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7/31/2019 marioloubier.com-Leons du champion en redressement entreprise
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Leonsdunchampionduredressement AlanMullaly
TexteettraductionMarioLoubier
Jai limmense opportunit davoir comme client la compagnie Ford et
quelquesun
de
ces
tablissements
concessionnaires.
Jinsiste
bien
sur
les
mots immense opportunit, car jai pu ainsi tre tmoin dunrevirementdentreprise leplus significatifde toute lre industrielle.AlanMullaly a russi deux fois cet exploit dans sa vie. Une fois avec lacompagniedaviationBoeingCommercialAirlinesetplusrcemmentavecla compagnie Ford. Au moment dcrire ce billet, il en est toujours leprsident et chef de la direction. Plusieurs problmes svissaient depuisdes annes chez le manufacturier automobile. En 2006 Ford annonaquelleperdraitlasommede12,6milliardsdedollars.Laplusgrandeperte
detoute
son
histoire
de
plus
de
100
ans.
Des
facteurs
conomiques
et
des
cyclestypiquescette industrieontconduit lemanufacturiercettedureralit.Cependant, laplusgrandedifficultayantconduitcettepertesetrouvait travers la compagnie ellemme. Voici 9 points tirs du livreAmerican Icon qui raconte comment Alan Mullaly et son quipe ont suredresserletout.
1. Avoirunevisionclaireetattrayante2. Ayezunplansimpleettenezvousy3. Travaillezsurunmeilleurplan4. Connaissezleschiffres5. Travaillezensemble6. Inclueztoutlemonde7. Plusgrosnestpasncessairement
meilleur
8.Nayez
pas
peur
9. Soyeztenaces
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Ayezunplansimpleettenezvousy
AvantAlanMullaly,unnouveauplanouunnouveauprogrammetaitmis
en place tous les 6mois. Aprs avoir pris conscience de la situation, il
laboraavec
son
quipe
un
plan
simple
en
4tapes.
Tout
au
long
des
annesprcdantleretourlarentabilit,leplanfutlemme.
1. Restructurer de faon dynamique lorganisation pourrentabilisernosaffairesenfonctiondelademandeactuelleet
delaproportionchangeantedesmodles.
2. Acclrer ledveloppementdenouveauxproduitsrecherchsetapprcisparnosclients.
3. Financernotreplanetamliorernotrebilan.4. Travailler ensemble de faon efficace, comme une seule etuniquequipe.
Onne compteplus lenombrede foisoplusieurshautsdirigeantsde la
compagnie essayrent en vainde crerunnouveauplanouunnouveau
programmesuiteaursultatmisrablequeFordobtenait.Pendantpresque
3ansetdemi,Fordperdaitdesmillionsetdesmillionsdedollarstrimestre
aprs trimestre. Lemot dordre deMulally: Tenezvous au plan! Ce
plan futdailleurs partag tous les collaborateurs de la compagnie.On
suggraitmme,
trs
fortement,
de
le
porter
sur
soi.
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Travaillezsurunmeilleurplan
La rsolution dun problme nest pas une fin en soi. Un haut dirigeantjaponais discutaitunjour avecundes sespairsdes tatsUnis. Il luidit:
Votre
pays(tats
Unis)
ainvent
tellement
de
choses
et
achou
les
amliorer. Mon pays(Japon) na pas invent grandchose, mais lorsquenous croyons quelque chose, nous ne cessonsjamais de lamliorer. "LorsdunepremirevisiteaubureauchefdeFordenEuropeCologneen2007, Alan Mulally fut trs impressionn des rsultats quil constata encoutant une prsentation tenue par les hauts dirigeants de lendroit.Pendant que tout scroulait aux tatsUnis, Ford Europe fabriquait desvhicules incroyables et les vendait avec un profit intressant tout enamliorant leur part de march. Alan Mulally les flicita sur les progrs
obtenuset
ilsurprit
tout
le
monde
en
leur
posant
la
question
suivante
:
Quelestvotremeilleurplan? LesdirigeantsnesavaientpastropcequeMulally voulait dire et ce dernier prit le temps de leur expliquer.Vousdevezamliorervos faonsde fairede faonconstanteetnejamaisvouscontenter du succs que vous obtenez. Vous devez constammentaugmenterlabarrepourdevancerlacomptition."
