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à chaque instant
Management et Gestion des Risques ProjetsProjets
A. AZARIAN (LIGERON® SONOVISION)© Copyright
Octobre 2014
Abréviations - siglesA d D A rb re d e D éfa il lan ce
A D E M E A g en ce d e l ’E n v iro n n em ent et d e la M aîtr ise de l ’E n e rg ie
A F (E -I) A n a ly se F o n ct io n n el le (E x te rn e e t In te rn e )
A M D E C A n a ly se d es M o d es d e D éfa il lan ce – leu rs E ffets e t C rit ici té
A P R -A P D A n a ly se P ré lim in a ire d e R isq u es o u d e D an g ers
A Q A ssu ran ce q u a l i té
C P C h ef d e P ro jet
F M D S F iab il ité – M ain ten abi li té – D isp o nib il ité et S écu rité
G T G ro u p e d e T rav a il
H A Z O P H azard O p erab i li ty T ech niq u e
H S H o rs S e rv ice
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 2
M O E -M O A M a îtr ise d ’œ u v re - M aîtr ise d ’O u v rag e
M T T F M ean T im e to F a ilu re (1ère d é fa i llan ce)
M D T M ean D o w n T im e (T em p s H o rs S erv ice o u d ’ in d ispo n ibi li té )
M U T M ean U p T im e (T em p s d e S erv ice )
M T B F M ean T im e B etw een F ai lu res (1 /λ )
M T T R M ean T im e T o R ep a ir (1 /µ )
P A Q P lan d ’A ssu ran ce Q u a lité d u p ro je t
S A D T S tru c tu red A n aly s is D esig n T ech n iq u e (m éth o d e d ’A F )
S d F S û re té d e F o n ct io n n em en t
T M D T ran sp o rt d e M arch an d ises D an g e reu ses
T R @ IN -M D L e T ran sp o rt In tel lig en t p ar fe r d es M archan d ises D an g e reu ses
λ -µ T au x d e p an n es – T au x d e rép ara t io n
DEFINITION DES MOTS CLES
�Risque: Événement indésirable (ou redouté) associé à une circonstance précise et caractérisé par 2 grandeurs: Gravité et Probabilité d’apparition. Il y a deux catégories de risques: interne et externe. Note : Cet événement est simplement susceptible de se produire mais il n’est pas dit qu’il est arrivera de manière certaine.
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 3
DEFINITION DU RISQUE (FD X 50-117) : Événement dont l'apparition n'est pas certaine et dont la manifest ation est susceptible d'affecter les objectifs du projet.
Sécurité: Aptitude d’un produit à respecter, pendant toutes les phases de sa vie, un niveau acceptable de risques d’accident susceptible d’occasionner une agression du personnel ou une dégradation majeure du produit ou de son environnement.
• Définitions (dictionnaire)– Danger éventuel plus ou moins prévisible– Eventualité d'un événement ne dépendant pas exclusivement de la volonté des parties et pouvant causer la
perte d'un objet ou tout autre dommage– Evénement contre la survenance duquel on s'assure– Fait de s'exposer à un danger– Evénement ou état, fait générateur du dommage
Définition(s) du risque, vocabulaire
DEFINITION DU RISQUE (Guide DT01 - DO 299) :C’est la possibilité qu’un projet ne s’exécute pas conformément aux prévisions de dates d’achèvement, de coût et de spécifications.
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 4
DEFINITION DU RISQUE (LAROUSSE) :"Evénement éventuel, incertain, dont la réalisation ne dépend pas exclusivement de la volonté des parties et pouvant causer un dommage"
Les termes « « aléa aléa »» et « imprévuimprévu » sont parfois utilisés à la place du mot « risque ».
Le terme « problème » est souvent utilisé à la place du mot « risque » lo rsque l’événement s’est déjà manifesté ou s’est avéré.
de dates d’achèvement, de coût et de spécifications.[Dictionnaire de management de projet-AFITEP, 4ème éditio n, 2000]
1.2• Définitions - AQ 902 (11.91)– Risque produit : risque associé aux activités de la phase d'utilisation
et portant principalement sur les risques d'accidents provoqués par le produit, risque dont le niveau est limité par l'obtention de la performance de sécurité.
– Risque programme (projet) : risque associé aux activités des phases d'acquisition et associé principalement aux dérives des objectifs de performances, de coût et de délai.
Définition(s) du risque, vocabulaire
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 5
performances, de coût et de délai.
Note 1 : Le risque produit est couramment appelé «risque technique en exploitation »,Le risque programme est couramment appelé «risque projet »Note 2 :En conception / réalisation, la non maîtrise d’un risque produit, constitue un risque programme
Le concept de CYNDINIQUE (issu du Grec Kindunos : danger) a été développé par Kervern (1995) : Science de danger. Tandis que le mot risque vient de l’italien risicare qui signifie : “Oser”
� Fin 19ème siècle :� Premières études sur systèmes mécaniques : durée de vie de roulements à billes
(expansion du chemin de fer).
� 1900-1930 :� Statistiques d’accidents d’avion,
améliorer le matériel.
� Seconde guerre mondiale :� Développement d’outils méthodologiques et mathématiques notamment statistiques,
missiles V1 : objectifs de fiabilité.
� Années 1950 :
Historique
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 6
� Années 1950 :� Essor considérable de la SdF par la volonté des autorités militaires américaines,
création de l’AGREE : Advisory Group on Reliability of Electronic Equipment.MTBF, taux de défaillances,...
� Années 1960 :� Etudes de sécurité nucléaires et aéronautiques,
nouvelles méthodes : AMDEC, arbres, APR, AdD,...
� Depuis :� Développement et généralisation à tous les domaines et tous les stades de vie des
produits.
Quelques Accidents Industriels
� 1) Accidents chimiques et nucléaires : Seveso – ThreeMiles Island – Bhopal – Tchernobyl – AZF
� 2) Accident Spaciaux : Challenger� 3) Accidents aéronautique civile : beaucoup d’exemples
: Vol Lyon-Strasbourg – Vol de maintenance Perpignan,Vol 016LOT Polish Airlines (Varsovie 2011), (cf. 10 derniers événements aériens), etc…
� 4) Accidents ferroviaires : beaucoup d’exemples dont l’accident de Brétigny-sur-Orge (juillet 2013) – Lac Megantic (Québec-Canada- 2013) – etc…
� 5) Accidents maritimes : Costa Concordila (Janvier 2012) – Naufrage de Ferry (Sewol) en Corée du Sud (avril 2014), etc…
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 7
(Sewol) en Corée du Sud (avril 2014), etc…
2 Accidents possèdent des études de risques et desDossiers Contentieux liés aux risques :
� 1) Challenger : Commission Rogers : cet accident met en évidence des causes profondes et variées.
� 2) AZF (Azote Fertilisants Toulouse – France) :Commission ATOFINA (Grande Paroisse 2002) et institution MATE (Préfecture de Haute-Garonne)
Exemples d’échec de projet
� Tunnel sous la manche50 milliards de F à la signature, atterrissage du projet à 90 milliards
� Système SK 6000 (Navette de transport Roissy-CdG)Conception, réalisation, marche à blanc, démantèlement : 800 MF.Temps de transfert exigé : 10 min ; temps réalisé = 30 min dont 20 mind’arrêt.
� Ariane 5, V501Échec du 1er tir = 600 MF
� EBG (Char multifonctions – GIAT Industries)� Cours de management de risques 8
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 8
� Cours de management de risques 816 ans de développement, 16 exemplaires produits dont aucun nefonctionne.
� ASMP (1987 - Missile)2 tirs de qualification ratés, soit 180 MF => question posée de l’arrêt duprogramme
� OPTIMIA (Facturation clientèle courante) EDF-GDF servicesNon acceptation par les utilisateurs du logiciel => arrêt de la facturationpendant 2 mois
Les causes d’échec des projets
� 30 à 40% des projets sont stoppés prématurément� 70% ne livrent pas toutes les fonctions/performances demandées � Coût projet moyen = 189% de l’estimation initial
� Délai projet moyen = 220% de l’estimation
� Les causes :Manque de ressources
Manque de support
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 9
Spécifications incomplètes, Changementd’exigences
Manque d’implication des utilisateurs
21.8%
12.4%
10.6%
Fonctionnalités non réalisables
9.9%
9.3%
Étude CHAOS
Catégorisation des Risques – Famille de risques
Catégorisation des Risques (Famille de risques: cf. Azarian) :� Risques Techniques (risques produit ou système)
1) Approche déterministe :1-1 : Outils qualitatifs : AMDE-APR-AdD1- 2 : Outils quantitatifs : AMDEC-BDF-AdD probabilisé
2) Approche probabiliste :
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 10
2) Approche probabiliste :Monte-Carlo – Markov – Réseaux de Pétri, …
� Risques Projet ou Programme (risques non techniques ): Outils HAZID-HAZOP – Matrice de criticité - APR/APD – Synthèse APR – MOSAR –SHERPA
� Risques Humains: Tremblement de terre – changement climatique -épidémie, etc… - Outils statistiques et prévisionnels (ce type de risque ne sera pas abordé dans ce cours).
Concepts généraux - types de projets
Éléments de définition d’un projet :
Ensemble coordonné de tâches techniques et organisationnelles destinéeà concevoir, réaliser un "produit" :
Un projet est un processus
un service
une infrastructure
un réseau de communication
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 11
Un projet est un processuslimité dans le temps(date de début-date de fin)
un équipement nouveau
autre ...
une réorganisation
3 familles d'objectifs délimitent un projet :
COÛTDELAITECHNIQUE
(ou "performances")
Un projet = 4 aspects fondamentaux
Performances
Délais
Risques
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 12
� Le pilotage du projet nécessite une visibilité permanente sur ces 4 aspects (qualité étant incluse dans les performances).
