Le capital social comme nouvelle capacité stratégique

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UNE APPROCHE BASÉE SUR L’ANALYSE DES RÉSEAUX INFORMELS

Le capital social comme

nouvelle capacité

stratégique

Livre blanc sur le capital social et l’ONA

© Conseils Atelya – Tous droits réservés, 2014 2

Un pas de plus

vers l’entreprise

de demain.



Table des matières

Avant-propos ..................................................................................................................................................................................... 4

Vers une compréhension de l’informel ...................................................................................................................................... 5

L’évolution du monde du travail .............................................................................................................................................. 5

L’ONA, une réponse aux questions de gestion .................................................................................................................. 6

Un pivot entre les dimensions formelles et informelles .................................................................................................... 7

L’approche de l’ONA ...................................................................................................................................................................... 12

D’où partons-nous? Le niveau de maturité ......................................................................................................................... 12

Comment s’y prendre? L’approche ....................................................................................................................................... 13

Usages de l’ONA pour l’entreprise ............................................................................................................................................. 18

Vision pour le futur .......................................................................................................................................................................... 19

Éléments à retenir ........................................................................................................................................................................... 20

Pour en savoir plus ......................................................................................................................................................................... 22



AVANT-PROPOS

Lorsque l’on se représente une organisation, c’est généralement un organigramme qui

nous vient en tête. Cet outil nous aide à comprendre certaines relations de nature

hiérarchiques, mais également l’importance de certains groupes internes en fonction de

leur taille ou de leurs liens formels avec d’autres structures.

Cependant, dès lors où l’on accepte que les organisations sont avant tout des structures

sociales complexes, l’organigramme est très loin d’être représentatif. L’organisation a

depuis toujours été un système complexe d’échanges et d’interactions plus ou moins

formelles permettant de réaliser des activités professionnelles vers un objectif commun.

C’est donc réducteur de représenter cet ensemble de liens sous la forme d’un

organigramme, mais à défaut de mieux on a toujours en tête cette représentation

formelle de l’organisation.

Aujourd’hui, cette situation est en train d’évoluer. Il existe de plus en plus de façons de représenter l’organisation

au-delà de sa simple expression formelle. L’analyse des réseaux de l’organisation, que l’on appelle Organization

Network Analysis (ONA), nous donne pour la première fois accès aux réelles interactions entre les individus d’une

organisation ou d’un groupe donné. Ultimement, la voie est ouverte à l’analyse et à la valorisation du capital social

de l’organisation.

Cette nouvelle capacité stratégique des organisations est en construction et elle repose notamment sur l’utilisation

des réseaux sociaux d’entreprise, car ceux si conservent une foule d’information exploitable dans une initiative

d’ONA : les interactions avec mes collègues (eg. commentaires, «j’aime»), l’appartenance à des communautés,

mes intérêts et les compétences que je choisis de mettre de l’avant, la nature de l’information que je partage, etc.

Ces données peuvent aujourd’hui être analysées automatiquement par des technologies de « big data » et libérer

ainsi de nouveaux usages allant de la transformation organisationnelle à la planification stratégique de la main-

d’œuvre en passant par la stimulation des processus d’innovation.

Bien que la pratique soit en émergence, nous avons choisi de documenter quelques-uns de ces usages et de partager

nos apprentissages à la suite de projets déjà réalisés par l’équipe Atelya.

Bonne lecture!

AVANT-PROPOS



VERS UNE COMPRÉHENSION DE L’INFORMEL

L’évolution du monde du travail

De plus en plus au sein des économies développées, le travail à valeur ajoutée repose sur la connaissance et implique,

pour les entreprises désirant augmenter leur performance, de s’intéresser au rôle que joue le capital social dans

l’organisation. Il importe ainsi de s’intéresser aux dynamiques humaines et de reconnaitre que mobiliser le réseau informel

– en complément de la hiérarchie traditionnelle – est un prérequis afin de demeurer compétitif au sein d’environnements

d’affaires de plus en plus complexes.

