00_GRH_ENSIT_2013

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Pr. Omar BELKHEIRI Professeur lENCGT - Consultant

[email protected]

Initiation la GESTION des RESSOURCES HUMAINES

ENSIT Mars 2013

Gestion des Ressources Humaines

Quid de lentreprise

Dimensions :

Production

Richesses

Sociale

Fonctionnelle

Pr. Omar Belkheiri - ENSIT 2013

Prsentation : Contenu et Mthodologie

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Structure

Organisation

Fonctions Stratgies


Gestion des Ressources Humaines Prsentation : Contenu et Mthodologie



Positionnement

Rle de la GRH

Conception

Objectif

Organisation et RH

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Stratgie et RH

Stratgie de lentreprise

Stratgie RH

F. administrative

et financire F. production

F. ressources

humaines

F. commerciale

F. qualit

F. Logistique et

approvisionnt.



Fonctions de lentreprise et RH

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Motivation

Recrutement

GRH Rmunration

Evaluation

Formation

Gestion sociale

Dveloppement

Planification

GPEC



Activits RH

> Dfinition

Ensemble de mesures et dactivits impliquant des RH et ayant pour objectif damliorer lefficacit et la performance des individus et de lorganisation.

La GRH considre lindividu comme une ressource et non comme un cot.



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Objectifs de la GRH

Attirer : En nombre et en qualit / Planification adquate de la main-duvre

Conserver : Elaboration de programme de relve

Soutien la gestion des carrires => favorise promotion interne

Dvelopper : Effort de formation (professionnelle et personnelle)

Motiver et Satisfaire : En rmunration : valuation des performances, analyse des emplois, rmunration

En climat de travail : accent sur la communication avec salaris

En sant et scurit : formation ; prvention / accidents de travail

Etre efficace : Cohrence des objectifs qui convergent vers efficacit de lorganisation



- Facteur conomique

- Facteur socio-culturel

- Facteur politico-juridique

- Facteur technologique

- Facteur thique - Caractristiques gles

- Orientations gles

- Direction gnrale

- Culture dentreprise - RH

INTERNE

EXTERNE



Environnement de la GRH

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Rle du SRH

> Il dpend du nombre de services offerts aux salaris, de la considration que la

direction accorde la GRH

> Ce rle consiste influencer et partager le pouvoir avec les autres services de

lentreprise (ex. recrutement Position hirarchique :

Structure administrative formelle dans une organisation qui confre chaque

membre (unit) une ligne de recevoir des ordres dun seul suprieur et den donner ses subordonnes

> Position fonctionnelle :

* Etat-Major :

Cest une position de conseil ayant pour but de faciliter et dappuyer le travail des membres des autres services. Le SRH dans ce cas dtient des connaissances quil met au service de tous les responsables hirarchiques

* Spcialisation :

Cest un type dautorit quexerce un individu ou service spcialis en vertu de sa comptence sur des subordonns dpendant dautres services

> Position mixte :

- Existence en mme temps des trois positions

- Essentiellement dans les grandes organisations



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Rle du Responsable RH > Conseiller la direction et les responsables hirarchiques

- Identifier les causes des insatisfactions, les analyser et proposer des actions prventives

- Fournir la direction des conseils appropris en rmunration, promotion,

communication, - Animer des runions et animer des dbats

- Recevoir et discuter avec les reprsentants syndicaux, responsables de services,

> Encadrer tous les actes professionnels en GRH

- Organiser le SRH et rpartir les tches

- Evaluer lapplication des activits et pratiques du SRH - Grer et contrler le budget du SRH et analyser les carts

- Mesurer la rentabilit du service et informer la direction

> Elaborer des politiques stratgiques

- Participer la dfinition des orientations stratgiques de lorganisation - Participer la dfinition des politiques en RH (amnagement du temps, comm., ) - Elaborer et promouvoir des programmes de qualit en GRH travers tous les services

de lorganisation



1. Systme GRH et Organisation (2h)

2. Connaissance des emplois et des employs (2h)

3. Planification et GPEC (2h)

4. Recrutement (2h)

5. Evaluation des Performances (2h)

6. Formation et Ingnierie (2h)

7. Mobilisation des RH (2h)

8. Gestion sociale et Audit (2h)



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1. Systme GRH et Organisation