� Cela nécessite une organisation adaptée au type, aux enjeux et aux risques du projet (cellule risque pour les grands projets).
Hypothèses - ConditionsCoûts
Objectifs de management et gestion de risques� Les objectifs de management et gestion de risques sont :
� Faire attention aux risques c’est à dire aux événements redoutés ou indésirables qui peuvent générer des dommages.
� Evaluer la possibilité de supporter une perte ou un dommage au cas où l’événement redouté se produise
� L’issue du risque est défavorable ou moins favorable (niveau à préciser)
� Permettre de prendre toutes les mesures nécessaires soit pour éviter le risque soit pour diminuer ou contrôler son impact (actions de réduction et contrôle de risques)
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 13
risques)� Permettre de prendre des décisions de façon rationnelle en ayant toutes les
informations/données
Le Management et gestion des risques projet est la démarche qui a pour objectif de :� Prévoir et évaluer les risques d’un projet à priori et avant que le projet démarre� prendre les actions préventives pour éviter qu’ils se produisent
Document : Plan de risques de projet
Note : “Opportunité” c’est l’inverse de risque : événement souhaitable/souhaité - circonstance ou occasion favorable (exemple : réussite commerciale)
Risques techniquesen exploitation
Risques projet,Risques d'entreprise(multi-projet,stratégie long terme)
Potentielle émergencede situations contentieusesentre concepteur et exploitant
Relation risques d'entreprise, risques projet, risq ues techniques
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 14
BRM MdRP
Maîtrise desrisques projet
SdF
Business RiskManagement
Sûreté deFonctionnement,Sécurité
Le risque dans l’entreprise
MarketingAprès-vente
Marché des matièrespremières
ConcurrenceMarché
financier
Commerce mondial
LégislationVie
politique
Taux dechange
Relationsinternationales
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 15
Entreprise
Production
TechniqueR&DPersonnels
Direction Finances
Approvisionnements
Transport
Marchédu
travail
Produits
Marché àl’exportation
Structurede la
population
Sciences
Éducation Société
InfrastructuresConcurrenceinternationale
Développements technologiques
Références normatives
� 1) NF X50 – 117: Management de projet – Gestion des risques� 2) DGA/AQ 923-924 : Manuel de Management de Risques dans
les programmes d’armement� 3) RG Aéro 000 040A : Recommandation générale pour la
spécification de management de programme � 4) ISO 31000 (2009) : Management du risque – Principes et lignes
directrices� 5) NF ISO 10006 : Management de la qualité – Lignes directrices
pour la qualité en management de projet.
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 16
pour la qualité en management de projet.� 6) NF X50-410 : Recommandation générale pour la spécification
de management de programme� 7) DOD 4245 -7M (89 - USA): Transition from development to
production� 8) D/DPP (PM)/2/1/12 (92 - GB): Risk management in defence
procurement, Risk identification prompt list for defence procurement
Note: Cette liste n’est pas exhaustive.
Normalisation – Documents normatifs
� 9) DOD 4245 -7M (89 - USA): Transition from development to production
� 10) D/DPP (PM)/2/1/12 (92 - GB): Risk management in defence procurement, Risk identification prompt list for defence procurement
� 11) DGA/AQ 924 (95-F): Manuel du management des risques dans un programme d’armement
� 12) AQ 902 (11.91) : Risk management in defence procurement, Risk identification prompt list for defence procurement
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 17
identification prompt list for defence procurement� 13) Guide DT01 - DO 299 : Guide militaire (ancien)� 14) EN 50126-128 :Norme Européenne pour les applications
ferroviaires (système de signalisation, de télécommunication et de traitement ) Logiciels pour le système de commande et de protection ferroviaire.
� 15) CSA Q 850 (Norme canadienne de gestion de risques) Note: Cette liste n’est pas exhaustive.
Référentiels courants - livres
� 1) Management de sécurité (sur le lieu de travail) : OHSAS 18001 (1999) – BS 8800 (1996) – NPR 5001 (1997- rapport technique) –UNE 8190X (Norme Espganole) – ILO-OSH-2001
� 2) Secteur de la santé : NF-EN –ISO 14971 (AFNOR-2001) – NF-EN 12198-1 – ISO-DIS 17666 (Système spaciaux – 2003) –Guides INERIS – Référentiel MASE (2004 – intervention des entreprises extérieures sur les sites industriels)
� 3) Secteur informatique : BS 7799 – ISO 17799 – ISO-IEC 27001 (2005)
� 4) Secteur d’environnement : NF X42-300 – ISO 14000 (série
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 18
� 4) Secteur d’environnement : NF X42-300 – ISO 14000 (série 2004)
� 5) Manuel pratique de management de risques – Précis de gestion de risques - Michel Lesbats et Jean Dos Santos – Dunod 2012
� 6) La Gestion des Risques – Méthodes MADS-MOSAR Li (Manuel de mise en œuvre) – Pierre Périlhon – Decitre 2007
� 7) Gestion des risques – Michel Lesbats – Dunod 2012� 8) Gestion des risques – J.P Louisot – AFNOR 2014
Note: Cette liste n’est pas exhaustive.
Méthodologie d’analyse de risques projet
Famille, classe
Probabilité, gravité
Quantifier,hiérarchiser
Identifier,caractériser
Responsables, causes, période active
Etat latent, apparu, disparu
Dommages, impacts :•activités, performances touchées•coûts, délais•portée (remise en cause des objectifs)
Ana
lyse
des
ris
ques
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 19
Probabilité, gravité
Maîtriser :-éliminer,
-transférer,-réduire,-gérer
Fiche de risqueFiche de risque
Fiche de risque
Portefeuille derisques
(base de donnée)
Tri,classement
Recommandations,synthèses desactions futures
(MO)
Fiche de risque
FICHE DE RISQUE (n°...)
Description et caractéristiques du risque•libellé, causes, conséquences sur le projet,•phases concernées,•niveaux de responsabilité
Quantification du risque avant maîtrise•probabilité d’occurrence,
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 20
•probabilité d’occurrence,•gravité sur coûts, délais, performances,•portée du risque
Action de maîtrise de risque•études complémentaires,•actions ponctuelles,•procédures particulières,•responsables de conduite de l’action
Quantification du risque après maîtrise•probabilité d’occurrence,•gravité sur coûts, délais, performances,•portée du risque
Portefeuille de risques
Au cours du déroulementd’une phase du projet :
En préparation d’unerevue de projet :
Fiche de risqueFiche de risque
Fiche de risque
Portefeuille de Synthèse
Rapport d’Analyse des Risques du Projet
Groupe de travail d’Analyse des Risques
• Classification
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 21
Portefeuille derisques
(base de donnée)
Synthèsedu portefeuille
de risque
Recommandations,synthèses desactions futures
Alimenté par :• Fiches d’Etudes de Points Soulevés• Comptes-rendus de réunions• Synthèses d’audit• etc.
Géré par un responsable désignédans le projet ou par la cellule de gestion
des risques
• Classification• Hiérarchisation• Actions de maîtrise
ETAPES DE MANAGEMENT ET GESTION DES RISQUES
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 22
TYPOLOGIE DES RISQUES IDENTIFIES
� - Politique et Stratégique (impact sur la stratégie de l’entreprise)
� - Médiatique (image de marque de l’entreprise au niveau national, européen etinternational)
� - Financier et économique (pénalités – budgétaire etc….)
� ***- Management (coûts – délais – organisation – performances de management, etc…)
� ***- Technique (performances techniques y compris la sécurité)
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 23
� **- Contractuel et juridique (aspect réglementaire étant inclus)
� *- Social (relation avec les syndicats étant incluse)
� ***- Facteurs Humains (erreurs humaines – risque lié à la formation inadaptée,etc.)
� - Ecologique et environnemental (risque lié à la pollution – dégradation du paysage, etc…)
� *** Risques retenus dans le cadre du projet XXX
Pour les risques projet : performances - dérapage en délai – dérapage budgétaire – …
La typologie du risque et exemples
� Le risque décisionnel� Le risque de production� Le risque
d ’approvisionnement (fournisseurs)
� Le risque de sous-traitance� Le risque technologique, de
recherche & développement
� Le risque social (exemple : grève)
� Le risque d ’insolvabilité (exemple : client en faillite)
� Le risque bancaire (exemple :délai de transfert de fonds)
� Le risque lié au prix (exemple : augmentation de prix imprévisible suite à l’augmentation du prix de pétrole)
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 24
recherche & développement� Le risque informatique� Le risque de distribution� Le risque de communication� Le risque réglementaire
� Le risque d’environnement
� etc…
pétrole)� Le risque à l ’exportation
(exemple : envoi de matériel dans un pays en guerre)
� Le risque d ’inflation (exemple : taux trop élevé)
� Le risque de change (exemple : fluctuation du $)
� Le risque politique (exemple : changement de régime)
Règle d’indépendance
Risques projet formalisés :
- indépendants les uns des autres autant que possible
- événements / situations placées immédiatement en amont des
conséquences visibles au niveau global du projet
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 25
Situation 2
Evénement 1
Evénement 4
ou Situation 3 (nouvelle)
et
risque 1
risque 2Conséquences : dérapage coût,et/ou dérapage délai,et/ou non satisfaction "client"
vers les conséquencesvers les causes
Evènements, situations internes ou externes au projet
Période active, Portée
• Période active : caractérise les phases du projet pendant lesquelles l’occurrence du risque est possible
PHASE Faisabilité Définition Développement Production Utilisa tion Retrait
R1
R2
R3
date de l’analyse
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 26
• Portée : caractérise le degré de remise en cause des objecti fs du projet
spécif. système
spécif. ss1 spécif. ss2 spécif. ss3
date de l’analysedes risques (cette information est utile voire nécessaire pour la planification des actions)
CAUSES – EVENEMENTS REDOUTES - EFFETS
RISQUE – EVENEMENT REDOUTE EFFETCAUSE
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 27
‘Se déplacer' dégradée
Vocabulaire autours de la notion de risque
inconnue
incertitude
aléasdoute
danger
menace
pannesenjeux
Causes
Eta
t, si
tuat
ion
Effets
pertes
retards
dysfonctionne-ment/marche dégradée
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 28
doutemenace
événement redouté
Vulnérabilité/fragilité
Eta
t, si
tuat
ion
Événement :transition entre états
surcoûts
Rq1 : une incertitude, une inconnue ne constitue pas intrinsèquement un risque
Rq2 : exemple des systèmes d'armes : menace + vulnérabilité = risque
défaillance
facteur aggravantimpasses
Facteurs de risques externe – interne (FERMA 2005)
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 29
Répartition des risques (Projet TR@IN -MD)
Les risques ont été ventilés en fonction de la nature de leurs causes . Les risques sont :
� Externes si leurs causes sont externes au système TR@IN-MD (exemple : intempéries produites indépendamment de la volonté du transporteur)
� Internes si leurs causes dépendent directement du système TR@IN-MD (exemple : déraillement ou fuite des matières dangereuses).
