une enquête de satisfaction du personnel a montré la nécessité d’instaurer un management plus participatif. La mise en place d’un bilan périodique d’activité est plébiscitée par le personnel et approuvée par la Direction.
Les enjeux pour l’entreprise
Asseoir la légitimité de l’encadrement. L’enjeu majeur de ce projet, au delà des craintes suscitées par « le système », réside davantage dans la prise de conscience par le siège social d’une refonte touchant l’organisation, les centres de décisions et le pouvoir.
Performance et dynamique organisationnelle
FAVORISER LA MOBILISATION DES HOMMES ET L ’EVOLUTION DE L ’ENTREPRISE
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Le commentaire de l’Expert Les préconisations des consultants ont permis de sauvegarder ou de créer plus d’emplois que prévus initialement, notamment en transférant une partie du personnel vers une structure externalisée de logistique. Par ailleurs le plan social s’est étalé sur 3 ans avec passage progressif d’une organisation à court terme à une organisation finale permettant de concilier la mise en place progressive des investissements avec des départs naturels ou préparés et ainsi de sauvegarder les individus en atténuant le choc pour les salariés restants. Un plan de formation visant à développer la polyvalence a été mise en œuvre.
Facteurs clés de succès
Externalisation
Mobilité intersites
Mesures d’âge
Formations et reconversions
Mise en œuvre d’une période transitoire d’adaptation permettant d’atténuer le choc
Rapidité d’action et de décision
Clarté et engagement
L’approche développée
Appropriation de la mission auprès du PDG, DAF, Directeur production : objectifs,
problématique, contraintes, enjeux
Visites des sites automatisés avec le Directeur technique
Rencontre avec les directeurs de sites
Analyse de la nouvelle configuration de production et des différents scénarii par site,
fonction de l ’étalement de l ’investissement sur 3 ans
Séances de travail consultants/Directeur technique pour déterminer les compétences
nécessaires à court et moyen terme et ajuster les besoins quantitatifs en personnel
Rédaction des descriptions de postes et des fiches de profils
Elaboration d ’une stratégie de communication vers l ’encadrement et le personnel
Réunion de l ’encadrement des 3 sites : présentation de la mission et perspectives
d ’avenir
Interviews du personnel des 3 sites
Elaboration d ’un projet d ’organisation par site comprenant organigrammes à CT et MT,
dossier par salarié sur perspectives de mobilité interne et externe
Préconisations sur les externalisations possibles avec reprise du personnel (logistique)
Mise en œuvre de mesure d’âge
Présentation à la Direction et validation
Mise en œuvre et suivi du plan d’actions sur 3 ans
Les bénéfices pour l’entreprise
Un appareil de production qui continue à tourner
Un conflit social évité
La mobilisation du personnel
Un savoir-faire interne conservé
Une cohésion du groupe facilitée
La finalité et les objectifs du projet
Mobiliser les hommes dans un contexte de fusion – acquisition. Identifier les compétences susceptibles de répondre aux besoins de la nouvelle entité.
Les contraintes rencontrées
Comme souvent dans pareil cas, le groupe repreneur n’a qu’une vision parcellaire de l’entreprise nouvellement acquise. Le succès d’une telle opération dépend en l’occurrence de la réactivité avec laquelle va s’opérer la fusion afin de ne pas aggraver le déficit déjà sensible, en laissant planer et perdurer des doutes sur le personnel quant aux conditions de sa reprise. Le choix d’un prestataire tierce-partie permet alors de mobiliser une équipe opérationnelle rapidement afin d’identifier les compétences futures nécessaires à la nouvelle organisation en assurant la transition entre une culture familiale et paternaliste et une culture orientée performance.
Le contexte
Leader européen du recyclage de verre, et fournisseur privilégié de ST GOBAIN, Ce groupe entreprend le rachat d’un groupe familial composé de 3 sites industriels. Afin de restaurer la compétitivité des 3 sites, il est décidé d’implanter de nouvelles chaînes de production automatisées. Ce projet s’accompagne d’un plan social visant 50 % de l’effectif repris.
