- 24 avril 2001 -MF ConsultingMF Consulting

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L’entreprise vers la L’entreprise vers la nouvelle economienouvelle economie

Projet V.A.I.

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Le “Le “change managementchange management””

1989...1989......il y a un million d’années...il y a un million d’années

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Scénario évolutifScénario évolutif

HIERHIER

DécongélationChocChoc

Recongélation

AUJOURD’HUIAUJOURD’HUI

DIMINUE LE TEMPS POUR SE REPRENDRE APRÈS UN CHOC

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Les dilemmes du temps Les dilemmes du temps modernemoderne

Simplicité Complexité

Stabilité Instabilité

Centralisation Décentralisation

Contrôle Confiance

Conflit Mise en commun

Compétition Coopération

Individualisme Jeu d’équipe

Ordre Désordre

HIERHIER AUJOURD’HUIAUJOURD’HUI

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Le paradoxeLe paradoxe

““Le paradoxe est la source de l’inspiration Le paradoxe est la source de l’inspiration du penseur et le penseur sans paradoxe du penseur et le penseur sans paradoxe

est comme un amant sans sentiment, une est comme un amant sans sentiment, une insignifiante médiocrité.”insignifiante médiocrité.”

S.KIERKEGAARD

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Gérer le paradoxeGérer le paradoxe

DEUX THÈSES OPPOSÉES PEUVENTÊTRE VRAIE

THINK GLOBALTHINK GLOBAL ACT LOCALACT LOCAL (Centralisation Décentralisation)

CAUSE EFFET

N’EST PAS UN SYSTÉME LINEAIRE

STIMULATION RÉPONSE

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Gérer le paradoxeGérer le paradoxe

TOUT EST POSSIBLETOUT EST POSSIBLE

N’EST PLUS POSSIBLE INTERPRÉTER LE FUTUR COMME UNE CONTINUATION DU PASSÉ

LE CONTRAIRE DE TOUT EST POSSIBLELE CONTRAIRE DE TOUT EST POSSIBLE

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Gérer le paradoxeGérer le paradoxe

ORDRE, CONTRÔLE, LINÉARITÉORDRE, CONTRÔLE, LINÉARITÉ

Le management a renforcé ses instruments (contrôle de gestion,...)

COMPLEXITÉ, TURBULENCE, ENTROPIECOMPLEXITÉ, TURBULENCE, ENTROPIE

Apprendre la gestion du paradoxe

‘70AVANT MODERNITÉ

‘90MODERNITÉ

2000APRÈS MODERNITÉ

‘90MODERNITÉ

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Les schémas mentals Les schémas mentals consolidés sont difficiles à consolidés sont difficiles à

abattreabattreRéponse du management traditionnel à la croissance d’entropie:

IL N’Y A PAS ÉTÉ UN RÉEL CHANGEMENT DU PARADIGME

-TQMTQM

...solutions qui souvent n’ont pas marché...

-BPRBPR-OUTSOURCINGOUTSOURCING-DOWNSIZINGDOWNSIZING

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Valeurs fondamentalesValeurs fondamentales

HIERHIER CAPITAL ET Md’O

AUJOURD’HUIAUJOURD’HUI CONNAISSANCE

Rifkin: “La fin du travail” dit:ANNÉES ‘50 le 80% des personnes étaient occupées à faire des chosesANNÉES ‘90 le 20% des personnes sont occupées à faire des chosesANNÉES 2010 le 2-3% des personnes seront occupées à faire des choses

(=niveaux du secteur agricole)

AUJOURD’HUI : KNOWLEDGE WORKERS, OUVRIERS DE LA CONNAISSANCE

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Lean organisationLean organisation

MOINS DE MATERIAUXMOINS DE MATERIAUXMOINS DE MACHINESMOINS DE MACHINESMOINS DE BRASMOINS DE BRAS

LES RESSOURCES HUMAINES SONT TRÈS IMPORTANTES DANS LE PROCESSUS DE CHANGEMENT

PLUS D’INTELLIGENCEPLUS D’INTELLIGENCE

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Inadéquation des systèmes Inadéquation des systèmes prévisionnels traditionnelsprévisionnels traditionnels

Dans une époque ainsi turbulente...

...QUI AURAIT PU IMAGINER QUEUNE SIMPLE TACHE BLANCHE

SUR LE VÊTEMENT D’UNE STAGIAIREÀ LA MAISON BLANCHE

AURAIT PROVOQUÉ UN TREMBLEMENTDE TERRE FINANCIERAU NIVEAU MONDIAL?