Répartion des risques par situation
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 30
Répartion des risques par situation
Risques externes au
système TR@IN-MD
32%
Risques internes au
système TR@IN-MD
68%
La trilogie du risque
Remèdes éviterréduire, contenir
transférer
Risque spéculatif
Risque statique
Risque dynamique
Risque aléatoire
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 31
Causes Effets
RISQUE
situationsdangereuses
élémentsdangereux
gérer
L’aggravation du risque par la complexité
� Complexité des systèmes� Interactions des fonctions� Augmentation des interfaces
(externes et internes)� Durée de développement
court (pression pour faire plus vite)
� Prise en compte de
� Contexte économique mondial
� Concurrence internationale exacerbée
� Innovation accélérée� Gestion de configuration
importante� Compression des coûts
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 32
� Prise en compte de l’environnement accrue
� Implantation croissante du paramètre humain
� Compression des coûts (diminuer les coûts)
� Fluctuation des monnaies (en particulier du $)
� Instabilité politique
Les niveaux de vision des risques
ORIENTATION,FAISABILITE
Niveaux deresponsabilité
<=> niveau de vision
Politique Stratégique Expression de besoinAutorité,
client
Maître
Processus denégociation
Choix de l’objectif Méthode pour atteindrel’objectif
Traduction de la méthode enbesoin technique
ClassesDossiers / documents
SM, MQ, autres règles applicablesSTB système
FAMILLESconcernées par le risque
AF, CdCF système
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 33
DEFINITION
DEVELOPPEMENT,REALISATION
UTILISATION
Définition système Délais Coûts Organisation
Organisation Processus de réalisation Technique
Processus opérationnel Processus de soutien
Maîtred’Ouvrage
Maîtresd’Œuvre,industriels
Utilisateurs,exploitants
Processus denégociation
Processus denégociation
Spécification du systèmeExigences de management
Ressources,politique industrielle
Développement, qualification,fabrication, intégration
Spécifications dessous-systèmes,
Formation, utilisation, maintenance, gestion des évolutions, retrait du service
PM,OT, planning, etc. STB sous-système
Concepts d’exploitation, plans SdF, SLI, dossiers sûreté, plans de maintenance, etc.
Nota : la liste de dossiers et de documents donnée ici n’est pas exhaustive ;elle est donnée a titre indicatif, afin d’orienter la démarche d’analyse des risques
SM : Spécification de ManagementMQ : Manuel QualitéPM : Plan de ManagementOT : Organigramme des tâches
STB : Spécification Technique de BesoinSdF : Sûreté de FonctionnementSLI : Soutien Logistique Intégré
Sou
s-sy
stèm
e 3
Con
cept
ion
prél
imin
aire
Arc
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ctur
e te
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que
-G
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n-
Ges
tion
de c
onfig
urat
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-...
RMrisques de
management
RSrisques
sociaux / orga.
RPrisques
politiques
RCrisques
commerciaux...
Identification des risques, par produits, et par catégories
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 34
Sys
tèm
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Sou
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M,
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tech
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stiq
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hite
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Con
cept
ion
déta
illée
-P
roto
type
s-
...
Approches courantes d’identification des risques
� L'analyse par phases du projet� faisabilité, définition, développement, réalisation, exploitation, retrait
� L'analyse par causes potentielles� client,� produits,� fournisseurs� entreprises,
chronologique
inductive
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 35
� entreprises,� pays, ...
� L'analyse par catégories de risque� politique,� technique,� financier
� L'analyse par conséquences (principales situations redoutées)� insatisfaction client,� dérive des coûts > x%� ...
par processus
déductive
Niveaux de probabilité et de gravité
Probabilité d'occurrence x Gravité = Criticité(Impact du risque) (Exposition au risque)
D: DétectabilitéM: Facteur de maîtrise C = P x G x M x D - Formule générale : C = P x G
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 36
P=1 : fortement improbableP=2 : improbableP=3 : probableP=4 : certain
G=1 : sans effetG=2 : effet mineurG=3 : effet majeurG=4 : effet catastrophique
Prise en compte de critères d’impact :- impact sur la fiabilité,- impact sur la sécurité,- impact sur les coûts,- impact sur les délais,- impacts sur les interfaces,- etc.
Matrices de criticité, zone d'acceptabilité
4 8 12 16
3 6 9 12
2 4 6 8
Probabilité
2
3
4
Domaine inacceptable(C > 6) (fixé par le GT)
Domaine «à surveiller»*(C < 6)
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 37
1 2 3 4Gravités
1
1 2 3 4
(C < 6)
* «à surveiller» : vérifier au cours de l’avancement du projet que la criticité du risque ne bascule pas dans la zone inacceptable.
L’action pour la maîtrise recherche : • en premier lieu : faire basculer le risque dans la zone «à surveiller»,• en second lieu : diminuer au maximum la probabilité et la gravité
Critères proposés pour l’élimination d’un risque :- la probabilité avant action est égale à 1ou- les gravités avant action sont simultanément égale s à 1, pour chaque critère
Matrices de criticité, zone d'acceptabilité
�
Probabilité
4 4 8 12 16 20 24 4 80 < P < 100% A de très grandes chances de se produire
3 3 6 9 12 15 18 3 50 < P < 80% A plus de chances de se produire que de ne pas se produire
2 2 4 6 8 10 12 2 10 < P < 50% A plus de chances de ne pas se produire que de se produire
Probabilité
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 38
1 1 2 3 4 5 6 1 0 < P < 10% A très peu de chances de se produire
1 2 3 4 5 6
Gravité Exemple "coût"
6 Extrêmement dommageable 100k € < ...
5 … 30k € < ... < 100k €
4 … 10k € < ... < 30k €
3 … 5k € < ... < 10k €
2 … 1k € < ... < 5k €
1 Négligeable 0 < ... < 1k €
Gravité
Matrices de criticité, zone critique
1Dépassement inférieur à
1 moisMineur / Low
2Dépassement entre 1 et
3 moisSignificatif /Medium
3Dépassement entre 3 et
6 moisMajeur / High
Gravité Délai :
1Très peu probable (inf.
10%)Mineur / Low
2Peu probable (inf. 50%
mais sup à 10%)Significatif / Medium
3Probable (Sup. 50%
mais inf. à 90%)Majeur / High
Echelle de probabilité
Probabilités
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 39
Criticité=P x G
High Medium High ExtremeMedium Low Medium High
Low Low Low MediumLow Medium High
Gravité
Occurrence
Approche ISO et Anglo-saxone
� 5 Phases of Risk assessment :
Planning Identification Analyse Response Monitoring
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 40
Planification des tâches d’analyse de risquesIdentification des risquesAnalyse des risquesRéponses aux actions préventives et de protectionPilotage des actions
Matrice de criticité multicritère
Impact Coût (Ic)
1
2
3
4
Négligeable
Significatif
Majeur
Catastrophique
Impact Délai (Id)
1
2
Négligeable
Significatif
Niv de Gravité Glob.
