the Panalpina magazine2 2009www.panalpina.com

184831

Impressum: éditeur et propriétaire: Panalpina Transports Mondiaux (Holding) SA, Viaduktstrasse 42, case postale, CH-4002 Bâle, téléphone +41 61 226 11 11. Responsable d’édition: Martin Spohn, Corporate Communications. Rédaction: Martin Spohn, E-Mail: martin.spohn@panalpina.com, Florence Maeder, E-Mail: florence.maeder@panalpina.com. Diffusion: Monika Dups, E-Mail: monika.dups@panalpina.com. Publication: connect paraît plusieurs fois par an dans plus de 100 pays en français, allemand, anglais, espagnol et chinois. Tirage: 60 000 numéros. Photos: Julian Salinas/Ursula Sprecher, Bâle: pages 5, 7, 12; Peter Maurer, Weisslingen: 6, 17; Doris Fanconi, Zurich page 3; Envirotainer: pages 15 (en ht. et en bas à dr.), 16, 17 (en bas à g.). Conception et production: Burki & Scherer AG, Oftringen. Impression: Sprüngli Druck AG, Villmergen. Imprimé sur du papier 100% blanchi sans chlore.

Les chaînes du froid en continu représentent un grand défi pour le transport de fret aérien

Ricardo Resende – depuis plus de 30 ans chez Panalpina São Paulo

Karl Weyeneth parle de l’importance d’un réseau global

Les transports de projets illustrent le succès d’une coopération étroite

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Une journée dans la vie de …

Ricardo Resende est un collaborateur hors du commun,

et ce, à plus d’un titre. Il travaille en effet pour Panalpina

depuis 1977 et fait ainsi partie des rares employés ayant

plus de 30 ans de service à leur actif. Il fut l’un des quat-

re pionniers à travailler chez Panalpina São Paulo dès

l’ouverture de la première succursale au Brésil. Bien des

choses ont changé depuis: le Brésil est aujourd’hui l’un

des pays BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine) en plein

essor et les effectifs de Panalpina ont plus que décuplé.

Les machines à écrire et les télécopieurs ont été rempla-

cés par les ordinateurs et les courriels. Aujourd’hui, les

délais de paiement étalés sur plusieurs mois sont mon-

naie courante, alors que dans les années soixante-dix,

l’hyperinflation contraignait les clients à régler leurs

factures très rapidement et les compagnies aériennes

réclamaient leur dû tous les dix jours. Néanmoins,

certaines choses sont restées immuables, dans la mesu-

re où les clients de la première heure sont restés fidèles

à Panalpina Brésil.

Comme autrefois, Ricardo aime commencer sa journée

de travail très tôt. Et lorsque l’on vit dans l’une des mé-

Ricardo Resende Responsable Air Procurement, Panalpina São Paulo, Brésil

tropoles brésiliennes et que l’on se rend en voiture au

bureau, c’est une sage décision. Ricardo arrive à 6h45

dans les bureaux de Panalpina São Paulo, situés à proxi-

mité de l’aéroport de Congonhas. Comme chaque matin,

il est heureux d’avoir pu éviter le trafic matinal. Il com-

mence toujours par lire son courrier électronique.

Etant donné que Ricardo a occupé divers postes au cours

de sa carrière chez Panalpina, il connaît le marché du fret

aérien brésilien comme sa poche. Il a commencé à

travailler comme superviseur Air Import, et lorsque

Panalpina Brésil s’est mis à traiter des envois Export, il

est passé dans ce domaine. Après avoir travaillé à la

succursale Panalpina de Campinas, une grande ville

de l’Etat de São Paulo, et à l’aéroport international de

Guarulhos, Ricardo est revenu à São Paulo, et dirige le

service Air Procurement pour le Brésil depuis 2004. Son

travail est une activité solitaire, mais il collabore souvent

avec ses collègues des autres départements.

En général, Ricardo rentre manger chez lui à midi. Mais

il se rend parfois au Mineiro, un restaurant de spécialités

du Minas Gerais, un autre Etat fédéral. Il aime surtout

le «leitão à pururuca» (du cochon de lait braisé) accom-

pagné de «tutu mineiro» (une purée de haricots au lait

de coco).

En qualité de responsable Air Procurement, Ricardo

négocie les contrats passés avec les grandes compagnies

aériennes. Il réserve les capacités de chargement pour

les clients Panalpina et épaule la force de vente pour le

Brésil en matière de pourparlers tarifaires pour les livrai-

sons de dernière minute. Il est évident que tous les tarifs

négociés par Ricardo sont très compétitifs et c’est pour-

quoi il est souvent sollicité en cas de demandes. Ricardo

décrit ses clients type comme étant très professionnels

et soucieux de maîtriser leur budget. On compte parmi

eux plusieurs sociétés réputées de l’industrie phar-

maceutique, automobile, high-tech ou des télécoms.

Au cours de sa longue carrière, Ricardo a évidemment

vécu des périodes mouvementées, notamment en 2005,

lorsque Varig, première compagnie aérienne du Brésil, a

fait faillite. Pour lui, la période qui a suivi les attentats

du 11 septembre 2001 a été la plus difficile. Les activités

d’import-export avec les USA ont été très affectées par

des nouvelles réglementations, des annulations de vols

et une hausse des coûts de fret aérien. Faisant montre

d’un calme impressionnant, de son expérience et de son

comportement professionnel, Ricardo a contribué à la

mise sur pied de nouveaux itinéraires afin que les mar-

chandises arrivent à destination dans les délais prévus.

Après trente-deux ans passés chez Panalpina, Ricardo

maîtrise à la perfection les situations délicates ou stres-

santes. Sa recette pour garder la bonne humeur: éviter

les bouchons en ville, cultiver ses relations, harmoniser

vie professionnelle et vie privée et faire le ménage!

En qualité de responsable Air Procurement, Ricardo négocie les contrats passés avec les grandes compagnies aériennes.

Gestion des chaînesd’approvisionnement

Interview

Panacademy

Dans le monde

Une journée dans la vie de …

Healthcare

Cœur de métier

Supply Chain DiagnosticsTexte: Kian Ramezani

connect 2 2009 31

Gestion des chaînes du froid: approvisionnement en continu de l’industrie pharmaceutiqueLe transport de marchandises réfrigérées par avion est une tâche délicate.

Leur sensibilité nécessite la présence constante de froid. Panalpina propose

en porte à porte des chaînes du froid en continu

Les solutions globales supposent une compétence et une mise en

œuvre locales

Karl Weyeneth, membre de la direction du groupe, explique comment Panalpina

gère et étoffe son réseau

Nuits blanches à Sydney

Sans un sommeil réparateur, notre qualité de vie est compromise. Panalpina

soutient son client grâce à ses prestations logistiques

L’individu au cœur des transports de projets

Une foule de mandats peut générer des solutions complètes

«Moving Forward» grâce à la motivation des collaborateurs

Les efforts de Panalpina pour encourager les employés engagés et loyaux

Motif de célébration pour Panalpina Japon

Nouveaux contrats, nouveaux instruments, nouvelles succursales

Diagnostic: le potentiel d’amélioration

L’instrument d’analyse des chaînes d’approvisionnement de Panalpina

identifie les potentiels d’économies et d’optimisation

Ricardo Resende

Air Procurement Manager chez Panalpina São Paulo, Brésil

L’année 2009 a été marqué par des bouleversements et

des défis sans précédent. L’industrie internationale des

transports et de la logistique a dû affronter un contexte

économique extrêmement difficile, et Panalpina a été

ébranlée par les soubresauts d’un tel environnement.

Notre entreprise se réjouit cependant d’avoir pu augmenter

son volume d’affaires entre le premier et le deuxième,

puis entre le deuxième et le troisième trimestre, mais

la baisse a été sensiblement plus marquée que l’année

précédente. Ce recul des volumes de transport a entraîné

une guerre des prix, pas seulement dans les transports,

mais également parmi les compagnies aériennes et

maritimes, et nous a confrontés à une énorme volatilité

des tarifs. Les contrecoups de ces facteurs n’autorisent

qu’un optimisme mesuré pour l’avenir.

Au regard de cette situation économique, il est essentiel

que le groupe Panalpina exploite son réseau global de

transports et informatique au bénéfice exclusif de ses

Chères lectrices, chers lecteurs,

clients pour l’acquisition de nouveaux mandats. Notre

groupe, dont les standards de qualité mondiaux, les

solutions innovantes et une excellente transmission du

savoir-faire sont les atouts de son unité, permettra à

Panalpina de sortir renforcée de la crise actuelle.

Ce numéro vous présente des exemples illustrant les résul-

tats obtenus grâce à une collaboration étroite, une commu-

nication ouverte et la présence de créativité et d’initiative.