L’environnement de travail moderne implique des interactions constantes entre les individus, entre les équipes et même

entre les entreprises, toutes industries confondues. Le niveau de complexité du travail est devenu tel, qu’il est dans la

plupart des cas de plus en plus difficile, voire impossible, de compléter une tâche ou un projet de façon isolée. Selon la

firme de recherche Gartner, près de 40% du travail qui sera effectué en 2015 sera non-routinier1. Le capital social d’une

entreprise – et plus particulièrement celles employant des travailleurs de la connaissance – devient donc l’un de ses actifs

les plus stratégiques.

Malgré ce constat, plusieurs entreprises n’accordent toujours pas l’importance nécessaire, et même, ont parfois tendance

à contraindre le développement du capital social. En effet, certains décideurs ignorent cette dimension stratégique de

leur organisation, celle-ci n’étant pas apparente au sein des structures organisationnelles formelles. Ces dernières

correspondent aux hiérarchies omniprésentes à travers les cultures et l’histoire de l’organisation moderne. Représentant

la distribution du pouvoir et du commandement, elles permettent d’atteindre des niveaux de discipline, de contrôle et

de performance organisationnelle qu’aucune autre ne peut égaler dans un contexte de stabilité et de travail routinier.

Mais cette stabilité dans l’environnement d’affaires et la nature routinière du travail qui en découle sont de moins en

moins adaptées à la réalité des organisations d’aujourd’hui. En effet, les organisations évoluent désormais pour répondre

à de nouvelles priorités telles que l’adaptabilité, l’innovation et le développement du capital humain. Les structures

hiérarchiques et les modes de travail bureaucratique ne sont plus suffisants pour répondre à ces priorités2. Ils doivent

être complétés par des dynamiques internes de collaboration et de partage exploitant l’intelligence des membres.

1 Austin T. (2012). Watchlist: Continuing Changes in the Nature of Work 2010-2012, Gartner. 2 Henry Mintzberg (juillet 2009). Rebuilding Companies as Communities, Harvard Business Review

VERS UNE COMPRÉHENSION DE L’INFORMEL

“The core value [that people add to work] lies in non-routine processes,

uniquely human, analytical or interactive contributions that result in words like

discovery, innovation, teaming, leading, selling and learning.” - Gartner1



Toutefois, ces dynamiques, souvent émergentes, ne prennent racines que si elles sont soutenues par des pratiques de

management facilitant le développement de l’entreprise « organique » ou « en réseau » – c’est-à-dire une entreprise qui

structure son fonctionnement sur les réseaux internes et qui encourage les comportements basés sur la collaboration, et

ce, en complément à sa structure hiérarchique.

À titre d’illustration, l’entreprise américaine de ventes en ligne Zappos a lancé en fin d’année 2013 une restructuration

complète de ses équipes dans laquelle l’ensemble des postes managériaux était supprimé3. Basée sur les communautés,

cette restructuration vise à opérer sous un modèle organique afin de mieux répondre aux nouvelles priorités d’affaires.

Bien que Zappos soit un exemple drastique de transition entre deux modèles, plusieurs organisations entreprennent, à

plus petite échelle et de façon incrémentale, des changements structurels visant à fluidifier l’information, accélérer le

partage et stimuler l’innovation4.

L’ONA, une réponse aux questions de gestion

Dans ce contexte, l’ONA est une pratique qui permet de comprendre la dimension informelle et organique d’une

organisation, c’est-à-dire la nature des dynamiques relationnelles qui produise.

Elle répond à un intérêt croissant de décoder, analyser et interpréter les liens qui existent entre les individus et leur réseau

indépendamment du lien hiérarchique qui se limite à la distribution du pouvoir.

Au-delà d’une pratique de gestion, l’ONA une capacité pour les entreprises conscientes de l’importance de « rendre

visible » les éléments informels de l’organisation pour mieux les piloter. L’ONA vient donc compléter les processus de

contrôle et de gestion hiérarchique en permettant d’observer l’intangible, de mesurer les interactions et de gérer les

dimensions tacites présentes dans s relations quotidiennes. Ces dimensions se révèlent souvent d’une valeur cruciale pour

l’organisation, notamment celles à forte teneur en travail de la connaissance.

