1 2009

22410

Les spécialistes de projet de Panalpina ont transporté une rame de métro par avion en Inde

Sandro Knecht à propos des objectifs de vente de Panalpina et de la stratégie SCM

Panalpina fournit une aide sur place avec le concours de la CRS

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8

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20

Cœur de métier

Interview

Gestion des chaînes d’approvisionnement

Corporate Compliance

Panacademy

Right to Sight

Dans le monde

Une journée dans la vie de ...

En voiture, s’il vous plaît!Panprojects a transporté une rame de métro par avion en Inde, avec le concours

de la division Charter de Panalpina

La crise économique, un réservoir de chances

Sandro Knecht, membre de la direction du groupe, détaille les objectifs de

Panalpina et explique pourquoi l’entreprise sortira renforcée de la crise

Partenariat avec HP

Compétences étendues pour Panalpina dans la chaîne d’approvisionnement

de HP

La conformité, un principe gratifiant

Markus Heyer, directeur Corporate Compliance, explique comment Panalpina

traite la conformité d’entreprise

La formation, facteur de réussite

La nouvelle mouture du programme de formation interne Navigating our Future

s’est conclue avec succès

Aide directe sur place

Le soutien de Panalpina a permis d’ouvrir une nouvelle clinique

ophtalmique au Ghana

Panalpina en expansion en Asie

De nouvelles succursales en Asie en passant par le transport d’une voiture de

sport spectaculaire jusqu’au transport lourd pour une centrale hydroélectrique

Elena Nikitina

Sales Manager Panalpina Moscou

Les retombées de la crise économique et financière

mondiale n’ont pas épargné Panalpina l’année passée et

les premiers mois de 2009. Le recul du volume global des

transports a atteint des proportions sans précédent. On

ne peut donc ignorer cette crise en la balayant d’un revers

de main, d’où la nécessité d’une maîtrise rigoureuse

de nos coûts. Celle-ci n’exclut hélas pas des mesures

drastiques telles que des suppressions d’emplois.

Toutefois, la conjoncture économique ne doit pas con-

traindre Panalpina à plonger la tête sous le sable ou à

baisser les bras. Nous sommes toujours un partenaire

fi able pour nos clients et les aidons dans la réussite de

leurs activités dans des marchés par ailleurs complexes.

C’est ce qui nous incite à pratiquer une écoute particu-

lièrement attentive de leurs attentes afi n de leur fournir

un service hors pair, des processus transparents, des

produits innovants et des prestations adaptées à leurs

besoins.

Ce numéro vous en présente quelques exemples,

comme notre responsabilité accrue dans la chaîne

d’approvisionnement de notre client HP (pages 8 et 9)

Chères lectrices, chers lecteurs,

ou le transport aérien d’un chemin de fer métropolitain

Bombardier (pages 10 à 15) en Inde. La pérennité de nos

relations clients repose bien sûr aussi sur la compétence

professionnelle de nos collègues dans les nombreux pays

où nous travaillons. En effet, c’est grâce à eux que nos

clients peuvent compter en permanence sur Panalpina.

Nous attachons donc une grande importance à la forma-

tion et au perfectionnement professionnels au sein de

notre entreprise. Les pages 20 et 21 vous révèlent com-

ment Panalpina conçoit le développement personnel et

professionnel de ses employés.

Le respect à la lettre des normes et lois en vigueur est le

garant d’un succès durable. C’est pourquoi les normes

de conformité les plus strictes servent de référence aux

activités de Panalpina. Vous en saurez davantage en

lisant les pages 16 à 19.

Une société d’envergure mondiale se doit d’assumer sa

responsabilité sociale. C’est un engagement que nous

défendons ardemment en fournissant notre aide sur

place. C’est la raison pour laquelle nous travaillons avec

la Croix-Rouge suisse au Ghana dans la lutte contre la

cécité liée à la pauvreté. Notre soutien a permis d’ouvrir

une nouvelle clinique ophtalmique (pages 22 et 23).

Monika Ribar, CEO

Toutefois, la conjoncture économique ne doit pas contraindre Panalpina à plonger la tête sous le sable ou à baisser les bras.

connect 1 2009 3

Sandro Knecht dirige

le département

Marketing & Sales

and Supply Chain

Management du

groupe. Il explique

à connect comment

Panalpina relève

les enjeux de la crise

et quels sont ses

objectifs.

Monsieur Knecht, vous êtes membre de la direc-tion du groupe depuis fin avril 2008 et responsable du département Marketing & Sales and Supply Chain Management. Les premières secousses économiques et financières ont eu lieu à ce moment-là. Comment avez-vous vécu ces douze derniers mois?Il est vrai que 2008 a été une année difficile et le contexte

global de marché en 2009 est encore plus complexe. Mais

il ne faut pas pour autant plonger la tête dans le sable,

bien au contraire. Chaque crise apporte son lot de poten-

tiels et je suis persuadé que Panalpina sortira renforcée

des turbulences économiques actuelles. Pour revenir à

votre question, les mois qui se sont écoulés ont été ex-

trêmement intéressants et enrichissants. Je dirige une

équipe exceptionnelle, dont les membres se mobilisent

avec professionnalisme pour atteindre les objectifs. Nous

Entretien avec Sandro Knecht,

Chief Marketing & Sales and Supply

Chain Management Officer

«Panalpina sortira renforcée de la crise!»

Interview: Martin Spohn

Interview

4 connect 1 2009

avons consolidé les structures internes du secteur de la

gestion des chaînes d’approvisionnement (SCM) et nous

sommes adjoint les services d’un spécialiste internatio-

nalement reconnu, Sven Hömmken, pour diriger l’unité

SCM. Il mettra son talent au service de la stratégie de

croissance adoptée afin d’aider Panalpina à se positionner

encore mieux en tant que chef de file de solutions SCM

complètes au niveau mondial.

Dans les périodes difficiles, il est primordial d’offrir une

écoute ciblée du client et de mettre au point des solutions

lui offrant une plus-value maximale, à des conditions

compétitives. Le succès nous donne raison, puisque

nous avons enregistré un nombre important de nouveaux

mandats ces derniers mois ainsi qu’un afflux de volumes

supplémentaires de nos clients existants. Notre cœur de

métier est solide et notre portefeuille de clients diversifié

présente un bon potentiel de développement.

Vous êtes membre d’un directoire de sept person-nes. N’est-il pas un peu trop grand pour travailler efficacement?Pas du tout. Chaque membre de la direction du groupe

a des compétences clairement définies, auxquelles il se

consacre entièrement. De plus, nous nous complétons de

manière optimale et les discussions, même houleuses,

sont inhérentes à nos relations, ce qui est sain. La struc-

ture de direction épouse l’orientation commerciale en

matière de clientèle et de produits et se reflète donc par

les trois fonctions de Chief Operating Officer, Chief Pro-

duct & Procurement Officer et Chief Marketing & Sales

and Supply Chain Management Officer. Ces trois postes

couvrent l’intégralité de notre cœur de métier.

Cela explique-t-il la présence de Product & Procu-rement et surtout, du Supply Chain Management à l’échelon suprême?Tout à fait! Le premier est indissociable de l’organisation

des flux de trafic de fret maritime et aérien. Le deuxième

(la gestion des chaînes d’approvisionnement) est un

métier de base stratégique pour notre société.

Dans les périodes difficiles, il est primordial d’offrir une écoute ciblée du client et de mettre au point des solutions lui offrant une plus-value maximale, à des conditions compétitives. Le succès nous donne raison, puisque nous avons enregistré un nombre important de nouveaux mandats ces derniers mois ainsi qu’un afflux de volumes supplémentaires de nos clients existants.

Sandro Knecht, Chief Marketing & Sales and Supply Chain Management Officer

L’écoute du client et de ses besoins est primordiale, quelle que soit la situation

connect 1 2009 5

La nécessité d’une telle structure ne s’est-elle pas manifestée plus tôt?La mutation du contexte de marché global évolue à

une cadence accélérée et les exigences de nos clients

sont de plus en plus complexes. Elles demandent une

réactivité énorme de notre part et des processus dé-

cisionnels très souples. L’un des atouts majeurs de

Panalpina depuis de nombreuses années réside dans

une gestion des capacités très efficace et entièrement

calquée sur les besoins des clients. Etant donné qu’il

s’agit de solutions en continu, il est essentiel de se

concentrer sur des lignes commerciales et des flux de

marchandises transparents au lieu de privilégier les

types de transport utilisés. L’écoute du client et un

accès facilité au marché sont les conditions de base

du succès. Elles supposent une organisation de vente

performante, solide et coordonnée au niveau interna-

tional. L’intégration du SCM au sein de la direction du

groupe est donc une étape stratégique logique! Le

SCM est un métier de base de Panalpina, dans lequel

nous proposons des produits soit en tant que solutions

à part entière, soit en tant que maillons d’un ensem-

ble aérien ou maritime. Quelle que soit la forme de

ces solutions, elle est toujours dictée par le besoin du

client.