2. Connaissance des emplois et des employs

3. Planification et GPEC

4. Recrutement

5. Evaluation des Performances

6. Formation et Ingnierie

7. Mobilisation des RH

8. Gestion sociale et Audit


Gestion des Ressources Humaines Rappel Structure

Connaissance des employs

Connaissance des emplois / Analyse des emplois

Processus danalyse des emplois / Techniques

Descriptif des emplois / Profils des postes


Gestion des Ressources Humaines Axe 2 : Connaissance des Emplois et des Employs

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Connaissance des employs

> Dresser la structure humaine de lentreprise selon des critres utiles et pertinents en vue de les incorporer dans loptimisation de la GRH (Systme dinformation et GRH).

> Ces critres couvrent des aspects divers : ge, sexe, qualification, productivit,

rmunration, etc.



Connaissance des emplois (Analyse)

Lanalyse des emplois est une procdure qui utilise une mthode approprie pour la collecte systmatique de faits prcis concernant un emploi tudi une priode

donne, permettant ainsi de tracer le profil de cet emploi.

Quest ce que lemploi ?

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Processus danalyse des emplois

1. Prparation :

Objectif : Dterminer les objectifs et les responsabilits pour chacune des

personnes impliques dans lorganisation

2. Identification des emplois (au pluriel) :

Objet : Spcifier les diffrentes catgories demploi analyser

3. Choix de la technique et des analystes :

Lanalyste est celui qui procdera au sein de lorganisation lanalyse des emplois. Il peut tre titulaire de lemploi lui-mme, son suprieur direct ou encore un analyste spcialis (externe)




4. Recueil de linformation :

Objectif :

Recueillir de linformation sur ce quest lemploi (et non sur ce quil devrait tre)

Se poser des questions sur :

* Caractristiques des emplois (que fait le salari ?).

* Instruments utiliss (comment faut-il son travail ?).

* Environnement du travail (contexte du travail ?).

* Finalit du travail (Pourquoi le fait-il ?). Identifier clairement les objectifs

atteindre travers lexcution du travail (rsultats attendus ).

* Implication du travail. Exprimer le degr de difficult des tches

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5. Rdaction des descriptifs demplois :

Objectif :

Etablir le contenu des tches lies aux postes de chaque emploi analyser

Transcrire le contenu des postes travers trois lments essentiels :

Identification de lemploi / Sommaire / Fonctions / Tches

6. Etablissement des profils demploi (spcification)

Dfinition :

Dterminer les capacits personnelles de lindividu qui aura occuper le poste c--d lensemble des exigences en termes daptitudes, de connaissances, de qualifications,

7. Techniques danalyse des emplois

Les plus utilises : Observation / Entretien / Questionnaire




4. Recrutement







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Planification des RH et PSRH

Processus de planification des effectifs (GPEC)

Techniques utilises


Gestion des Ressources Humaines Axe 3 : Planification et GPEC



Dfinitions

> Planification des ressources humaines (PRH) :

Activits de base qui regroupe lensemble des activits permettant aux dirigeants dune organisation, en troite collaboration avec tous les niveaux hirarchiques, didentifier, danalyser, dvaluer et de prvoir les besoins en effectifs humains, en rponse aux objectifs de lorganisation et ceux des salaris court, moyen et long terme

> Planification stratgique des ressources humaines (PSRH) :

Cest une opration dencadrement des activits dune organisation en partant des besoins en ressources humaines identifis diffrents niveaux pour respecter

les orientations stratgiques de lensemble de lorganisation En dautres termes : La PSRH consiste en lanticipation du devenir dune organisation et des exigences de lenvironnement externe sur elle et en lajustement des comptences des RH ces exigences

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> Oprations pralables :

1.Analyse de lenvironnement

Cette analyse (environnement interne et externe) permet de prendre

connaissances du contexte dans lequel se dveloppe et aura se

dvelopper lorganisation.

2.Identification des besoins et objectifs :

- Sur la base des objectifs globaux => dterminer les besoins ventuels

en main-duvre - Forme : organigramme prvisionnel




> Inventaire et prvision :

1.Recherche dinformations Cette information doit permettre une dcision rapide et adquate.