Vous lirez aux pages 8 à 11 un article sur la chaîne du

froid que Panalpina propose avec son partenaire Envirotai-

ner dans le fret aérien. Aux pages 12 et 13, Sven Hoemmken,

responsable SCM, explique dans un entretien les avan-

tages de notre outil informatique de diagnostic, mis au

point pour les chaînes d’approvisionnement. L’objectif

des programmes de perfectionnement proposés par

Panalpina vise également à renforcer l’entité de notre

groupe (pages 22 à 26). Le projet de centrale décrit aux

pages 18 à 21 est un exemple manifeste de la synthèse

parfaite entre des connaissances personnelles, un réseau

resserré, une compétence locale et des solutions globales.

Monika Ribar, CEO

Notre groupe, dont les standards de qualité mondiaux, les solutions innovantes et une excellente transmission du savoir-faire sont les atouts de son unité, permettra à Panalpina de sortir renforcée de la crise actuelle.

Interview: Martin Spohn

Interview

Le groupe Panalpina dirige un

réseau resserré d’environ 500

succursales dans plus de 80 pays.

connect a demandé à Karl Weyeneth,

Chief Operating Officer, comment

ce réseau est géré et étoffé et

comment s’harmonisent direction

centralisée et exécution locale.

Les solutions globales supposent une compétence et une mise en œuvre locales!

Monsieur Weyeneth, Panalpina exploite un réseau de succursales et de transports mondiaux. Résulte-t-il d’une évolution aléatoire au fil des ans ou bien d’une stratégie clairement définie?Notre réseau repose et s’étoffe sur le principe d’une

écoute approfondie du client; en d’autres termes, il doit

répondre à ses attentes. Le réseau Panalpina a été const-

ruit et étendu parallèlement à la mondialisation croissante

des activités de nos clients. Nous respectons toujours un

principe fondamental, Follow the customer. L’extension

du réseau suppose évidemment des perspectives à long

terme en matière de qualité et de rentabilité.

L’écoute du client est donc la clé de voûte de ce réseau?Oui, comme je l’ai dit, nous entendons être présents dans

les lieux où les clients demandent notre prestation et où

existe un potentiel de croissance. Lorsque les besoins

majeurs. Ces collaborateurs connaissent le métier de

leurs clients ainsi que les enjeux locaux et vivent quoti-

diennement la philosophie de notre groupe. Nous garan-

tissons ce faisant un transfert réussi de savoir-faire au

sein de l’entreprise.

A quoi ressemble ce transfert? Un réseau est composé de plusieurs éléments, à savoir

que les segments de clientèle en fonction des secteurs

industriels, les réseaux de fret aérien et maritime et les

succursales. En outre, nous disposons d’un maillage

avec nos sous-traitants et nos fournisseurs. Enfin, au

sommet se trouve la liaison physique et électronique

avec nos clients. On voit donc qu’une multitude de

facteurs divers joue un rôle. A nous d’en tenir compte

étant donné qu’ils alimentent le dynamisme de notre

réseau. Nous avons besoin non seulement de spécialis-

tes du transport, mais aussi de fins connaisseurs de

l’industrie, étant donné la complexité croissante de ses

enjeux.

Karl Weyeneth, Chief Operating Officer

des clients sont spécifiques ou si la demande sur un

marché est importante, nous vérifions si notre organisa-

tion et le savoir-faire local nous permettent de répondre

aux enjeux actuels et futurs. En général, avoir sa propre

organisation lorsque les exigences sont complexes est

un atout essentiel. Nous fournissons des services non pas

à un seul endroit ou dans un périmètre limité, mais quasi-

ment partout dans le monde. C’est la raison pour laquelle

il est crucial de proposer une couverture globale com-

prenant des employés Panalpina sur place. La mondialisa-

tion croissante du système économique au milieu des

années 90 a entraîné l’essor de notre réseau, dans la

mesure où les clients ont changé d’orientation géogra-

phique. Ce phénomène ne s’est jamais démenti, et requiert

aujourd’hui encore plus de réactivité et de souplesse

étant donné la vitesse vertigineuse à laquelle les facteurs

de marché et de production évoluent. Un suivi local et

l’excellence opérationnelle dans les pays vont de pair

avec notre offre de solutions globales.

Vous évoquez les standards de service et de qualité. Des organisations locales suffisent-elles pour les garantir ou doit-on tenir compte d’autres aspects? Des processus mondiaux standardisés, tout comme la

présence locale de spécialistes talentueux et engagés,

compétents et formés en conséquence sont des facteurs

«Nous fournissons des services non pas à un seul endroit ou dans un périmètre limité, mais quasiment partout dans le monde. C’est la raison pour laquelle il est crucial de proposer une couverture globale comprenant des employés Panalpina sur place.» Karl Weyeneth, Chief Operating Officer

Revenons au volet qualité: les standards peuvent-ils être appliqués et garantis par chaque organisation locale?Oui, ils le peuvent, à condition que le siège central leur

fournisse les instruments correspondants. C’est le cas

pour la qualité, mais aussi pour la sécurité et le secteur

Health, Safety and Environment (HSE). Ces domaines

sont fondamentaux du point de vue stratégique. Nous

sommes déterminés à non seulement satisfaire les attentes

de notre clientèle dans ces segments, mais aussi à les

dépasser. Notre palmarès à ce sujet est impressionnant.

Au cours de l’année, nous avons introduit certains nou-

veaux systèmes et processus et amélioré certains autres.

Ces programmes permettent de garantir la santé et la

sécurité de nos employés, d’augmenter la qualité de leurs

prestations et de contrôler l’impact de leurs activités sur

l’environnement afin de le diminuer. Des cours de perfec-

tionnement et des audits sont organisés pour notre certi-

fication. Je citerais ici l’obtention de la norme ISO 14001

dans le cadre du programme global PanGreen. Ces pro-

cessus et leurs résultats sont intégrés dans les systèmes

de gestion interne, accessibles à l’ensemble du groupe.

Vous avez mentionné le transfert de savoir-faire au sein du groupe. Est-il centralisé?Comme je l’ai déjà indiqué, nous devons être très réactifs

et le savoir accumulé doit être disponible pour tous et à

tout instant, ce dont sont responsables les services cen-

traux. Le système des Key Accounts garantit une telle

souplesse. Les relations d’affaires sont certes cultivées

par le siège central, mais intégrées dans une structure

globale, régionale et locale. Follow the customer, cela

signifie aussi calquer sa perspective sur celle du client.

Notre clientèle est active au niveau mondial, et nous

devons donc penser et agir en ces termes. Parallèlement,

il nous faut sur place des spécialistes bien formés, comme

c’est le cas avec notre personnel rompu aux exigences

locales et servant nos clients de manière optimale. Il ne

faut jamais oublier que les affaires courantes ont lieu

sur place, et pas au siège central. Il est donc essentiel

d’harmoniser direction centralisée et suivi local afin qu’ils

soient compatibles. Des solutions globales supposent

une compétence et une mise en œuvre locales!

Nous avons beaucoup parlé de processus, de stan-dards, de qualité et de réseau. Faut-il une culture d’entreprise particulière?La notion de groupe est essentielle. C’est pourquoi nous

nous efforçons d’avoir une culture qui marie compétence

Le travail quotidien a lieu sur place, et non au siège du groupeUn mélange optimal dans la composition des effectifs est déterminant

La liaison physique et électronique avec le client est prédominante

«Nous sommes déterminés à non seulement satisfaire les attentes de notre clientèle dans ces segments, mais aussi à les dépasser. Notre palmarès à ce sujet est impressionnant.» Karl Weyeneth, Chief Operating Officer

locale et solutions globales. Cette structure permet à

chaque élément du réseau de contribuer à former un tout.

Personne ne peut réussir seul! Comme je l’ai déjà dit, la

finalité d’un réseau propre réside dans une qualité de

prestation toujours élevée. Nos clients nous confient

leurs marchandises sur différents itinéraires en sachant

qu’ils peuvent compter sur la même qualité de service

partout. Plusieurs succursales et pays sont impliqués

dans chaque transport.

Le défi est de taille en matière de composition du personnel!Ce n’est pas rien de le dire. La composition des équipes

est d’une grande importance, car il faut avoir un mélange

optimal de connaissances techniques et de personnalités.

Nous avons besoin de personnes désireuses de jouer

collectif et d’autres qui les dirigent. Il est évident que

faire cavalier seul ne peut pas porter de fruits. J’aime

comparer cela à une équipe de football. Des attaquants

efficaces sont indispensables pour gagner un match,

mais ils ne peuvent réussir que si leurs coéquipiers leur

passent les bons ballons. De plus, toute équipe présente

des points forts, mais aussi des lacunes auxquelles il faut

remédier. C’est exactement ce qui se passe au sein d’un

réseau.