Vous parlez d’optimisation des flux de marchan-dises. Que doit-on entendre par là?Panalpina exploite ses propres succursales et unités

commerciales sur tous les continents. Chacune d’entre

elles est responsable du service fourni au client tout

en veillant à ce que le réseau global fonctionne sans

encombre. Product & Procurement met un tel réseau

à disposition, gère les axes commerciaux et élabore

des produits de transport innovants pour ses clients.

L’une des forces fondamentales de Panalpina réside

dans le maillage et la cohésion du groupe, qui parta-

ge l’information disponible à l’échelle planétaire et

l’utilise de façon optimale, au niveau global ou local.

Dans notre métier, au moins deux succursales, sou-

vent plus, interviennent dans l’exécution réussie d’un

mandat. C’est pourquoi la conduite des secteurs indus-

triels-clés (industry verticals) et de la gestion des chaînes

d’approvisionnement est mondiale, et s’appuie sur les

compétences du groupe.

Comment définissez-vous la gestion des chaînes d’approvisionnement?Le SCM est une combinaison de prestations génératri-

ces de plus-value pour le client, qui participent à son

succès. Soutenues par un système informatique, les

activités inhérentes au SCM fournissent une vue

d’ensemble complète de la chaîne d’approvisionnement,

garantissent un flux continu de l’information, libèrent

des itinéraires de transport sûrs au sein de processus

fiables. Une chaîne d’approvisionnement typique dé-

bute avec la disponibilité des matières premières, de

certains composants ou produits finis, pour se terminer

chez le consommateur. Panalpina propose une multitu-

de de services, qu’il s’agisse d’un produit global et

complet combiné à des transports aériens et maritimes

intercontinentaux, de solutions cloisonnées ou de solu-

tions partielles, requises durant le déroulement de la

chaîne.

La demande de solutions SCM a-t-elle reculé en raison de la crise?Non, nous ne l’avons pas constaté. La demande re s-

te constante ou est même en hausse. Beaucoup

d’entreprises optimisent leurs processus et leurs chaî-

nes d’approvisionnement afin de réduire leurs coûts

et d’externaliser leurs activités logistiques, car elles

n’appartiennent pas à leur métier de base. Le marché

du SCM est très hétérogène et nous offre une foule de

possibilités. Par contre, les marges sont plus touchées.

L’une des forces fondamentales de Panalpina réside dans le maillage et la cohésion du groupe, qui partage l’information disponible à l’échelleplanétaire et l’utilise de façon optimale, au niveau global ou local.

Sandro Knecht, Chief Marketing & Sales and Supply Chain Management Officer

Le marché SCM est hétérogène et recèle une multitude de potentiels Un préalable est une organisation de vente coordonnée au niveau mondial

6 connect 1 2009

Les exigences ont-elles changé ces dernières an-nées?La nature des mandats est devenue plus complexe. Les

clients de l’industrie automobile ou des télécommunica-

tions par exemple, nous demandent des produits sur

mesure, assortis de services aériens et maritimes intégrés

au niveau mondial, ainsi que des connaissances de leur

secteur. La délocalisation de sites de production de com-

posants importants chez les équipementiers nous a con-

traint à élaborer des nouveaux concepts. Nombreuses sont

les sociétés qui externalisent la fabrication de leurs pro-

duits pour se concentrer sur leur développement et leur

commercialisation. Le cycle de vie de plusieurs produits

(notamment les téléphones portables) est nettement

réduit. Même constat pour l’industrie textile: les grands

groupes renouvellent leurs collections plusieurs fois par

an et un approvisionnement irréprochable est crucial.

Toutes ces entreprises doivent pouvoir compter les yeux

fermés sur leurs fournisseurs et leurs prestataires logis-

tiques. Il n’y a aucun droit à l’erreur!

L’industrie automobile connaît une grave crise. Quel en est l’impact pour Panalpina?De nombreux acteurs de l’industrie automobile, fabricants

ou équipementiers, sont des clients importants de Panalpi-

na. Nous sommes donc directement touchés, puisque le

volume de transport est en recul. Mais notre diversification

est large et nous ne dépendons pas d’un seul secteur.

Outre l’automobile, nos activités de base englobent le Hi-

Tech, Retail & Fashion, Healthcare, Oil & Gas et les télé-

communications. Nous ne sommes pas à la merci des heurs

et malheurs d’une seule industrie. Nous sommes aussi

assez solides pour aider nos clients de l’industrie automo-

bile à servir leurs clients de façon optimale et compétitive

au niveau des prix. Cette stratégie est également poursui-

vie en matière de portefeuille de clients. Panalpina génère

près de 75 pour cent de son chiffre d’affaires avec des PME.

Cette diversification de la clientèle est fondamentale. Je

suis convaincu qu’à long terme, seules les entreprises

capables d’offrir le meilleur service à des clients de tous

horizons, de la PME au grand groupe, auront du succès.

En quoi les secteurs-clés industriels sont positifs pour le client?Il est sûr d’avoir affaire à un interlocuteur qui connaît non

seulement son métier, mais aussi celui du client. Nous

parlons le même langage et pouvons répondre aux

besoins spécifiques du secteur en question. Nous

nous appuyons sur la force du groupe en concentrant

les connaissances dont nous disposons.

La mise en avant marquée du SCM traduit-elle l’abandon du modèle Asset light, qui a largement fait ses preuves?En tant que Lead Logistics Provider, Panalpina se con-

centre sur le volet services de son activité en déléguant

autant que faire se peut le transport proprement dit et

l’entreposage à des partenaires triés sur le volet. Nous

sommes de fervents partisans du modèle Asset light en

constatant à quel point, dans la période que nous traver-

sons, il est essentiel de réagir avec rapidité et souplesse,

sans gonfler artificiellement nos capacités. C’est en quoi

ce modèle d’affaires nous différencie de nombreux con-

currents qui exploitent leurs propres flottes, entrepôts ou

autres installations.

«Les missions sont devenues plus complexes» Solutions SCM grâce à un réseau mondial

Le secteur automobile nécessite des produits à sa mesure

connect 1 2009 7

Texte: Kian Ramezani

GGGGGGGeeeessssssttttttiiiiiioooooonnnnnn ddddddeeeeeesssssss cccccchhhhhhhaaaaaaîîîîîînnnnnnneeeeeessssss ddddddd’’’’’’aaaaaaapppppppppppprrrrrroooooovvvvviiiisssssiiiiiooonnemeent

Grâce à un partenariat de très longue date marqué par une

grande fiabilité, Panalpina a sensiblement étoffé la palette de

ses prestations pour HP, un de ses plus grands clients.

Panalpina assume depuis de nombreuses années

l’organisation des processus inhérents à la chaîne

d’approvisionnement pour HP. Elle doit notamment

assurer l’enlèvement des produits high-tech auprès des

équipementiers du client dans la zone Asie-Pacifique,

l’exécution des formalités de réservation auprès des

compagnies maritimes désignées par le client, la coordi-

nation et le contrôle du transport maritime vers l’Europe

et le Moyen-Orient ainsi que le transport consécutif de

la marchandise entre les ports et les entrepôts HP. Mis

en place par Panalpina, le système Tracking & Tracing

Intrac garantit une transparence totale et détaillée tout

au long de la chaîne d’approvisionnement.

Hewlett Packard étend les compétences de Panalpina

L’équipe Panalpina HP Oceanfreight Inbound à Stuttgart

8 connect 1 2009

Etendue des responsabilitésLe client décide alors d’augmenter notablement l’étendue

des compétences confiées à Panalpina. L’entreprise

logistique était d’autant plus motivée à participer encore

plus activement à la création d’une plus-value pour ce

client important. De son côté, HP était décidé à optimiser

ses flux de marchandises entrants. Afin de concilier ces

deux objectifs, il incombait à Panalpina de relever trois

enjeux supplémentaires:

1. la responsabilité globale des transports consécutifs à

partir des porte-conteneurs HP, y compris le suivi de

la logistique afférente

2. l’intégration d’un nouvel équipementier important

avec les volumes de transport supplémentaires cor-

respondants

3. la mise en place d’un nouveau système informa-

tique, garant d’une transparence accrue de la chaîne

d’approvisionnement pour le client.

Equipe internationale et informatique optimisée Aujourd’hui, regroupée à Stuttgart au sein du HP Oce-

anfreight Inbound Team, une équipe de 14 personnes

s’occupe de HP. Elle gère une grande partie de ses envois

high-tech urgents en provenance de la région Asie-Paci-

fique en collaboration avec des collègues basés à Singa-

pour, Shanghai et Dubaï. Avec le concours de ses collè-

gues chez HP, l’équipe assure le suivi et la ponctualité

des transports vers les ports de destination en Europe du

Nord et dans le Golfe Persique, puis vers les entrepôts

régionaux et les centres de production en Allemagne, en

France et à Dubaï. L’intégration d’un nouvel équipemen-

tier HP, dont les volumes de transport ont doublé les

quantités mensuelles à plusieurs milliers de TEU, s’est

pour l’essentiel très bien déroulée.

