Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 3e éd. 1 Chapitre 9 – Corrigé des questions de révision et de discussion © 2009 Chenelière Éducation inc.

QUESTIONS DE RÉVISION

1. QUELLES SONT LES FORMES DE CONTRE-PERFORMANCES EN MILIEU DE TRAVAIL ?

Les contre-performances concernent les employés ou les groupes dont la performance est inadéquate ou

qui adoptent des attitudes et des comportements jugés inacceptables, compte tenu de ce qui est

généralement attendu en pareilles circonstances ou des lois. Les exemples de l’encadré des pages 229 et

230 reproduit ici montrent que les contre-performances varient du manquement plus ou moins grave

jusqu’au manquement important ou illégal.

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2. POURQUOI EST-IL IMPORTANT D’INTERVENIR ADÉQUATEMENT À L’ÉGARD DES CONTRE-

PERFORMANCES?

Voir la figure de Richard (2001) à la page 232 et reproduite à la page suivante, intitulée « L’utilité du

processus d’intervention envers les contre-performances ». Une situation de contre-performance cause

souvent des problèmes aux proches (par exemple à la conjointe ou au conjoint, à l’enfant ou aux enfants).

Ces difficultés peuvent se répercuter sur les attitudes et les comportements au travail ou à l’école. De plus,

dans les cas de contre-performance, l’intervention témoigne d’un respect à l’égard des collègues qui font

leur travail de façon satisfaisante. Si l’employeur ne règle pas les situations problématiques, le rendement et

le moral des autres employés en souffriront. La crédibilité du cadre diminue et alimente les perceptions

d’iniquité ou d’injustice dans son équipe. Une telle situation nuit aussi au climat de travail et à la productivité

du groupe de travail et de l’organisation. À long terme, les employés refusent de faire le travail des autres.

Certains employés – souvent les meilleurs – peuvent même quitter l’entreprise (ce qui engendre des coûts)

si le climat de travail devient insupportable ou que la charge de travail est inéquitable. Par ailleurs,

l’absence d’intervention dans le cas de contre-performances peut avoir un effet d’entraînement et

encourager les autres employés à agir de la même façon inappropriée. Ces derniers pourront y lire le

message suivant : «Ici, quels que soient les résultats ou les comportements, il n’y a pas vraiment de

conséquences négatives.» Cela peut donc faire en sorte que les problèmes persistent ou empirent,

entraînant plus de coûts, de plaintes, de pertes de temps, etc. Finalement, il est important d’intervenir de

manière adéquate dans les cas de contre-performances afin de pouvoir défendre ses décisions devant un

tribunal.

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3. QUELS SONT LES DIFFÉRENTES LOIS ET LES DIFFÉRENTS RÈGLEMENTS QUI BALISENT LES INTERVENTIONS À L’ÉGARD DES CONTRE-PERFORMANCES? COMMENTER L’EFFET DE CINQ LOIS.

Le tableau 9.1 en donne la liste et résume les principales lois et conventions en matière de contre-

performance en général et au regard de la violence en milieu de travail.

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4. QUELLES SONT LES RESPONSABILITÉS DES EMPLOYEURS, DES CADRES, DES

PROFESSIONNELS EN RESSOURCES HUMAINES ET DES SYNDICATS EN MATIÈRE D’INTERVENTION À L’ÉGARD DES CONTRE-PERFORMANCES?

L’encadré présenté aux pages 233 et 234 et reproduit ici résume le partage des responsabilités en matière

de gestion des performances entre le gouvernement, les assureurs et les programmes d’aide aux

employés, les dirigeants, les cadres, les professionnels en RH, les syndicats et les employés.

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5. RÉSUMEZ LES AVANTAGES ET LES INCONVÉNIENTS DU COUNSELLING OFFERT PAR LES

CADRES. QUELS CONSEILS OU RECOMMANDATIONS POURRIEZ-VOUS DONNER À CET ÉGARD ?