1 Négligeable3
4
3
4
6
8
9
12
12
16
Niv
eau
de p
roba
bilit
é
Niv de Probabilité
1
2
3
4
Très improbable
Improbable
Probable
Très probable
Criticité élevée����
Domaine inacceptable
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 41
L’action pour la maîtrise recherche : • en premier lieu : faire basculer le risque dans la zone «à surveiller»,• en second lieu : diminuer au maximum la probabilité et la gravité
2
3
4
Significatif
Majeur
Catastrophique
Impact Perfo. (Ip)
1
2
3
4
Négligeable
Significatif
Majeur
Catastrophique
2
3
4
Significatif
Majeur
Catastrophique 1
2
1 2 3 4
1
2
2
4
3
6
4
8
Niveau de gravité
Niv
eau
de p
roba
bilit
é
RESTITUTION DE VOTE – GROUPE DE TRAVAIL (EXEMPLE)Groupe de Travail pour l'analyse des risques projet
Grille de voteNom du Votant : Date :
Retour par email à : [email protected] ; p [email protected]
N° fic
he
Gra
vité coû
t Bât
. AV
Gra
vité coû
t Ser
v. A
V
Gra
vité coû
t Ligne
HT A
V
Gra
vité d
élai A
V
Gra
vité p
erform
ance
1 A
V
Gra
vité p
erform
ance
2 A
V
Gra
vité p
erform
ance
3 A
V
Gra
vité p
erform
ance
4 A
V
Pro
babilité AV
Gra
vité coû
t Bât
. AP
Gra
vité coû
t Ser
v. A
P
Gra
vité coû
t Ligne
HT A
P
Gra
vité d
élai A
P
Gra
vité p
erform
ance
1 A
P
Gra
vité p
erform
ance
2 A
P
Gra
vité p
erform
ance
3 A
P
Gra
vité p
erform
ance
4 A
P
Pro
babilité AP
R001
R002
Quantification du risque en probabilité et gravités
Avant action de maîtrise Après action de maîtrise
Retour par email : Ali [email protected]
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 42
R002
R003
R004
R005
R006
R007
R008
R009
R010
R011
R012
R013
R014
R015
R016
R017
R018
R019
QUANTIFICATION DES RISQUES (EXEMPLE)
N°
fiche
Crit
icité
AV
Crit
icité
AP
Crit
icité
coû
t AV
Crit
icité
coû
t AP
Crit
icité
coû
t Bât
. AV
Crit
icité
coû
t Bât
. AP
Crit
icité
coû
t Ser
v. A
V
Crit
icité
coû
t Ser
v. A
P
Crit
icité
coû
t HT
AV
Crit
icité
coû
t HT
AP
Crit
icité
dél
ai A
V
Crit
icité
dél
ai A
P
Crit
icité
per
f. A
V
Crit
icité
per
f. A
P
Crit
icité
per
f. 1
AV
Crit
icité
per
f. 1
AP
Crit
icité
per
f. 2
AV
Crit
icité
per
f. 2
AP
Crit
icité
per
f. 3
AV
Crit
icité
per
f. 3
AP
Crit
icité
per
f. 4
AV
Crit
icité
per
f. 4
AP
R001 6 2 4 2 3 2 5 2 4 2 4 2 8 3 5 2 5 2 10 4 10 4
R002 5 3 4 2 3 2 5 2 3 2 3 2 8 4 3 2 3 2 12 5 12 5
R003 4 2 4 2 5 2 5 2 3 2 4 2 4 2 3 2 6 2 3 2 6 2
Criticité globale
Criticité coût Criticité délai
Quantification du risque en criticité
Criticité perf
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 43
R003 4 2 4 2 5 2 5 2 3 2 4 2 4 2 3 2 6 2 3 2 6 2
R004 6 3 4 2 5 2 5 2 3 2 9 3 8 4 8 4 8 5 8 2 8 5
R005 6 3 5 2 6 2 6 3 3 2 11 5 5 2 3 2 8 3 3 2 8 2
R006 6 6 7 7 8 8 7 7 6 6 4 4 5 5 2 2 8 8 2 2 8 8
R007 5 2 4 2 5 2 4 2 4 2 6 2 5 2 5 2 5 2 5 2 5 2
R008 5 2 7 3 9 3 9 3 3 2 8 2 3 2 5 2 3 2 3 2 3 2
R009 5 5 5 5 6 6 8 8 3 3 6 6 4 4 6 6 3 3 6 6 3 3
R010 5 2 3 2 3 2 4 2 4 2 6 3 6 2 5 2 5 2 6 2 6 2
R011 4 2 3 2 3 2 3 2 3 2 8 4 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2
R012 3 2 3 2 3 2 4 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2
R013 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 3 1 2 1 2 1 4 1 4 1
R014 5 2 4 2 4 2 5 2 4 2 5 2 6 3 4 2 5 2 8 4 8 4
R015 6 2 4 2 3 2 6 2 3 2 9 2 7 2 5 2 8 2 8 2 8 2
Actions de réduction de risques
PEn agissant sur les causes du risque :• disparitions de causes,• éliminations de liens de causalités,• diminution de la probab de causes
<=> action de prévention
Deux grandes familles d’actions de réduction de ris ques :
exemple :
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 44
G En se protégeant des effets du risque :• «barrières» limitant les conséquences
<=> action de protection
exemple :- simplification d’un système- études complémentaires- suppression d’une contrainte inutile
exemple :- mesure palliative : fournisseur double source- procédure d’urgence- barrière physique
150
200
250
300
Criticités globales cumulées AV
Criticités globales cumulées AP
Répartition de risques, par domaines (en s’appuyant sur les calculs de criticité globale)
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 45
0
50
100
Financie
r
Techniq
ue e
xtern
e
Man
agem
ent
Socia
l / O
rgan
isatio
nnel
Techniq
ue e
n co
ncept
ion
Contra
ctue
lExp
loita
tion
/ Mai
nten
ance
Légende :«AP» = après action de maîtrise«AV» = avant action de maîtrise
NB : La somme de ces risques pour chaque projet dans une entreprisedonne la répartition des types de risques d ’entreprise.
ACTIONS DE CONTRÔLE ET REDUCTION DE RISQUES
0
5
10
15
20
25
30
Préventive Corrective Hors projet
Actions de réduction
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 46
3 3
5 5 5
8
1
012345678
Com
munication
Finances
Marchés
Exigences
Etudes
Managem
ent
Hors projet
Nature des actions de réduction
ACTIONS DE MAITRISE DES RISQUES
Les actions de maîtrise des risques sont des action s préventives et non correctives.
L’objet des actions de maîtrise d’un risque est de réduire les Gravités ou la Probabilité jusqu’à un seuil compatible avec les objectifs du
programme.� Chaque risque identifé passe par un filtre d’analys e où sont
examinées toutes les options possibles telles que:
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 47
� - L’élimination: elle est obtenue en supprimant les causes du risque,� - Le transfert: obtenu par compromis entre MOE et les fournisseurs/sous-
traitants.� - La réduction: diminuer la probabilité d’occurrence et/ou son impact.� - La gestion: un risque acceptable peut être encore source de nuisance
pour le projet. Il faut se prémunir des risques (exemple action de communication et de formation). Le risque zéro n’existe pas. Il faut parfois accepter et gérer le risque (exemple conduire une voiture : il y a toujours un risque d’accident).
Exemple de check-list
Situation DomaineActivité associée dans
le projet Exemples fictifsRISQUES EXTERNES
Politique et stratégique
Définition du besoin amont Evolution du besoin
(événements extérieurs du projet)
Juridique et réglementaire
Prise en compte des lois et des règlements
Evolutions réglementaires
Politique industrielle Prise en compte de la politique commune
Partenaires imposés ou interdits
Financier Montages budgétaires et financiers
Amplitude budgétaire annuelle limité ;Evolutions du coût de démantèlement
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 48
financiers Evolutions du coût de démantèlement
Médiatique Gestion de la confidentialité,Gestion de la transparence de l'information
Programme ou sous-programme ralenti ou arrêté partiellement, suite à des mouvements de protestations (riverains).
Concurrence Innovation Emergence de nouvelles technologies remettant en cause les choix antérieurs
RISQUES INTERNES (événements dans le processus interne au projet)
Management Mise en place de l'organisation- définition des tâches- définition des rôles et responsabilités- définition des délais- définition des coûts
Traitement partiel ou non d'une tâche,non prise en compte des contraintes liées au planning impliquant un non respect des délais,gels budgétaires,non prévision des marges.
... ...
Risque Projet : Probabilité d’occurrence
� Echelle de probabilité:
Echelle de probabilité
Ordre de grandeur indicatif Niveau
Probabilité Très peu probable: inférieur à une chance sur 10 (< 0,1)
1
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 49
Peu probable: inférieur à 1 chance sur 2 (< 0,5) mais supérieur à une chance sur 10 (> 0,1)
2
Probable: supérieur à 1 chance sur 2 (> 0,5) mais inférieur à 9 chances sur 10 (< 0,9)
3
Quasi certain : supérieur à 9 chances sur 10 (> 0,9)
4
Risque Projet: Echelle de gravité
� Critères de Gravité (exemple):
Critères de Gravité
Gravité d’impact Niveau
Délai ou coût Impact insignifiant ou très mineur 1
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 50
Dommage ou impact n’ayant pas de conséquence sur le déroulement du projet 2
Dommage ou impact ayant de conséquence sur le déroulement du projet. Exemple : dépassement de dél ai ou de coût supérieur à 10%
3
Impact important mettant en cause la continuation m ême du projet. Exemple : 50% de retard ou dépassement d e coût par rapport à la durée ou budget du projet.
4
Risque Projet : Criticité ou Sévérité Grille de criticité
Domaine inacceptable nécessitant actions pour la ma îtrise et contrôle des risques (exemple)
Probabilité
4 4 8 12 16
Domaine inacceptable
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 51
Gravités
1
2
3
1 2 3 4
1
2
3
2 3 4
4 6 8
6 9 12
C’est l’entreprise qui définit le domaine inacceptable.
1 2 3 4
1
2
3
4
2
4
6
8
3
6
9
12
4
8
12
16
Occurrence
Niveau degravité
1
2
3
4
Domaine "critique"
Domaine "à surveiller"Domaine "acceptable"
Matrice de criticité(s'étudie AV)
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 52
1 2 3 4
1
2
3
4
2
4
6
8
3
6
9
12
4
8
12
16
Occurrence
Niveaud'intérêt
1
2
3
4
Domaine "attractif"
Domaine"moyennement attractif"
Domaine "peu attractif"
Matrice d'attrait(s'étudie AP)
Risque Projet : Délai Actions
� Actions de maîtrise de risque pour limiter le dépas sement de délai :
1= Respecter scrupuleusement les procédures et le planning en vigueur
2= Améliorer la communication interne entre les différents acteurs et intervenants
3= Etablir des plannings opérationnels régulièrement ou périodiquement
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 53
3= Etablir des plannings opérationnels régulièrement ou périodiquement
4= Analyser les écarts et établir un planning recalé
5= Sensibiliser et former les acteurs sur les conséquences d’un tel dépassement
6= Renforcer les audits – contrôles et revues
Responsabilité: Chef de Projet (CP)
Analyse Préliminaire des Risques (APR)
� Origine : 1960� Spatial, aéronautique, puis armement et transport� La plus couramment utilisée dans les risques projet� L’Analyse Préliminaire des Risques (APR) possède la
quantification des risques.