Le troisième défi de taille à relever était l’optimisation du

système d’information Intrac: «Intrac est un excellent

système, mais il ne disposait pas de champs suffisants pour

pouvoir afficher toutes les demandes du client dans ce cas

précis», explique Sigrid Renner, responsable de l’équipe HP

Oceanfreight Inbound à Stuttgart. Par conséquent, Panalpi-

na a remplacé Intrac par un autre système, dénommé SCA

(Supply Chain Application), afin de répondre pleinement

aux nouvelles exigences du mandat. Le système SCA per-

met aux spécialistes de HP et de Panalpina de contrôler, de

gérer et de coordonner de manière optimale les flux de

marchandises au sein de la chaîne d’approvisionnement.

De plus, ils rassemblent les données qui serviront de base

à la rédaction de rapports et à la mesure de la performance.

Ces nouveautés satisfont HP: «Cet exemple illustre ma-

gnifiquement la capacité de Panalpina (un de nos premiers

prestataires logistiques internationaux) à mettre au point

une solution innovante pour HP. Celle-ci ne nous garantit

pas uniquement la transparence nécessaire de nos en-

vois, mais aussi l’efficacité et l’ordre de priorité de nos

livraisons en évitant les opérations superflues. Le résultat:

un gain sur toute la ligne, qu’il s’agisse des coûts ou du

temps. Contrairement à la solution précédente, nous

transportons aujourd’hui davantage de conteneurs par

le rail, d’où un recul considérable des émissions nocives

de CO2», indique Chaim Huijsman, responsable chez HP

de l’achat des prestations logistiques pour l’Europe, le

Moyen-Orient et l’Afrique.

Implanté dans plus de 170 pays, HP est l’un des chefs de

file mondiaux du secteur informatique avec plus de 311 000

employés. En matière d’infrastructure, la société propose

une foule de produits ainsi que des solutions profession-

nelles qui vont des périphériques portables aux serveurs

d’entreprise parmi les plus grands du monde. L’offre grand

public couvre une large gamme de produits et de services, de la

photo numérique aux loisirs numériques, des produits informa-

tiques à l’impression à domicile. Pour l’exercice 2008, la société

a dégagé un chiffre d’affaires de 118 364 milliards de dollars.

Panalpina est désormais responsable de la logistique des conteneurs Volker Böhringer, directeur exécutif de Panalpina Allemagne

connect 1 2009 9

Texte: Martin Spohn

Cœur de métier

Le département Panprojects est responsable des projets spéci-

aux et des transports pondéreux de Panalpina. Ses spécialistes

ont récemment assuré le transport aérien d’un métro du client

Bombardier Transportation entre l’Allemagne et Delhi, en Inde.

En voiture, s’il vous plaît!

10 connect 1 2009

Le transport d’un métropolitain par avion est une opé-

ration à mille lieues d’une expédition courante. Une

réalité illustrée par le nombre impressionnant d’invités,

d’officiels et de journalistes présents lors du chargement

du premier wagon. A l’usine Bombardier de Görlitz, le

véhicule a été soigneusement hissé sur un camion

spécial à plan de chargement bas. Quatre transports de

ce type sont effectués. Une rame complète totalise

quatre wagons dont le premier et le dernier mesurent

22,60 mètres, pour une largeur de 3,45 mètres, et une

hauteur de 4,10 mètres. Leur poids s’élève à 44,775

tonnes. Les deux wagons du milieu sont un peu plus

courts et pèsent 43,811 tonnes. Ces dimensions expli-

quent la nécessité d’un vol en avion-cargo Antonov

An-124 pour chacun de ces wagons. On comprend

aussi combien le transbordement d’une telle cargaison

est délicat. Le wagon Bombardier de type Movia chargé

à Görlitz était le premier des 424 voitures destinées à une

partie du réseau du métro de Delhi, la capitale indienne.

La rame acheminée par avion devait servir aux tests de

parcours, d’où l’importance cruciale de la ponctualité

de sa livraison.

La précision et une exécution sur mesure étaient requises

Une fois le chargement à bord du camion achevé, le trans-

port spécial a alors quitté Görlitz pour l’aéroport de Parchim,

où l’Antonov An-124 affrété par la division charter de

Panalpina Air & Ocean attendait ce précieux fret. Parchim

se trouve dans le Land de Mecklembourg-Poméranie

Occidentale, à environ 90 minutes en voiture de Berlin.

Les préparatifs du chargement ont été organisés au cours

de la matinée, notamment le positionnement de deux

grues mobiles et du wagon de métro sur le camion spécial.

Parallèlement, la rampe de chargement, indispensable au

transbordement du plan surbaissé vers la soute de l’avion-

cargo, a été montée. Cette rampe a été spécialement mise

au point par Panalpina et fabriquée pour les transports

Bombardier. Equipée de rails de guidage, elle permet de

pousser aisément et en toute sécurité les wagons dans la

soute du gros-porteur. Ainsi fixées sur les rails, les voitures

de métro ne sont jamais soulevées et peuvent être par la

suite immédiatement sécurisées dans la soute.

Le wagon Bombardier de type Movia chargé à Görlitz était le premier des 424 voitures destinées à une partie du réseau du métro de Delhi, la capitale indienne.

connect 1 2009 11

Le premier chargement de ce fret a été l’occasion pour

le client d’organiser une cérémonie et de convier les

médias à une conférence de presse. L’après-midi, les

invités, les journalistes et les représentants de Bombar-

dier ont assisté au hissage du wagon par la grue mobi-

le sur la rampe de chargement de Panalpina et à la

traction de la voiture dans l’avion à l’aide du treuil. A

18 h 00, l’Antonov s’est envolé avec son précieux char-

gement vers Delhi, où il a été accueilli tôt le matin par

une délégation de personnalités. Parmi elles, le ministre

indien de l’aviation civile, Prafful Patel ainsi que Sheila

Dixit, chef de cabinet. Peu après le transbordement

du wagon sur le camion prévu à cet effet, la rampe a

été rétractée et l’avion est reparti en Allemagne, où

l’attendait le deuxième wagon prêt à partir le lende-

main.

Le mandat Panalpina et son département de projets Panprojects

ont été mandatés par Bombardier Transportation pour

transporter en Inde 424 voitures de métro destinées à

la Delhi Metro Rail Corporation (DMRC). 36 unités sont

expédiées et 76 autres sont désossées en éléments

individuels pour être acheminés par voie maritime. Le

mandat totalise 30 000 tonnes-fret.

Pour l’instant, 4 wagons de métro, soit une rame com-

plète, ont été transportés par avion en Inde. Le premier vol

en avion-cargo Antonov An-124 a eu lieu le 25 février

dernier. Il a été suivi par un deuxième transport le 27

février, puis par les vols consécutifs les 11 et 13 mars

2009. L’avion a décollé de l’aéroport de Parchim, au

Mecklembourg-Poméranie Occidentale. Après une es-

cale pour un plein de kérosène à Burgas, localité bulgare

de la Mer Noire, le géant des airs a poursuivi sa route

vers Delhi.

Après ces quatre premiers vols cargo réussis, des charge-

ments de fret maritime seront organisés périodique-

ment entre Hambourg et Mundra, sur la côte occiden-

tale indienne. Le projet sera vraisemblablement terminé

en automne 2009.

A 18 h 00, l’Antonov s’est envolé avec son précieux chargement vers Delhi, où il a été accueilli tôt le matin par une délégation de personnali-tés. Parmi elles, le ministre indien de l’aviation civile, Prafful Patel ainsi que Sheila Dixit, chef de cabinet.

Panalpina a conçu une rampe de chargement spéciale ... ... sur laquelle les voitures du métro ont été placées ...

... pour pouvoir être chargées en toute sécurité

12 connect 1 2009

PanprojectsCe nom désigne le département chargé chez Panalpina

des transports spéciaux de tous types. Il fournit aux

sociétés de l’industrie mécanique et de la construction

d’installations technologiques des solutions logistiques

clés en main, mondiales et intégrées ainsi que des

prestations de gestion.

Par ailleurs, Panprojects travaille pour les sociétés minières

et l’industrie énergétique et effectue des transports lourds

ainsi que l’acheminement et le transbordement de

marchandises surdimensionnées. Panprojects met au

point pour ses clients des solutions de transport sûres,

réalisables et intermodales, toujours pertinentes d’un

point de vue économique.

La sécurité et la fiabilité des prestations sont garanties

par des équipes mobiles de spécialistes, mandatés en

fonction du projet. Ils sont formés pour répondre aux

exigences spécifiques du mandat qui leur est confié.

L’ingénierie de transport est un secteur dérivé important

de Panprojects. Elle consiste à simuler, et par conséquent

à tester, la faisabilité d’un projet (parfois même pendant

la conception des marchandises) au niveau de son trans-

bordement et de son transport. Le logiciel en 3 D mis au

point par les spécialistes de Panalpina leur permet de

visualiser chaque mouvement dans son moindre détail et

de montrer ainsi au client comment les marchandises

La sécurité et la fiabilité des prestations sont garanties par des équipes mobiles de spécialistes, mandatés en fonction du projet. Ils sont formés pour répondre aux exigences spécifiques du mandat qui leur est confié.