Catgories dinformations : Pass / Futur / Vie prive

2.Postes et effectifs prvisionnels

- Postes prvisionnels :

- Effectifs prvisionnels :

3.Postes et effectifs en surnombre

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> Analyse des carts

Consiste faire la diffrence entre les postes disponibles et les effectifs

disponibles relatifs la priode de planification.

> Etablissement des plans daction

Recrutement, licenciement, promotion, rtrogradation, etc.

> Vrification du processus et ajustement

Procder des ajustements sur la base des derniers changements

intervenus dans lenvironnement interne et externe de lentreprise



Synthse

GPEC = Outil de gestion permettant :

> Danticiper les besoins en RH C et M termes. > Dadapter les emplois, les effectifs et les comptences aux volutions lies aux changements de lenvironnement conomique, social, juridique, etc.

Emplois, effectifs, comptences ACTUELS

Emplois, effectifs, comptences FUTURS GPEC

Tenir compte des mouvements de M-O, des

volutions qualitatives, etc.

Rpondre aux questions : qui recruter ? Qui former?

Quels postes crer ou supprimer ? etc.

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Ressources Actuelles

Ressources Futures

Besoins Futurs

Besoins Actuels

Analyse des Ecarts

Politique Ajustement

Synthse

GPEC = Outil de gestion permettant :

> Danticiper les besoins en RH C et M termes. > Dadapter les emplois, les effectifs et les comptences aux volutions lies aux changements de lenvironnement conomique, social, juridique, etc.



Synthse

Chaque organisation, en fonction de sa structure et de la maturit de son systme de

management, adopte les outils qui lui conviennent le plus (en fonction aussi des

objectifs inclus dans la GPEC) .

Globalement, les outils les plus rcurent sont les suivants ( titre non exhaustif) :

Mise en uvre/Evaluation Prparation

Indicateurs Evaluation Plan de formation Plan de recrutement Plan de communication

Outils danalyse organisationnelle Analyse des postes Rfrentiel des comptences Tableau des mouvements de personnel Bilan social Bilan des comptences Outils de planification

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Axe 3 : Planification et GPEC

Techniques de planification

> Technique des experts

Technique des opinions

Mthode Delphi

Mthode des scnarios

> Techniques des units

> Technique des facteurs

Facteur unique

Facteurs multiples

Gestion des Ressources Humaines




4. Recrutement







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La politique de recrutement

Le processus de recrutement

Le processus de slection


Gestion des Ressources Humaines Axes 4 : Processus de Recrutement



1. La politique de recrutement

Dfinition : La politique de recrutement englobe lensemble des actions menes par une organisation pour attirer les meilleurs candidats et galement pour montrer que

lorganisation peut rpondre leurs attentes de scurit financire et dvolution

RECRUTEMENT

2. SELECTIONNER 1. ATTIRER

Action dattirer des candidats ayant les

comptences ncessaires

pour occuper un poste

Choisir parmi plusieurs

candidats, la personne

qui satisfait aux besoins

des deux parties

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2. Le processus de recrutement (ATTIRER)

Dfinition du recrutement : Cest laction entreprise par toute organisation pour attirer des candidats qui possdent les comptences ncessaires pour occuper un poste vacant (dans

limmdiat ou dans lavenir)



2.1. Pralables au recrutement Planification des emplois / Analyse des emplois / Evaluation des emplois /

Rmunration / Recrutement

2.2. Rception des demandes La demande de RH exprime le besoin de lorganisation.

2.3. Actions de prparation Trois aspects sont pris en compte dans la prparation du recrutement :

Le contenu de lannonce demploi : Le choix des mdias :

La campagne de recrutement

2.4. Choix des sources de recrutement - Sources internes

- Sources externes

2.5. Rception des candidatures Constitution des dossiers de candidats (CV, LM, etc.)

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3. Le processus de slection

Dfinition :

Choisir parmi plusieurs candidats la personne qui satisfait le mieux aux

exigences du poste pourvoir et aux besoins des deux partenaires

(employeur et candidats)

Facteurs dinfluence :

Pouvoir hirarchique

Poste vacant

Ration de slection

Outils utiliss

Slectionneur



3.1. Prslection

Premier tri sur documents (CV et ventuellement LM)

3.2. Accueil des candidats

- Rencontre prliminaires ou par groupes

- Recours aux tests et autres formes de concours

3.3. Entrevue avec les candidats retenus

- Permet de mieux connatre le candidat

- Etape dcisive (prise de dcision)

3.4. Vrification des rfrences

Forme de contrle des faits et informations dclars

3.5. Lembauche

- Conclusion du contrat de travail

- Priode dintgration

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4. Recrutement







Dfinition et objectifs

Enjeux de mise en place

Techniques et Etapes


Gestion des Ressources Humaines Axe 5 : Evaluation des Performances

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Dfinition :

Porter un jugement global et objectif sur le salari concernant lexercice de ses tches pendant une priode dtermine, en se basant sur des critres explicites et

des normes tablies.