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Connaissezleschiffres
UnedescitationsprfresdAlanMullalyest la suivante:Lesdonnesvousdonnent la libert.Toutpeutetdoittremesuren fonctiondun
objectifatteindre.
cet
effet,
chaque
jeudi
matin
7ham
la
salle
ThunderbirdaubureauchefdeFord,AlanMullalyconduitcequilappelleun EPA ou Examen du plan daffaires. Les 15 hauts dirigeants doivent laidedeplusde300tableauxindiquslestatutdeleurentit.Pourcefaireilsutilisentunlmentvisuel trs important.Chaque itemdu tableauestdtailletuncodedecouleurestutilispourenindiquerlestatut.RougeProblme,jaunesurveiller,VertProgrs,bleuEnattente.Lebutdeces tableaux est de donner un indicateur visuel rapide afin de rgler lesproblmesrapidement.Voicidailleursunexempleduneentrepriseayant
adoptcette
approche.
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TravaillezensembleLa culture dentreprise quAlan Mulally hrita ressemblait. Au Kremlin,comme le disait luimme Bill Ford. Coups de couteau dans le dos etcraser les autres pour se mettre en valeur faisait partie des faons de
faire.Cette
approche
avait
videmment
un
effet
ngatif
sur
chaque
bonne
idequipouvaitmerger,carchaqueexcutiftaittropoccupprotgerson petit fief. Avant larrive de Mulally, les runions de haut niveauressemblaientdescombatsmort,chacunutilisantlespointsfaiblesdesautres pour attaquer. Ce genre dapproche rendait impossibles lesdiscussionshonntesconcernantlesdfisdelacompagnie.Mulallyimposaalorsdesrglesstrictesdeconduiteafindencouragerlacooprationetlesperformancesdechacunenversunbutcommun.Ilfitcomprendrechacunlimportancedetravaillerenquipeetinsistaauprsdespersonnesprsde
luidoffrir
de
laide.
Lorsquun
membre
de
lquipe
levait
la
main
en
dclarant avoir un problme, Mulally levait la sienne en demandantcommentonpouvaitaider.Mulallydisait toujours:Travaillerensemblefonctionne toujours. Cela fonctionne toujours. Tout le monde doit fairepartiedelquipe.Ilsdoiventtreinterdpendantlundelautre".
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Inclueztoutlemonde
La philosophie dentreprise dAlan Mulally: "Travailler ensemble" allait
plus
loin
que
dans
les
runions.
Il
fit
en
sorte
dtendre
le
tout
a
le
plus
dintervenantspossible. Sonmessagetaitsimple:"Sivousnousaidezconnaitre du succs, nous partagerons notre succs." Il rencontrasecrtementleprsidentdelaUAW(UnitedAutoWorker)RonGettelfingerafinde luiexpliquersonplan.Enchangedecertainesconcessions, Fordramneraitdesemploisaupays.Lesconcessionsfurentfaitesetlesemploisfurent crs. Lors dune rencontre avec plusieurs employs de lacompagnieFordetdesdirigeantsdtablissementsconcessionnaires,AlanMulally dmontrajusquo il tait prt aller pour mettre en force cet
lment.
Il
ntait
en
poste
que
depuis
quelques
mois
et
sadressa
cet
auditoire avec les formules habituelles. Il demanda aux employs de lacompagnieForddeseleverdebout,cequilsfirent.Illeurdemandaensuitede regarder les gens des tablissements concessionnaires Ford prsentsdans la salle et de leur dire: "On vous aime!" Vous devez savoir avantdallerplus loinque lesrelationstaient loindtreharmonieusescettepoque entre Ford et ces tablissements concessionnaires. Les employsFord sexcutrent,mais sans grande conviction.Disons simplement quelamour ntait pas prsent! AlanMulally reprit lemicro et leurdit que
pourmanifester
lesprit
dquipe
tout
le
monde
devait
faire
partie
du
voyage et quune nouvelle approche devait tre adopte. Il leur ditensuite:"Ditesleurcommesivous le ressentiezvraiment".Lesemploysde Ford sexcutrent. "On vous aime!" crirentils en cur avecconviction.