Imposant: l’Antonov An-124

A l’arrivée du camion surbaissé, l’avion était déjà prêt

connect 1 2009 13

sont acheminées. Il n’est pas rare que Panalpina soit

déjà partie prenante d’un projet dans lequel aucun trans-

port n’est encore élaboré, à savoir des mois, voire des

années avant sa mise en œuvre. Pour le transport aérien

des wagons de métro en Inde, les spécialistes de Panpro-

jects sont intervenus en amont il y a fort longtemps et

conçu la rampe de chargement utilisée par la suite à

Parchim et à Delhi.

Aujourd’hui, Panalpina est l’un des premiers prestataires

mondiaux de transports de projets complexes. L’exécution

de transports lourds ou l’expédition de fret surdimen-

sionné font partie du quotidien d’un collaborateur de

Panprojects.

Nombreux sont les projets localisés dans des régions

reculées, où l’infrastructure laisse à désirer. Il se peut

alors qu’il faille mettre au point et faire fabriquer des

moyens de transport spéciaux, qu’il s’agisse d’une pla-

teforme flottante ou d’un camion spécialement équipé.

Dans le domaine des projets, le principe de l’«asset light»,

selon lequel Panalpina collabore avec des partenaires

de premier choix en renonçant à ses propres moyens de

transport, s’applique également.

Chronique d’un serviceC’est en 1975 que tout a commencé pour Panalpina en

matière de transports pondéreux. En effet, la société

effectue cette année-là son premier transport lourd en

Afrique de l’Ouest, avec son propre équipement de

transbordement et son propre personnel. Durant les

années qui ont suivi, les activités de projet n’ont cessé

de se développer et Panalpina a démontré plus d’une fois

avec succès ses compétences, qu’il s’agisse de transpor-

ter des locomotives, des transformateurs, des turbines,

des générateurs ou des postes complets d’avitaillement

en carburant. Panprojects est très actif dans le secteur

industriel des hydrocarbures (Oil & Gas), pour lequel il

assure le transport et le transbordement des composants

nécessaires à l’exploitation.

Durant les années qui ont suivi, les activités de projet n’ont cessé de se déve-lopper et Panalpina a démontré plus d’une fois avec succès ses compétences, qu’il s’agisse de transporter des locomotives, des transformateurs, des turbines, des générateurs ou des postes complets d’avitaillement en carburant.

Le wagon de métro est chargé dans l’Antonov ... ... et déplacé avec précaution sur la rampe

Deux grues mobiles géantes et le treuil de bord ... ... ont permis d’assurer le chargement

14 connect 1 2009

Le premier des 424 wagons de métro quitte Görlitz

Coopération internationale Plusieurs usines Bombardier dans le monde participent

à la construction et à l’équipement du métro Movia de

Delhi. La succursale suédoise de Västerås est notam-

ment responsable de la construction et de la gestion de

projet. Les Suédois ont également participé aux éléments

moteurs avec l’aide de leurs collègues allemands à Mann-

heim et de ceux basés à Bucarest, en Roumanie. Les

usines anglaise à Derby et allemande à Siegen ont signé

les bogies; enfin, le site brandebourgeois de Hennigsdorf

a construit les caisses de wagons.

Fabricant mondial de métros Bombardier Transportation est le premier fabricant mon-

dial de métros. Plus de 3600 wagons de métro Movia ont

été commandés jusqu’à présent. On peut voyager à bord

des métros Bombardier dans des métropoles telles que

New York, Montréal, Toronto, Paris, Londres, Berlin,

Bucarest, Stockholm, Shanghai, Shenzhen, Guangzhou

et bien d’autres. La société compte parmi les clients

importants de Panalpina depuis de longues années. Il y

a six ans déjà, le groupe de transports mondiaux a en

effet assuré le transport aérien de voitures de métro

Bombardier entre l’Allemagne et la Chine.

Présent dans plus de 60 pays à travers le monde, Bom-

bardier Transportation a son siège mondial à Berlin. Le

groupe compte un parc de plus de 100 000 véhicules à

travers le monde. Sa présence en Inde remonte à plus de

35 ans. Bombardier Transportation est une division du

groupe canadien Bombardier. Son portefeuille de pro-

duits s’étend des avions régionaux aux avions d’affaires

en passant par le matériel de transport sur rail et les

systèmes correspondants.

Le voyagede Görlitz:Bombardier construit le métro Movia pour la capitale indienne

Les voitures expédiées par Bombardier Transportation

et Panalpina en Inde sont les premières des 424 unités

d’une flotte flambant neuve de métros Bombardier

Movia, commandés à Bombardier Transportation par

la Delhi Metro Rail Corporation Ltd. (DMRC) en juillet

2007 et mars 2008. Le volume de ce contrat totalise 514

millions d’euros.

Les wagons Movia sont destinés à l’extension du nou-

veau réseau de la DMRC, longue de près de 60 kilomètres.

Leur conception répond aux exigences économiques et

écologiques les plus modernes. Construits selon la norme

ECO4 de Bombardier, ils présentent une faible consom-

mation d’énergie, une efficacité élevée, une grande

rentabilité et un respect maximal de l’environnement.

Outre leur consommation réduite d’électricité, ils sont

silencieux et recyclables à 90 pour cent.

Les 36 premières voitures du métro sont fabriquées à

Görlitz, le reste étant produit dans une usine située à

Savli, dans l’état indien du Gujarat.

«Ce projet est un exemple manifeste de la collaboration

avec Bombardier Transportation, qui dépasse les fron-

tières et les sites de production», explique Stephan Krenz,

President Business Unit Germany and Scandinavia de la

Division Passagers chez Bombardier Transportation. «En

l’espace de dix-huit mois seulement, notre équipe inter-

nationale a réussi à concevoir et à livrer un métro flam-

bant neuf. Parallèlement, nous mettons sur pied notre

propre site de production en Inde.»

Des employés de l’usine de Görlitz supervisent l’installation

du site de fabrication à Savli, et organisent notamment la

formation de leurs collègues indiens. Bombardier n’offre

pas uniquement des cours en Inde, mais aussi en Alle-

magne. C’est ainsi que 60 collaborateurs indiens ont bé-

néficié d’une formation et d’un perfectionnement à Görlitz.

Ce projet est un exemple manifeste de la collaboration avec Bombardier Transportation, qui dépasse les frontières et les sites de production.

connect 1 2009 15

CCoorpoorraattee Commpliance

La conformité,

Interview et texte: Jörn Wagenbach et Martin Spohn

Entretien avec Markus Heyer

16 connect 1 2009

Comment est organisée la conformité au sein de Panalpina?Notre équipe de spécialistes est calquée sur les régions

d’activités géographiques. Nous travaillons au cas par

cas, main dans la main avec les juristes de notre dépar-

tement et les responsables de l’audit interne. En outre,

nous pouvons, le cas échéant, être épaulés par une cin-

quantaine de collègues des ressources humaines aux

quatre coins du monde.

Nous collaborons évidemment avec des avocats externes

et avons également le précieux soutien du Basel Institute

on Governance (BIG). Il nous a conseillé pour l’élaboration

et la définition de notre programme de conformité. En

qualité de responsable de la conformité, je suis directement

subordonné à Monika Ribar, notre CEO, et parallèlement,

dois répondre devant la commission juridique du con-

seil d’administration.

Existe-t-il un programme de formation?Oui. Nous avons mis sur pied une plateforme

d’apprentissage électronique qui permet de former et

de tester les collaborateurs. De plus, nous formons les

cadres au niveau local. Parallèlement au code de conduite,

le programme comporte trois unités: un programme

anti-corruption, les questions liées à la concurrence

équitable et la conformité dans les relations commercia-

les. Les modules d’apprentissage électronique sont

constamment étoffés et complétés et conçus en fonction

des domaines traités.

un atout gagnant

Qu’est-ce qui a changé dans le traitement de la conformité?L’obligation d’observer les lois et de respecter les

prescriptions en vigueur a toujours existé. Mais il n’y

avait pas d’organisme central pour piloter et surveiller

l’application de ces principes. Aujourd’hui, nous veil-

lons scrupuleusement à l’application de notre code de

conduite, en étroite collaboration avec les autorités

respectives (mais aussi nos clients et nos fournisseurs)

et intervenons dès l’instant où il y a des dysfonctionne-

ments. Autrefois, les infractions étaient réglées au

niveau local. Aujourd’hui, nous disposons d’une orga-

nisation qui structure de façon systématique le thème

de la conformité à l’échelon mondial. Chez Panalpina,

la conformité est devenue un processus transparent et

vivant, qui débute par une analyse, une vérification et

se poursuit jusqu’aux mesures correctives, avant une

nouvelle analyse de la situation après la mise en œuvre

de ces mesures. Cette clarté se manifeste aussi pour les

conséquences de ces infractions ou délits: nous réagis-

sons très sévèrement et la sanction peut aller jusqu’au

licenciement.

Quel a été le catalyseur de ce recentrage chez Panalpina?Deux événements ont déclenché un regain de nos efforts

en matière de conformité. Les enquêtes ouvertes sur des

pratiques commerciales apparemment douteuses de

clients Panalpina au Nigeria et la question des ententes

supposées sur les prix.

Markus Heyer, directeur Corporate Compliance L’apprentissage électronique, un élément essentiel de la formation

connect 1 2009 17

Le Nigeria est un pays où l’état de droit est vacillant.