Les enjeux pour l’entreprise
Accélérer la transition des cultures. Maintenir l’activité et la productivité des sites.
Performance et dynamique organisationnelle
ADAPTER LES STRUCTURES ET LES COMPETENCES AUX BESOINS DE L ’APPAREIL DE PRODUCTION
altaepassion for strategy
Le commentaire de l’Expert Le cas de cette entreprise est typique d’une situation où la contrainte « temps » est fondamentale et contradictoire dans les changements à opérer. L’objectif rapide de certification imposée par le groupe renforce un management autocratique, alors qu’ ’un management orienté sur l’individu, plus participatif, nécessite du temps. En tout état de cause, il s’agira d’engager des changements rapides, facilités, acceptables par tous, chargés de sens pour engager une dynamique de succès. C’est ce que ce site à entrepris. La démarche devrait être étendue à l’ensemble des usines du Groupe.
Facteurs clés de succès Montrer que les choses changent par des actions simples, rapides, peu coûteuses et qui ont force de symbole pour le personnel Donner l’exemple Enclencher une dynamique de succès
L’approche développée
Appropriation de la mission auprès de la Direction et du Responsable QSE : objectif, problématique, enjeux, contraintes Communication du projet auprès de l ’encadrement et du personnel Interviews semi-directifs des cadres et salariés Elaboration d ’un rapport de diagnostic avec axes d ’amélioration soumis par la Direction au siège du Groupe : - Changement de poste du Directeur production vers un poste d’expert technique - Nomination d’un jeune Directeur de production, favorable à la démarche QSE - Actions visant de nouveaux comportementaux managériaux de l’encadrement, notamment en matière d’équité : - Mobilisation des cadres et du personnel sur les objectifs - Renforcement des qualifications de la maîtrise et des cadres - Actions visant à consolider les valeurs du Groupe et à renforcer la cohésion - Ouverture du dialogue social - Informations et feed-back en direction du personnel
Réunion d ’information du personnel sur les changements décidés en matière de management Animation d’un groupe de résolution de problèmes QSE (encadrement et R.A.Q) Plan d’actions et mise en œuvre des mesures d’actions correctives Ateliers de sensibilisation du personnel au chiffrage des coûts de non qualité Mise en place d’ateliers sur site autogérés par les salariés visant à communiquer les actions en cours concernant la démarche QSE Mise en place de réunions d’expression
Les bénéfices pour l’entreprise
Une compréhension par la direction du site des résistances du personnel
Une meilleure compréhension par le personnel des enjeux de l’entreprise
Un dialogue social accru
La réduction des coûts de non qualité
Une productivité retrouvée
La continuite de l’activité industrielle sur ce site
La finalité et les objectifs du projet
Impliquer le personnel à la démarche QSE. Réduire les dysfonctionnements et les coûts de non qualité.
Les contraintes rencontrées
Comment concilier les comportements nécessaires - autonomie, responsabilisation, force de propositions, amélioration continue - avec une culture managériale autocratique et de tout temps paternaliste ? La contrainte majeure de ce projet, au delà des difficultés techniques de la démarche en cours, réside dans la prise de conscience des dirigeants du groupe de revisiter les principes du management - structure, stratégie, systèmes d’information, valeurs partagées, style de l’encadrement, rétribution, savoir-faire et prise en compte des besoins/attentes du personnel - depuis notamment le décès du fondateur, figure emblématique du Groupe. .
Le contexte
Leader sur le marché des liquides depuis 1932, ce site industriel appartenant à un leader de l’agroalimentaire a entrepris depuis une année une démarche Qualité, Sécurité, Environnement, comme l’ensemble des autres sites du groupe. Devant la faible implication du personnel à la démarche en cours, la Direction de l’usine souhaite en connaître les causes.