La situation économique difficile accroît-elle la pression sur notre réseau?Un réseau solide et opérationnel est un avantage de

poids lorsque la conjoncture économique entre en réces-

sion. Nous possédons une offre de produits consistante

dans le fret aérien et maritime, de même que dans la

gestion des chaînes d’approvisionnement dans tous les

pays où nous travaillons. Nous employons nos propres

effectifs, exploitons des systèmes informatiques parfai-

tement adaptés à nos buts, et utilisons des processus

standardisés ainsi que des normes de qualité et de

communication homogènes. Avec un tel réseau, nous

sommes extrêmement bien positionnés pour proposer des

solutions de chaînes d’approvisionnement en continu, à

des prix compétitifs, et générer une plus-value pour nos

clients. Dans une période difficile telle que celle que

nous connaissons actuellement, nous pouvons épauler

et soutenir nos clients afin qu’ils maximisent leur succès

sur leurs marchés.

«Nous travaillons au sein d’un réseau»

Offre solide de fret aérien et maritime dans la gestion des chaînes d’approvisionnement

«Des attaquants efficaces sont indispensables pour gagner un match, mais ils ne peuvent réussir que si leurs coéquipiers leur passent les bons ballons.» Karl Weyeneth, Chief Operating Officer

Texte: Rolf D. Sulser*

Gestion des chaînes d’approvisionnement

Chaînes du froid optimales pour l’industrie

pharmaceutiqueAujourd’hui, grâce à l’amélioration de nos conditions de

vie, notamment notre alimentation, notre logement,

notre style de vie, etc., notre espérance de vie augmente,

de même que la qualité de notre santé. Nous le devons

également à un meilleur accès aux soins médicaux, et par

conséquent, à l’industrie pharmaceutique. Ses produits

ne deviennent pas seulement plus coûteux (un débat

essentiel qui préoccupe nos sociétés), mais plus perfor-

mants, plus sophistiqués et donc plus sensibles.

Comprimés et autres poudres sont peu à peu remplacés par

des préparations dont les composants sont périssables

et thermosensibles. Il s’agit notamment des vaccins, des

médicaments biotechniques, de leurs précurseurs, à savoir

des traceurs et des substances à contrôler qui peuvent

contenir des cellules ou organismes vivants, mais aussi

des tissus d’origine humaine tels que le plasma sanguin.

La division internationale du travail pose parfois la con-

trainte d’un transport de ces produits sur de longues

distances. Si ces produits de haute qualité sont soumis

à des baisses ou des hausses de température inopinées

durant leur acheminement, leur durée de vie et leur

efficacité peuvent être réduites, voire même détruites.

Les résultats d’études scientifiques, et dans le pire des

cas, des vies humaines, seraient ainsi compromis.

La demande de transport de produits pharmaceutiques

connaît une croissance vertigineuse. Une technique et

une infrastructure adaptées sont déterminantes pour

que l’envoi effectue le parcours entre le laboratoire de

son fabricant et son destinataire (médecin, hôpital ou

patient) sans la moindre égratignure. Pour prospérer

dans ce secteur, les sociétés de transport, les aéroports

et leurs manutentionnaires et les compagnies aériennes

doivent pouvoir proposer une solution de transport à

leurs clients.

Inutile de mentionner que seul l’avion entre en ligne de

compte. Cependant, un aéronef évolue dans des plages

de température allant de 50 degrés Celsius sur une

piste d’aéroport à –60 degrés à 12 000 m d’altitude. Les

passagers sont protégés de tels extrêmes par des

systèmes de climatisation performants dans les bâti-

ments aéroportuaires, les véhicules de transport et la

cabine de l’avion pressurisée. Par ailleurs, un voyageur

est une «marchandise» adaptable aux variations de tem-

pérature: entre 10 et 30 degrés, il se peut qu’il frissonne

brièvement ou qu’il transpire, mais il n’en gardera pas

de séquelles.

Il n’en est rien pour les produits pharmaceutiques. Les

vaccins et bien d’autres substances doivent être conser-

* Rolf D. Sulser est journaliste aéro­

nautique indépendant et vit à Bâle

vés dans une plage de température très mince, devant

être comprise entre 2 et 8 degrés, d’après une directive

de l’UE. Il est strictement interdit de dépasser (dans

un sens ou dans l’autre) ces valeurs durant le transport

entre l’expéditeur et le destinataire (parfois pendant 72

heures). La marchandise doit donc se trouver dans un

environnement climatique contrôlé au degré près.

Réglage passif et actif de la températureIl convient de différencier le réglage passif et actif de

la température. Dans un réglage passif, la marchandise

est emballée dans un matériau isolant auquel on ajoute

souvent des éléments réfrigérants. Composé de plusieurs

couches épaisses en fonction de la durée du transport,

cet emballage peut être très volumineux. Concrètement,

le produit est placé dans un carton rempli de mousse

et d’éléments réfrigérants. Plusieurs cartons sont

ensuite rangés dans un conteneur de fret aérien isolé,

éventuellement protégé par un film protecteur. Or, s’il

advient que l’envoi voyage plus longtemps que prévu,

soit en raison d’une grève soit pour des raisons tech-

niques, ou bien s’il est soumis à des intempéries, alors le

risque de voir la température dépasser les valeurs limites

augmente.

Conçu au milieu des années 90, le réglage actif de la

température est différent. Durant tout le transport,

l’envoi est protégé par son propre système de climatisa-

tion. Un thermostat placé dans le conteneur bien isolé

permet de stabiliser la température. L’élément réfrigé-

rant utilisé le plus fréquemment est la carboglace. La

moindre variation de température du produit, aussi

faible soit-elle, enclenche un ventilateur par le biais du

thermostat, qui souffle de l’air sur la carboglace et la

refroidit.

La toute dernière génération de conteneurs de fret aérien

pour marchandises thermosensibles est dépourvue de

carboglace. Ils sont équipés de groupes frigorifiques,

similaires aux compresseurs utilisés dans les réfrigéra-

teurs ménagers. Ces groupes sont alimentés par des

batteries mais les conteneurs sont également munis de

prises secteur.

Le fournisseur de renom de ces conteneurs est la société

Envirotainer, sise à Knivsta, à proximité de l’aéroport de

Stockholm. Elle a conçu ses premiers conteneurs frigo-

rifiques actifs en 1995 et propose aujourd’hui plus de

3500 modèles de dimensions diverses, capables de réfri-

gérer soit au moyen d’un compresseur soit par carbo-

glace. Son réseau totalise 50 filiales dans deux douzaines

de pays.

Envirotainer ne se limite pas à louer ses conteneurs.

Elle propose à ses clients des formations ainsi qu’un

soutien technique et organisationnel. Ce dernier point

est essentiel. En effet, pour éviter une interruption de la

chaîne du froid par une erreur de manutention, les pro-

cessus appliqués à la chaîne dans toutes les stations

doivent être homogènes et le personnel formé en consé-

quence. Les clients d’Envirotainer (transitaires et com-

pagnies aériennes) qui répondent en tous points aux

exigences définies sont accrédités en tant que «Quali-

fied Envirotainer Providers» (QEP). Panalpina fait partie

des six sociétés logistiques QEP.

La société américaine CSafe est également spécialisée

dans les conteneurs réfrigérés. Cette coentreprise a été

créée en 2008 par AmSafe Inc., une entreprise de sécurité,

et AcuTemp Thermal Systems, un fabricant d’emballages

et de matériaux isolants. La firme allemande DoKaSch

GmbH s’était faite un nom avec ses palettes et conteneurs

de fret traditionnels. Basée à Staudt, près de l’aéroport de

Francfort, elle s’est lancée il y a quelques années dans le

secteur des conteneurs réfrigérés. Ses produits sont des

conteneurs de type LD3 (1,3 m3 de volume utile) et LD9

(6,8 m3) en version réfrigérée ou alors réfrigérée et ther-

mique.

Protection multiplePlus le nombre de couches qui isolent une marchandise

thermosensible est élevé, mieux elle est protégée. Le

déroulement d’un transport dans la pratique le démontre.

L’emballage immédiat de l’envoi est composé de matériau

isolant, et fournit ainsi une protection passive. Le fabricant

entrepose ensuite ses produits sensibles dans une deu-

xième couche, active, c’est-à-dire une chambre froide, où

le chargement du conteneur de fret aérien (troisième

couche) est effectué. Le transport vers l’aéroport a lieu

dans un camion réfrigéré. A l’aéroport, le conteneur est

déchargé par la société de manutention, qui le place

immédiatement en chambre froide. Elle enlève le conte-

neur le plus tard possible, l’achemine sur le tarmac et le

charge ensuite dans l’avion. La température de la soute

(en tenant compte des autres marchandises présentes)

est adaptée le mieux possible aux exigences des produits

réfrigérés. Arrivés à destination, ils sont traités dans les

règles de l’art, du moins dans un cas de figure idéal.

