Manager la performance

Manager la Performance

Construire le suivi de la

Performance

LE BUT D’UNE ENTREPRISE EST DE CRÉER UN CLIENT SATISFAIT.LE PROFIT N’EST PAS L’OBJECTIF, C’EST LA RÉCOMPENSE.

PERTER DRUCKER

Pourquoi Manager la Performance?

Aide à la décision dans un

environnement incertain

Réduire l’incertitude et le risque• Disposer de la bonne information

Comprendre « ce qui se passe »• Établir des relations causes-effets

Communiquer• Donner du sens à l’action collective

Responsabiliser à tous les niveaux• Permettre à chacun de jouer un rôle

Sommaire IntroductionManagement de la Performance, EvolutionsDéfinitionsPartie 1De la stratégie aux indicateursLes étapesExemple Partie 2les tableaux de bordConstruirePiloterCommuniquer Partie 3Responsabiliser avec les objectifs individuels

DE LA STRATEGIE

AUX INDICATEU

RSAVANCEMEN

T

PARTIE 1

Management des PerformancesEvolution

cf Balanced Scorecard Kaplan Norton

Balanced Scorecard Kaplan Norton

Vision et

stratégie

Performance financière

Performance clients

Apprentissage organisationn

el

Processus internes

• Objectifs• Indicateurs• Cibles• Actions

• Objectifs• Indicateurs• Cibles• Actions

• Objectifs• Indicateurs• Cibles• Actions

• Objectifs• Indicateurs• Cibles• Actions

Définitions PerformanceAction (processus)Résultat d’une action ( mesure)Résultat remarquable (succés)« En matière de gestion, la performance est la réalisation des objectifs organisationnels » A BOURGUIGNON 1995 ESSEC

Management de la performance« Ensemble des pratiques formelles qu’une entreprise crée pour aider les acteurs de la performance » LEBAS 2004Déclinaison et communication de la stratégie en objectifs spécifiques pour chacune des composantes de l’entrepriseObjectifRésultat à atteindreMesurerAction d’évaluer une grandeur d’après son rapport à une grandeur de même espèce, prise comme unité et comme référence Le Petit LarousseIndicateurDonnée objective qui traduit une situation du strict point de vue quantitatif, qui constate un résultat.ProcessusEnsemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie. (ISO 9000)Tableau de bordInstrument de mesure de la performance facilitant le pilotage "pro-actif" d'une ou plusieurs activités dans le cadre d'une démarche de progrès. A FERNANDEZ 2008Ensemble des renseignements statistiques et graphiques, permettant dans une entreprise de vérifier la bonne marche des différents service. Le Petit Larousse

Un processus managérial permanent

Manager la Performance

Plan

Do

Check

Act

Cadrage de la journée Amont• L

a stratégie de l’entreprise

Méthode• L

e tableau de bord

Aval• I

nformatique décisionnelle

Les étapes

Construire les tableaux de bord

Déterminer les indicateurs

Fixer les objectifs et les actions à entreprendre

Identifier les leviers d’action

Clarifier la stratégie

CLARIFIER LA STRATÉGIE1

Questions clésFormalisation de la stratégie?

Déclinaison opérationnelle?

Diffusion et partage?

Adhésion?

Actualisation?

IDENTIFIER LES LEVIERS D’ACTION

2

Question cléQuelle est la contribution de chaque processus aux axes stratégiques?

Les Axes Stratégiques

Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4 Activité 5Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4 Activité 5Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4 Activité 5

Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4 Activité 5Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4 Activité 5

Proc

essu

s Op

érat

ionn

es

Proc

essu

s M

anag

eme

nt

supp

orts

Identifier les leviers d’actionExemple: commerce et réparation automobileConfirmer notre leadership régional exige que nous continuions à nous différentier de la concurrence en augmentant encore la qualité de service aux clientsProcessus et activités critiquesVente véhicules neufs et occasionsReprise de l’ancien véhiculeFinancement Mise à disposition du véhiculeEntretien du véhiculePrise de rendez-vousRéceptionEntretienRéparationRestitutionCommande et gestion des stocks pièces détachées

FIXER LES OBJECTIFS ET ACTIONS

3

Fixer les objectifsQuestion cléComment traduire en objectifs les principaux leviers d’action?

Sspécifique

Fixer les objectifsExemple commerce et réparation automobileNous voulons continuer à nous différentier de la concurrence en augmentant encore la qualité de service aux clientsProcessus et activités critiquesVente véhiculesReprise de l’ancien véhiculeObjectif: 95% des véhicules doivent faire l’objet d’un check commenté et chiffré avec le client ( 80% actuellement) en 2011Mise à disposition du véhiculeObjectif: en occasion, diminuer de 15% le délai moyen de mise à disposition d’ici 6 moisEntretien du véhiculeRéceptionObjectif: le temps maximum de présence en reception d’un client doit être de 15 mn maxi à partir du 3ème trimestreRéparationObjectif: porter à 99% (97% actuellement) le nombre de non retoursRestitution Objectif: 98% des véhicules restitués doivent faire l’objet d’un commentaire verbal sur les travaux effectués en 2011

S

spécifique

Définir les actions à entreprendre

Question cléQuelles actions mettre en œuvre en regard des objectifs ?