Les enjeux pour l’entreprise
Pérenniser le site industriel dans le cadre d’une restructuration du Groupe visant à rationaliser les charges de structure.
Performance et dynamique organisationnelle
MOBILISER LE PERSONNEL AUTOUR D ’UN PROJET REMETTANT EN CAUSE LES FONDEMENTS DE LA CULTURE
D’ENTREPRISE
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Le commentaire de l’Expert Approuvé à la première réunion de négociation et mise en application dès le mois de juillet, cet accord se révèle beaucoup plus intéressant que le précédent pour le personnel; reste à valider la pertinence des choix effectués pour l’entreprise au regard de l’atteinte des objectifs assignés : amélioration continue de la qualité, mobilisation des hommes, cohésion interne. Pour cela il est prévu la mise en place de réunions trimestrielles (cadres/personnel) sur l’avancée des objectifs et l’affichage mensuel des indicateurs pour faire vivre l’accord selon un principe « gagnant gagnant ».
Facteurs clés de succès
Les tableaux de bord de l’entreprise
La pratique du management par objectif
La méthode de travail
La disponibilité des cadres dirigeants
Les explications fournis au personnel
L’approche développée
Appropriation de la mission auprès de la Direction et du DAF :
Contexte, objectifs, système de contraintes, enjeux
Séances de travail de travail avec le PDG et le DAF : analyse des objectifs et indicateurs
qualité, par processus : commercial, approvisionnement, production, maintenance,
logistique, supports. Analyse des dysfonctionnements et des écarts
Refonte des objectifs de l ’entreprise, des processus, en tenant compte de leur caractère
homogène Création de 2 unités de travail : « production » et « services supports »
Formulation des indicateurs généraux (entreprise) et spécifiques (unités) :
10Formalisation du système de calcul, échelle et seuil de déclenchement par indicateur,
pondération, majoration, minoration , harmonisation pour les 2 unités
Validation régulière par la Direction
Rédaction de l’accord
Participation à la négociation de l’accord devant le CE avec la Direction
Les bénéfices pour l’entreprise
Un pilotage axé sur la valeur ajoutée de l’entreprise
Un système incitatif et moteur qui ne grève pas la masse
salariale de part son caractère aléatoire, indexé sur les
résultats
Une performance globale accrue
Des collaborateurs motivés, en prise directe avec leur
contribution
Des marges préservées dans un contexte de gel des salaires
de base
La finalité et les objectifs du projet
Individualiser l’intéressement par unité sans rompre la cohésion globale Réduire les coûts liés aux dysfonctionnements. Maîtriser le coût de revient.
Les contraintes rencontrées
Comment identifier des critères suffisamment pertinents, au plus près de la valeur ajoutée des unités de travail, en respectant l’équité interne, et sans créer de dysfonctionnements majeurs entre les unités par l’atteinte d’objectifs spécifiques à chacune d’elles, mais pouvant devenir contradictoires au regard du résultat global de l’entreprise et de la cohésion interne. La seconde contrainte de ce projet est la variable temps : 2 mois entre la réflexion initiale et la négociation pour une entrée en vigueur de l’accord dans l’année. .
Le contexte
Fournisseur de premier rang de PHILIPS et WHIRLPOOL, cette entreprise de 120 salariés souhaite revoir les modalités d’attribution de la prime d’intéressement. De conception classique, l’accord en vigueur prévoit l’octroi d’une prime uniforme à l’ensemble du personnel basée sur un seul critère économique lié au résultat de la société. La mise en place des 35 heures et le gel voir la baisse des salaires (diminution des heures supplémentaires) impose de trouver des leviers financiers avantageux pour l’entreprise afin de remobiliser le personnel sans mettre à mal la productivité. L’intéressement présente de ce point de vue des avantages fiscaux intéressants.
Les enjeux pour l’entreprise
Mobiliser les hommes dans un contexte de 35 heures et de gel des salaires.