Les vaccins et bien d’autres substances doivent être conservés dans une plage de température très mince, devant être comprise entre 2 et 8 degrés, d’après une directive de l’UE.

Envirotainer dispose actuellement de plus de 3500 conteneurs réfrigérés

La multiplicité des passages de témoin est frappante:

du fabricant au camion, du camion à la chambre froide

aéroportuaire et de là, un trajet souvent long sur la piste

avant d’atteindre la soute de l’avion. Pour ce dernier

segment, la compagnie aérienne Emirates a mis au point

des «Cool Dollies», plateformes à roulettes de type conte-

neur, dotées d’un groupe frigorifique alimenté au diesel.

A Dubaï, une température de 50 degrés est monnaie

courante.

L’enjeu de l’interfaceCes étapes de transport sont critiques dans la mesure

où les envois sont traités par plusieurs «responsables».

Les interfaces sont composées d’intervenants très

hétérogènes: fabricants, transporteurs routiers, acteurs

aéroportuaires, manutentionnaires et compagnies aéri-

ennes. L’organisation représente donc un enjeu de

taille.

Les étapes de transport concernent aussi les phases

durant lesquelles il y a un contact physique avec l’envoi.

Celui-ci est très restreint à bord d’un camion ou d’un

avion. Ce n’est qu’aux interfaces qu’on peut, par exem-

ple, rajouter de la carboglace ou remplacer les batteries

d’un conteneur. Tout cela doit être chapeauté par un

service qui doit connaître avec précision l’ensemble de

la chaîne de transport. Des sociétés de transport et de

logistique telles que Panalpina en ont fait une spécialité.

Elles ont formé le personnel chargé des chaînes du froid

et équipé, par exemple, leurs escales aux normes QEP.

Situation idéaleUn nombre réduit d’interfaces à coordonner simplifierait

la chaîne du transport, qui gagnerait ainsi en fiabilité. Le

camion réfrigéré de la société de transport acheminerait

l’envoi dans sa chambre froide à l’aéroport, la manut-

ention serait effectuée par son personnel, et son propre

avion transporterait la marchandise à l’aéroport en ques-

tion. Un seul intervenant pour toutes les phases du

transport, quoi de mieux? Et en l’occurrence, Panalpina

se rapproche le plus de cet idéal avec son service Dixie Jet.

Voilà plus de 15 ans qu’un Boeing B747 cargo fait la

navette entre Luxembourg et Huntsville, aux USA. Mis

à disposition et opéré par Atlas Air, l’avion est exploité

par Panalpina à titre personnel, dans le cadre de sa po-

litique aérienne «own-controlled capacity». Lancé au

départ pour l’industrie automobile, Dixie Jet achemine

également des marchandises pour l’industrie pétrolière

ou tous autres secteurs, notamment celui des produits

pharmaceutiques à température contrôlée. Son succès

est tel que Panalpina et Atlas Air ont récemment prolon-

gé leur contrat de coopération. Le service Dixie Jet a

commencé avec un Boeing B747-200F de l’ancienne

génération, mais est assuré depuis quelque temps déjà

par un B747-400F moderne, avec cinq vols hebdoma-

daires. Après Huntsville, deux d’entre eux continuent

vers Mexico City et rentrent en Europe via Prestwick

(Ecosse); les autres assurent la liaison entre Luxem-

bourg et Huntsville.

Les trois soutes du B747-400F (une sur le pont principal et

deux devant et derrière la voilure) sont climatisées indépen-

damment l’une de l’autre. Leur température est ajustable

au degré près pour le transport de produits pharmaceu-

tiques. En outre, Panalpina a fait construire des chambres

froides à Luxembourg et à Huntsville de façon à maintenir

la réfrigération constante de ces marchandises.

Un nombre réduit d’interfaces à coordonner simplifierait la chaîne du transport, qui gagnerait ainsi en fiabilité.

TonnagesA combien s’élève le volume des envois de fret aérien de

ce genre? Les estimations tablent sur 2 à 3% du volume

des marchandises périssables, en sachant que la délimi-

tation avec le fret maritime est imprécise. Il est toutefois

certain que la croissance de ce segment est soutenue:

Envirotainer parle de 10% par an. La réponse la plus

simple devrait venir des compagnies aériennes, mais

elles gardent jalousement leurs chiffres.

Seule Air France/KLM Cargo a accepté de les révéler: la

compagnie franco-hollandaise transporte annuellement

près de 10 000 tonnes de ces envois, soit environ 24%

de son volume de marchandises périssables. Il s’agit

essentiellement d’envois périodiques, provenant en

majeure partie de grands clients, et faisant partie d’une

chaîne d’approvisionnement. Fidèle à une stratégie

adoptée depuis des années, la compagnie a beaucoup

investi dans l’infrastructure technique et la formation de

ses employés partout dans le monde. Cependant, con-

trairement à Envirotainer à qui elle loue des conteneurs

réfrigérés, Air France/KLM Cargo chiffre la croissance

mondiale de ce secteur à 2, voire 3% par an.

Lufthansa Cargo ne cite aucun chiffre, mais déclare que

le pourcentage de ses envois pharmaceutiques augmente

notablement. Plusieurs d’entre eux sont les maillons

réguliers d’une chaîne d’approvisionnement; les demandes

ad hoc sont faites quotidiennement par des transitaires,

eux-mêmes mandatés en dernière minute par les char-

geurs. Les conteneurs réfrigérés utilisés par Lufthansa

Cargo sont généralement fournis par Envirotainer. Toute-

fois, la compagnie allemande n’entend pas dépendre

d’un seul prestataire. Elle intègre dans son portefeuille

des techniques plus pointues, illustrées notamment par

les conteneurs Unicooler de l’entreprise DoKaSch, qui

combinent thermicité et réfrigération. Très demandés,

ces conteneurs sont utilisés pour les produits nécessitant

un réglage fin de la température. Pour l’instant, Lufthansa

Cargo dispose de 120 Unicooler RAP (LD9) et peut traiter

des envois thermosensibles dans 88 escales autour du

monde.

Envirotainer accrédite Panalpina dans 23 destinationsLe spécialiste suédois des chaînes du froid Envirotainer a accrédité son partenaire Panalpina en tant que «Prestataire qualifié Envirotainer» (QEP – Qualified Envirotainer Provider). Une entreprise doit satisfaire pour cela des normes très strictes en matière d’entreposage, de transbordement et de transport de produits pharmaceutiques thermosensibles. Envirotainer a lancé son programme QEP sous l’impulsion des chargeurs de produits pharmaceutiques afin de répondre aux normes de l’industrie. Les entreprises qui répondent aux exigences clairement définies en matière de traitement technique de marchandises acheminées dans des conteneurs Envirotainer reçoivent une certi-fication. Panalpina et Envirotainer ont signé en 2008 un accord de partenariat global incluant ce processus de certification. A l’issue d’un audit exhaustif, Panalpina est désormais accréditée dans 23 sites du globe.

De g. à dr.: Lynsey MacIver, Corporate Head HSE/Corporate Business Processes & Quality, Panalpina; Patrick Güth, Head of Industry Vertical Healthcare (Chemicals) – Europe, Panalpina; Peter Claessens, Corporate Head of Industry Vertical Healthcare (Chemicals), Panalpina; Thomas Persson, CEO Envirotainer; Jörg Krings, Global Key Account Manager, Envirotainer

L’outil d’analyse de la chaîne

d’approvisionnement identifie

le potentiel d’économies et

d’optimisation au sein de la chaîne

de la valeur ajoutée pour la

clientèle Panalpina. La chaîne

d’approvisionnement est redéfinie

d’après les résultats obtenus et

un affinement des coûts, du service

et du développement durable.

Le Supply Chain Diagnostics Tool

a été mis au point par Panalpina.

connect s’est entretenu avec Sven

Hoemmken, Corporate Head of Supply

Chain Management chez Panalpina

et responsable du développement

du Supply Chain Diagnostics Tool.

A quoi sert le Supply Chain Diagnostics Tool et comment a-t-il vu le jour?Cet outil d’analyse nous permet de calculer les coûts

directs et indirects de la chaîne de valeur ajoutée.

J’entends par coûts directs les frais de transport,

d’entreposage et les charges administratives. Les coûts

indirects comprennent notamment les frais d’inventaire,

les ajustements de valeurs sur les marchandises et les

coûts d’opportunité. Le Supply Chain Diagnostics Tool

est un projet entièrement mis au point par Panalpina,

sous l’égide de Peter Karel, notre responsable Supply

Chain Strategy. Le concept repose sur plusieurs décen-

nies d’expérience dans tous les domaines liés à la valeur

ajoutée.