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 54
quantification des risques.
PRESENTATION :� de type inductive → sous la forme d’un tableau
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Sous-système ouéquipement
Phase Entitédangereuse
Evénementcausant
unesituation
dangereuse
Situationdangereuse
Evénementcausant un
accidentpotentiel
Accidentpotentiel
Effets ouconsé-
quences
Gravité Occurrence Criticité Recom-mandationou solution
Démarche
� Constituer un groupe de travail� Inventorier :� Les phases / les opérations dans les situations d’emploi� Les éléments dangereux
� Décrire formellement les scénarios de risques� Par élément dangereux / par phase� (tableau d’APR)
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 55
� (tableau d’APR)
� Estimer les niveaux de gravités� Estimer (ou allouer) les niveaux de probabilité� Synthétiser les recommandations :
Protection
Prévention
En conception
En exploitation
Analyse de risques techniques
Analyse de risques autres que techniques
APR des risques en opération
Liste des Scénarios Possibles et envisageables
Risques projet
LOGIGRAMME DE L’ANALYSE DE RISQUES (APR/APD )
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 56
Tableaux des scénarios renseignés
Décision
Planning des opérations pourle scénario sélectionné
Tri des risques par ordre décroissant des criticités
Plusieurs hiérarchisations possibles :
Multicritère (criticité globale)Identification des degrés de priorités entre les actions pour
Quantification : hiérarchisation des risques
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 57
Multicritère (criticité globale)
Chaque critère séparément
Identification des risques les plus significatifs :• en ce qui concerne les écarts de coûts• en ce qui concerne les retards éventuels• en ce qui concerne l'insatisfaction potentielle des exploitants
maîtriser les risques
Exemple de Grille
Groupe de Travail pour l'analyse des risques projet
Grille de voteNom du Votant : Date :
Retour par email à : [email protected] ; p [email protected]
Gra
vité
coû
t Bât
. AV
Gra
vité
coû
t Ser
v. A
V
Gra
vité
co
ût L
igne
HT
AV
Gra
vité
dé
lai A
V
Gra
vité
per
form
anc
e 1
AV
Gra
vité
pe
rfor
man
ce 2
AV
Gra
vité
per
form
anc
e 3
AV
Gra
vité
pe
rform
ance
4 A
V
Pro
babi
lité
AV
Gra
vité
coû
t Bât
. AP
Gra
vité
coû
t Ser
v. A
P
Gra
vité
coû
t Lig
ne H
T A
P
Gra
vité
dél
ai A
P
Gra
vité
per
form
anc
e 1
AP
Gra
vité
pe
rfor
man
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AP
Gra
vité
per
form
anc
e 3
AP
Gra
vité
pe
rform
ance
4 A
P
Pro
babi
lité
AP
Quantification du risque en probabilité et gravités
Avant ac tion de maîtrise Après action de maî tr ise
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 58
N°
fiche
Gra
vité
coû
t Bât
. AV
Gra
vité
coû
t Ser
v. A
V
Gra
vité
co
ût L
igne
HT
AV
Gra
vité
dé
lai A
V
Gra
vité
per
form
anc
e 1
AV
Gra
vité
pe
rfor
man
ce 2
AV
Gra
vité
per
form
anc
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AV
Gra
vité
pe
rform
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4 A
V
Pro
babi
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AV
Gra
vité
coû
t Bât
. AP
Gra
vité
coû
t Ser
v. A
P
Gra
vité
coû
t Lig
ne H
T A
P
Gra
vité
dél
ai A
P
Gra
vité
per
form
anc
e 1
AP
Gra
vité
pe
rfor
man
ce 2
AP
Gra
vité
per
form
anc
e 3
AP
Gra
vité
pe
rform
ance
4 A
P
Pro
babi
lité
AP
R0 01
R0 02
R0 03
R0 04
R0 05
R0 06
R0 07
R0 08
R0 09
R0 10
J F M A M J J A S O N D
A
B
CDE
F
G
Planning du projet
xx.x xx.x xx.x xx.x xx.xxx.x xx.x xx.x xx.x xx.xxx.x xx.x xx.x xx.x xx.xxx.x xx.x xx.x xx.x xx.xxx.x xx.x xx.x xx.x xx.xxx.x xx.x xx.x xx.x xx.x
Budget du projet Prise en compte des différents liens entre le planning et le portefeuille de risque :
• Tâches se situant à l'origine
d'un risque
Calcul d'exposition aux risques
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 59
Simulations deMonte-Carlo
(par outils logiciels)
N tirages aléatoires
Construction de la courbe du niveaud’exposition du projet, en probabilité cumulée
Pour chaque tâche, loi de dispersion de coût et/ou délai,consécutivement :• aux risques identifiés,• aux incertitudes d’estimation.
Gxx.x xx.x xx.x xx.x xx.x
• Tâches pouvant être
impactées par l'apparition d'un
risque
• Tâches destinées à maîtriser,
diminuer des risques
TRANFERT DU RISQUELORS DE LA NEGOCIATION DES CONTRATS AVEC LE
CLIENT ET/OU AVEC LES FOURNISSEURS
COUVERTURE EXTERNE DU RISQUEPAR PAIEMENT D'UNE PRIME D'ASSURANCE COUVRANT LE RISQUE
Actions de maîtrise des risques
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 60
PAR PAIEMENT D'UNE PRIME D'ASSURANCE COUVRANT LE RISQUE
REDUCTION DU RISQUE
PAR DES ACTIONS DE REDUCTION DE LA GRAVITE ET/OU DE LAPROBABILITE D'APPARITION DES EVENEMENTS REDOUTES
PAR DES ACTIONS DE MISE EN PLACE ET DE SUIVI D'APPLICATIONDES DISPOSITIONS PREVUES POUR MAITRISER LES RISQUES
ACCEPTES (dont les dispositions d'assurance de la qualité)
Pour un suivi plus efficace,les actions de maîtrise de risque sont triées :
Par responsable d’action Par catégories de risques
Synthèse et suivi des actions de maîtrise
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 61
Par responsable d’action
Chaque responsable est détenteurd’un lot d’actions, budgétées et planifiées
Par catégories de risques
Les décideurs du projet ont une visiond’ensemble des thèmes prioritairespour maîtriser les risques du projet
Cellulerisques
Porteursd’actions
de maîtriseDécideurs
Approbation budget planning des actions
Compte-rendu d’avancement
Info. suravancement etefficacité
Synthèsedes risquesdu projet
identificationcontinue des
risques
évaluation ethiérarchisation
réduction ouélimination
des
Surveillance "continue" du niveau de risque
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 62
hiérarchisationdes risques
risques acceptéset gérés
Actions de maîtrisedes risques
desrisques
non
oui
risquesacceptables
Transfert de risquesou
couvertures externes
Diminution :- probabilité,
- gravité
Échelles de quantification : exemple
Echelle probabilitéOrdres de grandeur indicatifs associés aux niveaux de probabilité Niveau
Probabilité Très peu probable : Inférieur à 1 chance sur 10 dans la durée du projet 1Peu probable : Inférieur à 1 chance sur 2 dans la durée du projet 2
Probable : Supérieur à 1 chance sur 2 dans la durée du projet 3Quasi certain : Supérieur à 9 chances sur 10 dans la durée du projet 4
Critères de gravité Descriptif du niveau de gravité N iveau
Coût du projetdépassement inférieur à 10 % 1 sans impact
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 63
dépassement inférieur à 10 % 1 sans impact
dépassement entre 10 à 20% 2 mineur
dépassement supérieur à 20% 3 majeur
dépassement supérieur à 50% 4 catastrophique
Délai du projetPas de retard significatif sur le planning 1 sans impact
Phasage impacté SANS retard de livraison du matériel 2 mineur
Phasage impacté AVEC retard de livraison du matériel 3 significatif
Retard avec impact sur l'exploitation commerciale 4 catastrophique
Performance des matériels Pas d'impact sur l'exploitation 1 sans impact
(Performance exploitation) Nécessité de faire des maintenance rapprochées. Ou augmentation du coût d'exploitation 2 mineur
Nécessité d'effectuer des modifications de conception de matériel 3 majeur
Exploitation du matériel impossible 4 catastrophique
Estimation de l’exposition au risque financier
AV : Avant , pendant action AP : Après Action749,00 kE 547,45 kE 195,00 kE 25,25 kE
N°
de fi
che
P Gc Probabilité Im pact coût
Aléa coût (Proba x Im pact) P Gc Probabilité Im pact coût
Aléa coût (Proba x Im pact)
2456 4 3 0,95 75,00 kE 71,25 kE 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE8 4 3 0,95 75,00 kE 71,25 kE 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE9
10 3 3 0,7 75,00 kE 52,50 kE 1 2 0,05 28,00 kE 1,40 kE
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 64
10 3 3 0,7 75,00 kE 52,50 kE 1 2 0,05 28,00 kE 1,40 kE12 4 2 0,95 28,00 kE 26,60 kE 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE13 2 2 0,3 28,00 kE 8,40 kE 1 2 0,05 28,00 kE 1,40 kE14 115 2 2 0,3 28,00 kE 8,40 kE 1 2 0,05 28,00 kE 1,40 kE16 4 3 0,95 75,00 kE 71,25 kE 2 1 0,3 3,00 kE 0,90 kE1718 4 3 0,95 75,00 kE 71,25 kE 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE19 2 1 0,3 3,00 kE 0,90 kE 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE20 3 3 0,7 75,00 kE 52,50 kE 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE21 2 4 0,3 125,00 kE 37,50 kE 2 1 0,3 3,00 kE 0,90 kE29 4 1 0,95 3,00 kE 2,85 kE 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE30 3 2 0,7 28,00 kE 19,60 kE 2 2 0,3 28,00 kE 8,40 kE31 4 2 0,95 28,00 kE 26,60 kE 2 2 0,3 28,00 kE 8,40 kE32 4 2 0,95 28,00 kE 26,60 kE 1 2 0,05 28,00 kE 1,40 kE
REPARTITION DES RISQUES PAR SITUATION OU TYPE DE RISQUES
Tri des risques par situation
Financement42%
Fournitures19%
Ressources11%
Exigences28%
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Répartition des fiches par type de risque
Management26%
Financier16%
Technique21%
Politique / Stratégique
37%
CRITERES DE RISQUES (EXEMPLE)
Critères COUTSRépartition des fiches par niveau de criticité, AVANT actions
Acceptable26%
A surveiller53%
Critique21%