Elle permet ainsi de répondre à plusieurs questions complexes de l’entreprise : « Qui sont les meilleurs vendeurs et

pourquoi ? », « Pourquoi certains leaders connaissent du succès rapidement et pas les autres ? », « Nos programmes de

formations sont-ils pertinents ? », « A-t-on un expert dans tel domaine ? » « Quelles sont les discussions les plus populaires

dans telle direction ? », « Quelles sont les personnes qui permettent d’échanger entre les directions et facilite l’abaissement

des silos ? », etc.

3 McGregor J. (2014). Zappos Says Goodbye to Bosses, The Washington Post. 4 Pour mieux comprendre comment les technologies sociales et les communautés peuvent transformer le travail des employés, nous vous invitons à

consulter notre publication « Les technologies sociales et la nouvelle expérience-employé ».

LE CAPITAL SOCIAL

La notion de capital social réfère à la valeur générée par les réseaux de

relations qu’entretiennent des individus au sein d’une organisation. Elle

sous-tend que l’organisation – au-delà de son capital financier, technique

et humain – génère également des bénéfices liés aux interactions entre

ses membres. Ainsi, tout comme des actifs monétaires (capital financier),

des outils (capital technique) et des connaissances (capital humain), la

nature des interactions (capital social) participe à augmenter la

performance des organisations.



Une fois mise en application, l’ONA permet de

cartographier les interactions humaines au sein de

l’organisation, les talents et compétences disponible

dans l’entreprise, les flux d’informations, les habitudes

de collaboration, et bien plus encore. Elle outille, en

quelque sorte, les pratiques managériales des

organisations de demain.

Un pivot entre les dimensions formelles et informelles

L’ONA, même si elle semble avant-gardiste, est une approche innovante à la portée des décideurs qui souhaitent faire

évoluer leur organisation et leurs pratiques managériales en valorisant le capital social.

Un nombre croissant d’organisations misent sur une approche organique ou en réseau en vue de répondre à de nouvelles

priorités d’affaires (innovation, agilité et développement du capital social). D’ailleurs, la causalité n’est plus remise en

doute, mais nombreux sont les décideurs, et plus particulièrement les responsables RH, qui s’interrogent sur les liens de

pivot entre les dimensions formelles et informelles de l’organisation. En somme, il s’agit d’identifier les meilleures façons

pour les deux dimensions de s’influencer l’une et l’autre dans la perspective de se renforcer mutuellement. La première

étape pour répondre à cette question est d’abord comprendre ce que l’on cherche à influencer.

La structure d’un réseau fournit des informations précieuses sur les dynamiques de ce dernier : comment le réseau

fonctionne-t-il ? C’est en comprenant la structure du réseau et les dynamiques d’interactions que l’on peut gérer

adéquatement son contexte et sa focalisation.

“Tomorrow’s business imperatives lie outside the performance envelope of

today’s bureaucracy-infused management practices… Equipping organizations

to tackle the future would require a management revolution no less momentous

than the one that spawned modern industry.”

- Gary Hamel “Moon Shots for Management”



Pour les entreprises maîtrisant les pratiques collaboratives, les communautés de pratiques et les réseaux internes, le

constat est souvent que les réseaux sont vivants, à différents stades de maturité et contribuent à l’atteinte des objectifs

d’affaires de l’entreprise. Toutefois, leurs activités et leur contribution demeurent jusqu’à récemment peu visibles,

difficilement pilotables et peu liées aux structures formelles en place.

Tel l’iceberg qui sort de l’eau, la vaste majorité du potentiel lié aux dynamiques humaines était peu ou pas visible et

difficile à gérer. La pratique de l’ONA permet désormais de cartographier l’information « sociale », essentiellement

informelle et jusqu’à récemment inconnue.



Cette compréhension de la dimension informelle peut ensuite

être utilisée afin de concevoir et développer des initiatives visant

à renforcer les performances organisationnelles et individuelles,

favoriser et accroitre la collaboration, orienter la culture de

l’organisation vers l’innovation… et bien d’autres encore.

Selon nous, l’ONA est une pratique qui se répandra

progressivement à travers l’ensemble des organisations

modernes, agissant essentiellement comme pivot entre leurs

dimensions formelles et informelles5 et ce, peu importe leurs

formes organisationnelles.

5 Informel : Non soumis à des règles strictes. Tout ce qui se déroule en dehors

des processus établis par l’organisation.