Comment les données alimentent-elles le Supply Chain Diagnostics Tool?Nos clients, c’est-à-dire les responsables de la chaîne

d’approvisionnement, doivent compléter (seuls ou avec

notre aide) un formulaire spécifique que nous leur met-

tons à disposition.

Interview: Jörn Wagenbach

Analysedu potentiel d’amélioration

Supply Chain Diagnostics

Sven Hoemmken, Corporate Head of

Supply Chain Management

Toute la chaîne d’approvisionnement est soumise à cette analyse?Ce serait faire là preuve d’un zèle excessif et représente-

rait un travail de titan, qui ne porterait pas les fruits

escomptés. Le procédé que nous proposons est simplifié,

rapide et va droit au but. En prenant un produit repré-

sentatif et l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement

dans lequel il s’inscrit, on estime de manière chiffrée

le potentiel d’amélioration qu’il présente au sein de

l’entreprise. Cette extrapolation s’applique aux coûts,

mais également aux différents niveaux de service requis.

Combien de temps nos clients doivent consacrer à ce questionnaire?Ils peuvent le remplir très vite s’ils disposent de toutes

les données nécessaires, mais je dirais qu’une à deux

heures suffisent. Si les données ne sont pas centralisées,

le responsable de la chaîne d’approvisionnement doit,

par exemple, s’informer auprès de son département

finances, et mettra plus de temps pour rassembler les

informations. Tout dépend de l’organisation interne de

l’entreprise et de son fonctionnement.

Que devient le formulaire une fois complété?Les données qu’il contient sont transférées dans notre

Supply Chain Diagnostics Tool. Notre outil calcule en-

suite les coûts directs et indirects sur la base d’algorithmes

préalablement définis et les met en parallèle au critère

comparatif pertinent de manière à identifier les poten-

tiels d’amélioration au sein de la chaîne. En outre, le

bien-fondé des niveaux de service est analysé et noté.

En d’autres termes, le Supply Chain Diagnostics Tool

quantifie les potentiels.

Sous quelle forme sont présentés les résultats?Le Supply Chain Diagnostics Tool génère des graphiques

aérés et clairs. On peut ainsi voir immédiatement où il

est urgent d’agir.

Comment se présentent les étapes suivantes?Les évaluations chiffrées que j’évoquais tout à l’heure

sont associées à certains facteurs importants, à savoir

la vitesse, la fiabilité, la réactivité et la conformité au

développement durable. L’analyse globale fournit des

pistes précises sur les moyens adéquats pour améliorer la

chaîne de valeur ajoutée. Un spécialiste Panalpina de la

chaîne d’approvisionnement concernée élabore un

concept individuel sur la base de ces résultats de façon

à concrétiser le potentiel identifié. Durant cette phase,

le Supply Chain Diagnostics Tool est un outil de si-

mulation permettant de disposer d’un effet de levier

maximal.

Combien de temps faut-il prévoir pour cela?Toute cette phase (jusqu’à la mise en œuvre) dure entre

quatre et six semaines. Il va sans dire qu’un contrôle est

effectué après l’instauration des mesures.

Qui forme le groupe cible du Supply Chain Diag-nostics Tool et des possibilités d’optimisation afférentes? En principe, nous proposons le Supply Chain Diagnostics

Tool aux clients actuels pour lesquels nous estimons

qu’ils profiteraient beaucoup d’une redéfinition de leur

chaîne d’approvisionnement, et qui sont ouverts aux

changements et disposés à les faire.

Combien coûte cette analyse?Nous sommes moins intéressés par une rémunération

que par des mandats supplémentaires. Si ces derniers

ne se concrétisent pas, nous facturons des frais de conseil

pour le travail effectué. Si un intérêt mutuel est présent,

nous pourrions bien sûr utiliser le Supply Chain Diag-

nostics Tool pour des nouveaux clients, mais le travail

serait dans ce cas plus important.

Existe-t-il des secteurs qui se prêtent davantage au Supply Chain Diagnostics Tool?Nous pensons que l’outil d’analyse s’applique particuli-

èrement bien aux secteurs soucieux d’améliorer en

permanence leurs chaînes de production et d’approvi-

sionnement, étant donné le dynamisme et la volatilité

de leurs marchés respectifs. Pour résumer, je dirais que

le Supply Chain Diagnostics Tool est utile et pertinent

pour les sociétés où la gestion des chaînes d’approvi-

sionnement joue un rôle prédominant, et constitue, le

cas échéant, un facteur différentiel pour l’entreprise.

TransportationWarehouse

AdministrationDirect Costs

Cap. Lockup (stat.)Cap. Lockup (mov.)

Value reductionBacklog

Stock-OutDamage & LossIndirect Costs

Total

TransportationWarehouseAdministrationCap. Lockup (stat.)Cap. Lockup (mov.)Value reductionBacklogStock-OutDamage & Loss

Total

285 9980

57 20018 08389 062

130 4308 580

189 1302 858

781 340

0 200 400 600 800 1 1001 000

Supply Chain Cost Analysis:

Segments Costs

Direct Costs:

Indirect Costs:

343 197

438 143

• Indirect costs are higher than direct costs

• Significant indirect impact due to high value reduction and stock-out costs

L’outil de diagnostic des chaînes d’approvisionnement génère des graphiques aérés, qui indiquent les éléments à optimiser

Texte: Kian Ramezani

La société australienne ResMed met au point

des appareils médicaux qui permettent

aux personnes souffrant de troubles respiratoires

de mieux dormir. Panalpina soutient son client

en lui fournissant des prestations professionnelles.

Healthcare

Nuits blanches à Sydney:

mieux dormir pour mieux vivre

Le ronflement serait un signe que le sommeil est de

qualité, du moins c’est ce que l’on pourrait croire. Mais

dans certains cas, c’est exactement le contraire. Le ron-

flement traduit un dysfonctionnement respiratoire, et

combiné à une apnée du sommeil (le mot grec apnoia

signifiant suspension de la respiration), il peut avoir un

impact important sur la santé et la qualité de vie. D’après

de récentes études, ces deux syndromes respiratoires

peuvent augmenter le risque de troubles graves, notam-

ment élévation de la tension artérielle, maladie cardio-

vasculaire, accident vasculaire cérébral, diabète et dé-

pression. Ronflement et apnée du sommeil peuvent

aussi induire un assoupissement incontrôlé pendant une

réunion, ou bien, encore plus dangereux, la somnolence

au volant. Grâce à ses produits très techniques, ResMed

peut remédier à ces troubles.

Fondé en 1989, ResMed voulait développer au départ un

appareil destiné au traitement de l’apnée du sommeil.

Aujourd’hui, l’entreprise est l’un des chefs de file dans

la conception, la fabrication et la distribution de produits

d’analyse, de traitement et de surveillance à long terme

des dysfonctionnements respiratoires pendant le sommeil.

ResMed possède des filiales dans plus de 70 pays et la

société est cotée aux bourses de Sydney et de New York.

Elle a confié sa logistique internationale à Panalpina.

Grâce à une recherche et un développement permanents, ResMed domine le marché de l’apnée du sommeil avec ses produits très pointus

La toute dernière invention de ResMed, le s8™, tient dans la main et ne pèse que 1,5 kilo

Pour comprendre l’action des produits mis au point par

ResMed, il convient de se pencher un peu sur l’anatomie

humaine. Le ronflement et l’apnée du sommeil résultent

d’une obstruction des voies respiratoires pendant le

sommeil, qui entraîne des vibrations que l’on appelle

ronflements. L’obstruction totale des voies respiratoires

déclenche un arrêt de la respiration qui peut durer de

10 secondes à 2 minutes. Ce manque d’oxygène alerte

le cerveau afin qu’il reprenne la respiration. Dans des cas

extrêmes, ce phénomène peut se répéter des centaines

de fois pendant la nuit.

La solution fournie par ResMed est très simple, mais sa

mise en œuvre est très complexe. L’élément-clé s’appelle

la pression positive continue ou PPC 1. Un appareil envoie

de l’air à faible pression dans les voies respiratoires du

patient, qui sont ainsi maintenues ouvertes, et empêche

l’apnée du sommeil. La pression de l’air est contrôlée par

un logiciel, qui l’adapte exactement aux spécificités

anatomiques du patient. Le tout dernier produit de Res-

Med, l’appareil s8™, est compact et ne pèse que 1,5 kilo,

un avantage de taille pour les patients souvent en dé-

placement. De plus, ResMed perfectionne constamment

ses masques et ses ventilateurs silencieux.

