Pres J Baronet Cirano 24 05 07

La boîte noire de l’innovation:

choix d’opportunités etgestion des équipes innovantes

Jacques Baronet, Ph.D.Université de Sherbrooke

[email protected]

Cirano, le 24 mai 2007

Table des matières

1. Constats sur la R&D, l’innovation et la performance des entreprises

2. Éléments généraux de compréhension de la créativité et de l’innovation

3. Choix d’opportunités et gestion des processus d’innovation

4. Gestion des équipes innovantes5. Modèles d’affaires en innovation

Constats sur la R&D, l’innovation et la performance

Dépenses de R&D

Effets de la R&D sur la performance

Étude Global Innovation 1000de Booz Allen Hamilton

• Dépenses totales en R&D: 640G $US• Dépenses des gouvernements: 188G

$US• Dépenses des PMEs: 68G $US• Dépenses des Global Innovation 1000: 384G $US

(Dépenses des Global Innovation 100: 246G $US)

Les Global Innovation 1000 représentent 60% des dépenses mondiales en R&D. Les Global Innovation 100 représentent 38% des dépenses mondiales en R&D.

Performance R&D/croissance desentreprises du Global Innovation 1000


• Aucune relation entre les dépenses en R&D et les performances économiques des entreprises: croissance, profitabilité, retour sur investissement

• Relation entre dépenses en R&D et performance se voit plus facilement là où la R&D a un impact direct: relation positive entre dépenses en R&D et profits bruts (70% des coûts du produit sont dus à la R&D)

• Si l’on ajoute coûts de marketing, de ventes et d’administration, la relation disparaît

• Aussi sinon plus important de développer un bon modèle d’affaires et de bonnes capacités inter-fonctionnelles


• R&D excelle dans l’innovation incrémentale• Trop de fonds disponibles crée barrière contre

l’innovation• Différences selon l’industrie et la taille de

l’entreprise• Relation en U inversé entre dépenses en R&D et

croissance• Partenariats et ouverture aux idées qui

viennent d’ailleurs sont très importants pour l’innovation


• Ce n’est pas le niveau de dépenses, mais la qualité du processus d’innovation qui fait la différence: les opportunités générées, choisies, développées et commercialisées

• Importance de la créativité, de l’analyse et d’une gestion solide

• Collaboration inter-fonctionnelle essentielle entre R&D, développement de produits, production, marketing, ventes, service, etc.

• Complexité dans la demande des consommateurs• Cycles de vie des produits plus courts

Dépenses et succès de l’innovation(Arthur D. Little, Innovation Excellence Study,

2005

Innovateurs defaible intensité

• Dépenses faibles à moyennes•Généralement cycles de vie

des produits longs•Risque faible

Innovateurs à effetde levier faible

• Dépenses élevées àefficacité insuffisante

•Innovation est critique, maisdifficile à obtenir

•Risque très élevé

Innovateurs efficaces• Dépenses moyennes à

efficacité élevée•Développement en réseaux

et analyse de profitabilité•Risque moyen

Innovateurs dehaute intensité

• Dépenses élevées•Habiletés d’innovation sont

critiques pour le succès•Risque élevé

Dépenses en innovationfaibles élevées

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Dépenses d’innovation et succès selon les secteurs industriels

Investir dans l’innovation paie

Quelques éléments pour comprendre

la créativité et l’innovation

Une équipe créative en action

Idéesnouvelles

Conventionsociale

Idéesnouvelles

Idéesnouvelles

Idéesnouvelles

Créativité et richesse associative

Problème

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Solution créativeSolution ordinaire

Problèmeassociationassociation

Le continuum de l’innovation

Les découvertesrévolutionnaires,les changementsde paradigmes,les inventions

Les améliorationsincrémentales,

meilleure fiabilité,facilité d’utilisation,

usages supplémentaires

Réaliséessurtout par des

inventeurs,entrepreneurs,

PMEs

Réaliséessurtout par R&D

de grandesentreprises

Force innovatrice des PME• Un brevet d’une PME a plus de chance que celui

d’une grande entreprise d’être parmi le top 1% des brevets les plus cités

• Les PME représentent 1/3 des entreprises qui ont 15 brevets ou plus

• L’innovation qui vient des PME est deux fois plus reliée à la recherche scientifique fondamentale que celle des grandes entreprises