Le counselling consiste à aider l’employé à mieux gérer sa situation de manière à accroître son efficacité.

Toutefois, vouloir outiller les cadres en matière de counselling peut les inciter à chercher la cause du

problème et à vouloir la traiter, alors que leur véritable rôle est de se préoccuper des effets de ce problème

sur le plan organisationnel et non de sa cause. Les cadres n’ont ni la responsabilité ni la compétence pour

s’improviser thérapeute, psychologue ou psychiatre. Néanmoins, lorsque les employés ont confiance en

leur patron et le respectent, ils ont tendance à lui demander son avis sur différents aspects de leur vie. De

plus, les cadres font face à un dilemme : jusqu’où aller dans le counselling? Le tableau 9.4 (pages 244 et

245) reproduit à la page suivante décrit les atouts et les limites du counselling offert par les cadres. Il

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importe donc d’être prudent et de ne pas hésiter à conseiller à un employé aux prises avec des problèmes

personnels complexes de consulter un professionnel à l’extérieur de l’entreprise.

6. QUELS SONT LES OBJECTIFS, LES CARACTÉRISTIQUES ET LES ATOUTS D’UN

PROGRAMME D’AIDE AUX EMPLOYÉS?

En matière de counselling professionnel, un programme d’aide aux employés (PAE) est mis sur pied. Ce

programme propose un ensemble d’interventions visant à aider les personnes aux prises avec des

problèmes personnels, lorsque ces derniers compromettent ou risquent de compromettre leur santé, leur

équilibre psychologique et leur rendement au travail. L’objectif principal d’un PAE est d’aider un employé à

retrouver un comportement et un rendement normaux au travail.

Le recours aux services de professionnels externes comporte certains avantages, par exemple des services

plus qualifiés et une confidentialité accrue, moins de conflits de rôle ou de préjugés pouvant résulter de la

connaissance des causes du problème. Le professionnel risque moins d’être touché par le problème de

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l’employé et de voir la situation se retourner contre lui à plus ou moins long terme (méfiance de son

superviseur, possibilités de promotion réduites, etc.).

7. RÉSUMEZ LES PRINCIPES ET LES RÈGLES QUE LES LÉGISLATEURS DEMANDENT AUX

EMPLOYEURS DE RESPECTER LORSQU’ILS ENTREPRENNENT UNE DÉMARCHE DISCIPLINAIRE. EN D’AUTRES TERMES, QUE DOIT FAIRE UN EMPLOYEUR POUR ÉVITER UNE POURSUITE OU UN GRIEF DANS UN CAS DE SANCTION DISCIPLINAIRE?

Règle 1 : Reconnaître le problème et décider d’intervenir.

Règle 2 : Enquêter en colligeant et en analysant les faits.

Règle 3 : Recourir avec parcimonie à certaines méthodes (par exemple la fouille des

employés, la surveillance vidéo et électronique, etc.).

Règle 4 : Appliquer des normes de performance raisonnables et connues ainsi que des

sanctions, et ce, de manière objective et constante.

Règle 5 : Adopter une démarche disciplinaire basée sur le principe de gradation ou de

progression des sanctions.

Règle 6 : Appliquer une sanction en consultant des instances.

8. PRÉSENTEZ LES PRINCIPALES SANCTIONS DISCIPLINAIRES SELON LEUR GRADATION.

Le tableau 9.2 (page 241) décrit les mesures administratives (avis verbal et écrit) et les mesures

disciplinaires (avertissement, suspension, congédiement).

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9. COMMENT LE CADRE DOIT-IL MENER UN ENTRETIEN D’INTERVENTION DANS UN CAS DE

CONTRE-PERFORMANCE OU ENCORE UN ENTRETIEN DISCIPLINAIRE?

Le tableau 9.5 (pages 248 et 249) donne la liste des règles à respecter pour la planification, le déroulement

et le suivi de l’entretien.