L’apnée du sommeil est un trouble largement répandu

qui toucherait, selon les estimations, une femme sur dix

et un homme sur quatre. Toutefois, seuls quatre pour

cent des personnes concernées souffrent de symptômes

identifiables tels que la somnolence diurne prononcée.

ResMed est convaincu que ce secteur est promis à des

avancées importantes, une prise de conscience plus

marquée et toujours plus de possibilités de diagnostic et

de thérapie. Qu’il s’agisse d’innovations technologiques,

de nouvelles méthodes de diagnostic ou de synergies

avec d’autres pathologies coûteuses, la croissance passe

par un meilleur accès à des soins médicaux et de meil-

leures alternatives thérapeutiques pour la majeure partie

des patients souffrant de troubles respiratoires du som-

meil. La problématique est également d’actualité dans

le domaine des transports mondiaux dans la mesure où

l’apnée du sommeil a été cité parmi les facteurs de

certains accidents d’avion récents. ResMed est prête à

conquérir de nouveaux marchés et Panalpina entend

soutenir son partenaire en lui offrant ses prestations

logistiques.

Avec deux douzaines de succursales régionales réparties

sur quatre continents, Panalpina offre une vaste palette

de prestations logistiques à ResMed. Les deux partenaires

ont déjà parcouru une distance impressionnante en

un temps record. Tout commence en septembre 2007,

lorsque Panalpina signe un contrat de 2 mois sur le fret

aérien exporté de Sydney vers les USA. En mars 2008,

Panalpina fait partie du groupe de prestataires en lice

pour un nouveau centre logistique à Singapour, destiné

à renforcer une nouvelle usine ResMed et à soutenir son

L’apnée du sommeil est un trouble largement répandu qui toucherait, selon les estimations, une femme sur dix et un homme sur quatre.

1 La thérapie PPC a été mise au point en

1981 par le professeur Colin Sullivan et son

équipe à l’Université de Sydney, en Australie.

Elle a permis de concevoir le premier

traitement non invasif de l’apnée du sommeil.

Voies respiratoires ouvertes Voies respiratoires partiellement fermées

Vérification minutieuse: des employées de ResMed lors du contrôle qualité

essor. Panalpina emporte la mise pour le fret aérien et

maritime international de et vers l’Australie, le dédoua-

nement international, le centre logistique à Singapour,

le fret aérien et maritime de et vers Singapour, le statut

de prestataire tiers de ResMed à Singapour et le trafic

inter-asiatique pour les nouvelles lignes de produits, le

fret aérien et maritime international de l’Asie vers

l’Amérique du Nord pour la technologie motorisée de

ResMed et le fret destiné à l’Inde, où ResMed a ouvert sa

première filiale en 2009.

«Nous cherchions un prestataire global doté d’un sens

de l’initiative, soucieux d’optimiser sans relâche les

processus, notamment sur des nouveaux itinéraires ou

la réduction des délais de traitement. Une solide relation

partenariale nous unit à Panalpina à tous les échelons de

l’entreprise et à toutes les étapes de notre chaîne

d’approvisionnement», explique Graeme Scott, Global

Director of Logistics de ResMed. Lyndall Smith, Global

Account Manager de ResMed chez Panalpina, ajoute:

«Grâce à notre réseau international, nous sommes en

mesure de traiter des volumes importants, de fournir des

solutions complètes et d’accompagner efficacement le

client dans son processus d’expansion».

En mars 2008, Panalpina fait partie du groupe de prestataires en lice pour un nouveau centre logistique à Singapour, destiné à renforcer une nouvelle usine ResMed et à soutenir son essor.

Voies respiratoires ferméesGraeme Scott, responsable de la logistique chez ResMed

Un prestataire global: Panalpina optimise constamment ses processus, gagnant ainsi la confiance de partenaires solides

Panalpina a répondu à un appel d’offres pour un nouvel entrepôt logistique à Singapour

Cœur de métier

Les transports de projets internationaux requièrent plus que tout autre une

étroite collaboration, une confiance réciproque totale et une compétence

professionnelle hors pair. Faire cavalier seul, c’est signer pour l’échec et

toute négligence est rapidement sanctionnée. Chez Panalpina, le centre

de compétence autonome Panprojects veille à ce qu’une foule de mandats

génèrent des solutions complètes.

Texte: Martin Spohn

L’individu au cœurdes transports de projetsLorsque des machines, turbines, silos, wagons et autres

équipements surdimensionnés sont transportés à pas de

fourmi et avec la plus grande précision sur des passages à

niveau, sous des ponts ou à travers un écheveau de rues, des

photos spectaculaires ornent non seulement les pages des

magazines spécialisés, mais aussi celles de la presse locale.

Cependant, le transport physique de marchandises pondé-

reuses ou d’élément surdimensionnés ne représente qu’une

partie des projets proposés par Panalpina. Le traitement

physique des transports de marchandises lourdes incombe

à des spécialistes offrant l’infrastructure correspondante.

«Ce secteur de niche de la logistique regroupe des pres-

tations spéciales avec des véhicules techniques de trans-

port lourd, et la gestion des grues et des projets. Nous

acheminons des poutres de ponts, des préfabrications

ou des charpentes pour l’industrie du bâtiment. D’autre

part, nous transportons aussi des engins de chantier, des

machines agricoles, des tramways, des wagons ou des

locomotives pour la construction de transports, de même

que des générateurs, des éoliennes ou des chaudières pour

la construction d’installations et l’industrie». C’est ainsi

que décrit Christian Kille, responsable Logistics Market

Intelligence de la société Fraunhofer ATL, à Nuremberg,

ce secteur dans un article publié dans le magazine Deut-

sche Logistik–Zeitung (DVZ). Il poursuit: «Ce type de

transport nécessite un parc de véhicules spéciaux, à savoir

des camions surbaissés, des véhicules de traction lourds,

des grues mobiles et des véhicules élévateurs ainsi que

des connaissances pointues sur la manutention des

charges lourdes».

Panprojects est spécialisé dans la préparation, l’organisationet la coordination de transports de projets

Le transbordement de marchandises lourdes et d’éléments surdimensionnés nécessite… …un excellent travail d’équipe et de précision

L’exception: moyens de transport en proprePanalpina utilise ses propres unités de transport

uniquement si les modalités du projet l’exigent ou que

les moyens de transport nécessaires font défaut sur

place. Ce fut le cas il y a quelques années pour un

projet de centrale sur le champ pétrolier de Kashagan, à

environ 80 kilomètres au sud de la ville kazakh d’Atyrau,

en mer Caspienne. En raison des particularités du projet,

Panalpina fit construire deux barges et un embarcadère

et acheta des véhicules de transport lourds hydrauli-

ques. «Nous avons transporté près de 88 équipements

surdimensionnés, pesant jusqu’à 657 tonnes, pour

environ 43 mètres de long sur 7 mètres de haut», explique

Chris Kent, de Panprojects Londres. Les navires tradi-

tionnels étaient exclus étant donné les fonds sablon-

neux qui devaient être empruntés. Les responsables

de projet ont donc décidé de construire les barges et

l’embarcadère à Atyrau.

La règle: coopération partenarialeEn général, Panprojects travaille avec des sous-traitants

qualifiés. Le siège du centre de compétence interne se

trouve à Brême. Panprojects se charge de préparer,

d’organiser et de coordonner des missions de transport

complexes. Les préparatifs commencent généralement

plusieurs mois avant le premier transport. Il s’agit d’examiner

le terrain et d’étudier les ajustements possibles en ma-

tière d’infrastructure routière ou ferroviaire. De plus,

Panprojects veille dans de nombreux mandats à

l’emballage correct des marchandises, applique les

directives HSE (Health, Safety & Environment) et met à

disposition ses systèmes Tracking & Tracing.

Panprojects s’appuie sur les ressources mondiales de fret

aérien et maritime du groupe dans la mesure où les

projets de centrale ne sont pas uniquement réservés à

des marchandises surdimensionnées et lourdes, mais

comprennent aussi plusieurs tonnes d’équipements et

de pièces de rechange acheminées en conteneurs mari-

times ou en avion, si les envois sont urgents. «De tels

mandats nécessitent impérativement un réseau mondial,

car les marchandises proviennent de nombreux pays et

doivent arriver à l’heure dite sur les chantiers», explique

Thorsten Grams, directeur des opérations chez Panpro-

jects. Pour Maria Teresa Berini, responsable logistique

de Tecnimont, un client de Panalpina, ce point était

essentiel dans le choix de Panalpina comme logisticien

d’un projet dans le Golfe Persique: «Pour nous, Panprojects

était surtout un partenaire actif au plan international,

doté d’un réseau mondial lui permettant de répondre à

nos besoins individuels et de remplir les exigences

spécifiques du projet», souligne-t-elle. «Les attentes

élevées envers Panalpina ont été entièrement satisfaites».