Understanding

how networks work

is an essential

twenty-first century

literacy.

- Howard Rheingold “Smart Mobs”



Différentes formes de réseaux

HIÉRARCHIE

Structure hiérarchique présentant la chaine de

commande formellement définie par la haute

direction. Il s’agit d’une structure fortement

centralisée.

RÉSEAU EN TOILE

Réseau distribué dans lequel tous les membres sont

pareillement connectés entre eux. Chaque nœud du

réseau (ou membre de l’organisation) joue un rôle

clé dans l’échange d’information et le maintien de la

structure.



ssss

RÉSEAU EN ÉTOILE

Réseau centralisé basé sur des nœuds centraux (ou

des membres officieux ou officiels) par lesquels

l’information est accédée et diffusée au reste du

réseau.

RÉSEAU EN GRAPPE

Réseau décentralisé basé sur des regroupements de

membres isolés ou connectés entre petits groupes.

RÉSEAU ÉTENDU

Réseau décentralisé de taille importante ne présentant aucune « frontière » clairement établie. Le réseau étendu est

par nature informel. En conséquence, il est souvent celui qui détient l’information ayant le plus de valeur, mais aussi

celle étant la plus complexe à analyser.



L’APPROCHE DE L’ONA

D’où partons-nous? Le niveau de maturité

L’usage de l’ONA – et donc sa capacité à aiguiller une organisation sur son capital social – diffère selon la forme de

l’organisation actuelle (hiérarchique, réseau, etc.), le niveau de sophistication des outils et méthodes d’ONA mis à

disposition et l’implication de la haute direction dans l’appui à la démarche.

Selon chacun de ces facteurs, l’usage de l’ONA permettra d’obtenir des résultats plus ou moins éclairants sur le capital

social d’une organisation. Nous notons quatre niveaux de maturité de l’ONA : inexistant ou peu présent, ponctuel,

continuel et intégré.

Le niveau « inexistant ou peu présent » correspond à un usage faible de l’ONA et à une compréhension pratiquement

inexistante de l’informel. La majorité des organisations se positionne à ce niveau. On ne s’attendrait pas à ce qu’un VP

finance gère la trésorerie sans connaitre le montant exact des liquidités dont dispose l’entreprise. Pas plus que l’on ne

pourrait imaginer aujourd’hui une campagne marketing sans informations analytiques sur les comportements du

consommateur cible. Comment alors peut-on espérer gérer adéquatement le volet social d’une organisation sans

comprendre les relations humaines qui la constituent ?

Le niveau « ponctuel » correspond aux organisations utilisant, de façon ponctuelle, des technologies ou des méthodes

d’ONA afin de cartographier le capital social issu des réseaux de l’entreprise. La fréquence de l’utilisation étant

généralement limitée par l’absence de données informatisées ou le coût lié à l’effort nécessaire pour organiser les

données. Dans un tel cas, l’organisation doit opérer une série d’entrevues permettant de cartographier manuellement les

membres de l’entreprise et leurs interactions.

Le niveau « continuel » correspond aux organisations ayant intégré des technologies et des méthodes d’ONA afin de

cartographier, de façon continue, le capital social issu des réseaux de l’entreprise. Par exemple, une organisation pourrait

L’APPROCHE DE L’ONA



déployer une solution d’analyse de données non structurée sur les contenus d’un réseau social d’entreprise afin d’obtenir

l’état des interactions, puis, ultimement, améliorer la prise de décision. Cette organisation atteindra ainsi une précision

d’analyse et l’accès à des données en temps réel lui permettant de surveiller l’évolution des réseaux. En revanche, le

niveau continuel correspond généralement à un usage restreint à un acteur ou une fonction de l’entreprise et se limite à

l’interne de l’organisation.

Le niveau « intégré » est le plus avancé des formes d’utilisation de l’ONA et correspond à une utilisation continue, à partir

de données structurées et non structurées provenant des technologies d’ONA en place dans l’organisation, et dont

l’utilisation est l’affaire de tous. En effet, les gestionnaires de tous les niveaux sont responsables de leur rôle dans la sphère

sociale (dimension informelle) de l’organisation et ont des incitatifs à gérer la nature, le type et la fréquence de leurs

interactions. À ce niveau, l’analyse ne s’arrête pas au réseau interne de l’entreprise, mais prend généralement en compte

les interactions externes, permettant d’appliquer la même rigueur d’analyse aux relations avec les parties prenantes

externes clés.

