Environnement

Entreprise / Organisation

Projet

Projet

Projet

Projet

Des

Objectifs

Définis

Gestion par

projets

Organisation

traditionnelle (fonctions)

QU’EST-CE QUE C’EST ?

Etymologiquement, le « projet » c’est le plan, le concept de quelque chose que l’on va réaliser.

Après la deuxième guerre mondiale, le mot « projet » prend un nouveau sens dans les organisations

et les entreprises. De nouveaux outils, de nouvelles façons de travailler se développent pour

coordonner les acteurs dans des travaux plus complexes, plus ambitieux que ce qui était réalisable

auparavant. Une nouvelle discipline apparaît, la « GESTION DE PROJETS ».

Une définition donnée par Cleland et

King (1983), deux personnes parmi

les fondateurs de la gestion de

projets comme discipline :

« Un projet est un effort complexe

pour atteindre un objectif

spécifique,devant respecter un

échéancier et un budget, et qui,

typiquement, franchit des frontières

organisationnelles, est unique et en

général non répétitif dans

l'organisation. »

Au départ réservée à de grands projets

techniques (programmes militaires et

spatiaux, grands travaux, …), la gestion de projets s’étend ensuite à la réalisation de systèmes

d’information, à la recherche, au développement de nouveaux produits. Aujourd’hui elle se

développe dans des domaines moins techniques : le développement commercial, la qualité, le

changement (projets d’amélioration de performances, de réorganisation, etc.).

Le fonctionnement par projet se différencie du fonctionnement « opérationnel » continu :

typiquement, « produire et vendre» ou « concevoir de nouveaux produits ». Dans certaines

entreprises, le fonctionnement par projets est dominant(BTP,..).

Aujourd’hui, le mot « projet » est un peu victime de son succès : projet d’établissement, projet

d’entreprise, projet professionnel, projet personnel, … Nous vivons dans une société de projets, en

tout cas en mots. Ici nous nous limiterons aux projets menés en entreprise et qui correspondent

globalement à la définition ci-dessus.

Zoom

LA GESTION PAR PROJETS

2 Gestion par projets

Résultat spécifié

Délais définis

Actions multiples

Plusieurs

personnes et

services

Gestion par

projets

Meilleure maîtrise des

o Délais

o Budgets

o Risques

Mieux gérer les freins au

changement

Objectifs plus précis

Cibles plus ambitieuses

Meilleure coordination /

suivi

Capacités

Individuelles et

Collectives

A QUOI ÇA SERT ?

Aujourd’hui, on a intérêt à faire appel à des méthodologies de gestion par projets dès qu’on

entreprend de produire un résultat par des actions assez nombreuses, menées sur un temps long

mais défini par plusieurs personnes et services. Les bénéfices principaux sont :

Mieux maîtriser ou accélérer les délais

Mieux maîtriser les budgets

Mieux identifier et gérer les risques techniques, pour augmenter les chances de succès

Mieux identifier et gérer les obstacles au changement, pour augmenter les chances de succès

Atteindre des objectifs précis correspondant mieux aux besoins de l’environnement, des

clients, des utilisateurs

Coordonner de grandes équipes dans des travaux complexes

Obtenir des conceptions plus intégrées, plus performantes (ex. projets véhicules dans l’auto)

Atteindre des cibles auparavant inatteignables (quelquefois)

Intégrer une plus large palette de compétences

Mieux suivre l’avancement, les progrès au fur et à mesure de l’exécution des travaux

Fondamentalement, ces bénéfices proviennent d’une meilleure collaboration entre les participants

au projet. Par exemple, dans un projet de développement de nouveau produit bien géré, les

problèmes qui pourraient apparaître en aval en usine (non-standardisation, ...) ou en clientèle

(ergonomie, …) sont anticipés et abordés en amont, parce que les producteurs et les commerciaux

sont impliqués le plus tôt possible dans les réunions de projet.

3 Gestion par projets

Au-delà des bénéfices opérationnels, la gestion par projets a un impact majeur sur le développement

des compétences et de la motivation.