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Les systèmes prévisionnels Les systèmes prévisionnels

DANS L’ACTIVITÉ PRÉVISIONNELLE LA SIMPLICITÉ

MARCHE MIEUX QUE LA COMPLEXITÉ, QUE JOUE LE RÔLE

DE MULTIPLICATEUR DES DISTORSIONS

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Le budget et le profitLe budget et le profit

LE BUDGET ET LE PROFIT ATTENDU, DETRUISSENT LA CAPACITÉ À PENSER

DE FAÇON CRÉATRICE

Comme un joueur de tennis qui affronte le match en regardant constamment le tableau

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LA STRATÉGIE EST FAITE SEULEMENT A POSTERIORILA STRATÉGIE EST FAITE SEULEMENT A POSTERIORI

• Les stratégies naissent et se développent comme des fruits sauvages, ne sert pas la culture artificiel en serre

• Les idées peuvent naître partout: il suffit de créer le climat idéal

• Les stratégies deviennent patrimoine collectif quand elles influencent le comportement de l’organisation

Nouvelle planification Nouvelle planification stratégiquestratégique

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- ATTENTION ET BON SENS- ATTENTION ET BON SENS dans les investissements financiers

- SENSIBILITÉ ET ATTENTION- SENSIBILITÉ ET ATTENTIONvers le monde environnant

- CONSCIENCE- CONSCIENCE de la propre identité (chaque collaborateur se sent de faire partie)

- TOLÉRANCE- TOLÉRANCEvers les nouvelles idées (les personnes ne sont pas semblables)

- TOLÉRANCE VERS L’AMBIGUITÉ- TOLÉRANCE VERS L’AMBIGUITÉpoussent les décisions en avant

- FLEXIBILITÉ- FLEXIBILITÉen sortant hors des schémas habituels

Caractéristiques des plus Caractéristiques des plus anciennes organisationsanciennes organisations

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$

T

BB

CC

AA

Cycle de vie d’une entrepriseCycle de vie d’une entreprise

- LA PLUPART DES ENTREPRISES CHANGENT AU MOMENT DU POINT BB(Syndrome de Icaro: model avec succès catastrophe, car il n’avait pas pris en considératione le soleil)- SONT RARES LES ENTREPRISES QUI CHANGENT AU MOMENT DU POINT CC(Coca Cola dans les années ‘80 changeait trop tôt le goût de sa boisson)

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Beaucoup de managers sont emprisonnés dans les anciens schémas mentals, comme un chevalier médieval dans sa cuirasse et résistent à une organisation dans laquelle soit

privilégiée la flexibilité à la planification, concentrée sur les opportunitées et non sur les limites, prêt à localiser de

nouveaux trajets sans se bloquer sur les passés, stimulant le dialogue, la comparaison et le débat, plutôt que le

conformisme et la vie tranquille.

Les chevaliers de la Moyen Les chevaliers de la Moyen ÂgeÂge

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HIERHIERRecréer la stabilité après le changement

AUJOURD’HUIAUJOURD’HUIFlexibilité et élasticité face au changement continu

Et alors?Et alors?

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1) EMPLOYEE SATISFACTION Niveau de satisfaction du client intérieur

Les aspects à contrôlerLes aspects à contrôler

2) ENERGIE Capacité de faciliter les evenements, engagement etmotivation

3) CORPORATE IDENTITY Intérioriser Vision, Mission et Valeurs d’Entreprise

4) CORPORATE IMAGE Perception intérieure et extérieure de l’entreprise

5) INNOVATION Capacité de changer les schémas et les modèlespassés

6) CAPITAL INTELLECTUEL Know-how + capacité d’apprentissage

7) COMPETENCE ÉMOTIVE Comment transformer les émotions en énergiepositive

8) CUSTOMER SATISFACTION Niveau de satisfaction du client extérieur

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DES HOMMES VOIENT LA REALITÉET SE DEMANDENT:

POURQUOI?

D’AUTRES RÊVENT DE CHOSES QUI N’ONT JAMAISEXISTÉES ET SE DEMANDENT:

POURQUOI PAS?

G.B. Shaw

Le changementLe changement

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Si tu veux un an de prosperité fais grandir le bléSi tu veux dix ans de prosperité fais grandir les arbres

Si tu veux cents ans de prosperité fais grandir les personnes

Proverbe chinois

Voir le futurVoir le futur

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Si on veut que les collaborateurs acceptent et partagent les objectifs d’entreprise, il faut que ces objectifs soient capables de satisfaire les besoins individuels et soient cohérents avec les valeurs personnelles.

S’il y a discorde entre les besoins de l’organisation et ceux exprimés par ses membres, ces derniers essaieraient de satisfaire ses besoins hors de l’organisation.

D’ici nait l’Enpowerment: peu de pression, contrôle hiérarchique réduit, reactions non punitives en cas d’erreur.

