View
214
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
LA GESTION DES
REMUNERATIONS
Rémunérations
Selon l’article L3221-3 du code du travail « constitue une rémunération au sens du présent chapitre, le salaire ou traitement ordinaire de base ou minimum et tous les autres avantages et accessoires payés, directement ou indirectement, en espèces ou en nature, par l'employeur au salarié en raison de l'emploi de ce dernier ».
Le système de rémunération
système composite multipliant les formes de rétribution des salariés afin d’optimiser une rémunération globale
Développer la satisfaction et l’implication des salariés
….tout en réduisant au mieux l’impact financier de la politique salariale sur les résultats de l’entreprise
Le système de gestion des rémunérations (doc 1 )
Le critère de base : l’emploi exercé Les aspects complémentaires de l’emploi :
sa complexité ses contraintesles difficultés liées aux conditions de travailles responsabilités
La prise en compte de l’individu dans l’emploi :l’ancienneté dans l’entreprisel’absentéisme (assiduité)le comportement personnelle potentiel
L’environnement : la zone géographiquela branche professionnellela dimension de l’entreprise
Les résultats obtenus : les suggestions de l’individul’activité de l’individu, de l’équipe, de l’unitéla productivité de l’individu, de l’équipe, de l’unitéla prospérité de l’entreprise
1) Fondements et objectifs
Compétitivité externe attirer les meilleurs, retenir les plus performants ajuster sa politique salariale sur celles des entreprises de son secteur d’activité (voir cabinets de conseil, Observatoire des salaires)
Équité interne rétribution des compétences, du travail fourni = signe de reconnaissance et d’encouragement
Masse salariale la maîtriser ; représente généralement plus de 60% de la VA
Enjeux du système de rémunération
Enjeux économiques Enjeux managériaux
Rémunération = centre de coûts.
Il faut établir des règles économiquement viables, contrôler la masse salariale. Approche budgétaire : la rémunération garantit la paix sociale au sein de l’organisation
Rémunération = outil de GRH.
On parle de gestion stratégique des rémunérations, gestion qui doit influencer le comportement des salariés (la rémunération est un ensemble d’éléments qui influence la performance).
Objectifs : motiver, fidéliser, impliquer, responsabiliser.
Approche instrumentale de la rémunération (vise à influencer les perceptions et les croyances des individus de manière à produire les comportements souhaités (SIRE, 1993)
Une politique de rémunération doit être économiquement et socialement acceptable
2) Cadre règlementaire (module de Droit du travail)
Liberté contractuelle Contraintes
- Salaires minima professionnels- SMIC- Négociations annuelles obligatoires- Égalité de traitement pour un travail de valeur égale Sont considérés comme ayant une valeur égale les travaux qui exigent des
salariés un ensemble comparable de connaissances professionnelles consacrées par un titre, un diplôme ou une pratique professionnelle, de capacités découlant de l'expérience acquise, de responsabilités et de charge physique ou nerveuse.
- Interdiction d’indexer les salaires du l’inflation ou le SMIC- La majoration des HS
• Mensualisation des salaires• Participation, intéressement, épargne salariale
3) Gestion et contrôle de la masse salariale (doc 3)
Masse salariale : somme de rémunérations brutes et des charges sociales y afférant versées au cours de l’année par l’entreprise
Facteurs d’évolution : - Les variations d’effectifs de chaque catégorie de salariés- La rotation du personnel : départs & embauches- L’évolution du niveau de qualification des salariés : liée aux
promotions- Les variations de durée du travail : temps partiel, HS…- Les augmentations générales accordées à l’ensemble des
salariés- Les augmentations individuelles- Les primes (participation, intéressement)- Les changements de taux de cotisations sociales et du plafond
de SS
Analyse de l’évolution de la masse salariale (doc 3)
Effet masse : traduit les conséquences d’une augmentation générale des salaires
Effet effectif : traduit les conséquences des variations d’effectifs par catégorie
Effet de structure : impact des changements de statuts Effet noria : traduit les réductions de la masse salariale liées au
remplacement des salariés partant en retraite par des plus jeunes payés à des salaires plus faibles
Effet GVT (Glissement Vieillesse Technicité) : à effectifs constants, impact des augmentations individuelles, de l’ancienneté et des promotions
Effet report : tenir compte de l’effet réel des hausses de salaires décidées une année donnée (ainsi une revalorisation des salaires au 1er novembre pèsera-t-elle peu sur la masse salariale de l’année N – sur 2 mois – mains pleinement sur l’année suivante N+1
Maîtrise de la masse salariale
Ajuster la rémunération à la contribution réelle du salarié, la rendre flexible et adaptable en fonction des contraintes économiques
mix rémunération : primes (individuelles ou collectives) liées à la performance, participation, intéressement
4) Influer sur le comportement
Pour être motivant, le système de rémunération doit ASSURER :
Attractif, pour attirer du personnel qualifié et le fidéliser
Simple à calculer, à comprendre, à mettre en oeuvre Stimulant, en poussant les salariés à améliorer leurs
résultats Utile à la réalisation des objectifs Réalisable en termes de coût pour l’entreprise Equitable compte tenu de la qualification du salarié et
du marché du travail Reconnaissant des efforts déployés par les salariés
Suite …….