En effet, constituées en équipes projet responsables de l’atteinte des objectifs de départ, les

personnes confrontent leurs points de vue, apprennent les uns des autres, résolvent les tensions et

contradictions, prennent des initiatives et des décisions, et finalement progressent en termes de

compétences, de responsabilité, de capacités à manager et à communiquer.

Le mode de travail en projet est générateur d’un certain stress, mais aussi généralement très

motivant et responsabilisant. La fonction de chef de projet en particulier, devient dans nombre

d’entreprises un passage obligé, un « prototypage » pour des fonctions de Direction Générale. Le

développement d’une culture projets avec ses règles maison, ses outils, son vocabulaire est une

partie intégrante des savoir-faire collectifs de l’entreprise.

Enfin, la gestion de ou par projets n’est pas une panacée pour toutes les situations. Le gros des

activités continues de production, de commerce, de gestion financière, n’en relèvent pas. Un

individu seul ou une petite équipe peuvent beaucoup gagner en efficacité en s’appliquant à elle-

même certains principes de la gestion de projets, mais en laissant de côté les méthodes

sophistiquées de gestion de projets. Elles sont généralement trop lourdes pour de petites actions

menées par une ou très peu de personnes, ainsi que pour des projets très ouverts et créatifs, dont le

cheminement, le délai ou les résultats sont imprévisibles par nature.

4 Gestion par projets

QU’EST-CE QUE ÇA COMPORTE ?

Le domaine de la gestion par projets est large. Il se décline très différemment dans l’aérospatiale,

l’automobile, l’électronique grand public, la recherche médicale, les services informatiques, le

marketing, etc. Mais pour gérer un projet, on retrouve toujours les grandes phases du schéma ci-

dessous.

Il y a une subtilité de langage pour désigner deux niveaux de la discipline. Gérer et réussir chaque

projet, c’est la gestion de projets. « Au-dessus » de ce niveau, la gestion par projets consiste à

gouverner les projets (les démarrer / arrêter, les prioriser, les suivre, les financer, etc..) ; à

coordonner les relations entre les lignes hiérarchiques classiques et les équipes projets; à gérer des

programmes et des portefeuilles de plusieurs projets ; à mettre au point des processus et des

méthodes de gestion par projets propres à l’entreprise ; à développer et retenir des compétences de

chefs de projet et de fonctionnement en équipe

Gestion par Projets

Cadrage•Emergence

•Cibles

•Parties prenantes

•Concept

•Gouvernance

Planification•Stratégies de projet

•Equipes

•Organisation

•Objectifs chiffrés

•Séquencement

•Analyse des risques

Réalisation•Réunions de projet,

travail d'équipe

•Gestion des Tâches, Délais, Ressources

•Résolution de problèmes

•Suivi / reporting

Clôture

•Ancrage / suites

•Reconnaissance

•Apprentissage

Gestion de Projet

Le Projet lui-même Le déroulement technique du/des projets

Le management de projets

Le management par projets

5 Gestion par projets

LES CLES DE LA PERFORMANCE

Les méthodologies et les outils de la gestion de projets se déclinent suivant les phases de la vie des projets.

Dans chaque activité voire chaque entreprise, cela prend une forme un peu différente. L’essentiel est de

s’organiser pour bien travailler ensemble dans un but précis. Nous ne faisons pas ici de catalogue d’outils, mais

voici quelques éléments qui d’expérience, font la différence. Ils peuvent être utilisés comme une « checklist »

d’auto-diagnostic.