Performance et dynamique organisationnelle
RELIER INTERESSEMENT ET VALEUR AJOUTEE DES SALARIES
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Le commentaire de l’Expert L’accord négocié prévoyait la mise en place de 3 équipes, 6 jours / 7, une DUE augmenter de 30 %, sans travail de nuit, et un argument fort : 1 heure de travail de plus par jour = 1 jour de repos supplémentaire par semaine. La recherche de productivité nécessaire pour l’entreprise passera par la mise en œuvre d’une mobilisation importante de son personnel autour de ce projet notamment par la mise en place d’un accord d’intéressement (inexistant jusqu’ ’alors) et par la mise en œuvre d’un plan de formation visant à amener le personnel à plus d’autonomie et de responsabilisation.
Facteurs clés de succès Recherche de compensations financières, qui ne grèvent pas la masse salariale et les coûts de revient
Nécessité d’optimiser le plan formation
Faire preuve de pédagogie pour montrer les gains aux salariés
L’approche système et processus de travail développée
Appropriation de la mission auprès de la Direction :
contexte, objectifs, système de contraintes, enjeux
Simulation financière sur 3 ans, 6 scénarii afin d ’identifier le scénario le plus avantageux
économiquement (en l ’occurrence passage immédiat à 35 heures)
Validation d ’un scénario par la Direction et recherche des compensations
Rédaction d ’une lettre d ’information au personnel sur la démarche en cours
Simulation sur tableur : DUE, Equipes par un consultant en organisation
Présentation à la Direction de différents scénarii d ’organisation
Validation d ’un scénario, rédaction d ’un projet d ’organisation et présentation à
l ’encadrement pour porter le projet, identifier les résistances et trouver des arguments de
compensations préventifs
Rédaction d ’un préaccord
Négociation Direction, Rédaction de l ’accord
Les bénéfices pour l’entreprise Une capacité de production maintenue Une compétitivité préservée Des clients satisfaits Des bénéfices pour les salariés : davantage de formations, mise en œuvre d’un intéressement aux résultats…
La finalité et les objectifs du projet
Réduire le temps de travail dans un contexte de demande forte.
Les contraintes rencontrées
Comment augmenter la productivité et donc la DUE (durée d’utilisation des équipements) sans recourir au travail de nuit, non souhaité par la direction, afin de ne pas aggraver les taux de fréquence et de gravité des AT; sans recourir à l’embauche et dans un contexte de pénurie de chefs d’équipe qualifiés susceptibles d’assurer un temps d’ouverture plus important. Comment négocier un accord gagnant - gagnant sans baisse nominale de salaire mais avec une réduction importante des heures supplémentaires. Comment dans ces conditions faire admettre la notion de Temps de Travail Effectif aux salariés ? .
Le contexte
Fournisseur de premier rang de l’industrie automobile - RENAULT est son premier client - cette UES de 700 salariés compte 5 entreprises. Dans un contexte de fort accroissement de son carnet de commandes et de réduction annuelle de ses coûts imposée par ses clients, ce groupe doit diminuer le temps de travail de 11,2 %. La production travaille en 2x8, 5 jours sur 7, avec un fort recours aux heures supplémentaires.
Les enjeux pour l’entreprise
Accroître la productivité sans embauche, sans baisse de salaire, en veillant aux conditions de travail.
Performance et dynamique organisationnelle
CONCILIER CONTRAINTES DE PRODUCTION ET BAISSE DU TEMPS DE TRAVAIL
altaepassion for strategy
Le commentaire de l’Expert Cette démarche est particulièrement adaptée dans des opérations de refonte et de réingénierie. Elle permet d'éviter lors des descriptions d’emploi une vision parcellaire du travail par une approche trop analytique et d'éviter les redondances marquées d'activités/de tâches entre deux emplois. Outre son gain de temps, cette méthode diminue la subjectivité du contenu des descriptions énuméré par les acteurs eux-mêmes, car elle s'appuie sur des Experts Métiers et des Cadres RH formés et indépendants vis-à-vis des titulaires de postes et de leur hiérarchie. En effet, la description de poste peut être un « lieu » où dans l'inconscient collectif se jouent des enjeux de pouvoir et de rémunération associés.