Critère COUTSRépartition des fiches par niveau de criticité, APRES actions
Acceptable63%
Critique5%
A surveiller32%
Critère PERFORMANCESRépartition des fiches par niveau de criticité, AVANT actions
A surveiller11%
Critique42%
Critère PERFORMANCESRépartition des fiches par niveau de criticité, APRES actions
Critique11%
A surveiller26%
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 66
Acceptable47%
11%
Acceptable63%
11%
Critère DELAISRépartition des fiches par niveau de criticité, AVANT actions
Acceptable21%
A surveiller42%
Critique37%
Critère DELAISRépartition des fiches par niveau de criticité, APRES actions
Acceptable69%
Critique5%
A surveiller26%
Efficacité des actions de maîtrise des risques
� Mesure des niveaux P et G AVANT action� (<=> hypothèse l’action n’est pas mise en œuvre)
� Mesure des niveaux P et G APRES action� (<=> hypothèse l’action est mise en œuvre)
� Analyse de l’écart APRES - AVANT (le plus grand possible) :
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 67
� Diminution du niveau de Probabilité : l’action diminue la probabilité d’apparition du risque en limitant voire en supprimant des causes
� Diminution des niveaux de Gravité : l’action diminue la gravité des conséquences en établissant une «protection» en cas d’occurrence du risque
Cette «mesure» de l’efficacité des actions peut se faire :
• avant mise en œuvre effective de l’action : efficacité estimée
• après mise en oeuvre effective de l’action : efficacité constatée ou réelle
EFFICACITE DES ACTIONS – CRITICITE CUMULEES PAR CRIT ERE
102 107 109100
120
Criticités cumulées par critère
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102 107 109
53 60 55
0
20
40
60
80
coût performances délai
Avant actions
Après actions
Prise en compte des actions dans le devis et le planning
� La mise en œuvre effectives des actions de maîtrise requière :� leur identification dans le planning du projet� leur identification dans le budget du projet� (<=> tâche identifiée avec responsable, moyens et suivi)
� Critères de décision pour lancer les actions de maîtrise
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 69
� Critères de décision pour lancer les actions de maîtrise� Coût de l’action < Aléas financier consécutif au risque� Non création de nouveaux risques significatifs
� Définition des priorités entre actions :� Actions prioritaires = actions qui découlent des risques les plus
critiques (voir hiérarchisation des risques)
Exemple de procédure de suivi des risques projet
Création d’un fiche derisque à l’état provisoire
Identification d’un risque
Proposition d’actionde maîtrise du risque
1
Etapes de gestion des risques Etapes de gestion des risquesMéthode, critère Méthode, critère
Vers procédure demise en œuvre
de l’action
Identification d’une incertitudesignificative coût et délai,utilisation de check-list
Renseignement préliminaire detoutes les rubriques de la fiche
Diffusion au membres de
Définition en cellule risquesde l’action proposée,et des responsabilités
Evaluation des coûts et délaisde l’action,décision de mie en oeuvre
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 70
Analyse de la fiche derisque à l’état provisoire
Le risque proposéest déjà formalisé ?
Fin
oui
non
Ouverture de la fiche de risque
1
Le risque est-ilmaîtrisé ?
Fin
oui
Analyse périodiquedu portefeuille de risques
(quantification)
non
Suivi de l’action de maîtrise
Diffusion au membres de la cellule risques
Comparaison du contenu de lafiche provisoire avec le porte-feuille de risques en cours
(si oui, la fiche provisoire estsupprimée)
L’ouverture officielle de la ficheest décidée si son contenu esttechniquement recevable
Bilan de l’avancement des actionset de leur efficacité :- relectures des fiches- requantifications «courantes»
- risque toujours d’actualité ?- criticité répond aux critèresd’élimination ?
(si oui la fiche est archivée.on surveille la non recrudescencedu niveau de criticité (exposition))
- Vérification de l’efficacité etde la perennité de l’action- Définition éventuelle d’uneaction plus efficace
Méthode de Brainstorming
� L’identification des risques n’est pas à faire tout seul. En général, il y a un groupe de travail voire cellule risques. La méthode employée est souvent celle de Brainstorming :
Les participants se réunissent dans une salle de réunion :
– On note les idées :» les idées à prendre en compte immédiatement
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 71
» les idées à prendre en compte immédiatement» les idées ou les considérations futures ou potentie lles
– A priori, on ne recherche pas de consensus� Discussion ouverte
– Ecoute de toutes les opinions sans aucune préjugée ou critique– Faire des associations des idées
� Méthode– Peu structurée– Temps limité pour les débats et discussions
Méthode DELPHI
� La méthode DELPHI est basée sur les opinions d’experts dans les différents domaines relatifs au projet :
– Les experts désignés sont séparés pour réduire les influences
– Conduite initialement comme une réponse aveugle à d es séries de questions pré-définies
– Réponses et justifications sont compilées et redist ribuées aux experts
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 72
aux experts- Maintenir l ’’’’anonymat des répondants
– Les experts continuent le processus tant qu ’’’’il n ’’’’apparaît aucun changement dans les réponses
– On utilise plutôt la réponse médiane - Elimine l ’’’’effet boule de neige de l ’’’’opinion majoritaire
La Méthode groupe nominale est une version de la méthode DELPHI afin d’obtenir un consensus.
FICHE DE SYNTHESE – TABLEAU DE BORD
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Courbe d’exposition
Probabilitéscumulées
P=1
Seuilde
probabilité
Suite à l’élaboration du plan directeur du projet (schéma de déroulement «idéal», sans perturbations,sans erreur d’estimations), l’analyse des risque permet de bâtir une courbe en probabilité cumuléedu coût du projet, et une courbe similaire en délais.
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 74
Nota : à cette analyse pourront s’ajouter :• les marges d’incertitudes budgétaires des tâches• les marges d’incertitudes calendaires des tâches
Exposition maxi(impact totale)
Dépassementdu coût(ou du délai)
Devis initial(délai initial)
Expositiondu projet,
au niveau deconfiance retenu
= Somme à provisionner ?
Budgeter (planifier) desactions de maîtrise ?
Exposition totale(impact moyenne)
Σ (Pi .Gi)(aléas)
Σ Gi
Probabilitéscumulées
P=1
courbe d'expositionaux opportunités
courbe d'expositionaux risques
courberésultante
Courbe d’exposition aux risques et aux attraits
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Dépassementdu coût
Surcoûtmaximal
Devis initial
Gainde coût
Gainmaximal
Probabilité cumulée des surcoûts
0,8
1
1,2
Pro
babi
lité
(courbe issue du calcul d’exposition globale)
Provision financière pour un niveau d’exposition do nné
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0
0,2
0,4
0,6
0 1 2 3 3 4 5 6
Surcoût en MF
Pro
babi
lité
Probabilité de lasituationProbabilité cumulée
Provisionner 3,2 MF permettrait de couvrir85% de l’exposition globale du projet aux risques
L'analyse de risque ne permet pas d'identifier les problèmes futurs de manière exhaustive
Environnement du projet
Risques Risques
Projet
Limites de la démarche « Risques projet »
=> Il ne faut pas discréditer la démarche lorsqu’un problème survient alors que l’analyse de risques ne l’avait pas prévu
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Risquesconnus
Risquesnon prévus
Risquesconnus(internes)
Risquesnon prévus(internes)
risquesidentifiéspar les outilsd'analyse
Démarche APD -APR
Élément dangereux
Situation dangereuseÉvénement
Événement
Scénario
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Conséquences :- humaines- matérielles
Accident potentiel
Événement
Gravité : G
Risque système
� La démonstration de conformité est concrétisée parles différentes Analyses de Risques à différentsniveaux:
1. Analyse Préliminaire de Dangers ou de Risques,2. Analyse de Risque Système,
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 79
3. Analyse de Risques Sous-système,4. Analyse de Risques de l'Équipement,5. Analyse de Risques du constituant Matériel,6. Analyse de Risques du constituant Logiciel,7. Analyse de Risques Opérationnels.
Différentes approches d’analyse de risques
� En général deux types d’analyse sont employées :� - Analyse à caractère inductif : Pour ce type d’analyse, on part
des éléments dangereux (constituants de base) pour arriver auxaccidents potentiels. On préfère ce type d’analyse quand on neconnaît pas les accidents potentiels.
� - Analyse à caractère déductif : Pour ce type d’analyse, onpréfère partir des accidents potentiels pour arriver aux élémentsdangereux ou les causes. Dans ce cas on est capable d’identifier de
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 80
dangereux ou les causes. Dans ce cas on est capable d’identifier demanière exhaustive tous les accidents potentiels.
� Il est à noter que souvent les deux types d’analyse peuvent êtremixées.
� Ces analyses sont également basées davantage sur l’approchedéterministe et non probabiliste .