CADRAGE

o Disposer d’un processus pour faire émerger les idées de projet – adapté au métier.

o Avoir ciblé clairement l’état futur désiré. Lorsque l’on vise un résultat générique (« changer

les comportements »), le découper en cibles secondaires identifiables – le tout peut être

regroupé dans un « programme » multi-projets.

o Des projets qui disent comment ils contribueront aux stratégies de l’entreprise.

o Le soutien explicite des principaux acteurs

o Une structure de gouvernance claire : qui commandite le projet, qui va le suivre et l’évaluer, à

qui reporte le chef de projet, et comment cela se passe concrètement ?

o Un go / nogo clair de l’autorité sur la base d’un document préliminaire (« avant-projet »)

PLANIFICATION

o Des objectifs chiffrés / factuels précis : la règle SMART (Spécifiques, Mesurables, Ambitieux,

Réalistes, définis dans le Temps)

o Une équipe et un chef de projet bien identifiés, clairement en charge (« empowered »)

o Une stratégie partagée pour les changements entrainés par le projet (qui va être impacté ,

quelles sont leurs visions, leurs ressentis, leurs positions, comment prévoit-on d’interagir

avec eux ?)

o L’accès aux ressources nécessaires (matérielles et humaines)

o Un jalonnement court (petites étapes), strict (go / no go explicite) et exprimé en termes de

résultats intermédiaires (« à la réunion projet de Juin nous aurons réalisé un prototype de kit

de communication »..)

o Une analyse des principaux risques

RÉALISATION

o Des réunions de projet efficaces, où l’on s’écoute et où l’on produit – et des équipes soudées,

dont les membres sont solidaires les uns des autres et en adhésion à l’ensemble du projet

o Une communication permanente entre les membres de l’équipe, avec la gouvernance, avec

les parties prenantes

o S’adapter sans se disperser

o Un reporting régulier et suivi par la gouvernance

CLÔTURE

o Une fin sans ambiguité, “ritualisée” si possible (champagne ?)

o Reconnaître les acteurs et les aider à se repositionner après le projet

o Un « embrayage » immédiat sur les suites du projet – éviter la mise sur étagère

o Debriefer et capitaliser l’expérience de processus (comment le projet a fonctionné), tirer les

leçons pour les suivants

6 Gestion par projets

DEMARRER UNE DYNAMIQUE PAR PROJETS DANS LE FONCTIONNEMENT D’UNE EQUIPE

C’est un exemple actuel de développement du mode projet. Celui-ci a prouvé son efficacité dans les domaines

techniques, et on s’en inspire de plus en plus pour améliorer le fonctionnement des équipes.

Par exemple :

Le Comité de Direction et le Directeur Général sont surchargés de questions de coordination. Une

démarche par projets est lancée, pour aborder plusieurs sujets complexes dans un fonctionnement

délégatif clair, efficace, motivant pour tous.

Dans un réseau de commerciaux grands comptes, des idées nouvelles pour agir en synergie émergent

d’un atelier de créativité. Elles demandent une coordination, difficile pour ces responsables

géographiquement dispersés et peu disponibles. Le mode projet est adapté pour engager l’action, et

éviter que les bonnes idées ne retombent.

Le développement des nouveaux produits se passe bien, mais la commercialisation ne suit pas. A

l’analyse, les projets de développement s’arrêtent à la sortie du labo de recherche. Les projets

peuvent être sans clients et réussis ! Il est urgent d’instituer une démarche de projet pour la suite des

opérations, le lancement commercial dans les réseaux, et de renforcer la gestion de projets en amont

par une plus grande anticipation des dimensions commerciales.

Etc..

Au début, on sous-estime systématiquement l’importance d’un cadrage et d’une planification solides. C’est

pourtant à ce stade que se préparent- ou s’évitent - nombre de difficultés ultérieures. Il faudra faire l’effort

d’un vrai accord sur l’intitulé des premiers projets, leur cadrage. Le choix des premiers chefs de projet sera

essentiel, puisqu’ils devront défricher un mode de fonctionnement qui est loin d’être simple ou sans

conséquences sur l’organisation, les gens, les hiérarchies.

La gestion de/par projets est maintenant devenue un « must » des compétences du manager. Motivante

pour les équipes, passionnante pour les chefs de projets, elle représente un potentiel important de progrès

pour toutes les organisations.

Contact :

Pascal Ponty

pascal.ponty@nextmove.fr

Tél. (+33) (0)670 900 781

www.nextmove.fr