Facteurs clés de succès Une communication et des rencontres vers les structures opérationnelles L’appui et la formation des cadres RH et experts métiers Une équipe projets de consultants disposant d’une connaissance sectorielle, de compétences en organisation, qualité, RH, accompagnement du changement
L’approche système et processus développée
Cette démarche s'appuie sur l'analyse de l'organisation par la décomposition de ses processus de travail. Des consultants se rendent sur sites et décrivent chacun d'eux avec des experts métiers de l'entreprise. La chaîne de v:aleur de l'entreprise, ses filières et métiers sont reconstitués,
Le croisement des données de chaque processus permet d'identifier les autorités et responsabilités de chaque fonction et d’établir par similitude les regroupements de postes en emplois. Les domaines de compétences sont également mis en évidence par processus et activités.
Les référentiels de compétences des emplois sont ainsi élaborés. Chaque domaine de compétence est décrit en niveaux de difficultés croissantes de connaissances et savoir faire. Les niveaux requis pour chacun des domaines de compétences sont déterminés. La nomenclature et le répertoire des compétences de l'entreprise sont validés par les différents responsables des périmètres avec l'arbitrage de la DRH.
Les objectifs et indicateurs de performance des processus sont tracés. L'ensemble des outils est porté par un système d'information RH permettant une aide à l'analyse et un gain de temps pour élaborer les plans RH, après évaluation des collaborateurs.
Les bénéfices pour l’entreprise
Analyser le travail réel et non déclaré.
Clarifier et visualiser instantanément l'organisation du travail.
Développer la culture organisationnelle et la connaissance des
métiers. Favoriser la culture d'entreprise
Analyser la valeur. Animer une démarche qualité.
Introduire la polyvalence par le regroupement des postes en emplois.
Fixer des objectifs et manager par objectifs. Evaluer les salariés
Déterminer les plans d'ajustement RH (GPEC):
Recrutement, Bourse de l'emploi, Formation, Parcours de formation,
Mobilité, Relève.
Identifier et mettre en œuvre des parcours métiers. Faciliter le travail
d'un Observatoire des métiers
Adapter la politique de rémunération en basant les augmentations du
salaire de base sur l’acquisition des compétences et la part variable
sur les l’atteinte des objectifs.
La finalité et les objectifs du projet
Manager par la performance. Mettre en œuvre un système instrumenté de GPEC.
Les contraintes rencontrées
Concilier le temps accordé à la mission avec les contraintes de taille de la structure, d’implantations géographiques, de disponibilité des salariés, dans un souci économique. Faire abstraction des descriptions existantes, obsolètes.
Le contexte
Une entreprise de plusieurs milliers de salariés souhaite mettre en œuvre une politique Ressources Humaines dynamique. Pour cela, il est nécessaire de refonder les outils de l'emploi et des compétences. C’est la début pour l’entreprise d’un processus de refonte de son organisation et de ses valeurs managériales, tourné vers un accroissement de ses performances.
Les enjeux pour l’entreprise
Redonner du sens au travail, inscrire l’équité comme une valeur managériale, permettre à terme de maintenir la compétitivité de l’entreprise, tout en préservant et en faisant évoluer la culture de l’entreprise.
Performance et dynamique organisationnelle
PASSER D’UNE GESTION DE STRUCTURE A UN MANAGEMENT TRANSVERSE ET PERFORMANT DE L’ORGANISATION
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Le commentaire de l’Expert La réussite d’une nouvelle classification passe par un diagnostic approfondi de la structure salariale de l’entreprise et la mise en évidence de dysfonctionnements et d’écarts qui s’imposent à toutes les parties prenantes. Il n’existe pas de système optimal, celui-ci doit servir à rétablir au maximum l’équité interne et externe, au plus juste de l’intérêt général et particulier. Par ailleurs, la refonte des systèmes de rémunération doit servir la stratégie de l’entreprise en matière de polyvalence, de montée en compétence du capital humain, facteur de productivité et de différenciation forte sur son marché. Il est nécessaire pour cela d’introduire la pratique du management par les compétences et les performances.
