Stratégie d’entreprise

Introduction Ce qu’il faut retenir :

v La victoire n’est pas automatiquement pour celui qui a le plus de ressources v Le leader doit mettre en avant ses forces mais aussi protéger ses faiblesses v L’analyse de l’environnement est primordiales pour tirer avantage de la situation v L’acte stratégique nécessite une mûre réflexion et longue préparation

La stratégie est un ensemble de décisions qui oriente à long terme la structure d’une entreprise pour avoir un avantage concurrentiel (différentiation/coût).

Le processus stratégique Missions, valeurs du dirigeant

Analyse de l’environnement d’entreprise : v Les 5 forces de Porter v Le modèle PESTEL v Le modèle SWOT

1- Les 5 forces de Porter

Limites :

v Caractère statique et fermé qui ne prend pas en compte l’évolution du marché v Côté simpliste qui considère que les frontières entre les forces sont claires v Absence de prise en compte du rôle de l’Etat et de son influence

Objectifs chiffrés

Analyse externe (marché : demande, clientèle, concurrents) Analyse externe (forces, faiblesses)

Décision/choix Mise en oeuvre

Avantage concurrentiel

Fournisseurs

Entrants potentiels

Rivalité entre les concurrents

Produits de substitution

Clients

2- Le modèle PESTEL Politique Réglementations, lois politiques et fiscales, changement politique Sociétal Styles de vie, intérêt pour l’éthique Environnemental Sensibilité à l’écologie, le recyclage Economique Taux d’inflation, niveau de vie, pouvoir d’achat Technologique Création technologique, dépense de l’état en R&D Légal Lois sur les monopoles, normes comptables, droit du travail

3- Le modèle SWOT Strenghts, weakness, opportunities, threats L’environnement externe (opportunités, menaces) L’environnement interne (forces, faiblesses : compétences distinctives) Avantage concurrentiel

La différenciation Une entreprise se différencie de ses concurrents lorsqu’elle parvient à acquérir une caractéristique unique à laquelle les clients attachent de la valeur :

v Être différent ne signifie par être différencié v Il faut faire attention au coût de la différenciation et à sa durabilité

Pour obtenir un avantage concurrentiel, l’entreprise a deux leviers à sa disposition :

v Le niveau des coûts qu’elle doit supporter pour produire son offre v Le niveau des prix qu’elle parvient à faire accepter à ses clients

Le lien coût/prix/rentabilité est au cœur de la notion d’avantage concurrentiel.

Avantage concurrentiel

Ensemble de décisions Orientation à long terme de la structure de l’entreprise

Avantage de coût : Si elle parvient à exercer ses activités (créatrices de valeur) à un coût cumulé inférieur à celui de ses concurrents.

Avantage de différenciation : - Par le produit (performance, technologie et innovation) - Par le service (services associés, SAV) - Par la marque et l’image (difficilement copiable)

Différentes stratégies : v Stratégie coût et volume :

L’entreprise A produit une offre s’inscrivant dans le cadre de l’offre de référence du secteur, parvient donc à faire payer à ses clients un prix correspondant à cette offre de référence. Elle supporte des coûts légèrement inférieurs à ceux des concurrents produisant une offre similaire grâce à sa stratégie de coût, qui dans la plupart des cas est aussi une stratégie de volume.

v Stratégie de différentiation : L’entreprise B a opté pour une recomposition de son offre qu’elle est parvenue à distinguer significativement de l’offre de référence, ce qui lui permet de faire payer à ses clients un prix sensiblement supérieur. Cela lui impose en contrepartie de supporter des coûts plus élevés. Elle met en œuvre avec succès une stratégie de différenciation.

v Stratégie low cost : L’entreprise C a également réussi à recomposer l’offre en éliminant certaines des caractéristiques de l’offre de référence, ce qui lui permet de réduire significativement ses coûts Cela lui impose également de pratiquer des niveaux de prix plus faibles. Elle met ainsi en place une stratégie Low Cost.

v Stuck in the middle : L’entreprise E ne dispose ni d’avantage coût, ni de la capacité à faire payer ses clients un prix supérieur à celui de l’offre, bien au contraire. Un tel positionnement résulte d’une ambigüité dans la stratégie suivie qui résulte à son tour d’une mauvaise appréciation des préférences du marché.