• Elle est aussi plus high-tech et «révolutionnaire»• Les PME sont plus efficaces dans la découverte

d’innovations à haute valeur ajoutée• Les PME sont 13 fois plus innovatrices par employé

que les grandes entreprisesU.S. Small Business AdministrationThe State of Small Business (2003)

Innovation incrémentielle et radicale

Trajectoire de l’innovationincrémentielle

Trajectoire de l’innovation

radicale

Degré d’obsolescence des produits actuels


Innovation incrémentielle• Exploite technologie

existante• Faible incertitude• Focalisation sur le coût ou

l’amélioration de certains aspects des produits ou processus actuels

• Se construit sur les compétences existantes (competency enhancing)

Innovation radicale• Explore de nouvelles

technologies• Incertitude élevée• Focalisation sur des

produits, services, processus sans précédents

• Requière savoir différent dusavoir actuel (competency destroying)


Innovation incrémentielle

• Améliore la compétitivité dans les marchés ou industries actuels

• Donne avantage concurrentiel limité et temporaire

• Joueurs clés sont les équipes inter-fonctionnelles

Innovation radicale• Crée un changement

dramatique qui transforme les marchés et les industries ou en crée de nouveaux

• Donne avantage concurrentiel très substantiel et de longue durée

• Joueurs clés sont les individus inter-fonctionnels


Innovation incrémentielle

• Plan d’affaires écrit au début du processus

• Processus plus formel

Innovation radicale• Plan d’affaires évolue

selon les découvertes faites durant le processus

• Processus plus informel

Quelques exemples historiques d‘innovation

radicaleTéléphone 1861Ampoule électrique 1883Télévision 1929Bombe atomique 1945Ordinateur (1ère gén.) 1946Disque floppy 1950Disque compact 1979WWW 1991 InventionTéléphone cellulaire 1992etc.

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Innovation Innovationincrémentielle radicale

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Innovation incrémentielle-radicaleInnovation Innovation

incrémentielle radicale

Types d’innovation et croissance dans les PME

(Baronet, 2005)

Innovation de capital humain(β = ,250; p < ,001)

+Innovation de partenariats

(β = ,226; p < ,002)+

Innovation de management(β = ,143; p < ,05)

Croissance récente(3 dernières années)

R² ajusté = ,113

Innovation de marketing(β = ,293; p < ,0001)

+Innovation de partenariats

(β = ,250; p < ,001)+

Innovation de produit(β = ,129; p < ,082)

Croissante future(5 prochaines années)

R² ajusté = ,132

Principes d’organisation pour la créativité

Organisation du travail

de routine• Éliminer la variance• Voir le passé avec les

yeux du passé• Refaire les succès du

passé• But: faire de l’argent

maintenant

Organisation du travail

d’innovation• Augmenter la

variance• Voir le passé avec de

nouveaux yeux• Casser avec les

succès du passé• But: faire de l’argent

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Stades de développement d’unnouveau produit

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1 2 3 4 5 6 7

3000 idées brutes non écrites

300 idées soumises

125 petits projets

9 projets préliminaires

4 développements majeurs1,7 lancement

1 réussite

Donc, comprendreles choix d’opportunités

et la gestion des processus d’innovation

Sources d’opportunités

• Événements inattendus• Incongruités ou «asynchronies»• Combinaison de processus• Changements dans le secteur ou le

marché• Changements démographiques• Changements dans les perceptions• Nouveau savoir

Opportunité

• Une valeur économique pour quelqu’un• La possibilité de mobiliser des ressources

pour poursuivre l’opportunité• La possibilité pour celui qui poursuit

l’opportunité de s’approprier au moins une partie de la valeur économique créée

• Asymétrie de savoir (Baronet, 2005)

Reconnaissance d’opportunités(Baron, 2006)

• Les opportunités émergent d’un pattern complexe de conditions changeantes… des conditions changeantes de nature technologique, économique, politique, sociale, démographique.

• Elles existent à un moment donné à cause d’une juxtaposition ou d’une confluence de conditions qui n’existait pas auparavant.

• Elles sont reconnues par des individus qui possèdent des cadrages cognitifs particuliers dus à leurs expériences passées (Baron, 2006) et à leur personnalité créative (Baronet, 2005).