Le projet concernait la construction d’une usine chimique.

Avec le concours du client, les spécialistes de Panprojects

ont mis au point une solution complète, à laquelle ont

participé 13 succursales Panalpina sur quatre continents.

Le volume total de transport s’élevait à 140 000 tonnes-fret,

à livrer selon un calendrier très précis. Une équipe

d’experts en logistique et en ingénierie lourde était sur

la brèche jour et nuit.

Le projet Shoaiba en Arabie SaouditeLa combinaison du savoir-faire en matière de projets et

d’une présence internationale a été déterminante dans

le choix de Panalpina pour un nouveau mandat confié

par Alstom Power Inc. (USA). Panprojects est responsable

de la logistique mondiale de transport pour la troisième

Nous avons transporté près de 88 équipements surdimensionnés, pesant jusqu’à 657 tonnes, pour environ 43 mètres de long sur 7 mètres de haut.

Panprojects collabore généralement avec des sous­traitants triés sur le volet

Les préparatifs commencent souvent plusieurs mois avant le premier transport

étape du projet de construction de la centrale de Shoaiba,

dans l’ouest de l’Arabie Saoudite. Alstom Power Inc. y

construit une centrale thermique moderne, d’une puis-

sance de 1200 mégawatts. La nouvelle centrale en jouxte

une autre sur la mer Rouge, à une centaine de kilomètres

au sud de Djeddah. Une fois le chantier terminé, la centrale

de Shoaiba comportera 14 unités, ayant chacune une

puissance de 400 mégawatts, qui génèreront au total

5600 mégawatts. La demande en électricité en Arabie

Saoudite enregistre une croissance annuelle de 7%, d’où

l’importance des investissements consentis dans des

infrastructures de ce type.

Moteurs de bateaux de la Corée au Brésil …Les initiales EAS signifient Estaleiro Atlantico Sul, le plus

grand chantier naval d’Amérique du Sud. L’entreprise

est située à Ipojuca, une ville à proximité de Recife, dans

l’est du Brésil, où se trouve également le port de Suape.

EAS construit actuellement un navire Suexmax, équipé

de moteurs fabriqués en Asie. Panprojects Brésil a été

chargé par EAS de transporter ces moteurs de Corée

vers le Brésil, notamment une unité de 350 tonnes, avec

tous ses équipements.

… et une hélice de navire chinoiseL’hélice de navire destinée au Brésil pesait près de 80

tonnes, pour plus de 108 mètres cube. Panalpina était

chargée de l’acheminer, ainsi que l’arbre de transmission

et d’autres pièces, de Shanghai vers le Brésil. En raison

du poids et des dimensions du transport, Panalpina a

décidé de transborder l’hélice et ses équipements du

bateau de navigation fluviale dans un navire de haute

mer, une opération qui s’est déroulée dans la nuit du

28 octobre. Emballé dans des caisses en bois, le reste de

la cargaison a également été chargé à bord du navire, qui

a ensuite mis le cap sur Suape.

Transbordement historique en Inde«Une page d’histoire a été écrite dans le port de Mundra!».

C’est avec ce titre qu’un magazine spécialisé indien

a décrit le transbordement d’une immense cuve dans le

plus grand port privé d’Inde par Panprojects et ses par-

tenaires. «Il s’agissait du fret individuel le plus pondéreux

jamais transbordé à Mundra», poursuit le journaliste. La

cuve mesurait plus de 15 mètres, pour près de 12 mètres

de large et 13 mètres de haut. Cette pièce exceptionnelle

a été fabriquée par la société indienne Thermax pour le

compte d’un client saoudien de Panalpina, la société

Sabic, qui dirige un projet d’envergure à Al Jubail, dans

l’est saoudien. Plus d’un mois avant l’opération de char-

gement, les experts de Panprojects Inde en ont conçu le

planning détaillé avec des délégués de Thermax, de la

compagnie maritime et des partenaires techniques. Les

spécialistes ont constaté que les points d’ancrage de cet

immense chargement devaient être remontés de façon

à garantir la sécurité de la manœuvre. Ce transbordement

hors normes a démontré de façon impressionnante la

performance qu’une collaboration étroite entre plusieurs

sociétés peut réaliser.

Panprojects honoré par IFWL’hebdomadaire spécialisé britannique de renom IFW (International Freighting Weekly) a nommé Panalpina «Transporteur de projets et de marchandises lourdes de l’année». Chris Kent, directeur de Panprojects Northern Europe chez Panalpina, a reçu avec joie le prix lors d’une cérémonie organisée au club de football de Chel-sea, à Londres. Les lauréats des 13 prix décernés par IFW sont désignés par les votes des lecteurs.

Le transbordement et la sécurisation correcte du chargement font l’objet d’un planning minutieux longtemps à l’avance

Le chargement d’une chaudière dans le port privé indien de Mundra a été commenté par la presse

Panacademy

Texte: Niti Khosla

Ces derniers temps, la plupart des entreprises ont pris conscience

de leur responsabilité en matière de fidélisation des employés

envers leur employeur, à l’échelon rationnel tout comme personnel.

Satisfaire les besoins professionnels des salariés et leurs atten-

tes en matière d’épanouissement personnel les rend plus perfor-

mants, plus motivés et pérennisent leur rapport à l’entreprise.

«Moving Forward» grâce à la motivation personnelle

Comment cela se présente-t-il concrètement et que fait

l’entreprise pour réaliser cet objectif?

Toutes les études sur le sujet s’accordent sur le rôle dé-

terminant des facteurs suivants dans l’engagement des

employés en faveur de leur entreprise.

Des employés mobilisés et loyaux sont l’élément moteur du

développement de leur équipe, et par conséquent, du groupe

entier. Ils mettent leurs connaissances au service de l’entre-

prise et sont prêts à les approfondir en permanence. C’est

la raison pour laquelle un objectif stratégique de Panalpina

consiste à encourager des collaborateurs engagés et fidèles.

1. Confiance et intégrité – comment les dirigeants

communiquent et font suivre leurs paroles par des actes?

2. Type d’activité – le travail quotidien est-il

intellectuellement stimulant?

3. Rapport entre la performance individuelle et celle de

l’entreprise – les employés comprennent-ils que leur

performance alimente la performance globale de

l’entreprise?

4. Opportunités de carrière – existe-t-il des possibilités

d’avancement et de développement individuels?

5. Collègues/Travail d’équipe – comment fonctionne

l’interaction? Un bon climat relationnel permet

d’accroître sensiblement la motivation individuelle.

6. Développement du personnel – l’entreprise

fait-elle des efforts en matière de développement

des compétences de ses employés?

7. Relations hiérarchiques – un/e collaboratrice/teur

apprécie-t-elle/il sa relation avec son supérieur?

Introduction d’une initiative sur la motivation chez Panalpina Panalpina invite tous les employés à participer à cette

initiative en leur montrant comment ils peuvent se mo-

biliser davantage pour Panalpina.

L’entreprise veille à ce que leurs collaborateurs soient

mobilisés au maximum. En effet, des employés dyna-

miques et motivés ont non seulement un impact direct

sur la qualité des prestations, mais ils peuvent aussi

s’épanouir de concert avec Panalpina.

Quel peut être l’engagement fourni par les employés?

«Diriger» ou alors démontrer une «compétence de direc-

tion» sont des réponses possibles, mais insuffisantes.

Chaque personne peut interpréter ces notions à son

gré, et cependant, beaucoup de collègues y parvi-

ennent mieux que d’autres. Voici quelques éléments

d’explication.

• Ils sont les «bâtisseurs de leur avenir» – ils réfléchissent

souvent aux tenants et aux aboutissants d’une situation

et veillent à ce que leurs équipes et leur environnement

professionnel comprennent correctement leurs «feuilles

de route» et s’engagent à les observer.

• En tant que «faiseurs», ils se concentrent dans la mise

en œuvre de leurs plans. «Que devons-nous faire pour

pouvoir atteindre cet objectif? A quoi voyons-nous que

nous réussissons et ce succès sera-t-il mesurable?»

L’harmonie et la mobilisation des équipes pour motiver

les collègues et les tirer vers le haut, c’est-à-dire le

succès, sont essentielles.

• Ces acteurs se demandent sans relâche quelle personne

au sein de l’équipe trouvera la bonne solution aujourd’hui

et quelle personne sera capable de garantir les acquis

demain.

• Au niveau personnel, les dirigeants s’engagent à faire

un travail sur eux-mêmes en permanence, à acquérir

de nouvelles connaissances et à assumer la responsa-

bilité de leur développement.