C’est pourquoi nous avons cessé d’offrir notre service

local en septembre dernier. Panalpina livre jusqu’à la

frontière nigériane et le reste des prestations est assuré

par d’autres entreprises. La décision de nous retirer est

considérée comme exemplaire par nos compétiteurs.

Nos clients ont également approuvé notre décision. Elle

a néanmoins eu un prix: l’impact sur le réseau mondial

de Panalpina et ses relations clientèle, y compris le coût

des enquêtes en cours, se chiffre pour l’exercice de l’an

passé à 100 millions de francs suisses EBITDA (bénéfice

avant intérêts, impôts, dépréciations et amortissements).

L’autre thème concerne les supposées ententes sur les

prix. Caractérisé par une compétition très vive, notre

secteur connaît plutôt une guerre des prix impitoyable.

Or, certaines commissions de la concurrence ont lancé

des enquêtes contre diverses sociétés de transport à

propos d’ententes sur les prix. Ces investigations sont

encore ouvertes, sans avoir produit d’éléments concrets

à charge.

Comment obtenez-vous le respect des normes de conformité par nos partenaires?Tous nos partenaires, fournisseurs et sous-traitants

s’engagent par contrat à appliquer nos standards à la

lettre. Nous procédons également à des évaluations

ponctuelles en dialoguant directement avec eux. Les

questionnaires exhaustifs qui doivent être complétés

sont un autre instrument de contrôle. L’essentiel étant

de piloter toutes ces activités de manière centralisée.

Cela suffit-il pour imposer des normes de confor-mité?En cas de besoin, nous soutenons nos partenaires dans

la formation de leurs employés, en leur proposant notam-

ment notre outil d’apprentissage en ligne, décliné en

de multiples langues. Sur la base des critères fixés par

Transparency International, nous avons classé par grou-

pes les quelque 160 pays dans lesquels nous travaillons

et surveillons le respect des directives de conformité.

La conformité est-elle devenue un argument de vente? Nos prestations, de même que notre système de con-

formité, constituent clairement un avantage concur-

rentiel. En tant que prestataire mondial de services de

transport et de logistique, Panalpina est très exposée

et peut donc parler ouvertement des progrès réalisés.

Nous savons pertinemment que nos concurrents ont

reconnu l’importance de ce sujet et qu’ils adaptent leur

structure en ce sens, mais pas au même rythme que

nous.

Dans l’industrie énergétique, la conformité est un facteur

crucial qui peut déterminer l’attribution d’un contrat.

En matière de respect du droit, les sociétés du secteur

Oil & Gas, ainsi nommé chez Panalpina, sont scrutées

et ne prennent donc aucun risque. Nous constatons que

la conformité est de plus en plus évoquée dans d’autres

secteurs industriels qui pratiquent des adjudications.

Mais c’est surtout la conclusion de nouveaux contrats

dans des pays dotés d’un appareil juridique sévère qui

est pour nous une marque de confiance de la clientèle.

Elle honore ainsi les efforts déployés par Panalpina en

matière de conformité.

«Nous assistons nos partenaires le cas échéant»Les sociétés partenaires doivent observer les standards fixés par Panalpina

La conformité est un facteur-clé de la stratégie suivie par Panalpina

Sur la base des critères fixés par Transparency International, nous avons classé par groupes les quelque 160 pays dans lesquels nous travaillons et surveillons le respect des directives de conformité. Markus Heyer

18 connect 1 2009

La conformité suppose le respect par l’entreprise des normes, lois et

standards applicables à son secteur ainsi que des prescriptions en vigueur

dans un cadre d’auto-réglementation ou de directives internes.

La conformité:un thème étendu

S’il est bien intégré dans la culture de l’entreprise, le

programme de conformité peut lui éviter d’entreprendre

des démarches coûteuses, de se plier à des demandes

de dommages-intérêts et de compromettre sa réputation.

Tout abus ou toute infraction peut entraîner pour une

société et ses organes des conséquences judiciaires au

pénal et au civil, sans oublier les atteintes à sa renommée

et à son image. De plus, un programme de conformité

parfaitement ancré et mis en œuvre dans la politique

d’entreprise porte ses fruits à terme. Il améliore l’efficacité

de l’organisation en fédérant clients, partenaires et col-

laborateurs.

Evoquée au départ en rapport avec les milieux bancaires

et financiers, la question de la conformité s’est progres-

sivement étendue à d’autres secteurs économiques,

dans le sillage des débats relatifs à la conduite correcte

et éthique des entreprises et de la pénalisation accrue

des sociétés en matière juridique. Le législateur met

aussi la conformité à l’ordre du jour. En effet, la discus-

sion s’est ouverte à propos de l’incidence de programmes

de conformité internes sur la dépénalisation des sociétés

en matière de lois anti-trust.

Il est manifeste que l’instauration de mesures de confor-

mité est soumise au contexte spécifique du secteur en

question et à la taille de l’entreprise. Les enjeux diffèrent

fondamentalement pour une PME active au plan local,

dans un seul pays, et une multinationale opérant dans

des régions du monde exposées à la corruption.

Contexte législatif etauto-réglementationLa plupart des pays sont dépourvus d’un arsenal étatique

en matière de prévention de la corruption et pratiquent

généralement l’auto-réglementation. Citons notamment

le document «Combattre l’extorsion et la corruption:

règles de conduite et recommandations» de la Chambre

de commerce Internationale (ICC), formulé en 2005 ou

les «Principes de conduite des affaires pour contrer la

corruption», rédigés par Transparency International et

Social Accountability International en 2003. Certes, ces

principes ne sont pas juridiquement contraignants, mais

ils s’avèrent nécessaires à l’issue d’une analyse fouillée

des secteurs d’activités susceptibles d’être concernés

par la corruption et requièrent les mesures suivantes:

• un programme de conformité formulé par écrit, com-

portant un code de conduite avec des règles claires

et les modalités de leur exécution. La sensibilisation

et la formation des collaborateurs à tous les échelons

en fait partie

• la mise en place d’un système de contrôle interne et

d’un système de gestion des risques efficace. La clé

de voûte de ce système repose sur l’identification et

la réaction à des délits, réels ou supposés

• la mise en place d’un service neutre auprès duquel les

collaborateurs peuvent s’adresser et poser des ques-

tions. Dans l’idéal, ce service devrait être combiné à

un centre d’appel «whistleblowing» permettant aux

collaborateurs de dénoncer les dysfonctionnements.

Il est évident que le respect des règles ne s’applique pas

seulement à l’entreprise proprement dite, mais égale-

ment à ses partenaires et ses fournisseurs, tenus

d’adopter de telles directives. Seul ce comportement

est le garant d’une conduite des affaires conforme aux

normes légales. Il est donc recommandé d’inclure des

clauses d’intégrité dans les contrats de livraison.

Liens utileswww.panalpina.comVous trouverez des informations (en anglais) sur notre

code de conduite à la rubrique Sustainable Growth/

Ethical/Business Conduct

www.transparency.orgTransparency International fournit de précieuses informa-

tions, notamment l’indice de perception de la corruption

qui classe 180 pays, des aides et d’autres liens vers les

sites régionaux

www.baselgovernance.orgLe Basel Institute on Governance soutient les organismes

et les entreprises en matière de gouvernance d’entreprise

et de conformité

La plupart des pays sont dépourvus d’un arsenal étatique en matière deprévention de la corruption.

connect 1 2009 19

Texte: Martin Spohn

Panacademy

Le perfectionnement ciblé des collabora-

teurs et des cadres a toujours occupé

une place très importante chez Panalpina.

Panacademy, le centre d’apprentissage et

de développement interne, propose depuis

plusieurs années une foule de programmes,

périodiquement adaptés aux nouveaux

besoins et enjeux. La nouvelle mouture

du programme Navigating our Future

a été lancée avec succès l’an dernier.

Navigating our Future ou le moteur interne de l’entreprise

Navigating our Future (NOF) s’adresse à des jeunes

collaborateurs, cadres moyens, qu’il entend développer

de manière ciblée. Le programme les aide à planifier la

suite de leur carrière de façon que Panalpina puisse

pourvoir des postes déterminés avec le candidat idéal.

Les participants au programme NOF sont des «high

potentials», c’est-à-dire des employés particulièrement

talentueux, parfaitement indiqués pour «soutenir

Panalpina dans son parcours culturel lors de futurs pro-

cessus de changements», explique Niti Khosla, respon-

sable de la formation et du perfectionnement chez

Panalpina. «NOF est une plate-forme grâce à laquelle les

participants peuvent approfondir et développer leur

personnalité et leurs qualités de conduite. Elle couvre

plusieurs domaines. Nous entendons aider nos collègues

à assimiler et à intérioriser la culture Panalpina en la

vivant activement, mais aussi les préparer à relever des

enjeux tels que le Change Management. A l’issue d’un

séminaire, les jeunes cadres devraient pouvoir remettre

en question des points de vue traditionnels ou conve-

nus pour les modifier, mettre en œuvre des stratégies

avec efficacité, participer activement au développement

de l’entreprise et travailler de façon constructive au sein

d’une équipe.»