Pour maintenir un avantage concurrentiel, une entreprise doit avoir des ressources stratégiques (VRIST : valorisables, rares, non imitables, non substituables, non transférables)

La chaine de valeur Activités de soutien :

v Infrastructure de l’entreprise v Gestion des ressources humaines v Développement technologique v Achats

Activités principales (qui créent de la valeur mais pas sans les activités de soutien) : v Logistique interne et externe v Production v Marketing et vente v Services

Création de valeur pour (contrepartie) : v Les actionnaires (dividendes et valeur de l’action contre capitaux apportés) v Fournisseurs (revenues contre produits ou services) v Etat (impôts contre infrastructures et services) v Clients (produits et services contre argent) v Dirigeants et personnel (revenus et emplois contre compétences et travail)

Le développement stratégique

Il existe 4 stratégies principales pour se développer : v La diversification v La spécialisation v L’intégration verticale v L’externalisation

1- La diversification Décision d’entrer dans un nouveau domaine d’activité. Une entreprise diversifiée est une entreprise présente dans au moins deux domaines d’activité différents. Se diversifier n’est pas une simple extension de la gamme de produits existante mais plutôt l’ajout d’un nouveau métier au portefeuille d’activités. Les modèles de portefeuille d’activité : Il s’agit de décider dans quelles activités se diversifier, et une fois cela fait de décider comment allouer ses ressources entre les domaines d’activité.

La matrice BCG Elle est basée sur :

v Le taux de croissance de chaque domaine d’activité qui opérationnalise le critère d’attractivité des segments stratégiques

v La part de marché relative de l’entreprise dans chaque domaine d’activité, qui opérationnalise le critère de position concurrentiel

Ses limites : v Mise en cause des variables retenues pour mesurer les atouts de l’entreprise et

l’attrait d’un secteur v Réduit l’analyse de l’avantage concurrentiel à une seule variable (le volume) et

ignore la différenciation v La logique de la matrice BCG est celle de l’autofinancement. Or le financement

externe peut constituer une meilleure solution si le coût du crédit est faible

Vedettes Elles génèrent d’importantes rentrées financières mais exigent de lourds investissements. Lorsque le marché atteint sa maturité, elles deviennent des vaches à lait.

Vaches à lait Elles correspondent à une croissance réduite et forte part de marché. Les investissements sont amortis. L’activité dégage un maximum de liquidités.

Dilemmes Ces activités connaissent la croissance mais l’entreprise ne dispose pas encore d’une forte part de marché. Un choix à faire :

v Investir massivement en espérant construire une position forte v Céder l’activité dilemme si il est impossible de rattraper les leaders.

Poids morts Ces activités arrivent à maturité ou leur croissance reste faible. Elles n’apportent à l’entreprise ni croissance ni marge mais le flux de liquidité reste équilibré.

La matrice MCKINSEY Elle permet de prendre en compte les particularités sectorielles et les spécificités de l’entreprise. Sa force réside dans sa flexibilité qui lui permet de s’adapter à différents profils d’entreprises et des secteurs très divers. Ses limites :

v Pas facile à utiliser, la prise en compte de nombreux critères rend la matrice complexe

v Fait trop appel à la subjectivité

La diversification permet de renforcer la position concurrentielle de l’entreprise. L’accroissement du pouvoir de marché : un groupe diversifié s’appuie sur sa taille pour accentuer la pression.

2- La spécialisation Comme Ferrero, Yves Rocher. C’est le contraire de la diversification. Elle consiste à se concentrer sur un secteur d’activité. L’entreprise focalise toutes ses ressources et ses compétences sur une seule activité afin d’y atteindre la meilleure position concurrentielle possible. La spécialisation est pertinente lorsque l’activité est en pleine croissance, exigeant de gros investissements et promettant un avantage concurrentiel durable. Deux étapes :

v Croissance interne, développement des capacités d’innovation, de production et de distribution.

v Croissance externe, acquisition des concurrents. Cela permet de renforcer ses parts de marché, de s’internationaliser et d’acquérir des technologies complémentaires (pas obligatoire).