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Plusgrosnestpasncessairementmeilleur
Les "3 grands" de Dtroit ont cd une grosse part de march leur
comptiteur
japonais.
GM,
Ford
et
Chrysler
taient
obsds
par
la
rcuprationdecesventes.AlanMulallymitfincettecourse illogique.Ilprcisa que certains manufacturiers russissaient dgager des profitsintressants sans ncessairement tre les plus gros. BMW fut un desexemples quil utilisa pour dmontrer quil fallait trouver une faon deraliserdesprofitsselon lademandedesconsommateurs.Dans lecasdeFord,celavoulaitdirede rduire laproduction.Celavoulaitaussidiredefabriquer des vhicules qui soient lesmeilleurs autant au niveau de leurqualitdefabricationquauniveaudeleurfaibleconsommationdessence.
Sengager
tre
les
meilleurs
et
non
les
plus
gros.
NayezpaspeurMmedans lesmoments lesplusdifficileso lacrise conomique a conduit GM et Chrysler aubord de la faillite, Alan Mulally se prsentait autravail chaquematin avecun large sourire.DanslesmomentslesplussombresdeFord,undesses
collaborateurslui
demanda
comment
ilpouvait
maintenirunesibonneattitude."Parcequenousavonsunplan",rponditMulally."Estcequenotreplanvafonctionner",luidemandalhommeinquiet."videmment",rponditMulally."Etsianemarchepas?""Jevousaiditqueamarchera.""Questcequeaveutdire?""a veut dire que nous faisons tout ce que nous pouvons pour voir le
mondetel
quil
est
et
modifier
notre
plan
si
ncessaire.
Quimporte
ce
quil
arrive,nousdonneronslemeilleurdenousmmes.Vousnavezpasvousrendrechezvousetvousenfaire.Vousntespasseuls.Nousreviendronsensemble."Chaqueorganisationconnaitdescrises.Laquestionnestpascommentlesviter,maispluttcommentsurvivre.Silavisionetleplansontadquatsetrenforcs,lorganisationpeutpasserautraversetmmeexceller.
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Soyeztenaces
Les points prcdents peuvent vous sembler thoriques et loin de la
pratique,
pourtant
ils
sont
la
base
mme
du
succs.
La
tnacit
implanter
lavisionet leplansera lepointqui feraensorteque le toutseralisera.Cesticiqueleleadershipdevientimportant.Vousdevezexercericiladagequidit:unemaindeferdansungantdevelours. Vousnepouveztolrerdeslmentsde"scatologiebovine".Vousdevezconserverunevisionlasersur vos buts. Alan Mulally dclara ceci pendant lune des nombreusesentrevuessuiteausuccsde lacompagnieFord:"Jaiappris lepouvoirdecertainslments. Ilest importantdavoirunevisionclaireetattrayante.laborer,expliqueretexcuterdefaontenaceunestratgiesimple.Ilfaut
videmment
aussi
des
gens
talentueux
travaillant
ensemble
raliser
les
points que je viens de mentionner. Vous devez faire confiance cesprocessus. Vous devez faire confiance et entretenir la rsiliencemotionnelle. Avezvous un point de vue concernant le futur? Estcetoujoursunevisionadquate?Avezvousunplansimplepourlivrerletout?Sivous devenezqualifietavezdesgensmotivsraliserceprocessus,voustrouverezunefaondelefaire.Vousdevezdabordfaireconfiance."
Sources:
AmericanIcon,BryceG.Hoffman http://icma.org/en/icma/knowledge_network/documents/kn/Document/303663/Nine_Things_I
_Learned_from_Alan_Mulally
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