Objectif

Action 1Action 2Action 3

Définir les actions à entreprendre

Nos forces?

Nos faibless

es ?

Opportunités à saisir?

Menaces à

éviter?

Main d’œuvre

Matière

Matériel

Méthode

Milieu

Définir les actions à entreprendre

ExempleObjectif: en occasion, diminuer de 15% le délai moyen de mise à disposition d’ici 6 moisDiagnostic ConstatPénalisé par 5% des ventesForcesRapidité en atelierFaiblessesLes vendeurs attendent parfois 48h pour lancer les opérationsDes attentes lors de certaines périodes « chaudes » en atelierDes ruptures sur piècesOn passe les voitures dans les trous de planningOn attend d’avoir toutes les pièces pour engager la remise en étatOpportunitésCréation d’une centrale achat interneMenacesRisque de pénurie sur certaines appro pièces Actions Mettre en place un tracking remise en état avec alertesSécuriser les appro pièces sensibless/s traiterCréer des plages dans les planningsTraiter les remises en état au fur et à mesureNégocier autrement les remises en état

DÉFINIR LES INDICATEURS4

Définir les indicateursISO 8402Information choisie, associée à un phénomène, destinée à en observer périodiquement les évolutions au regard d’objectifs périodiquement définis

Question clé:Quels indicateurs vont rendre compte du niveau de performance en regard des objectifs?Principales Qualités d’un indicateurSimpleAcceptableValidePertinentFiable

Sensible et spécifique ExemplesDurée moyenne d’attente de nos clients% de véhicules restitués avec commentaires

Synthèse Axes stratégiques

Leviers d’action/processus

Objectifs

Indicateurs

Actions

CONSTRUIRE LES

TABLEAUX DE BORD

AVANCEMENT

PARTIE 2

Objectifs Disposer de supports synthétiquesUtilisables comme supports de communicationFacilitant le pilotage de la performanceAdaptés à chaque utilisateur

Principe du TdBDirection générale

RH

Finance

Production

Ateliers

Maintenance

Qualité

Supply chain

Communication Communication

Les critères qualités du TdBFournir des informations mesurablesStandards, période, périodicitéLisibilitéMix graphiques et tableaux chiffrésInformations facilement analysables variations saisonnière, comparaisons temporellesComplémentarité stratégique/opérationnelleIndicateurs spécifiques aux différents niveaux de l’entrepriseEn phase avec les technologies actuelles

Construire le TdB

Qualification• Définir le

besoin

Conception• Concevoi

r le TdB

Réalisation• Réaliser

le TdB

Mise en production• Mettre en

œuvre• Analyser

1-Qualifier le besoin

Besoins Utilisations

Formats Indicateurs

Présentations

Fréquence

périmètre

Utilisateur 1Utilisateur 2Utilisateur 3

2-Concevoir le TdBQualification des donnéesType d’informationAccessibilitéFiabilité Estimation de la chargeArchitecture des flux et traitements

3-Réaliser le TdB

• Prototypage • Base restreinte de

données

• Maquettage• Selon les règles de lecture

d’un visuel• Chaque graphique est

accompagné• Des sources• Des calculs• Des échelles

RESPONSABILISER AVEC LES

OBJECTIFS

AVANCEMENT

PARTIE 3

Communiquer – les utilisations

Affichage

Mail

Briefing

ReportingGroupes de Progrès

Un management par objectifs efficace

Mission claireObjectifs précisCompétences ad-hocSoutienFeed-backEncouragemts

Les 6 zones de définition d’objectifs

37

Zone de perfectionnementLa performance, l’engagement ou

les comportements doivent s’améliorer

Le poste

collaborateur

La fonction

Zone des potentialités inexploitées.

Il existe un potentiel de progression non utilisé chez le titulaire et la

fonction

Zone d’optimisation des performances.

Il est possible d’optimiser la contribution de la

fonction et le travail du collaborateur

PERFORMANCE

COMPORTEMENT

12

3

456 Le collaborateur

Piloter les objectifsPlanifier les revues d’objectifs

Être attentif au quotidien

Anticiper les difficultés

Remarquer les efforts

Valoriser les progrès

38

La revue d’objectifs Ordre du jour

Les évènements de la période

39

Manager par objectifs

C’est

• Le crédit d’intention• La co-responsabilité• Le toujours mieux• Le comment faire• Le suivi permanent

Ce n’est pas

• Le procès d’intention• « t’es payé, t’assume »• Le toujours plus• « y a que les chiffres qui m’intéressent!!

»• « bon, on en reparle l’année prochaine »

MERCI DE VOTRE ATTENTION