Facteurs clés de succès
L’implication de la Direction et des experts métiers
La création de véritables outils RH de management par les compétences
La mise en œuvre d’un management par objectif
L’information auprès du personnel
Le temps nécessaire à l’appropriation par toutes les parties
L’approche développée
Appropriation de la mission auprès de la Direction :
Contexte, objectifs, système de contraintes, enjeux
Séances de travail avec le DG et la DRH
Formalisation de la cartographie des processus avec les experts métier Elaboration de la nomenclature des emplois (regroupement des postes présentant des proximités fortes), et du répertoire des compétences de l’entreprise Description des emplois, avec leur référentiel et profil de compétences Diagnostic des salaires et analyse des facteurs de dispersion par groupe (mode, moyenne, médiane, écart à la moyenne, amplitude) Elaboration des échelles de salaires et de la classification par groupe et niveaux Formalisation d’une méthode de qualification des emplois par critères classants Pesée des emplois et attribution d’un salaire minimum de qualification Mesure d’ajustements pour les salariés présentant des écarts salariaux Formalisation des objectifs et indicateurs qualité, par processus avec les experts métier en tenant compte de leur caractère homogène Elaboration d’un système de rémunération variable, basé sur l’atteinte des objectifs de performance des processus et individuels Formalisation des règles d’évolution des salaires, basées sur l’évolution des compétences et l’atteinte d’objectifs de contribution des salariés Construction du système d’évaluation annuelle Validation régulière par la Direction et les cadres
Les bénéfices pour l’entreprise
Un système incitatif qui ne grève pas la masse salariale de
part son caractère aléatoire, indexé sur les résultats et les
compétences des collaborateurs
Un climat social apaisé, une équité interne rétablie
Des salariés davantage motivés, en prise directe avec leur
véritable contribution
Un management par objectifs centré sur la valeur ajoutée de
l’entreprise
Une polyvalence accrue qui s’accompagne en contrepartie
d’une véritable montée en compétences des salariés,
favorisant leur employabilité
La finalité et les objectifs du projet
Rétablir l’équité salariale. Individualiser la rémunération, tout en préservant la cohérence d’équipe et les interactions entre les processus de travail.
Les contraintes rencontrées
La gestion du changement culturel et l’accompagnement nécessaire des managers.
Le contexte
PME de premier plan dans le domaine de la promotion immobilière et de la construction, cette PME d’une trentaine de salariés connait une croissance forte. Elle doit faire face à de nombreux recrutements. La croissance de l’entreprise ne s’est pas accompagné des outils RH nécessaires à la préservation de l’équité interne. Au fil du temps et des recrutements, de fortes disparités salariales ont vu le jour au sein de postes présentant de fortes similitudes. Dans le même temps, l’entreprise doit faire face à des départs dans ses processus cœurs de métiers, face à la croissance du marché externe.
Les enjeux pour l’entreprise
Mobiliser les hommes dans un contexte de croissance. Gérer les résistances au changement et les risques de conflit social.
Performance et dynamique organisationnelle
REMUNERER LES COMPETENCES, LES CONTRIBUTIONS ET LES PERFORMANCES
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Le commentaire de l’Expert Ce projet ne rencontre guère de résistances sur le fond, seule la force de l’habitude émaille encore de quelques difficultés l’élaboration d’une politique cohérente d’ensemble Dans un contexte de crise et de plan social comme ce fut le cas, la formation reste ou devient parfois le parent pauvre. C’est à ce moment-là pourtant que l’efficacité et surtout l’efficience du processus formation doivent faire leur preuve et légitimer le rôle de son responsable. Ce qui fut bien compris.
