Le voyage d'Aéroports de Montréal vers une plus grande agilité organisationnelle

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ProFusion Le voyage d'Aéroports de Montréal Vers une plus grande agilité organisationnelleKashimoto Mpinga, PMPClaude Emond, PMP

Symposium Gestion de Projet07 novembre 2012Hyatt Regency , Montréal

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Déroulement

IntroductionQu’est‐ce que l’agilité organisationnelle?De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agileChangeboxing Agilité pour ADM Le voyage et les risques du voyageRésultats – aujourd’hui et demainConclusion et période de questionsPÉRIODE DE QUESTIONS

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Introduction

Industrie aéroportuaire en constante évolution

Défis croissants liés aux changements

Été 2009, Aéroports de Montréal (ADM) Programme de révision et d'amélioration de ses

processus de gestion de projet

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Introduction

Démarche de changement ‐ ProFusion

Principes et approches de la gestion de projet agile

Accélérer et rendre durable l'adoption des valeurs et comportements agiles dans toute l’entreprise

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Introduction

Notre présentation vise à raconter ce voyage vers une plus grande agilité organisationnelle et partager sa

destination

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Déroulement


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Agilité organisationnelle ?Une entreprise agile est basée sur une culture :

collaborative, par opposition à directive et contrôlante;qui aime, accueille activement et s'adapte facilement au changement;qui est centrée sur l'humain et le respect mutuel;dont la raison d'être est la production de valeur optimale pour l'ensemble de ses parties prenantes (fournisseurs, partenaires, employés, clients, actionnaires, la société).

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Agilité organisationnelle ?L‘entreprise agile utilise des approches et des pratiques spécifiques qui visent à vivre et matérialiser ces valeurs

Avoir des valeurs reconnues et partagées par tous les employésAvoir une vision et une mission claires, partagées par l'ensemble de ses employés et partenairesAvoir des communications efficaces et transparentes et partager l'information en continu

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Agilité organisationnelle ?L‘entreprise agile favorise et valorise les comportements collectifs et individuels suivants:

L'engagement de tous pour la réussite L'autonomie d'action seul ou en équipeLa responsabilisation et l'imputabilité La proactivité, la créativité et la flexibilité

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Agilité organisationnelle ?

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Déroulement


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De GP traditionnelle à GP agile.

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Dans le contexte d’affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d’affaires turbulent (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de

créativité afin d’innover et s’adapter sans cesse)

« où »


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Agilité en GP

Alignement du «qui»

L'ensemble des parties prenantes du

projet COLLECTIVEMENT ENGAGÉES …

Agilité du «comment», du «quand», du «combien»

… réalisent très bien, en respectant les attentes

quotidiennes de chacun, AVEC PROACTIVITÉ,

CRÉATIVITÉ, GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ

ET ADAPTABILITÉ…

Bénéfices «quoi», «pourquoi»

pour tous

… les bonnes choses, soit

LES LIVRABLES OPTIMISANT LA

VALEUR POUR TOUS

La gestion d’un projet en mode AGILE c’est:

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L'ensemble des parties prenantes du projet COLLECTIVEMENT ENGAGÉES

(ALIGNEMENT DU QUI)


QUI est ALIGNÉ Une équipe de projet intégrée (P7) & toutes les parties prenantes qui, grâce à:

• des valeurs partagées (V1, V2, V3, V4)• une vision partagée des objectifs du projet (son pourquoi, sa raison d’être)• des intérêts convergents (V4)• des connaissances requises ET des ressources suffisantes (P2)• des comportements collaboratifs (V2) et sont engagées à réussir ensemble (P3)

ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1)

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De GP traditionnelle à GP agile.Réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun, AVEC PROACTIVITÉ, CRÉATIVITÉ, GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILTÉ ET ADAPTABILITÉ

(AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN)

Réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES• une ouverture et une capacité de s’adapter au changement (V3, P2)

• une structure , une organisation, des outils, des technologies flexibles et adaptables (P5, P6, O1, O2, O3, O4) et des ressources suffisantes (P2)

• des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2), réactives, flexibles et adaptable.