Comment s’y prendre? L’approche

L’approche que nous suggérons consiste à trois étapes : collecter les données, analyser les tendances et cibler les

interventions.

ÉTAPE 1 : COLLECTER LES DONNÉES

Bien qu’un nombre croissant d’organisations aient lancé des

réflexions autour de la l’analyse des réseaux, cette pratique est

encore émergente. Le fait que les données soient de plus en

plus accessibles et qu’elles puissent aujourd’hui être traitées

beaucoup plus facilement permet de libérer la véritable valeur

de l’approche. Toutefois, avant de lancer une initiative ONA, il

faut d’abord définir l’usage recherché (voir le chapitre suivant

pour des exemples) puis identifier les bonnes données à

collecter. Plusieurs catégories de données sont identifiables

selon leur niveau de structuration et la capacité de

l’organisation à les interroger.

La première catégorie de données correspond aux données non structurées et non interrogeables. Généralement, cette

catégorie est rattachée au niveau « inexistant ou peu présent » de la maturité d’une approche ONA. Dans cette catégorie,

“The biggest drag on performance in most companies […] is a management model that

empowers the few while disempowering the many […]; one that makes organizations

less adaptable, innovative, and inspiring than they could be and, increasingly, will

need to be.”

- Gary Hamel Blog Fortune



l’organisation n’est pas en mesure d’analyser des données sur des activités quotidiennes de ses membres. Par exemple,

l’utilisation d’agendas papier et de tableaux blancs ne permet pas d’enregistrer les activités pouvant ensuite être

analysées. L’organisation devra ainsi favoriser les entretiens afin de déterminer les habitudes de collaboration et tenter

d’en comprendre les dynamiques. À travers ces entretiens, elle devra chercher à obtenir des informations quant aux

compétences, savoirs et connaissances des employés, ainsi que leurs interactions (type, forme et fréquence).

La seconde catégorie de données correspond aux données non structurées, mais interrogeables. Généralement, cette

catégorie est rattachée aux niveaux « ponctuel » ou « continuel » de la maturité d’une approche ONA. Dans cette

catégorie, l’organisation est en mesure de rechercher et d’analyser certaines données sur des activités quotidiennes de

ses membres. Par exemple, il est possible de retrouver certains messages d’un courriel dans une boite électronique à

l’aide de mots clés. Bien que l’analyse puisse fournir de l’information pertinente sur la dimension informelle de

l’organisation, il est également suggéré de compléter l’analyse avec des entretiens.

La troisième catégorie de données correspond aux données structurées et interrogeables. Généralement, cette catégorie

est rattachée au niveau « intégré » de la maturité d’une approche ONA. Dans cette catégorie, l’organisation est en mesure

de rechercher, d’analyser et d’extraire rapidement de la valeur sur un volume de données important. Par exemple, des

données de plusieurs types, telles que des transactions, des discussions ou encore des échanges sur des réseaux sociaux,

une fois structurées par divers mécanismes, permettront de mieux comprendre les activités et les interactions des

membres. Par exemple, les plateformes collaboratives internes, telles que les réseaux sociaux d’entreprise (RSE) sont

d’excellentes sources de données, lorsque celles-ci sont structurées, pour comprendre le capital social d’une organisation.

Toutefois, la valeur ajoutée ne repose pas dans la capacité à modéliser les schémas d’interactions, mais plutôt à faire le

lien entre ces schémas et les réalités d’affaires.

ÉTAPE 2 : ANALYSER LES TENDANCES

À travers une approche d’ONA, il est possible d’observer une diversité d’information sur la dimension informelle de

l’organisation. L’analyse des tendances peut, par exemple, permettre d’identifier la fréquence et nature des interactions,

les compétences et les intérêts de groupes d’individus, ou encore la dynamique des communautés (appartenance,

évolution dans le temps, participants, amplitude hiérarchique, type de participation, contenus, interactions avec autres

communautés).