Programme intensif de trois modulesRepensé et lancé en 2008, le programme NOF comporte

trois modules, au cours desquels les participants suivent

des phases intensives d’apprentissage. Cette formation

associe des méthodes didactiques, avec séances collec-

tives, travaux de groupe, discussions et apprentissage

empirique. Le programme comporte trois modules

Alastair Robertson, directeur du personnel (à dr.) remet le certificat

20 connect 1 2009

Le module 1 s’articule autour de la prise de conscience

marquée de soi et de l’équipe (self & team). Les partici-

pants apprennent à mieux identifier leur personnali-

té et leur capacité d’interaction avec autrui. «Ils se fami-

liarisent avec les éléments de base de la dynamique

de groupe et apprennent dans l’immédiateté ce qu’ils

peuvent apporter à l’équipe», explique Niti Khosla.

Le deuxième module est centré sur la conduite et le chan-

gement (leadership and change). «Les participants doi-

vent se sensibiliser à leur style de conduite personnel et

savoir comment l’adapter à une situation donnée pour le

mettre en œuvre», souligne Alastair Robertson, directeur

Human Resources et membre de la direction du groupe.

En outre, le module 2 consolide les qualités de gestion

et de conduite des jeunes cadres. «Nous apprenons aux

participants comment appréhender des phases de tran-

sition et des changements annoncés de façon qu’ils

puissent assumer leur responsabilité lorsqu’ils intègrent

des équipes de projets dans un contexte de changement

au sein de l’entreprise», complète Niti Khosla.

Le module 3 est consacré aux activités proprement dites

de Panalpina. Il traite essentiellement la compétence

de conduite dans une optique de mise en œuvre des

objectifs stratégiques de l’entreprise. Les participants

au séminaire assimilent le fonctionnement même de

l’activité et sont en mesure de formuler des objectifs stra-

tégiques. Ils possèdent par ailleurs une vue d’ensemble

complète et peuvent identifier et localiser les tenants

et aboutissants, le maillage relationnel et les interdépen-

dances. «Il est essentiel que nos cadres comprennent

clairement le schéma général de la stratégie formulée par

le groupe, depuis les objectifs et des principes généraux

jusqu’aux indicateurs de performance, de manière à

garantir la réalisation et le succès de cette stratégie»,

souligne Alastair Robertson. Il ajoute que les collaborateurs

devraient au final savoir comment contribuer concrète-

ment au succès de l’entreprise.

En février et mars 2009, 28 candidats ont conclu avec succès le module 3 de NOF et reçu à cettefin un certificat. Cette dernière journée a permis à la responsable de projet, Niti Khosla, d’accueillirDominik Tichelkamp, Chief Product and Procu-rement Officer ainsi qu’Alastair Robertson,Chief Human Resources Officer, tous deux mem-bres de la direction du groupe. Ils ont assisté à la présentation d’un plan individuel d’actions et de mesures par les participants au module. Ceux-ci ont présenté leur méthode pour atteindre les objectifs définis et ainsi, traduire concrètement les axes straté-giques du groupe.

Madame Khosla, êtes-vous satisfaite du déroulement du nouveau NOF?Oui, et même plus que ça. Nous sommes très satisfaits des résultats obtenus.

La composition des groupes était-elle un facteur décisif?Nous sommes une entreprise mondiale, dont les employés ont les origines

culturelles les plus diverses. C’est pourquoi les candidats doivent pouvoir

travailler dans un environnement de cette envergure. Nous veillons à ce

que les participants viennent de tous les continents et de plusieurs pays.

J’aimerais à nouveau tous les féliciter et leur dire combien nous sommes

fiers d’eux!

Comment se présente la suite des événements?Nous avons commencé à identifier les candidats de la prochaine volée et

à former les groupes.

Quels sont les critères déterminants de cette sélection?Nous tenons d’abord compte des résultats des entretiens du personnel et

des recommandations des supérieurs hiérarchiques. Ensuite, nous procédons

à des analyses personnelles ponctuelles afin de préciser le potentiel d’un

candidat.

Quel est le profil du candidat type?En général, c’est une collaboratrice ou un collaborateur à l’échelon du cadre

moyen, âgé/e de 25 à 35 ans. Les candidats doivent être prêts à entamer une

carrière internationale. Ils se sont distingués par une performance et un

talent particuliers dans leur domaine d’activité. Si nous avons éveillé leur

intérêt, nous invitons tous les employés présentant un tel profil à contacter

leur supérieur ou leur responsable des ressources humaines.

... réussi par les deux groupes. Photo du bas: Dominik Tichelkamp, membre de la direction du groupe (3e de la dr.)

Le premier cycle du programme nouvelle version a été ...

Niti Khosla

Les collaboratrices et collaborateurs suivants ont réussi tous les modules de la nouvelle formation NOF:

Kevin Ball; Neville Bokdawala; Roberto

Fernaine; Matthew Gallagher; Patrick

Gueth; Guillaume Lauprêtre; Jerry Liu;

Alexandre Maruska; Karen McEuen;

Bruce Ning; Paolo Radina; Marcus

Reimann; Olivier Renger; Tony

(Anthony) Romano; Marc Sawaya;

Martina Scholz; Tanya Smith;

Ralf Steiner; Silvio Strathausen;

Gabriel Urtubey; Marcos Vargas;

Marcos Vieira; Gregor Vrhunc;

Jessica Wang; Philipp Weidlich;

Jimmy Yiu; Florian Zehetleitner;

François Zehr

connect 1 2009 21

Texte: Astrid Steiner*, Martin Spohn

Depuis plusieurs années,

Panalpina assume un engage-

ment social dans la lutte contre

la cécité liée à la pauvreté au

Ghana. En collaboration avec

la Croix-Rouge Suisse (CRS), elle

prodigue une aide sur place et

est convaincue de la pertinence

de cette stratégie. Une nouvelle

clinique ophtalmique a ouvert

ses portes récemment.

On ne compte pas les raisons qui

poussent une entreprise à choisir

un engagement social. D’une part,

il se répercute positivement sur son

image, mais il favorise aussi une

identification plus forte des collabo-

rateurs avec leur employeur. Certai-

nes études britanniques vont même

encore plus loin et affirment qu’un

tel engagement détermine pour une

grande part la décision d’achat du

consommateur, et impacte ainsi le

résultat de l’entreprise en question.

Cependant, la décision de Panalpina

de soutenir le projet d’aide ophtal-

mique initié par la Croix-Rouge Sui-

sse (CRS) au Ghana a été motivée

par un autre élément: «En consentant

cette aide financière, nous voulions

apporter une aide directe et sans

formalités aux patients», explique

Monika Ribar, CEO de Panalpina.

Engagement social pour une aide sur place

* Astrid Steiner est une journaliste

indépendante, basée à Wettingen (Suisse).www.astridsteiner.ch

«Seul l’environnement social cohé-

rent d’une entreprise peut garantir

le succès à long terme de son enga-

gement», souligne Lukas Sallmann,

directeur du marketing de la CRS, à

propos de l’importance d’un enga-

gement social. Cette conviction est

partagée par Panalpina. «Ce projet

assumé conjointement avec la CRS

nous permet d’aider la population

sur place en améliorant considéra-

blement sa qualité de vie», indique

Monika Ribar.

Choix des partenaires adéquatsAfin de professionnaliser le suivi de

ses différents partenaires commer-

ciaux, la CRS a créé voici quelques

années le département Corporate

Partnerships, dont les activités

L’ouverture d’une nouvelle clinique ophtalmique

22 connect 1 2009

s’articulent autour des diverses pos-

sibilités et avantages d’un engage-

ment social. En outre, le processus

d’évaluation pour la sélection de nou-

veaux partenaires commerciaux a été

repensé. Il énumère les critères ex-

plicites devant être remplis pour con-

crétiser un partenariat entre une

société et la CRS. Toute nouvelle

collaboration est donc précédée de

recherches intensives effectuées par

l’organisation humanitaire. «Nous vou-

lons nous aussi profiter de l’image

positive de notre partenaire commer-

cial», indique le responsable marketing

de la CRS. Cette démarche s’inscrit

dans une logique gagnant-gagnant.

Indépendance intacteEn tant qu’organisation humanitaire

la plus ancienne et la plus importante

de Suisse, la CRS jouit d’une excel-

lente renommée et fournit un travail

exemplaire et précieux depuis plus

de 140 ans. Cette compétence con-

sidérable qui lui revient n’autorise pas

de remise en question de ses fonde-

ments. En outre, les processus de

travail sont organisés de telle façon

que l’indépendance de chaque action

humanitaire est garantie quoi qu’il

arrive. C’est la raison pour laquelle

tout projet débute par une concep-

tion avant de chercher le partenaire

financier adéquat. En procédant ain-

si, la finalité du projet et la garantie

de son financement restent toujours

distinctes.

Même si la CRS ne déroge ni à sa

stratégie ni à ses objectifs dans le

travail de projet proprement dit, elle

est ouverte aux suggestions et aux

idées émises par ses partenaires. Cet

échange est facilité par les contacts

intensifs qu’entretiennent les res-

ponsables de programmes de la CRS

avec leurs partenaires commerciaux.