• une communication et une gestion en continu des changements (P8, P9)• l’apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10)

• des pratiques de veille et d’innovation (P4) axées sur la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10)

• des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration (V1, V2)

AGILITÉ OPTIMALE DANS L’EXÉCUTION DU PROJET (A2)

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De GP traditionnelle à GP agile.Les bonnes choses, soit

LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS(BÉNÉFICES « QUOI, POURQUOI », POUR TOUS )

Les bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DE MATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4) :

• des livrables négociés (QUOI) (P3)• accélérant (P10) la matérialisation et maximisant les bénéfices attendus du projet

(O4) (POURQUOI)• pour toutes les parties prenantes (V4) (POUR QUI)

BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V)

PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE

RÉSULTATS

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Déroulement

IntroductionQu’est‐ce que l’agilité organisationnelle?De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agileChangeboxingAgilité pour ADM Le voyage et les risques du voyageRésultats – aujourd’hui et demainConclusion et période de questionsPÉRIODE DE QUESTIONS

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Le Changeboxing est une approche de déploiement du changement s’inspirant de la gestion de projet Agile et visant à accélérer l’émergence des changements recherchés

En mode « changeboxing », le développement d’un nouveau processus se fait typiquement lors de rencontres de «prototypage» avec des représentants des utilisateurs des nouveaux processus, i.e.: toutes les parties prenantes affectées par le processus….

Changeboxing

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Chaque rencontre a une durée prédéterminée à ne pas dépasserÀ la fin de chaque rencontre il y a OBLIGATOIREMENT un livrableCe livrable est testé comme un « prototype » pendant une à deux semaines sur les projets des utilisateurs présents À la rencontre suivante, le livrable est rapidement rajusté pour tenir compte des commentaires résultant de l’essai du prototypeLe livrable suivant est développé, ainsi de suite, jusqu’à ce qu’on détermine la fin de la vague de développement

Changeboxing

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Changeboxing

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Changeboxing

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Déroulement


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Agilité pour ADMADM est une société privée, à but non lucratif, responsable de la gestion des aéroports Trudeau et Mirabel, en vertu d’un bail avec Transport Canada depuis 1992.ADM gère la capacité en fonction de la demande et doit préparer continuellement son avenir.Durant l’exécution des projets, il faut réagir rapidement pour tirer profit des opportunités.ADM doit maintenir un niveau de service de classe mondiale.www.admtl.com/APropos/QuiSommesNous/Mission.aspx

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D’entreprise traditionnelle à entreprise agile ?

Compte tenu de l’évolution rapide des changements technologique, une entreprise qui n’évolue pas et ne s’adapte pas aux changements, finit par ne plus être compétitive au bout de 5 ans – Gregory Balestrero ‐

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Agilité pour ADM

But visé :

Être capable de se transformer

Être en mesure de tirer le maximum de bénéfice des projets réalisés

Avoir le savoir‐être et le savoir‐faire pour produire de la valeur pour ses parties prenantes

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Agilité pour ADMComment devenir plus agile?

Aligner la création de valeur avec la stratégie de l’entrepriseAligner les projets et les parties prenantes sur la vision, la mission et les valeurs de l’entrepriseAligner les comportements en conséquenceAméliorer l’appropriation interne des valeurs de l’entrepriseAméliorer la gestion de programme et de projets

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Agilité pour ADM

Favoriser

responsabilisation et autonomie,

proactivité, créativité, flexibilité, …

réseautage et travail d'équipe transversal,

respect, collaboration et entraide,

transparence, communication et partage d'information en

continu.

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Agilité pour ADM

• Alignement

• Faire le voyage ensemble

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Une réflexion chez ADM

Soyez le changement que vous voulez voir dans le monde ???

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Agilité en GP pour ADM

Moyens utilisés:

ProFusion, c’est améliorer le voyage qu’on fait ensemble

ProFusion, c’est une méthode pour savoir changer

ProFusion, c’est faire entrer ses valeurs d’entreprise dans la GP

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Déroulement


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Le voyage

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Le voyage

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Le voyage

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2009

Préparation au voyage

Phase diagnostique (Juil‐Août 2009)

«Session de mise à niveau» sur les meilleurs comportements et pratiques en GP agile

(7 sept, 2009)

Première escale

Production d'un guide de gestion deCHANGEBOXING

(15 sept ‐ fin dec 2009)

Le voyage

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2009

Préparation au voyage

Première escale

Change Box 1Cycle de vie et outils de définition de projets

(15 septembre)

Change Box 2Outils de planification et de suivi de projets

(30 septembre)

Change Box 3Outils de transfert aux opérations et fermeture de projets

(15 octobre)

Change Box 4Matrice des rôles et responsabilités générique

(30 octobre)

Le voyage

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Le voyage

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2010 ‐2011

Deuxième escale

Mise en place de la nouvelle culture agile à travers la définition en mode participatif de la vision et des nouveaux comportements associés au nouveau processus de gestion

de projet et à une culture agile (15 jan au 1 juil 2010 )