La phase d’analyse débute par l’observation d’éléments individuels dans le but de comprendre les graphes et y discerner

les tendances. Elle se poursuit par le couplage des observations entre elles afin d’en tirer des liens et essayer d’en

comprendre les causalités.



Elle permet ensuite de rattacher les observations à la réalité de l’entreprise, à ses enjeux et ses opportunités. Si, par

exemple, dans le cadre d’une transformation culturelle il est souhaité d’identifier les personnes permettant de créer des

liens entre les groupes d’une organisation, l’analyse sera réalisée avec cet objectif en tête. À cet effet, il sera possible

d’analyser les compétences ou les intérêts partagés entre des membres clés dans les réseaux de l’organisation.

Un autre exemple pourrait être d’identifier les personnes permettant de rassembler le plus facilement les gens d’un même

groupe. Ces derniers, agissant comme acteurs centraux, sont généralement des leaders officieux autour desquels

gravitent plusieurs membres de l’organisation (contrairement aux acteurs périphériques).

QUELS INDICATEURS ANALYSER ?

Pour donner un sens aux données recueillies dans le cadre d’une approche ONA, il

convient d’observer deux types de métriques principales : les métriques de structures

qui évaluent l’ensemble du réseau et ses composantes (densité des interactions,

degré de séparation et connectivité intergroupe ou transversale à l’organisation) et

les métriques de centralité qui évaluent la position des individus dans un réseau

(nombre de connexions des individus, fréquence, diversité et qualité des interactions).



« On fera bientôt face à deux types d’entreprises, celles qui tirent avantage des traces

qu’on laisse, qui utilisent les données sociales pour comprendre la dynamique et les

interactions; et celles qui n’ont pas saisi l’occasion. Personnellement, je pense que les

premières vont graduellement acheter les deuxièmes. »

- Claude Théorêt Président à Nexalogy Environics



ÉTAPE 3 : CIBLER LES INTERVENTIONS

Suivant l’analyse des tendances, il est possible de cibler les interventions ayant le plus de valeur en réponse aux objectifs

visés de l’organisation. Selon la situation à l’étude, différentes interventions peuvent être ciblées.

Exemples d’interventions visant à modifier la configuration d’un réseau

Générer plus de connexions Accroître les flux de savoirs

Faciliter la découverte de connexions Décentraliser les processus de décisions

Reconnecter les grappes déconnectées Faciliter les relations de confiance

Modifier les comportements individuels Augmenter la diversité culturelle

À cette étape cruciale de l’ONA, il faut non seulement déterminer où et comment intervenir, mais aussi dans quel ordre

de priorité. Il est donc recommandé de prioriser les interventions ayant le plus d’impact sur l’organisation afin de

démontrer la valeur ajoutée de l’approche.

En l’absence d’ONA les interventions visant à impacter la dimension informelle de l’organisation sont de nature

généraliste, réactive, et avant tout, très difficiles à évaluer. Ceci est dû au manque de compréhension des dimensions

concernées.

1. Les liens manquants : l’analyse peut révéler des acteurs ou sous-groupes non connectés et qui pourraient

bénéficier d’une mise en relation. C’est en multipliant les connexions qu’on étend la collaboration et qu’on

capitalise sur le capital social ;

2. La densité (ou niveau de centralité) : on peut parfois constater que les réseaux ne sont pas très denses et que

les acteurs se situent principalement en périphérie. Est-ce que cela relève d’une non-adhésion au sens commun

du réseau ? En tentant de comprendre les relations entre la périphérie et le noyau dense du réseau, on peut

expliquer les liens de causalité et agir sur le réseau ;

3. La fréquence des interactions : Un haut niveau de connectivité peut être synonyme d’un haut niveau de

participation. Les joueurs clés sont souvent considérés comme des passeurs de connaissance et il convient de

les valoriser mais également d’analyser leur rôle dans les dimensions informelles de l’organisation.



USAGES DE L’ONA POUR L’ENTREPRISE

Différents usages, qu’ils soient liés à la fonction Ressources Humaines (ou Capital Humain), aux Opérations ou au

Marketing, fournissent de l’information spécifique que l’organisation peut utiliser afin d’atteindre différents objectifs :

augmenter ses ventes, réduire son taux de roulement, stimuler l’innovation, etc. Six grandes catégories d’usages émergent

de la littérature sur l’ONA, le tableau suivant en présente quelques exemples.