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10. COMMENT RÉDIGER UN AVIS DISCIPLINAIRE? QUELLES EN SONT LES PRINCIPALES

COMPOSANTES?

Idéalement, une mesure disciplinaire devrait faire l’objet d’une lettre disciplinaire d’une page comprenant les

points énumérés ci-dessous, et ce, quel que soit le problème. La figure 9.1 (page 250) reproduit en page

suivante est un exemple d’avis disciplinaire écrit.

La liste des problèmes et des mesures disciplinaires antérieurs

La description factuelle de l’infraction et de ses conséquences négatives

La correction requise

L’aide offerte, s’il y a lieu

La sanction choisie et son aspect positif : importance du rôle ou de la responsabilité de l’employé

La mise en garde : les mesures disciplinaires éventuelles qui seront prises s’il n’y a pas d’amélioration

L’expression de la confiance en ce dernier

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11. QUELLES SONT LES PARTICULARITÉS DES INTERVENTIONS À L’ÉGARD DES CONTRE-

PERFORMANCES DANS LES MILIEUX SYNDIQUÉS ET DANS LE SECTEUR PUBLIC?

Dans les entreprises où il y a un syndicat, les mesures disciplinaires font l’objet de dispositions particulières

dans la convention collective. Grâce à ces clauses, les salariés ont l’assurance d’être traités avec une

certaine justice et avec équité lorsque l'employeur applique une démarche disciplinaire. De fait, les

syndicats ne s’opposent pas aux mesures disciplinaires imposées aux employés. Toutefois, ces mesures

doivent reposer sur des règles raisonnables et connues, être prises lorsque la cause est juste et suffisante,

et être appliquées uniformément. Une procédure d’arbitrage de griefs, qui est comprise dans presque toutes

les conventions collectives, permet au syndicat de contester, au nom du salarié, le bien-fondé de mesures

disciplinaires (telles qu’une suspension ou un licenciement) dans un certain délai.

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Dans le secteur public, où la majorité des personnes sont syndiquées, la sécurité d’emploi est aussi

assurée. Compte tenu de la taille et des moyens de ce secteur, le législateur demande aux employeurs

d’intervenir de manière exemplaire dans les cas de contre-performances.

12. QUELLES SONT LES CONDITIONS DE SUCCÈS DES INTERVENTIONS ET DE LA PRÉVENTION

DES CONTRE-PERFORMANCES?

L’encadré des pages 252 et 253 donne la liste des conditions de succès de la gestion des contre-

performances au point de vue de l’organisation du travail et des conditions de travail, du style de gestion, de

la culture et des valeurs de gestion.

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QUESTIONS DE DISCUSSION

1. COMMENTEZ L’ÉNONCÉ : « IL N’Y A PAS D’EMPLOYÉ DIFFICILE, IL N’Y A QUE DES

SUPERVISEURS DÉFICIENTS! ».

Pistes de discussion

Si les superviseurs interviennent rapidement et fermement, en respectant les règles énoncées dans ce

chapitre, le nombre de cas d’employés difficiles dans une organisation devrait diminuer. Les situations

devraient être réglées plus rapidement, et les conséquences seront moins négatives pour l’organisation,

l’employé, les collègues et le climat de travail.

2. COMMENTEZ L’ÉNONCÉ : « CERTAINS EMPLOYÉS NE CHANGENT QUE LORSQU’ILS

SENTENT UNE MENACE RÉELLE ENVERS LEUR EMPLOI ».

Pistes de discussion

Certains employés ont des problèmes importants (drogue, alcoolisme, etc.) ou ont des traits de personnalité

problématiques (ils peuvent être paresseux ou exploiteurs). Dans de tels cas, il importe d’être ferme et

d’appliquer des mesures disciplinaires progressives. En effet, ce n’est que face à la crainte ultime de perdre

leur emploi que ces employés changeront. Au pire, ils quitteront d’eux-mêmes leur emploi afin d’exploiter un

autre employeur plus clément.