Programme profusion ‐ Vision et comportements communs (15 jan au 1juil 2010 )

Troisièmeescale

Préparation du matériel de formation/coaching sur le déploiement du processus de GP

(15 juil au 31 août 2010)

Déploiement de la formation/coaching dans l'ensemble de l'organisation (14 sessions auprès de 168 employés et

dirigeants incluant le PDG) (1e sept au 4 nov 2010)

Promulgation officielle du nouveau processus GP7 juillet 2010

Mesure de l'efficacité du nouveau processus sur un projet pilote (1 oct 2010 au printemps 2011)

Le voyage

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Le voyage

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Le voyage

2011 ‐ 2012

Année 2011 – activités de formation et de coaching nombreuses pour supporter l’appropriation et le renforcement des “meilleurs

comportements”…et ajustement des outils après un an d’utilisation (mini‐

changeboxes)Le voyage continu (e)

Année 2012 – finalisation du déploiement global de la nouvelle GP et début du cycle d’amélioration en

continu

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Le voyage

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Est‐ce que ça vous rappelle le scrum?

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/c/c3/DSDM_Atern_Project_Phases.png

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Risques du voyage

Adhésion de la haute direction

Changer les pneus pendant que l’auto roule

If it is not broken, don’t fix it

Surcharge de travail

Sous‐estimer les ressources requises

Essoufflement du middle management

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Mitigation des risques du voyage

L’équipe de direction est toute en co‐leader du projet.

Programmer le changement et rester agile dans la mise en place

du changement (étalé sur 2 ans)

Mettre en place les processus au fur et à mesure de l’évolution

des nouveaux projets

Cours et change box avec le PDG et tous les VP

Implication de champions

Innover c’est réparer quelque chose qui n’est pas brisé.

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Déroulement


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Indicateurs et mesures de succès

Diminution du nombre de projets où il y a dépassement du

budget

Réduction du temps de cycle moyen des projets

Diminution de litiges avec fournisseurs et partenaires

Rayonnement accru : utilisation de l’expertise en matière de

gestion de projets à l’extérieur de la VPIC

Application systématique du processus de gestion de projets

(respect de la séquence des étapes, formulaires complétés

correctement, etc.)

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Indicateurs et mesures de succès

Hausse du taux de participation des employés aux activités informelles et socialesHausse du nombre d’idées et de suggestions générées par les employésIntégration plus rapide des nouveaux employés (réduction de la courbe d’apprentissage)Taux de rétention des employés plus élevéHausse du taux de satisfaction des clients

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Agilité pour A. D. M.

Évoluer rapidement

Être financièrement solide

Offrir des services de qualité

Répondre aux besoins spécifiques de la communauté

Contribuer au développement économique régional

Innover , être ouvert au changement

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Organisation Agile ADM

• Collaborative• Accueille le changement

• Centré sur l’humain et le respect mutuel

• Production de valeur optimale pour l’ensemble des parties prenantes

• Esprit d’équipe• L’innovation et la créativité

• Respect des individus, la loyauté et l’intégrité

• Mission d’ADM

Rappel d’une organisation agile

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MISSION Assurer une prestation de services aéroportuaires de qualité qui répondent aux besoins spécifiques de la communauté tout en recherchant l'efficience, la sûreté et la sécuritéContribuer au développement économique de la région métropolitaine de Montréal, notamment par la mise en valeur des installations dont elle a la responsabilitéMaintenir une cohabitation harmonieuse avec le milieu, en particulier quant à la protection de l'environnement.

Pour accomplir sa mission ADM gère ses projets de manière proactive, en respectant les budget, les échéanciers, la qualité et la satisfaction des parties prenantes

Rappel d’une organisation agile

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Déroulement

IntroductionQu’est‐ce que l’agilité organisationnelle?De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agileChangeboxing Agilité pour ADM Le voyage et les risques du voyageRésultats – aujourd’hui et demainConclusion et période de questions

PÉRIODE DE QUESTIONS

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Conclusion

ADM a pris le risque de modifier sa GP de façon à rendre l’entreprise plus agile.

Grâce à l’alignement de ses projets sur sa vision,

Grace à l’agilité de sa gestion stratégique,

Grace à sa culture d’entreprise,

Ce Voyage ADM est une grande réussite.

QUESTIONS ???

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QUESTIONS

• Où voyez‐vous les risques dans ces images et l’importance de l’agilité pour ADM?

• Autres raisons de l’agilité?• Vos questions?

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QUESTIONS

• Où voyez‐vous les risques dans ces images et l’importance de l’agilité pour ADM?

• Futur?

MERCI

Business

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