Un de ces responsables chargé du

Ghana a ainsi reçu le précieux con-

seil d’un collaborateur de Panalpina

pour s’équiper de véhicules à bon

prix. «De tels conseils sont sensati-

onnels et illustrent la qualité pragma-

tique du partenariat», affirme Lukas

Sallmann.

La contribution financière substantielle

fournie par Panalpina a permis d’ouvrir

une nouvelle clinique ophtalmique au

Ghana, portant ainsi leur nombre à

onze. Monika Ribar, CEO, s’est rendue

pour l’occasion au Ghana en janvier

dernier, où elle a inauguré la clinique

ophtalmique Yendi lors d’une cérémo-

nie officielle. Celle-ci était organisée

par la Croix-Rouge Suisse (CRS), la

Croix-Rouge ghanéenne et le minis-

tère de la santé du Ghana.

La clinique ophtalmique Yendi est lo-

gée dans un bâtiment moderne et bien

équipé, composé de deux salles de

soins, d’un local de radiographie et

d’une boutique. L’établissement mé-

dical est un nouvel exemple concret

du partenariat conclu avec la CRS en

Afrique de l’Ouest. «L’œil est un des

organes essentiels du corps humain»,

a déclaré Oscar Debrah, directeur du

programme National Eye Care, dans

son allocution d’ouverture. «Il convient

d’inciter les personnes âgées à venir

se faire contrôler régulièrement la vue.»

Selon M. Debrah, 230 000 personnes

sont aveugles au Ghana, sur une po-

pulation totale de plus de 20 millions

d’habitants. La cataracte (opacité du

cristallin) et le glaucome sont les princi-

pales affections ophtalmiques à l’origine

de la cécité.

Autre cause fréquente d’une cécité qui

n’est pas irrémédiable: le trachome,

une conjonctivite chronique d’origine

bactérienne, qui pourrait être évitée

avec des moyens simples et peu

coûteux. Or, le trachome fait encore

trop de victimes. Aujourd’hui, la clinique

ophtalmique Yendi redonne l’espoir

de dépister assez tôt de nombreux cas

de trachome et de les traiter comme il

se doit.

Claudia Puppato

De tels conseils sont sensationnels et illustrent la qualité pragmatique du partenariat.

Lukas Sallmann

témoigne du bien-fondé de l’engagement de Panalpina L’aide sur place est une préoccupation essentielle de Panalpina

Lukas Sallmann, directeur marketing de la CRS

connect 1 2009 23

Panalpina a récemment ouvert à Singapour un centre de

distribution et de logistique flambant neuf et ultra-

moderne, totalisant une surface de 11 277 m2. Le comple-

xe a été inauguré par Monika Ribar, CEO de Panalpina.

En présence de nombreux invités et représentants offi-

ciels de Singapour, elle a souligné l’importance straté-

gique du nouveau site pour le groupe Panalpina.

Ce nouveau centre de distribution est composé de divers

locaux administratifs et d’un entrepôt, qui occupe à lui

seul 8546 m2 de la surface totale. Grâce à des équipements

de pointe et des prescriptions de sécurité draconiennes, il

garantit des conditions de stockage idéales ainsi qu’un

transbordement sans encombre des marchandises. Conçu

pour répondre aux besoins de la clientèle, l’entrepôt est

une centrale de distribution optimale des produits issus

de toutes les industries-clés.

«Nous saluons l’expansion de Panalpina à Singapour et

sommes persuadés que la qualité de nos accès aux gran-

des lignes de trafic mondiales et l’infrastructure hors pair

de Panalpina contribueront au développement du poten-

tiel de croissance présent en Asie», a déclaré Tan Choon

Shian, directeur adjoint du Singapore Economic Develop-

ment Board. Le nouveau centre administratif et logistique

est situé à proximité immédiate de l’aéroport international

de Changi. Cette facilité d’accès par des voies rapides

complète les bureaux de fret aérien et maritime et les

autres sites logistiques exploités par Panalpina. Les

nouveaux locaux ne sont donc pas seulement straté-

giquement bien situés, mais forment un maillon central

au sein de la zone asiatique. ll permet à Panalpina

d’étoffer son portefeuille de services de gestion des chaînes

d’approvisionnement dans la zone Asie-Pacifique.

«Cette centrale est bien plus qu’un simple terminal de

transbordement», souligne Monika Ribar. «Elle symbolise

notre volonté de fournir à nos clients des prestations de

haute qualité, partout et à tout moment!».

Volker Sachse guide les visiteurs dans le nouveau bâtiment

Le centre de distribution et de stockage bénéficie d’un emplacement stratégiqueMonika Ribar accueille les invités et les collaborateurs

(de g. à dr.) Tan Choon Shian, Monika Ribar, CEO, Volker Sachse(directeur exécutif Panalpina South East Asia)

Dans le monde

Textes: Claudia Puppato, Kian Ramezani, Martin Spohn

Expansion dePanalpina à Singapour

26 connect 1 2009

Monika Ribar a également ouvert des

nouveaux locaux en avril, à Ho-Chi-

Minh-Ville. Face aux clients, par-

tenaires, médias et collaborateurs

de Panalpina Viêt Nam, elle a évoqué

l’importance de l’organisation vietna-

mienne pour Panalpina. Cette nou-

velle ouverture permet à Panalpina

de concrétiser sa stratégie de crois-

sance et de développement. «Il est

clair que la crise financière et écono-

mique a un impact négatif sur les

activités de Panalpina, dans la me-

sure où le recul de la production et du

commerce affecte directement notre

entreprise», a-t-elle expliqué. «Mais

Nouveau bureauà Ho-Chi-Minh-Ville

nous refusons de jouer les Cassandre

et préférons plutôt aller de l’avant

en optimisant constamment notre

portefeuille de services et en jouant

la carte de l’expansion. Panalpina

poursuit une stratégie clairement

définie en s’engageant sur une voie

dans laquelle l’innovation et l’écoute

ciblée du client sont les garantes du

succès», a-t-elle souligné. Enregis-

trée au Viêt Nam en tant qu’entreprise

entièrement opérationnelle depuis

l’an dernier, Panalpina y exploite ses

propres succursales depuis 1992. Elle

emploie environ 70 personnes.

Jörg Granzow, directeur (à gauche) et Matthew Mahoney, directeur adjoint

Le Viêt Nam est un marché important pour Panalpina

Panalpina mise sur la croissance au Viêt Nam

Les collaborateurs sont satisfaits de leur nouveau lieu de travail

Monika Ribar, CEO, inaugure les nouveaux locaux

connect 1 2009 27

Après dix ans d’activité, Panalpina

World Transport Malaysia s’est ins-

tallée avec plaisir dans une nouvelle

succursale agrandie, à Shah Alam. Ce

déménagement s’explique notamment

par la forte hausse des effectifs, dé-

sormais réunis dans près de 8000 m2.

Située à proximité de l’aéroport de

Subang, la nouvelle succursale béné-

ficie d’un emplacement stratégique,

optimal pour répondre au potentiel

croissant présent en Malaisie. Les

divisions Marketing & Ventes, Finan-

ces et Ressources humaines, Admi-

nistration, IT ainsi que Fret maritime

logent sous le même toit, un gage de

consolidation pour Panalpina en Asie

du Sud-Est.

Nouveaux locaux pour

Panalpina Malaysia

Lundi, 13h00: la Croix-Rouge finlan-

daise appelle Panalpina concernant

l’affrètement d’un charter pour Harare,

la capitale du Zimbabwe. Le fret

se compose de matériel requis en

urgence pour équiper deux postes

d’approvisionnement dans la lutte

contre le choléra. Il totalise près de

19 tonnes pour 120 mètres cubes,

devant être acheminés sur un vol le

jeudi.

Le département Charter de Panalpina

à Luxembourg s’occupe du dossier.

Tous les cas de figure possibles sont

Panalpina affrète un vol pour la Croix-Rouge au Zimbabwe

étudiés en moins de six heures. Un

envoi doit quitter Oslo au même

moment et ouvre peut-être des pos-

sibilités de combinaison. Grâce à

Panalpina, la Croix-Rouge a trois

options: un vol direct de Tampere,

en Finlande ainsi que deux autres

liaisons Oslo-Helsinki-Harare.

Mardi après-midi: la Croix-Rouge

réserve le vol Oslo-Helsinki-Harare

pour le jeudi. Parallèllement, Panalpina

Finlande contacte son bureau à Oslo

pour informer la Croix-Rouge norvé-

gienne. Un problème technique sur

l’avion pourrait entraîner un jour de

retard, mais un changement de

l’horaire et la livraison anticipée des

palettes par camion permettent au

final de respecter le plan initialement

prévu.

Samedi matin: l’avion atterrit à Harare

et 48 tonnes (soit 264 mètres cubes)

d’équipement médical, notamment

des lits, des tentes et des systèmes

de purification de l’eau arrivent à

destination. Tel est le résultat de

l’excellent travail fourni par une

équipe mobilisée.