Etapes de lvaluation

1. Pralables

2. Prparation lvaluation 3. Excution de lvaluation : 4. Analyse et recommandations



Evaluer quoi ? (Objet)

1 - valuation de la personne elle-mme

2 - valuation des rsultats

3 - valuation des comportements

4 - valuation des comptences

5 - valuation du potentiel

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1 - valuation de la personne elle-mme

Ranking Apprciation

informelle

Caractre global

Dmarche comparative

Caractre global

Critres non explicite

Forme laconique




2 - valuation des rsultats

Ngociation des objectifs

(Rsultats attendus)

Mesure de la performance

(Ecarts)

Formulation objectifs

Indicateurs de mesure

Bilan des ralisations


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3 - valuation des comportements

Comportement hors groupe

Comportement dans le groupe

Comportement hors entreprise

Risque darbitraire et subjectivit

Comportement gnrateur de performances




Comptences matrises mais pas utilises

Comptences parfaitement matrise

Comptences possdes - pas assez matrises

Comptences requises mis non possdes

Savoir / Savoir faire / Savoir tre



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Comptences managriales

Comptences mtier Comptences

communes

Sens du service

Sens commercial

Travail en rseau

Implication

Exigence

Gestion / pression

Initiative

Innovation

Analyse / Synthse

Anticipation

Capacit dadaptation

Capacit de dcision

Confidentialit

Diplomatie

Tnacit

Ecoute

Exemplarit

Organisation

Persuasion

Sens du rsultat

Leadership

Courage managrial

Dlgation

Comprhension de lentreprise

Vision M et LT




5 - valuation du potentiel

Dimension temporelle Dimension qualitative Dimension quantitative

Evolution au-del du poste tenu

Horizon de prdiction Niveau de poste Type de poste


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1 - Suprieur hirarchique direct (SHD)

2 - Collge ad-hoc

3 - Les paires

4 - Les subordonns

5 - Lautovaluation

Qui value ? (acteurs)



Dmarche

directive

Dmarche

participative

- Forme gnrale : entretien

- Echange entre acteurs

- Objectifs sont discuts ainsi que les capacits les

respecter

- Besoins en formation explicits et justifis

- Formalisation du consensus par signatures

- Hirarchie sexprime sur ses subordonns

- Forme : notations, valuations

quantitatives et qualitatives

Comment Evaluer ? (Dmarche)

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LAssessment Center

Lentretien dvaluation

Le 360

Feed-Back

Apprciation SHD/Supports

Mise en situation Moment Environ-nement Classique

Mthodes dvaluation



1. Pralables - Diagnostic du contexte organisationnel

- Besoins des autres activits GRH

2. Prparation lvaluation - Identification des objectifs dun programme dvaluation de la performance - Informer les valus et former les valuateurs

- Choix des critres dvaluation - Choix des techniques dvaluation

3. Excution de lvaluation : - Recueil des donnes

- Faits explicitant les forces et faiblesses des salaris

4. Analyse et recommandations - Analyse approfondie des donnes collectes

- Communication / discussion des rsultats avec les salaris

- Rdaction de recommandations

- Orientation des salaris vers un programme de formation

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4. Recrutement







Ingnierie de la formation

Les plans de formation


Gestion des Ressources Humaines Axe 6 : Formation et Ingnierie

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ECART li la communication

ECART li ladhsion

ECART li la comptence

Dfinition de lorganisation

Rsultat de lorganisation

Lvaluation des performances permet de minimiser cet cart

La description des postes permet de minimiser cet cart

Un bon SI et une bonne COM permettent de minimiser cet cart


Le Processus Formation : Des besoins en comptences au Plan de formation Fondement de lIngnierie de Formation