EXEMPLES D’USAGES DE L’ONA6

GESTION DE TALENTS Intégration rapide des nouvelles recrues ;

Reproduction du réseau des « high performers » ;

Amélioration de planification de carrière et développement du leadership ;

Réduction de perte de savoirs due à la rotation d’effectif.

LEADERSHIP Rationalisation du processus de prise de décisions stratégiques ;

Optimisation du développement en leadership et de la planification de succession ;

Culture d’une perspective globale.

EFFICIENCE

ORGANISATIONNELLE

Alignement de la collaboration avec les objectifs stratégiques ;

Réduction du coût de la collaboration ;

Amélioration du niveau collaboratif ;

Création de réseaux transversaux efficaces.

INNOVATION Amélioration de la capacité d’innovation ;

Rationalisation du processus d’innovation ;

Reproduction des meilleures pratiques des équipes de développement de nouveaux

produits.

GESTION DU

CHANGEMENT

Gestion de changement à grande échelle et intégration ;

Alignement des réseaux pour assurer des résultats ;

Identification et mobilisation des personnes clés du réseau afin de supporter et mener le

changement.

CROISSANCE DU

CHIFFRE D’AFFAIRES

Promotion des types de collaborations qui génèrent des ventes « haut de gamme » ;

Optimisation des stratégies pour les comptes clés ;

Reproduction des réseaux des meilleurs vendeurs.

D’autres usages peuvent être imaginés car la pratique ONA est riche et peut s’appliquer à l’ensemble de l’organisation.

C’est en ciblant les usages souhaités que l’approche d’ONA prend tout son sens. D’ailleurs, il est fortement recommandé

d’identifier les usages désirés avant d’entreprendre une approche d’ONA. En effet, l’ONA permet de relever une vaste

quantité d’information et l’identification préalable facilite grandement le travail d’analyse. En outre, en creusant et

explorant les possibilités offertes par l’ONA, de nouveaux usages apparaitront et viendront influencer d’autres moteurs

de performance.

Selon nous, la pratique de l’ONA est appelée à pénétrer davantage les organisations et même à devenir à terme une

capacité stratégique en soi. Sur un horizon de cinq à dix ans, les organisations qui n’auront pas maîtrisé l’ONA – et plus

particulièrement celles œuvrant dans des industries intensives en connaissance – auront de réels défis de performance.

Le futur s’annonce sous le signe du capital social.

6 Contenus inspirés de Rob Cross (robcross.org)

USAGES DE L’ONA POUR L’ORGANISATION



VISION POUR LE FUTUR

L’ONA est avant tout un moyen pour les gestionnaires de faire face à la complexité croissante de l’environnement

d’affaires et de surcroit dans un contexte technologique. En permettant une visualisation de la dimension informelle de

l’organisation, l’ONA est non seulement une approche d’analyse, mais aussi un puissant vecteur de pilotage des

interactions.

Il convient de prendre en compte l’impact d’un plus haut niveau de collaboration sur les employés. La fin des relations

de dépendance au supérieur hiérarchique, l’autonomie dans l’accès aux ressources, l’ambigüité du rôle et de la position

dans l’organisation sont des enjeux auxquels les organisations sont progressivement confrontées.

Malgré les changements drastiques dans les formes de travail, la circulation de l’information et les équilibres

concurrentiels, le rôle des organisations reste le même : organiser le travail de ses membres vers un objectif commun.

Dans « l’ère de la connaissance », c’est surtout la forme des organisations – formelles et informelles – qui est amenée à

évoluer.

Le succès des organisations dépendra de plus en plus de leur capacité à s’adapter continuellement. Pour ce faire, elles

doivent non seulement rester à l’écoute du marché en permanence, mais surtout être capables d’agir rapidement en

mobilisant les ressources nécessaires et en les faisant collaborer adéquatement pour répondre à des problématiques

toujours plus complexes.

VISION POUR LE FUTUR

“Today it’s resourcefulness, not resources, that

drives competitive outcomes.”