3- L’intégration verticale Elle consiste à étendre l’activité le long de la filière économique : l’entreprise analyse son rapport avec fournisseurs et distributeurs et décide ou non de les racheter (s’intégrer verticalement) pour renforcer sa position concurrentielle. La question stratégique pour l’entreprise est de savoir s’il est préférable de détenir en propre ses fournisseurs ou ses distributeurs. Elle peut être assimilée à une forme de diversification car l’entreprise gère un nouveau métier et des nouvelles compétences mais elle s’en distingue car l’entrée des nouveaux métiers n’est pas motivée par la volonté d’équilibrer un portefeuille mais elle vise plutôt à améliorer la position concurrentielle de son activité. Deux types d’intégration :

v Vers l’amont (rachat des fournisseurs) : protège les sources d’approvisionnement, moins de dépendance.

v Vers l’aval (rachat des distributeurs) : contrôle les réseaux de distribution, fiabilise l’image, le contact avec le marché et la réaction à la demande est plus rapide

Risques : elle accroît les frais fixes. Il ne faut pas que les coûts de la gestion dépassent les bénéfices espérés. L’intégration peut constituer un facteur de rigidité pour l’entreprise en cas d’évolution de la demande (exemple : machines devenues obsolètes).

4 - L’externalisation Elle consiste à restreindre son champ d’action. Elle se concentre sur un petit nombre d’opérations et confie la gestion des autres fonctions à des partenaires. Elle peut prendre la forme d’une simple sous-traitance consistant à confier à des prestataires externes la réalisation de certaines activités (informatique, logistique, services généraux). Elle réduit les coûts et améliore la qualité du produit (grâce à la spécialisation des prestataires), ce qui renforce la position concurrentielle de l’entreprise. L’entreprise se focalise sur son cœur de métier et les opérations qu’elle maîtrise le mieux.

Les stratégies des services

Différences entre services et produits : Le produit est tangible alors que le service est intangible. Un service est une prestation fournie par une partie à une autre alors que le produit est un bien matériel vendu par une partie à une autre. Une transaction sur un service ne donne lieu à aucun transfert de propriété.

Caractéristiques Il est impossible de stocker un service. Les ressources humaines ont une place essentielle dans l’offre des services (exemple : on ne retournera pas chez le coiffeur s’il rate la coupe). La standardisation d’un service est donc difficile.

Consommation du service Celui qui fournit un service ne peut pas accumuler sa production pour la vendre à une date ultérieure. Il ne peut pas fournir des prestations à l’avance et ainsi créer des stocks pour faire face à la demande. Dans les activités de service, toute production qui n’est pas simultanément consommée est définitivement perdue. Cette impossibilité à stocker les services explique que l’une des clés du succès est :

v La capacité à ajuster de manière à la fois instantanée et continue l’offre à la demande. Or comme l’offre se réduit à la production de l’instant (car pas de stock), c’est la capacité de production elle-même qu’il faudra ajuster.

v Personnel en plus, employés à temps partiel pour faire face aux pics de consommation.

C’est la raison pour laquelle il est fréquent de trouver exactement le même service proposé par la même entreprise mais à des niveaux de prix différents selon la période à laquelle on en bénéficie (billets de train, voyages, entrées à Eurodisney).

Le Yield management (management du rendement) L’objectif est de générer le chiffre d’affaire le plus élevé possible sur la base d’une capacité disponible donnée : l’optimisation. Il s’agit de diminuer les prix en périodes creuses et de les augmenter lorsque la demande est importante. La technique est pertinente si :

v Les coûts du service sont pour l’essentiel fixe v La capacité du service disponible est fixe v L’élasticité demande/prix est suffisante pour que l’on puisse accroître le niveau de

la demande en réduisant le prix

Difficultés dans le domaine du service : La qualité du service dépend des attitudes des employés, voire même de leur humeur du moment. Les clients ne peuvent pas observer les caractéristiques du service qu’ils envisagent d’acquérir et ne savent donc pas évaluer la valeur de ce service. Dans les services, seule l’expérience permet au client d’apprécier la valeur réelle du service. Le succès repose sur la bouche-a-oreille des clients satisfaits.