La justification de lingnierie

Rle Confi

Rle Peru

Rle Accept Rle Tenu

Besoins lis aux orientations stratgiques

Besoins lis des dysfonctionnements

Besoins exprims par les employs

Consolider et ordonner les besoins identifis

Intgrer les orientations de la GRH dans la

compositions des besoins

Synthse des besoins : - Besoins en comptences qualitatifs et quantitatifs - Rpartition par service et par projet - Rpartition dans le temps

Orientations de la GRH sur la gestion des emplois

et des comptences


Le Processus Formation : Des besoins en comptences au Plan de formation Etape 1 : Identification des besoins en formation

Dmarche Globale

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Quest ce quun plan de formation ?

- Un outil de gestion de la formation dans lentreprise au service du dveloppement des comptences gnrales et spcifiques en vue damliorer la performance globale

- Outil de gestion = de mmoire, de prvision et de suivi

Quest ce que nest pas un plan de formation ?

Une simple liste planifie des actions de formation que lentreprise achte au bnfice de ses employs


Le Processus Formation : Des besoins en comptences au Plan de formation Etape 2 : Elaboration du plan de formation

En amont PROCESSUS de FORMATION En aval

Plan de formation Effets de la formation

Besoins en comptences

Capacit dapprentissage

Cap. datteinte des objectifs

Capacit tre performant

E. Initiale E. Formative E. Sommative

Evaluation de la formation

= Mesure des

carts


Le Processus Formation : Des besoins en comptences au Plan de formation Etape 3 : Mise en uvre et suivi du plan de formation

1 : Dfinir le systme dvaluation (Pralable)

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2 : Suivi administratif et logistique de la formation

Objectif :

Assurer le bon droulement de la formation en contenu prvu, dlai, procdures CSF

Acteurs :

* Le responsable de formation (ou quivalent) * Les suprieurs hirarchiques / chef de services / concerns par le dispositif * Les organismes de formation concerns * La Direction rgionale de lOFPPT

Instruments :

* Outils-Supports (documents comprenant les donnes sur le processus de formation) * Instances de suivi ( crer au sein de l entreprise)


Le Processus Formation : Des besoins en comptences au Plan de formation Etape 3 : Mise en uvre et suivi du plan de formation




4. Recrutement







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Dfinitions

Dterminants internes de la rmunration

Objectifs dune structure salariale

Principes de gestion de la paie


Gestion des Ressources Humaines Axe 7 : Mobilisation des RH



SALAIRES

MOBILISATION Par :

Autres facteurs de

MOTIVATION

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MOBILISATION Par :

Autres facteurs de

MOTIVATION

SALAIRES




4. Recrutement







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Dfinitions et concepts

Objectifs

Domaines de laudit social

Etapes de laudit social


Gestion des Ressources Humaines Axe 8 : Pilotage et Audit Social

Laudit est dfini comme un ensemble de techniques dinformation et dvaluation mises en uvre au sein dune dmarche cohrente par un professionnel afin de porter un jugement par rfrence des normes et formuler une opinion sur une procdure ou les modalits de ralisation dune opration.

J. Casta

Dfinition (1).



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Laudit est lactivit qui applique, en toute indpendance, des procdures et des normes dexamen en vue dvaluer ladquation et le fonctionnement de toute ou partie des actions dans une organisation par rfrence des normes.

M. Gervais


Dfinition (2).


> Laudit interne > Laudit externe > Laudit contractuel > Laudit de conformit > Laudit defficacit / performance > Laudit oprationnel

Formes daudit



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> Laudit stratgique :

- Sert mettre en place la cohrence entre la politique rgissant une fonction et la stratgie de lentreprise. - Appliqu la fonction GRH, il rpond deux soucis :

. Le premier concerne la conformit des dispositifs RH par rapport aux objectifs stratgiques fixs par lentreprise et sa stratgie sociale. . Le second concerne ladaptation de la politique sociale de lentreprise par rapport lvolution de son environnement

> Laudit social :

- Vise assurer de faon priodique la qualit du pilotage social dune organisation. - Il peut tre interne ou externe. - Il na pas pour objectif principal dclairer la dcision sociale mais vise plutt apprcier la conformit des systmes dinformation et de dcision sociales selon les normes internes et des exigences lgales.