Opportunités et risques

• Risque d’exécution:Peut-on développer, produire, distribuer et supporter le nouveau produit/service tel que prévu?

• Risque technique:Est-ce que le produit/service va performer selon les attentes?

• Risque de marché:Est-ce le produit/service sera accepté par es clients en quantité, au prix et à l’intérieur du temps prévus?

Un modèle pour les choix d’opportunités?Analyse du risque lié aux opportunités

d’innovation

Jacques Baronet, Ph.D. et Johanne Queenton, Ph.D.

de l’Équipe de Recherche en Management de l’Innovation (ERMI)

An International Analysis ofStrategic Innovation

in SMEs(Fin prévue: automne 2007)

Direction de la recherche:Tim Mazzerol, University of Western Australia

Sophie Reboud, ESC Dijon-Bourgogne

Équipe canadienne de la recherche:Jacques Baronet, Université de SherbrookeJohanne Queenton, Université de Sherbrooke

Profil de rente d’une innovation1. Volume d’affaires potentiel

Indicateurs:□ Potentiel de diffusion sectoriel (N niches)□ Potentiel de diffusion géographique (Local-Mondial) □ Taille des marchés (ventes potentielles annuelles)

2. Taux de profit potentiel□ Mode de génération de l’innovation (Seul-Réseau large)□ Type d’innovation (Incrémentielle-Radicale)□ Marges brute et nette

3. Durée potentielle d’exploitation de la rente□ Fondements technologiques (Amélioration-Paradigme)□ Copiabilité technique et juridique de l’innovation

Crevette Champion

Gadget Joker

OasisMiroir auxalouettes

Diamant diagnostique

Gestion des équipes innovantes

Pratiques de ressources humaines des entreprises à succès

• Sécurité d’emploi• Engagement sélectif• Décentralisation et équipes auto-gérées• Salaires comparativement élevés• Salaires liés à la performance

organisationnelle• Niveau de formation élevé• Diminution des différences de statut• Partage de l’information

Communication et innovation

Communication

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+

+

Trop de communicationamène du «groupthink» et

diminue l’originalité

Trop peu decommunication crée

des cliques et les isole

Capital intellectuel(Subramaniam et Youndt, 2005)

Capitalintellectuel

Capital humain: talent, éducation,intelligence, expertise, créativité

Capital social: habiletés à collaborer, àpartager l’information, à apprendre les unsdes autres, à interagir et échanger, à créerdes alliances, à utiliser des savoirs desources inhabituelles

Capital organisationnel: brevets,licences, bases de données, procédures,culture organisationnelle, systèmes

Définition du capital social• Définition managériale du capital social

◊ l’ensemble des habiletés de collaboration, d’apprentissage mutuel, de partage d’information présentes dans les équipes de travail, nécessaires à l’innovation

◊ liens forts et surtout faibles dans les réseaux, permettent aux nouveaux d’amener des idées nouvelles

• Définition sociologique du capital social◊ l’ensemble des liens forts d’une communauté, des normes, de la confiance et de la réciprocité partagées

◊ isolent de l’information et des défis extérieurs, rendent les gens complaisants, poussent à la conformité, éloignent de l’innovation

Capital humain, social et organisationnel

•Complexitéde l’industrie (,68; p < ,001)

+•Capital social (,84; p < ,001)

+•Capital organisationnel

(,24; p < ,05)

Innovation incrémentaleR² = ,48

•Dynamismede l’industrie (,42; p < ,001)

+•Dépenses en R&D (,24; p < ,05)

+•Capital social (,54; p < ,001)

+•Capital humain (-,27; p < ,05)

+•Interaction capital social etcapital humain (,30; p< ,01)

Innovation radicaleR² = ,42

Conflits et créativité

• Créativité vient du conflit des idées, de la tension• Tension vient de la diversité, de l’hétérogénéité des

individus• Mélange optimal d’expériences, de familiarité, de

flexibilité, de tension• Besoin d’abrasion créative pour avoir de

l’innovation• Conflits des idées, pas conflits des personnes• Diversité doit être gérée pour assurer respect

mutuel et liberté de parole• Des gens heureux qui se confrontent sur leurs idées• Motivation intrinsèque