Système : date : Sous-système : rédacteur :
Composant Fonction Mode défaillance Cause Effet local Effet système G P C Action traitement Remarques
AMDEC
Approche inductive
Exemple de tableau d’AMDEC Matériel
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 81
�������� ���� ���� ����
Evénement sommetindésiré
ET Porteslogiques
Approche déductive - Arbre de Défaillance : Exemple
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 82
OU OU
A AB ET
B C
Evénementsde base
Analyse Fonctionnelle
APR/APD
Arbre deDéfaillances
Analyse Fonctionnelle
APR/APD
Arbre deDéfaillances
Analyse Fonctionnelle
APR/APD
Arbre deDéfaillances
Pland’Actions
Mise en œuvre de l’étude - Enchaînement des outils
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Défaillances
AMDEC
Défaillances
AMDEC
Défaillances
AMDEC
ce qu’il faut éviter
Ce qui est réalisé Ce qu’il faudrait faire
Mettre en place un plan d’actions bien structuré dès le début de l’étude SdF
Pland’Actions
Pland’Actions
F I C H E D E R I S Q U E d u P R O J E T " x x x x x x x x x " N ° d e f ic h e : D a te M A J : I n d ic e : P h a se p r o je t c o n c e r n é e :
P r o d u it c o n c e r n é :
L o t d e t r a v a u x c o n c e r n é :
D o m a in e d 'o c c u r r e n c e d u r isq u e :
C a r a c té r is t iq u e s d u r isq u e D e sc r ip t io n d u r isq u e (s i tu a t io n r e d o u té e ) :
C a u s e s p o s s ib le s d u r is q u e :
E f fe ts su r le p r o je t :
R é fé r e n c e d e s tâ c h e s o u lo t s d e t r a v a u x im p a c té s :
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 84
Q u a n t i f ic a t io n A V A N T a c t io n d e m a î t r is e d u r is q u e N iv e a u x d e g r a v i té : C o û ts : D é la is : P e r fo rm a n c e :
N iv e a u d e p r o b a b i l i té :
1 : 1 : 1 : 1 : t r è s im p ro b . 2 : 2 : 2 : 2 : im p ro b a b le 3 : 3 : 3 : 3 : p ro b a b le 4 : 4 : 4 : 4 : c e r ta in
A c t io n (s ) d e m a ît r is e d u r isq u e R e s p o n sa b le d e r é a l isa t io n e t d e su iv i d e l 'a c t io n : D a te d e d é b u t p r é v u e :
D a te d e f in p r é v u e :
A c t io n d e r é d u c t io n d u r i sq u e a v a n t o c c u r r e n c e :
M o y e n s te c h n iq u e s à m e t t r e e n œ u v r e :
Q u a n t i f ic a t io n A P R E S a c t io n d e m a ît r ise d u r is q u e N iv e a u x d e g r a v i té : N iv e a u d e
Exemple de tableau HAZOP
H y p o t h è s e C a u s e s C o n s é q u e n c e s O b s e r v a t i o n s P r e s s i o n é l e v é e d a n s l e s r é s e r v o i r s d e s w a g o n s d e t r a n s p o r t M D
M i s e e n é q u i l i b r e a v e c l a t e m p é r a t u r e e x t é r i e u r e e n é t é – A p p o r t e x c e s s i v e d e c h a l e u r – D i l a t a t i o n – M é l a n g e – A b s e n c e d e d é g a z a g e – v a r i a t i o n d e p r e s s i o n i m p r é v i s i b l e
S y s t è m e T R @ I N - M D H S s u i t e à : M o d i f i c a t io n d e s p r o p r i é t é s p h y s i c o -c h i m i q u e s d e s m a r c h a n d i s e s – E x p l o s io n – E m i s s i o n d e p r o d u i t s t o x i q u e o u i n f l a m m a b l e p a r o r g a n e c o n t r ô l a n t l a p r e s s io n – F u i t e
U n e a u g m e n t a t io n d e p r e s s i o n p e u t ê t r e d é t e c t é e é v e n t u e l l e m e n t p a r l e s c a p t e u r s g é n é r iq u e s .
T e m p é r a t u r e é l e v é e d a n s l e s w a g o n s d e t r a n s p o r t
M i s e e n é q u i l i b r e a v e c l a t e m p é r a t u r e e x t é r i e u r e e n é t é – A p p o r t e x c e s s i v e d e c h a l e u r – R é a c t i o n c h i m i q u e p a r a s i t e o u a d d i t i o n n e l l e – E l i m i n a t i o n i n s u f f i s a n t e d e c h a l e u r – F e u e x t é r i e u r
S y s t è m e T R @ I N - M D H S s u i t e à : M o d i f i c a t io n d e s p r o p r i é t é s p h y s i q u e s d e s m a r c h a n d i s e s – E v a p o r a t io n e t m o d i f i c a t i o n d e m é l a n g e r é a c t io n n e l – E l é v a t i o n d e p r e s s i o n – D i l a t a t io n d e l i q u i d e c o n f in é – I n s t a b i l i t é d u p r o d u i t – I n f l a m m a t io n i n s t a n t a n é e
U n e a u g m e n t a t i o n d e t e m p é r a t u r e p e u t ê t r e d é t e c t é e é v e n t u e l l e m e n t p a r l e s c a p t e u r s g é n é r iq u e s .
F u i t e d e m a r c h a n d i s e s d a n g e r e u s e s
V a n n e o u r o b i n e t d e p u r g e d é f e c t u e u x – B r è c h e o u m i c r o -f r a c t u r e – A u g m e n t a t io n d e
S y s t è m e T R @ I N - M D a f f e c t é s u i t e à : D i f f u s i o n d e p r o d u i t d a n g e r e u x e t r i s q u e
C e t t e f u i t e p e u t ê t r e p r o v o q u é e p a r d e s c a u s e s n o n l i é e s a u s y s t è m e T R @ I N - M D c o m m e
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 85
f r a c t u r e – A u g m e n t a t io n d e p r e s s i o n – J o i n t a b i m é o u d é f e c t u e u x – C h o c s e t v i b r a t i o n
d a n g e r e u x e t r i s q u e d ’ i n f l a m m a t i o n o u d ’ e x p l o s i o n – E m i s s i o n d e p r o d u i t s t o x iq u e s – C o n t a m i n a t i o n d e s c o m p o s a n t s e t d e l ’ e n v i r o n n e m e n t - F u i t e n o n d é t e c t é e
s y s t è m e T R @ I N - M D c o m m e l e d é r a i l l e m e n t d e t r a i n o u a c c i d e n t .
R é a c t i o n c h i m i q u e e n t r e l e s m a r c h a n d i s e s v a r i é e s e n c a s d e t r a n s p o r t p a r l o t i s s e m e n t ( in c o m p a t ib i l i t é d e s m a r c h a n d i s e s )
I n c o m p a t ib i l i t é e n t r e l e s m a r c h a n d i s e s t r a n s p o r t é e s e t r é a c t io n c h i m i q u e v i o l e n t e ( e x e m p l e d ’ a c c i d e n t : K h a y a m e n I r a n : e s s e n c e e t s o u f r e )
S y s t è m e T R @ I N - M D H S s u i t e à : E x p l o s i o n – I n f l a m m a t io n – F e u – E m i s s i o n d e p r o d u i t s t o x i q u e s – E v a p o r a t io n
C a s r a r e p u i s q u e d e s c o n t r ô l e s o n t l i e u a v a n t l e t r a n s p o r t d e m a r c h a n d i s e s .
I n s t a b i l i t é d u p r o d u i t o u
C h a n g e m e n t d ’ é t a t o u d e p r o d u i t ( i s o m è r e , e t c … ) – é q u i l i b r e i n s t a b l e s u i t e à l a c i n é t i q u e d e r é a c t io n l o r s d e l a c o n s e r v a t i o n d e p r o d u i t - c o n d i t i o n s d e c o n s e r v a t i o n o u d e s t o c k a g e d é f i n i e s m a i s n o n r e s p e c t é e s
S y s t è m e T R @ I N - M D H S s u i t e à : E x p l o s io n - i n f l a m m a t i o n ( T e m p é r a t u r e d ’ in f l a m m a t i o n v a r i a n t e o u a t t e i n t e ) - P r o d u i t c h a n g e a n t e t m u t a n t a v e c l e t e m p s - v a r i a t i o n d e p r o p r i é t é s p h y s ic o -c h i m i q u e s ( e x e m p l e v i s c o s i t é )
C a s d e c o n s e r v a t i o n d e l o n g u e d u r é e d u p r o d u i t p r o v o q u a n t u n c h a n g e m e n t d e p r o p r i é t é s p h y s i c o - c h i m i q u e s
I n t e m p é r i e s – fo u d r e – a c c i d e n t d e t r a i n – d é r a i l l e m e n t - f o r t e v i b r a t i o n - c h o c s
D i s l o c a t i o n d e s é l é m e n t s d u s y s t è m e T R @ I N - M D - D é c o n n e x i o n d e b a l i s e – m a u v a i s é t a t d e s c o m p o s a n t s
E x p l o s i o n - c o n t a m i n a t i o n - S y s t è m e T R @ I N - M D h o r s s e r v i c e - I m p o s s i b i l i t é d e l o c a l i s e r l e t r a i n M D - P a s d ’ i n f o r m a t i o n d i s p o n i b l e o u d e c o m m u n i c a t i o n
P a s d e d a n g e r p o t e n t i e l s i l e s y s t è m e T R @ I N - M D r e s t e H S m a i s p a s d e f o n c t i o n r e m p l i e .