Audit et RH



Climat Social Activit RH Problme Conformit

Attentes

Formation Recrutement Promotion

Absentisme Accidents travail

Code du travail Norme scurit

Champs daudit (Optiques)

Dfinition : Observation/ Questionnement / apprhension / Recommandations


Laudit social (comme activit GRH)


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Dfinition : Ensemble dindicateurs permettant de fournir linformation utile et ncessaire pour prendre des dcisions

Objectifs du Systme de Pilotage

Suivre des variables

Constater des volutions significatives

Outil du Systme de pilotage

Tableaux de Bord Sociaux (TBS)

Anticiper des situations


Systme de pilotage des RH


Unit de base Informations

Indicateurs sociaux Informations enrichies par des rfrents internes et externes

Pilotage des RH (TBS)

Audit Social

Base commune



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> Dfinition :

Outil de gestion qui permet des raliser des prvisions court terme en vue dassurer latteinte dun objectif fix pralablement. Il est constitu dun ensemble dindicateurs, choisis comme tant les principaux leviers daction.

> Rle de lindicateur social :

- Informer : Mesurer le rsultat de la politique RH mise en uvre - Diagnostiquer : Ressortir lcart entre la mesure de lindicateur et sa valeur normale - Prvoir : Oriente les regards vers les facteurs probables de dysfonctionnement (alerte)

Tableau de bord social



> Qui sont ces clients ?

- La direction gnrale - Les responsables oprationnels, de services, - La direction des ressources humaines

> Choix des indicateurs sociaux :

- Il ny a pas de rgle gnrale pour ce choix - Ce choix se fait en fonctions des objectifs viss et des clients destinataires




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Indicateurs / Structure - Indicateurs de position (photographie dans le temps) qui caractrisent les employs de lentreprise sous divers aspects (ge, sexe, niveau dtude, situation familiale, statut, ) - Ces indicateurs voluent lentement en fonction du renouvellement progressif du personnel

Indicateurs / Comptences - Ces indicateurs concernent la formation et les comptences des employs et leurs applications sur les rsultats oprationnels (diplmes obtenus, les formations suivies,) - Ils concernent aussi les aspects de mouvements internes en relation avec les comptences (mobilit)

Indicateurs / Rmunration - Il sagit de lensemble des indicateurs qui refltent la volont de lentreprise et le rsultat dune politique dclare. - Ex. : Rmunration par CSP, carts de rmunration entre salaris, , ou encore Pourcentage masse salariale ddie la formation, par niveau de qualification,

Indicateurs / Comportement -Indicateurs relatifs au comportement collectif des salaris (climat social) - Il sagit de toutes les informations sociales significatives du degr dimplication et de motivation. - Aussi tout ce qui relve du comportement en association avec la situation de travail..




> Importance des rfrentiels : Rfrentiels internes : Evolution dans le temps de lindicateur Rfrentiels externes : Par rapport aux autres entreprises du mme secteur/branche Rfrentiels semi-externes : Par rapport autres tablissements de la mme entreprise

> Formes des indicateurs :

Pourcentages Indices Ratios




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Dmarche dAudit (enqute terrain)

Recueil dinformations

Echantillonnage

Analyse

Vrification

Recommandations

Evaluation

Sont pralablement prciss : les doc et les renseignements demander

Importance de la mthodologie et des techniques Comparaison des opinions

et/ou doc de divers services Apprciation de carts



Prsentation de lintervenant

M. Omar BELKHEIRI

Professeur Consultant et Coach

[email protected]

Consultant en GRH Rfrenc auprs de lAMITH (dans le cadre de Meda2) Auditeur social - Norme SA8000 (qualifi par linstitut de formation pour le Management thique, France www.ifme.org) http://ifme.org/sessions/auditeur Consultant GRH accrdit / Ministre de lemploi - Horizon RH

Coach (Coaching individuel et dquipe) Coach form et certifi par : No Limit Academy International http://www.nolimit-academy.com Certifi dans laccompagnement dquipe selon la technique de lAppreciative Inquiry Certifi dans la gestion des motion selon la technique EFT (Emotional Freedom Technique) Certifi Praticien de la PNL (Programmation Neuro Linguistique)

Documents

00_GRH_ENSIT_2013