Conflits destructifs et constructifs(Sutton, 2002)

Conflitsdestructifs

Conflitsconstructifs

• émotifs• relationnels

• «on se bat parce qu’ondéteste l’autre ou qu’onse sent menacé par lui»

• intellectuels• orientés sur la tâche• fondés sur des faits

• respect mutuel

Valeur du conflit dans la création

Étapes de la créationGénération Amélioration Mise en

d’idées d’idées œuvre

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Des gens heureux pour l’innovation

• Humour correct pour diminuer la tension inhérente aux conflits intellectuels

• Apprendre à reconnaître les différences entre conflits intellectuels et interpersonnels

• Trouver des exemples de conflits constructifs et de leurs effets positifs pour l’innovation

• Leaders doivent donner l’exemple• Engager des gens optimistes et heureux et les

garder ainsi. Les émotions sont contagieuses• Se débarrasser des gens qui ne font que des

conflits interpersonnels ou qui refusent d’apprendre

Gérer des stars(Groysberg et Lee, 2007; McLean et Nohria, 2006;

Groysberg et Abrahams, 2006)

• Performance dépend de collaborations et d’échanges d’information entre plusieurs performeurs de haut niveau.

• Les stars ont besoin d’une équipe pour performer.• Reconnaissance de l’apport des autres membres de

l’équipe.• Créer et gérer des équipes formés d’individus qui

veulent contribuer aide et respect mutuel.• Les habiletés des stars ne sont pas entièrement

généralisables et dépendent en bonne partie du contexte où elles sont utilisées.

Modèles d’affaires en innovation

Leçons d’innovation de Thomas Edison

1. Savoir dans quel genre d’entreprise on est2. L’économie est plus forte que la

technologie3. Modèle d’affaires gagne sur l’avantage

d’être le premier4. Générer de l’excitation5. Inventer plutôt des standards et des

plateformes que seulement des produits ou des processus

6. Habiletés de gestion forment une compétence fondamentale en innovation

Retour sur investissement en innovation

Facteurs qui affectentle flux d’argent

• Coûts de démarrage et de lancement

• Temps requis pour amener un nouveau produit au marché

• Temps requis pour atteindre le volume requis

• Coûts de support post-lancement

• Attention aux puits sans fonds

Bénéfices indirects qui peuvent amener

$• Acquérir du savoir• Solidifier la marque• Créer des relations, des

réseaux• Bonifier sa propre

organisation et conserver ses employés

Trois modèles d’affaires en innovation

(Andrew et Sirkin, 2007)

• Intégration• Orchestration• Licence


(Andrew et Sirkin, 2007)

• Intégration: quand le contrôle est nécessaire quand on possède des capacités de niveau

élevé quand le risque est assez facilement gérable quand les actifs de savoir doivent être

protégés quand on ne peut faire autrement si on est capable de changement si on peut coordonner de multiples activités à

l’interne


(Andrew et Sirkin, 2007)• Orchestration: ce n’est pas de l’impartition quand il nous manque une capacité quand on entre dans un territoire non

familier quand on ne veut pas investir pour

acquérir certaines capacités quand on fait confiance aux autres quand on veut partager le risque


(Andrew et Sirkin, 2007)• Orchestration: permet d’acquérir savoir effets positifs ou négatifs sur la marque effets d’entrain dans l’organisation et

renforcement du réseau modèle d’affaires en innovation le plus

risqué


(Andrew et Sirkin, 2007)• Licence: quand on n’a pas les capacités de

commercialisation de l’idée et qu’on ne veut pas y mettre le prix pour acquérir ces capacités

si l’idée peut amener la création d’un standard

si on veut transformer la concurrence en source de royautés


(Andrew et Sirkin, 2007)• Licence: si on veut acquérir du savoir si on veut améliorer la perception de la

marque besoin de gérer ses actifs intellectuels dans

le processus d’innovation >>>brevets solides, technologie de pointe,création d’un nouveau standard

Innovation = gestion optimale duconflit interne entre chaos et discipline

Contrôle et Créativitédans les organisations

Gestion

Besoind’exercer un

contrôleserré pourfavoriser

l’efficience

Besoinde relaxerle contrôle

pourfavoriser

la créativité