Gratte-ciels impressionnants à Kuala Lumpur

28 connect 1 2009

A l’occasion du 30ème anniversaire

de Panalpina Gabon, le directeur

régional Thomas Sypre a accueilli

Monika Ribar, CEO, et Mario Kropf,

directeur exécutif de Panalpina Sub-

Saharan. Lors de son allocution de-

vant les invités, parmi lesquels les

deux premiers directeurs de Panalpina

Port Gentil (Orlando Steiger et Joseph

van Dommele), Monika Ribar a sou-

Afin de fêter le trentième anniversaire

de sa légendaire voiture de sport M1,

sortie en 1978, BMW a conçu l’an

dernier un véhicule spectaculaire, le

M1 Hommage. Cette combinaison

d’éléments futuristes et de design

rétro en fait une véritable sensation

dans tous les salons automobiles,

notamment ce printemps, au Mel-

bourne Motor Show International

et au Bangkok International Motor

Show.

Panalpina Gabon a fêté son 30e anniversaire

Le parcours d’une

légende

ligné le rôle important joué par

Panalpina Gabon pour le groupe. Un

rôle qui sera conservé, a-t-elle indi-

qué, dans la mesure où aujourd’hui,

comme il y a 30 ans, l’importance du

Gabon est inchangée.

Avec une superficie de 267 667 km2,

le Gabon est relativement petit, mais

possède d’immenses richesses dans

son sous-sol. Dès 1928 et 1934, des

Pour transporter par avion les 3,9

tonnes (véhicule + conteneur) de ce

chargement entre Munich et Mel-

bourne, puis vers Bangkok et ensuite,

le transport de retour à Munich,

Panalpina a utilisé un conteneur spé-

cial de 6 m de long, 2,36 m de large

et 2,15 m de haut. Il a ensuite été

chargé dans la soute d’un avion-cargo

MD-11 par l’ouverture latérale.

sociétés françaises avaient commen-

cé à prospecter les réserves pétroli-

ères du territoire équatorial. Plus de

vingt ans se sont écoulés jusqu’à la

première découverte, dans la région

d’Ouzouri. Le démarrage de la pro-

duction en 1967 a lancé le dévelop-

pement des activités d’exploration et

d’exploitation du pétrole dans les

années qui ont suivi.

La voiture de sport racée est préparée pour le transport Le conteneur de fret aérien spécial offre une sécurité optimale

La BMW M1 Hommage séduit par son élégance ...

... et sa puissance

connect 1 2009 29

Le départementntnt Projejejeets de Panalplplppina aa

Vienne a exécucc tététét pour son cliei nt

Voith Hydro à StStSSt. . Pölten un transport

particulièrement complexe en Iran. Il particulièrement complexe en Iran. Il

s’agissait d’acheminer des généra-

teurs et des éléments de turbines

nécessaires à une centrale hydro-

électrique de St. Pölten à Bandar Imam

Khomeini, en Iran. L’itinéraire de ce

fret comportait diverses étapes, qui

ont commencé par le transport en

camion de St. Pölten au port fluvi-

al de Linz, sur le Danube. Parallèle-

ment, divers équipements rejoi-

gnaient Anvers en camion afin d’être

consolidés pour le transport maritime.

nsporteydro-électrique 455550 toooonnnnnessss ppppoooouuuur une cccceeeentrale hy

Voiiittthhhh HHHHyydrrrrooooA Linz, les compmpmpposososo ananana tstt pondéreux ont

été directemmennt t trtrannsbsss ororordéddd s sur un

chaland afin d’éviter l’entreposage.

Il en fut de même à Anvers, où la Il en fut de même à Anvers, où la

marchandise a été chargée du cha-

land vers le navire hauturier. Une

telle opération exigeait impérative-

ment un planning très précis de

l’arrivée des équipements à Linz,

comme à Anvers.

L’enjeu était complexe: d’une part,

le transport de composants surdi-

mensionnés et pondéreux (largeur

max. 510 cm, hauteur max. 440 cm,

l’équipement le plus lourd pesant 105

tonnes) et de l’autre la mise au point

d’une solution financièrement opti-

male pour quelque 450 tonnes-fret.

Panalpina a brillamment résolu le

volet organisationnel et maîtrisé

l’aspect commercial de ce mandat.

Elle a livré les équipements de la

centrale au port de Bandar Imam

Khomeini dans les délais prévus.

Le succès de ce contrat est dû à la

très étroite collaboration entre toutes

les parties concernées (Voith Hydro,

partenaires de transport et Panalpi-

na) ainsi qu’à l’échange efficace

d’informations et au flux de la com-

munication.

Panalpina en route vers l’Iran avec 450 tonnes-fret pour le compte de Voith Hydro

30 connect 1 2009

Une journée dans la vie de …

Texte: Kian Ramezani

Lorsqu’Elena arrive au bureau à 9 h du matin, elle com-

mence sa journée par une tasse de thé, la boisson idéale

après un trajet d’une heure dans le métro moscovite

toujours bondé.

La succursale Panalpina à Moscou est située dans le

centre-ville, à proximité de la cathédrale de l’Epiphanie

d’Elokhovo, dans laquelle le grand auteur et poète russe

Alexandre Pouchkine fut baptisé. Les bureaux sont ou-

verts de 9 h à 18 h. Mais une professionnelle des ventes

aguerrie comme Elena travaille souvent plus longtemps

afin de peaufiner des devis et des présentations ou de

répondre à des appels téléphoniques de clients qui

l’interrogent sur leur livraison.

Elena a quitté un prestataire logistique international de

renom en 2002 pour rejoindre Panalpina, où elle travaille

au sein d’une équipe Marketing & Ventes composée de

12 personnes. Sa tâche consiste à acquérir et à fidéliser

une clientèle de fret maritime, un travail qui est loin d’être

aisé dans un marché âprement disputé tel que la Russie

Elena NikitinaSales Manager, Panalpina Moscou, Russie

et surtout à Moscou. Elena s’efforce en permanence

d’accumuler un maximum de connaissances sur ses

clients, au point d’être en mesure d’effectuer le travail

de son interlocuteur si tel devait être le cas. Ce travail de

préparation et une solide dose de confiance en soi lui

permettent d’intervenir dans les négociations à la satis-

faction de ses clients, qu’elle parvient à fidéliser.

L’une des principales qualités d’Elena est son excellente

gestion du temps. Qu’elle soit au bureau ou en réunion,

au téléphone ou en train de répondre à des courriels,

elle mène et coordonne plusieurs tâches de front. Les

voyages font aussi partie de son métier, dans la mesure

où les activités en Russie sont concentrées dans les

centres urbains de Moscou, St-Pétersbourg, Iékaterin-

bourg et Nijni-Novgorod. Ses clients sont exigeants et

partent du principe qu’une bonne réactivité est inhéren-

te à son professionnalisme. La fréquence des bouchons

en ville fait des réunions une véritable course contre la

montre. C’est pourquoi Elena rend visite à plusieurs

clients à la fois dans un même quartier ou fixe ses

séances durant les heures creuses. A Moscou, l’excuse

la plus courante pour un retard, imputée aux bouchons,

correspond à la réalité.

A midi, Elena et ses collègues se rendent souvent dans

l’un des sympathiques restaurants du quartier pour

manger un menu à 200 roubles (4,50 euros). Il comporte

généralement une salade, un potage traditionnel russe,

bortch ou chi, un plat principal et du thé avec une pâtis-

serie en dessert.

Elena s’occupe de plusieurs clients du secteur high-tech,

étant donné que la Russie importe des volumes substan-

tiels d’ordinateurs, de téléphones et d’électroménager de

la région Asie-Pacifique, à l’instar de l’Europe occidenta-

le. La clientèle apprécie donc le service sûr et ponctuel

fourni par Panalpina pour le transport de ce fret précieux.

Introduite vers la fin des années 90, la jeune économie

de marché devient parfois un enjeu complexe. Les pra-

tiques et usages commerciaux connaissent encore des

mutations et certains sont en contradiction totale avec

les standards en vigueur dans les pays industrialisés.

Elena se fait fort d’observer les principes rigoureux du

code de conduite de Panalpina, qui réglemente les ac-

tivités de l’entreprise. Elle est convaincue qu’à terme, les

avantages de cette conformité aux règles de l’entreprise

l’emporteront sur de possibles baisses de compétitivité.

Notons que ces six dernières années, le volume de fret

maritime traité par Panalpina Moscou a connu une pro-

gression annuelle de 40%, grâce notamment à sa répu-

tation d’entreprise respectueuse des lois et au travail

considérable fourni par Elena et ses collègues.

Après une longue journée de travail, Elena est heureuse

de rentrer à la maison, où elle retrouve avec joie sa famille.

En effet, outre les deux séances hebdomadaires de fit-

ness, sa famille est son meilleur antidote au stress. Elle

lui donne chaque jour l’énergie nécessaire pour relever

les défis posés par Panalpina Moscou.

L’une des principales qualités d’Elena est son excellente gestion du temps. Qu’elle soit au bureau ou en réunion, au téléphone ou en train de répondre à des courriels, elle mène et coordonne plusieurs tâches de front.

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www.panalpina.com

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Elena Nikitina, Panalpina Moscou, coordonne et effectue généralement plusieurs missions à la fois