- Gary Hamel



ÉLÉMENTS À RETENIR

Pour la première fois de l’histoire, l’on arrive désormais à visualiser les interactions informelles de l’organisation, la

représentation réelle de l’entité sociale. Tel que démontré dans le cas de grève du zèle, l’organisation ne peut fonctionner

sans sa dimension informelle. L’accès à cette dimension, en complément de la vision formelle de l’organisation, permet

un aperçu et un pilotage bien plus précis. Les gestionnaires sont à l’aube d’obtenir de bien meilleurs outils pour bâtir,

transformer et diriger leurs organisations. Le capital social est en effet un des leviers qui permet aux organisations

d’augmenter la productivité. Afin de mener correctement une démarche ONA, il importe de cibler des usages en lien

avec les enjeux d’affaires de l’organisation, de collecter les données pertinentes et de les analyser afin de comprendre les

dynamiques internes. Plusieurs actions peuvent ensuite être entreprises, puis mesurées, afin de stimuler les interactions,

connecter des réseaux entre eux ou augmenter la diversité des connexions. C’est en mesurant l’impact de ces actions sur

la dynamique des réseaux que l’on pourra mieux valoriser le capital social et gérer la complexité des organisations

d’aujourd’hui. Cette capacité stratégique s’avère importante pour les organisations qui souhaitent performer et s’inscrit

dans plusieurs tendances liées aux technologies digitales. L’organisation de demain passe par le capital social.

ÉLÉMENTS À RETENIR



f

Comment exploitez-vous le capital social ?

Passez à l’action.



POUR EN SAVOIR PLUS

PATRICE LÉTOURNEAU LUC LESPÉRANCE Président

Conseils Atelya

Directeur associé

Conseils Atelya

Passionné par les nouveaux enjeux de management,

l’entreprise collaborative et innovante, Patrice est spécialiste du

conseil en gestion. Depuis 10 ans, il intervient sur des mandats

de gestion stratégique, de transformation et d’adoption des

technologies digitales au Canada et en Europe. Il coordonne la

stratégie de la firme et s’implique dans la communauté

d’affaires créative de Montréal notamment en tant que membre

fondateur du chapitre montréalais de Creative Mornings où il

agit à titre de Président du conseil d’administration. Il a

également été accepté au doctorat en administration des

affaires (D.B.A.) à l’Université de Strasbourg.

Passionné par les technologies collaboratives et la

gestion de l’Innovation, Luc accompagne les décideurs

des grandes entreprises montréalaises et françaises dans

la compréhension de l’impact transformationnel des

technologies sur leurs modèles d’affaires. Il est reconnu

pour son expertise en matière de conduite du

changement, plus précisément dans l’élaboration de

stratégies d’adoption et de gestion des technologies de

collaboration interne. Depuis cinq ans, il est engagé dans

la gestion de la croissance de la firme.

BASTIEN MAYBON Analyste d’affaires

Conseils Atelya

Bastien a complété son projet supervisé de maîtrise en sciences

de la gestion (spécialisation en stratégie) en exécutant un

mandat d’ONA au sein de Conseils Atelya pour une

multinationale française. Bastien détient également un

baccalauréat en administration des affaires (finance) de HEC

Montréal.

POUR EN SAVOIR PLUS



Conseils Atelya est une firme de conseil en management. Elle accompagne les décideurs dans les transformations

organisationnelles et l’adoption de technologies numériques. Pour les organisations qui souhaitent démarrer des projets

d’ONA, Conseils Atelya propose :

> La construction d’un dossier de justification ;

> L’évaluation de la maturité ONA de l’organisation ;

> Le développement d’une stratégie ONA pour assurer l’obtention de bénéfices précis comprenant des

recommandations concrètes ;

> De la formation contextualisée sur les usages de l’ONA dans votre organisation ;

> L’évaluation du retour sur investissement.

Pour plus d’information, n’hésitez pas à communiquer avec nous ([email protected]).



Un pas de plus vers l’entreprise de demain. Nous accompagnons depuis plus de cinq ans les entreprises

dans leurs transformations digitales. La capacité à repenser les

formes d’organisations, notamment en tirant profit des nouvelles

technologies, et à transformer ces dernières vers des modèles de

plus en plus collaboratifs est, selon nous, une condition

essentielle à l’entreprise de demain.

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