Diagramme ISHIKAWA
�Diagramme d’Ishikawa est à l’origine une méthode de contrôle qualité :
�Etape 1 : Identifier la ou les caractéristique (s) de qualité qui est à améliorer�Etape 2 : Ecrire la caractéristique de qualité ou
impact risque sur l’axe (à droite)
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 86
impact risque sur l’axe (à droite)�Etape 3 : Ecrire les principaux facteurs ayant une
influence sur la (les) caractéristique(s) de qualité (causes de risques)�Etape 4 : Ecrire les causes détaillées et les
rattacher au facteur principal�Etape 5 : Inspecter le diagramme pour le compléter
�Exemple d’un diagramme d’Ishikawa (cf. Sébastien Denos –Thomson Reuters)
Main d’oeuvre Fournitures
Manqued’expérience
DIAGRAMME ISHIKAWA (Exemple)
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 87
Ne voit pas le problème
Fournisseurs Chef de Projet
Retard delivraison
Retard de réquisition
Rupture de stock
Embargo Imposé par le gouvernement
Contrat
Manque de savoir-faire
MTTF et MTBF
tMTTF MTBF
MDT MUT
Défaillance Défaillance
Remise enservice
....
0Avec :MTTF = Mean Time to Failure (1ère défaillance)MDT* = Mean Down Time (Temps hors service)
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 88
service
� Hypothèse généralement admise : une réparation restaure un équipement dans un état identique à celui avant défaillance ; d’où
Habituellement
⇒⇒⇒⇒ MTBF ≈≈≈≈ MTTF ≈≈≈≈ 1/ λ
Le terme MTBF est généralement utilisé
MDT* = Mean Down Time (Temps hors service)MUT = Mean Up Time (Temps en service)MTBF = Mean Time Between Failure
MTTF-MTBF-MTTR-MUT-MDT
� Schéma général
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 89
MTTR ≈≈≈≈ 1/ µ sachant que µ est le taux de réparation
Disponibilité = Fiabilité (opérationnel) + Maintena bilité (non opérationnel) ≈≈≈≈ µ/(λ+ µ)
Disponibilité : MTTF / (MTTR+MTTF) = MTTF / MTBFIndisponibilité : MTTR / MTBF
Mécanique
Courbe en baignoire et domaine technologique
λ(t)
tRodage Usure
Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 90
Électronique
Rodage Usure
Déverminage Défaillance aléatoire
λ(t)
t
λ peut être considéré constant
En électronique, on peut distinguer les défaillances dites catalectiques, c'est à dire soudaines et totales des défaillances par dérive, défaillance partielle mais qui nécessitera une intervention de maintenance.
Approches
� 1) Approche Systémique� Les systèmes et problèmes complexes sont abordés
par une méthode nouvelle tournée vers la globalité et non plus vers l’isolement et le séquençage du savoir. Le système est plus que la somme de ses composants.
� 2) Approche Analytique
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� 2) Approche Analytique� La connaissance de la réalité passe par le
fractionnement de l’objet étudié en autant de parties qu’il est possible de le faire. Chaque partie est ensuite étudiée en détail.
Questions simples
� 1) Quel est l’opposé d’un risque ? Donner un exemple. Comment appelle-t-on la matrice de criticité dans ce cas ? SWOT analysis c’est quoi ?� 2) Un camion transporte des explosifs. Quel est le
risque ? Quelles sont les conséquences?� 3) Que veut dire ICPE ?� 4) Une usine chimique est dite SEVESO 2 : que
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� 4) Une usine chimique est dite SEVESO 2 : que signifie ce terme ?� 5) Peut on avoir plusieurs critères techniques
pour évaluer les risques ? Si oui donner des exemples de critères.� 5) Un sous-marin nucléaire est abandonné dans la
mer Baltique. Quel est le risque et son impact ?
Exercice d’application N° 1
� Vous êtes le chef d’un projet pour développer un système. Pour le développement d’un logiciel de tai lle limitée, vous avez le choix, soit de développer ce logiciel par vos propres moyens et en interne au se in de votre entreprise, soit de sous-traiter ce projet à l’extérieur à une société spécialisée en informatiq ue. Ce choix, dans l’industrie, s’appelle « Faire ou Faire
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Ce choix, dans l’industrie, s’appelle « Faire ou Faire Faire ».
� Faire un tableau avantages-inconvénients de chaque solution. Lister au moins 3 risques projet liés à la sous-traitance de ce logiciel.
(A. Azarian© 2011 - Management de risque projet – CNAM )
Exercice d’application N° 2
La probabilité de dérapage en coûts d’un projet important (montant de dérapage égal à 250 k€/kilo Euros :gravité niveau 3), est égale à 0,4 (niveau 2 ). Une action ayant un coût de 45 k€ est conçue pour limiter ce dérapage. Cette action diminue la probabilité de dérapage à 0,05 (niveau 1) et le nouveau montant de dérapage dans ce cas est estimé
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nouveau montant de dérapage dans ce cas est estimé à 150 k€ (niveau 2). Calculer la criticité de dérapage en coût avant et après action – Faut-il entreprendre cette action ? Pourquoi ? Calculer l’efficacité de cette action. S’agit-il d’efficacité estimée ou réelle ? (A. Azarian© - Examen 2013 de management de risque pr ojet – EPF)
Exercice d’application N° 3
Un système non réparable est mis en service pour la première fois.Il tombe totalement en panne au bout de 42 semaines defonctionnement. Donner la grandeur et la valeur qui caractérise cet te situation pource système. Quelle est la valeur de MTTR ? Quelle est la valeur de taux de défaillance ( λ) ?Le version réparable de ce même système est fabriqu ée et on constate la courbe ci-après. Calculer approximativement les gra ndeurs MTBF – MTTR –
MDT – MUT – λ et µ .
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MDT – MUT – λ et µ .
(A. Azarian© 2009 – ISTIA )
Temps (semaines)
fonctionnement
34 38 53 7857
Technique et outils
ANNEXELes transparents présentés ci-
après fournissent de manière sommaire des indications sur les
différentes techniques.
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différentes techniques. La présentation détaillée de ces techniques ou outils ne fait pas
partie de ce cours.Système de eLearning Ligeron® : www.vicaria.fr
Techniques et outils
� Arbre de causes : analyser un accident en cherchant les causes pour aboutir à cet accident – méthode : qu’est-ce qui a permis de conduire à ….? REX
� Diagramme ISHIKAWA (5M) : Analyse des causes basée sur : Main d’oeuvre – Milieu – Méthode –Matière Matériel/Machines.
� APD-APR : Identifier des dangers, les risques associés et leurs causes – évaluer la gravité –
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associés et leurs causes – évaluer la gravité –démarche introductive pour l’identification des accidents majeurs – applicable aux systèmes industriels
� HAZID-HAZOP : Dérivée d’AMDEC pour identifier les composants critiques (FMDS) – Méthode permettant de se focaliser sur les défaillances
Techniques et outils
� AdD : déterminer l’ensemble des causes d’un événement redouté – qu’est ce qui peut conduire à ….? Prise en compte des combinaisons avec calcul de probabilité
� Arbre d’événements et Arbre de Conséquences : Déterminer l’ensemble des conséquences d’un événement initiateur - Que peut-il arriver si … ? Calcul de probabilité de conséquence possible.
� Diagramme cause-conséquence : Déterminer l’ensemble des causes et des conséquences pour un événement redouté.
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causes et des conséquences pour un événement redouté.� MOSAR (Méthode Organisée Systématique et Systémique
d’Analyse de Risques) : Recherche des dysfonctionnements techniques et opératoires et les enchainements qui peuvent conduire aux événements non souhaitées. C’est APR avec vision systémique.
� Cyndinique : Recherche de l’ensemble des déficits systémiques notamment au niveau de l’organisation. C’est la méthode de management de risques(dangers)+vision systémique
Techniques et outils
� Business Plan : déterminer la faisabilité d’un projet (en fonction des ressources disponibles) et détailler toutes les actions nécessaires à sa réalisation. Outil de vente aux investisseurs : combien ça coûte et combien ça rapporte ? Pourquoi prendre un tel risque ?
� MASIT (Multicriteria Analysis for Sustainable Industrial Technology) : Analyse comparative des technologies (émergeantes avec celles existantes)
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technologies (émergeantes avec celles existantes)� SHERPA (Systematic Human Error Reduction and
Prediction Approach) : Technique de fiabilité humaine et d’ergonomie
� VAR (Value At Risk) : Quantifier en termes monétaires la perte potentielle associée à un investissement financier – mesure statistique d’une distribution de profits et de perte dans un temps donné (indice de confiance à 95%)
Techniques et outils
� Etude d’impact : Prévenir les pollutions et atteintes à la nature –évaluer l’action de l’homme sur son milieu (surtout employée pour l’environnement).
� APRI (Analyse des risques des Processus Industriels ) : Aider à l’identification des facteurs importants pour la sécurité (très lié à l’ICPE)
� Méthode 5P : méthode dite 5 pourquoi ? Qui analyse l’arborescence des causes d’un problème en allant de plus en
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l’arborescence des causes d’un problème en allant de plus en plus profondes. Méthode basée : Pourquoi ce problème ? Utilise le REX.
� Evaluation prévisionnelle en Fiabilité humaine (EPF H) : Prise en compte de facteur humain dans les analyses de sûreté en travaillant sur les IHM. Il y a plusieurs méthodes disponibles : TESEO – THERP – HCR
� Analyse de risques informatiques : identification des risques informatiques : méthodes MARION – MEHARI - EBIOS
Techniques et outils
� Etats de Graphes ou Graphes de Markov : évaluer la fiabilité – calcul de disponibilité d’un système en inhibant les transitions des réparations : calcul de la probabilité d’état d’un système à l’instant t – vision dynamique – outil employé pour l’évaluation de la disponibilité d’un système réparable.(calcul formel modèle exponentiel)
� Réseaux de Petri : Evaluer la fiabilité/disponibilité de
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� Réseaux de Petri : Evaluer la fiabilité/disponibilité de systèmes complexes : appliqué aux systèmes de production, sécurité ou automatiques – vision dynamique présentant des propriétés successives lors de changement d’états (peut être couplé avec Monte-Carlo pour les calculs statistiques).
� Méthode de Tables des Vérités : Recenser toutes les combinaisons d’états des composants et en étudier les effets (réalisé après AMDEC)