Besoins et valeursBesoins et valeurs

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- RAPIDITÉ ET CREATIVITÉ- RAPIDITÉ ET CREATIVITÉ- CHAOS CONTROLÉ- CHAOS CONTROLÉ- NON LINEARITÉ, MAIS PARADOXES- NON LINEARITÉ, MAIS PARADOXES- PEU DE BUREAUCRATIE, GRANDE ÉLASTICITÉ- PEU DE BUREAUCRATIE, GRANDE ÉLASTICITÉ- PRÉCAUTION VERS L’HYPERORGANISATION- PRÉCAUTION VERS L’HYPERORGANISATION- GRANDIR DESTRUCTURÉS- GRANDIR DESTRUCTURÉS- STRUCTURES SOUPLES ET GESTION PAR- STRUCTURES SOUPLES ET GESTION PAR PROCESSUSPROCESSUS

Les mots du changementLes mots du changement

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- ”LESS IS MORE” CULTURE- ”LESS IS MORE” CULTURE- MULTIDIMENSIONALITÉ STRATÉGIQUE- MULTIDIMENSIONALITÉ STRATÉGIQUE- AUTONOMIE, CAPACITÉ DE L’ENTREPRENEUR,- AUTONOMIE, CAPACITÉ DE L’ENTREPRENEUR, AUTO ORGANISATIONAUTO ORGANISATION- FAIBLES DIFFERENCES DE STATUTS- FAIBLES DIFFERENCES DE STATUTS- POUVOIR PROFESSIONEL ET NON PAR FONCTION- POUVOIR PROFESSIONEL ET NON PAR FONCTION- FRONTIÈRES D’ORGANISATION DIFFÉRENT DES- FRONTIÈRES D’ORGANISATION DIFFÉRENT DES FRONTIÈRES D’ENTREPRISEFRONTIÈRES D’ENTREPRISE

Les mots du changementLes mots du changement

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- “ENSEMBLE” PAS FAIT AVEC RÈGLES ET- “ENSEMBLE” PAS FAIT AVEC RÈGLES ET PROCEDURES, MAIS AVEC CULTURE PARTAGÉEPROCEDURES, MAIS AVEC CULTURE PARTAGÉE- PEOPLE CENTERED- PEOPLE CENTERED- VALEURS SOLIDES, MAIS TOLERANTES- VALEURS SOLIDES, MAIS TOLERANTES- LEADERSHIP CHARISMATIQUE- LEADERSHIP CHARISMATIQUE- ÉSPRIT D’EQUIPE- ÉSPRIT D’EQUIPE- CHANGEMENT INCRÉMENTIEL- CHANGEMENT INCRÉMENTIEL- COMMITMENT GLOBAL ET EN CASCADE- COMMITMENT GLOBAL ET EN CASCADE

Les mots du changementLes mots du changement

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METTRE EN COMMUNMETTRE EN COMMUN

ENTRAINEMENTENTRAINEMENT

CONNAISSANCECONNAISSANCESENSIBILISATIONSENSIBILISATION

GROUPES POUR L’AUTO DIAGNOSTIC GROUPES POUR L’AUTO DIAGNOSTIC RÉCOLTE D’INFORMATIONSRÉCOLTE D’INFORMATIONS

Techniques pour le Techniques pour le change change managementmanagement

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L’interventionL’intervention

Investissements pour s’ameliorer

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Le tempsLe temps

Pour commencer un vrai changement il faut mettre au budget au moins trois mois de travail dans l’entreprise.

Après six mois les résultats seront visibles. Après un an le changement pourra marcher

tout seul.

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Les ressourcesLes ressources

Pour le succes du changement il faut engager des ressources humaines qui viennent de tous les niveaux de l’entreprise.

Le management de l’entreprise il faut qu’il soit un fort animateur du processus de changement.

Au début le processus de changement doit être mis en marche par une équipe de specialistes et de personnes de l’entreprise.

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Les coûtsLes coûts

Lancer un processus de changement nécessite une équipe de deux ou trois specialistes pour environ trois mois.

Pour chaque specialiste l’investissement est de 5.000 Euros par semaine.

Ces coûts sont souvent couverts avec les économies qui dérivent.

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Le projet ASPESLe projet ASPES

Secteur: services Employés: 320 Chiffre d’affaires annuel:

– 51 millions d’Euros (1999) 3 specialistes pour l’analyse préliminaire 4 specialistes pour 8 mois. Coûts: 46.000 Euros ROI: 314%

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Le projet GESENULe projet GESENU

Secteur: services Employés: 375 Chiffre d’affaires annuel:

– 46 millions d’Euros (1999) 3 specialistes pour l’analyse préliminaire 4 specialistes pour 9 mois. Coûts: 61.000 Euros ROI: 214%

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Le projet IESLe projet IES

Secteur: chimie (petrole) Employés: 350 Chiffre d’affaires annuel:

– 1,1 milliards d’Euros (1999) 3 specialistes pour l’analyse préliminaire 2 specialistes pour 8 mois. Coûts: 27.000 Euros ROI: 417%