Facteurs clés de succès
Le responsable formation est entouré de correspondants formation au sein de chaque direction, légitimés auprès du personnel et porteurs du projet Une crise doit légitimer l’efficience de la formation
L’approche développée
Appropriation de la mission et des objectifs auprès du Responsable Formation
Analyse du contexte, du système de contraintes, des enjeux
Audit des 10 directions ayant pour objectif l’analyse de l’ensemble des activités du Processus Formation de l’entreprise, sur la base des exigences de bonnes pratiques
Synthèse des écarts présentée en Comité de Direction
Mise en place d’un groupe de travail de 15 collaborateurs inter-directions (cadres et AM)
Animation du groupe pendant 6 mois à partir de la synthèse effectuée, à raison d’une séance de travail hebdomadaire: analyse des dysfonctionnements, recherche des causes, propositions d’actions correctives
Élaboration d’un Système de Management de la Formation
Validation par le Responsable Formation, la DRH, la Direction
Création et mise en place des outils
Suivi de la mise en œuvre et retour d’expérience
Les bénéfices pour l’entreprise
Un investissement formation en prise avec les orientations
stratégiques de l’entreprise
Une priorisation des actions sur les compétences clés
Une sortie de crise facilitée
La finalité et les objectifs du projet
Ancrer la formation dans une optique stratégique en prise directe avec les orientations de l’entreprise et les besoins de développement des compétences clés face aux restructurations à venir. Uniformiser les pratiques en matière de formation.
Les contraintes rencontrées
La véritable contrainte réside en fait dans la volonté de la Direction de confier un rôle stratégique à la formation et à son responsable, en matière de budget, de pouvoir de décisions, d’informations.
Le contexte
Ce leader européen de la fabrication de turbines compte3800 salariés répartis en 10 directions. Chaque direction gère la formation de ses collaborateurs selon des méthodes et procédures qui lui sont propres. Le responsable formation souhaite mettre en place un référentiel de management de la formation commun aux 10 directions. L’entreprise doit face à un second plan social et doit se tourner vers de nouveaux marchés.
Les enjeux pour l’entreprise
« Formation dépense » ou « formation investissement » ? Sortir de la crise renforcée.
Performance et dynamique organisationnelle
ANCRER LA FORMATION DANS UNE OPTIQUE STRATEGIQUE EN PRISE AVEC LES ORIENTATIONS DE L ’ENTREPRISE
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GROUPES INTERNATIONAUX & PME
Performance et dynamique organisationnelle
Notre vocation et nos valeurs Développer les performances des entreprises en préservant les équilibres économiques, sociaux et culturels. Les réseaux locaux et internationaux des consultants altae défendent une éthique économique du conseil et de la formation fondée sur le juste prix de l’expertise. Partager le leadership avec nos clients est la raison d’être qui fonde notre implication à vos
côtés.
Les plus de altae Des équipes de consultants internationaux
et locaux, présents en Algérie
Une proximité géographique, une
implication et un réel suivi clients
Laforte imprégnation du contexte socio-
économique des entreprises algériennes, y
compris en PME, depuis 7 ans
Des expériences et une mobilité sur tout le
territoire algérien
La valeur ajoutée de nos retours
d’expérience, en Algérie et à l’international
Des frais de structure réduits
Des clients satisfaits qui ne paient que le
prix de l’expertise
QUELQUES REFERENCES DE NOS CONSULTANTS FORMATEURS
Les consultants et formateurs altae ont accompagné et/ou formé les collaborateurs des plus
grandes entreprises internationales et algériennes au cours de leurs carrières, passés dans les plus
grands cabinets de conseil et de formation : Apave, Cesi, KPMG. Ils ont occupé des postes de
direction dans de grandes entreprises comme en PME, et vous font bénéficier à ce titre de leurs
expériences fonctionnelles et sectorielles.
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