Salaire plus ou moins élevé Salaire fixe ou avec une part variable
(salaire de performance) Objectifs à atteindre Doc 5
Théories à mobiliser
La théorie des attentes (Vroom) La théorie de l’équité (Adams) complète utilement
cette première approche en précisant les conditions nécessaires en matière d’équité et de justice pour qu’un système de rémunération individualisée s’avère motivant.
Les effets de l’individualisation des rémunérations sur la motivation au travail peuvent également être appréhendés à l’aide de la théorie de la fixation des objectifs (Locke).
5) Structure de la rémunération globale
Arbitrage rémunération du poste / de la façon d’occuper le poste (des performances)
Rémunération immédiate (directe) + ensemble de périphériques (doc 6)
L’impact des principaux outils de rémunération
Composantes de la rémunération
Effet recherché
Salaire Attirer, motiver
Prime, bonus lié performance Motiver
Prime d’ancienneté Fidéliser
Rémunération collective variable Impliquer, fidéliser
Épargne salariale Impliquer, motiver
Avantages en nature Attirer, fidéliser
Avantages sociaux Fidéliser
Actionnariat, stock-options Intéresser à la performance
6) Salaire de qualification / de performance
Salaire de qualification : respect des règles juridiques, de la structure des emplois à l’intérieur de l’entreprise, du niveau des salaires dans le secteur d’activité
Salaire de performance : commissions sur les ventes, bonus, primes d’objectifs …
Le salaire cafétaria
Le salaire cafétéria (ou salaire à la carte) consiste à proposer aux salariés des packages individualisés, comprenant différentes composantes salariales : variable, avantages en nature, épargne, retraite, stock-options.
Plutôt que d'imposer à tous ses salariés la même structure de rémunération, l'entreprise module le salaire selon les souhaits émis.
Avantages et limites Proposer à chaque employé la formule qu'il souhaite Atteindre et affiner des objectifs très précis. Pour chaque catégorie de salarié, il faut d'abord se demander ce que l'on veut obtenir par la
paie. La formule n'est pas la même si l'entreprise souhaite favoriser la performance ou la fidélisation du salarié.
Pour l'entreprise la diversification des modes de rémunération implique en premier lieu une complexité
administrative croissante. A chaque levier, ses méthodes de calcul, ses prélèvements, ses modes de fonctionnement
arriver à déployer une communication efficace et pédagogique sur le salaire à la carte, pour s'assurer que chaque employé ne sous-estime pas son niveau de rémunération global.
Pour les salariés la formule cafétéria peut « brouiller les cartes ». Face aux différents éléments de la
rémunération, les employés risquent de perdre en visibilité et d'avoir plus de difficulté à se comparer, à se jauger (problème de justice distributive)
le salaire à la carte n'intéresse dans la pratique que les rémunérations les plus élevées, capables d'orienter une partie de la paie vers des leviers complémentaires. Autrement dit, la formule risque d'être réservée aux seuls cadres
L’individualisation du salaire de qualification
Performance passable : salaire de 88% à 95% du salaire de qualification
Performance satisfaisante : salaire de 96% à 104% du salaire de qualification
Performance supérieure : salaire de 105% à 111% du salaire de qualification
Performance exceptionnelle : salaire de 113% à 120% du salaire de qualification
Primes individuelles / collectives
Maximiser le résultat du travail d’un salarié
Fixe ou variable Objectifs à atteindre à
fixer en concertation Fixer des critères
d’évaluation le salarié peut sous-
estimer objectifs à atteindre afin d’être certain de les atteindre
Récompenser les résultats d’une équipe dans son ensemble
favorisent la concurrence nuit au climat social
comportements opportunistes : peu d’efforts et compter sur le travail des autres pour toucher la prime
Recommended