De telles exigences supposent qu’ils fassent preuve

d’intégrité avec leurs collaborateurs. Ils agissent à bon

escient, ils ont un comportement fiable et prévisible,

même s’ils sont contraints de prendre parfois des décis-

ions impopulaires. Le principe-clé ici peut se résumer

ainsi: «What you see is what you get», «Ce que tu vois,

c’est ce que tu as.»

De plus, ils doivent assumer leurs décisions et traiter les

situations problématiques de front. Ils s’impliquent dans

leurs activités et s’occupent de l’épanouissement de

leurs collaborateurs. Leur credo tient dans le principe du

«One Team, One Company» et ils le vivent en l’appliquant

constamment au quotidien.

Enfin, ils ne cessent de mesurer leurs succès et font tout

pour concrétiser les objectifs fixés avec une détermina-

tion infaillible.

Lorsque tous nos employés contribuent avec énergie et enthousiasme à réaliser les objectifs de Panalpina et sentent que leur performance est honorée.

Ils comprennent l’importance de leur «contribution» pour la réalisation des objectifs de l’entreprise.

Réflexion, conviction et détermination dans l’action.

Reconnaissance de la performance et rétribution adaptée.

Valable pour chaque employé.

Une motivation et un engagement élevés au travail contribuent au succès de Panalpina.

Utilisation et développement des compétences et des aptitudes.

Définition de l’«Employee Engagement» chez Panalpina

Il ne fait aucun doute que des

cadres dirigeants ont besoin

pour réussir d’un solide bagage

de connaissances. Mais pour

tenir les rênes chez Panalpina,

il faut bien plus que cela. Au

titre du programme interne

de perfectionnement Navigating

Our Future (NOF), les jeunes

cadres apprennent ce qui

distingue un dirigeant moyen

d’un dirigeant hors pair.

En participant aux trois modules qui composent le pro-

gramme NOF, les jeunes cadres ne se familiarisent pas

seulement avec les valeurs prônées et défendues par

Panalpina, ils entreprennent aussi une introspection.

Ils élargissent leur compétence sociale, approfondissent

des qualités de conduite latentes et apprennent à parti-

ciper activement à l’essor de l’entreprise. Quatre col-

laborateurs expliquent à quoi ressemble leur quotidien

professionnel à l’issue de cette formation.

Des acquis durablesAvec leur certificat en poche, les participants ont termi-

né le programme de perfectionnement de neuf jours au

printemps 2009. Ce sont au total 28 cadres moyens de

Panalpina qui ont suivi avec succès le programme NOF,

lancé en 2008. Il est clair que la majorité d’entre eux a

repris ses activités quotidiennes et continué là où ils

s’étaient arrêtés pour suivre la formation. Même si les

changements ne sont pas encore visiblement mani-

festes, le programme de promotion de la relève a laissé

une marque parmi ses participants.

«Mon sens des responsabilités envers Panalpina et mes

collègues de travail s’est renforcé», déclare Jessica Wang,

Business Unit Manager Ningbo. Durant le premier mo-

dule déjà, elle a compris à quel point son avenir personnel

était lié à celui de Panalpina. Cette prise de conscience

a consolidé son attachement à l’entreprise.

Essayer de nouvelles optionsLe programme de perfectionnement lui a enseigné à

poser des questions et à identifier progressivement ses

propres possibilités de développement, explique Florian

Zehetleitner, Area Head of Eurologistics & Warehousing

Central Europe. «J’ai appris à remettre mon comportement

La relève de

PanalpinaTexte: Astrid Steiner

est journaliste indépendante,

basée àWettingen (Suisse).

www.astridsteiner.ch

de dirigeant en question et à être plus réactif en fonction

des situations. Cela signifie aussi que je dois abandonner

de temps à autre le recours à une certaine facilité.»

Panalpina sait pertinemment qu’un bon réseau relation-

nel contribue au succès personnel et professionnel. C’est

la raison pour laquelle l’entreprise logistique conçoit son

programme de perfectionnement non pas uniquement

comme une plateforme d’apprentissage, mais aussi

comme une possibilité pour les participants d’approfondir

leurs relations et de nouer de nouveaux contacts.

Tanya Smith, Area Sales Manager USA, constate égale-

ment l’avantage important que présente la composition

cosmopolite du groupe. Les expériences personnelles,

les opinions différentes et la variété des profils profession-

nels des participants ont permis de rendre le séminaire

encore plus intéressant et plus enrichissant.

Martina Scholz, Route Development Manager Germany

USA Northeast, est également convaincue par les mul-

tiples avantages de NFO, pas seulement pour les partici-

pants. «Aujourd’hui, il est plus que jamais essentiel pour

Panalpina d’investir dans la formation et la promotion de

sa relève.» L’entreprise mise ce faisant sur sa pérennité

et un avenir prospère.

«Mon sens des responsabilités envers Panalpina et mes collègues de travail s’est renforcé»

Jessica Wang, Business Unit Manager Ningbo

«J’ai appris à remettre mon comportement de dirigeant en question et à être plus réactif en fonction des situations.»

Florian Zehetleitner, Area Head of Eurologistics & Warehousing Central Europe

«Les expériences personnelles, les opinions différentes et la variété des profils professionnels des participants ont permis de rendre le séminaire encore plus intéressant et plus enrichissant.»

Tanya Smith, Area Sales Manager USA

«Aujourd’hui, il est plus que jamais essentiel pour Panalpina d’investir dans la formation et la promotion de sa relève.»

Martina Scholz, Route Development Manager Germany USA Northeast

L’entreprise logistique conçoit son programme de perfectionnement non pas uniquement comme une plateforme d’apprentissage, mais aussi comme une possibilité pour les participants d’approfondir leurs relations et de nouer de nouveaux contacts.

Le perfectionnement professionnel

Panacademy de Panalpina

NIO – Navigating Inside Out

Le programme Navigating Inside Out (NIO ou conduite cen­trifuge) est le programme de perfectionnement global de l’académie Panalpina destiné aux cadres seniors.

Steering Success

Steering Success ou comment réussir la conduite est le séminaire de perfectionnement destiné aux cadres dirigeants. Le programme s’adresse aux cadres appelés à diriger une unité commerciale (Business Unit) ou à occuper une position dirigeante à l’étranger. Les participants au séminaire acquiè­rent les compétences de direction nécessaires à leur activité quotidienne.

Module 1: Roles in ManagementModule 2: Myself as the Manager Module 3: Interpersonal Effectiveness

Basics of Finance

Le séminaire des principes de base financiers s’explique par son titre, à savoir une introduction à la gestion financière. Il s’adresse aux collaborateurs du groupe Panalpina qui ne travaillent pas dans le domaine financier. Les objectifs de ce séminaire sont au nombre de quatre. • Compréhension des tenants et aboutissants

de la gestion financière.

• Définition des principaux paramètres financiers pertinents pour le groupe Panalpina et critères d’application dans les activités quotidiennes.

• Visualisation des moyens nécessaires à une gestion financière durable à l’échelon de la région, du secteur, et de l’unité commerciale.

• Introduction d’une doctrine uniforme de gestion financière chez Panalpina.

De plus, les participants devraient pouvoir affiner leur com-préhension de la perception extérieure de Panalpina ainsi que les critères selon lesquels l’entreprise est évaluée.

Advanced Finance – Unlocking Value

Ce programme permet aux participants d’acquérir des con-naissances de base théoriques solides en matière de gestion de la valeur. Les participants apprennent sur quelles bases une entreprise est cotée et se familiarisent avec la méthode de travail des analystes financiers.Ce séminaire de perfectionnement examine les trois points suivants.

• Définition des principaux catalyseurs de valeur dans le secteur des transports et chez Panalpina en particulier.

• Positionnement de la performance financière de Panalpina au sein de la branche et description des étapes suivantes.

• Définition des domaines concrets dans lesquels les participants peuvent améliorer la performance financière de Panalpina.

Le cours permet de mieux comprendre les concepts finan-ciers et leur traduction concrète dans les affaires courantes. Les réseaux et la mise en place d’équipes dans un environ-nement pluridisciplinaire sont des éléments essentiels dans cette démarche.

Outre le programme Navigating Our Future

(NOF ou naviguer vers notre futur), la palette

de programmes Panacademy propose

les séminaires de formation suivants.

Dans le monde

Textes: Astrid Steiner*

Basée à Nuremberg, l’association caritative

1Love souhaite construire un dispensaire

en Côte d’Ivoire. Panalpina Nuremberg la

soutient dans ce projet.

Le matériel mis au rebut en Allemagne rend des services

inestimables en Afrique de l’Ouest. En effet, des lits

d’hôpital, des appareils de stérilisation, une cuisine en-

tièrement équipée, une table d’opération et un appareil

d’anesthésie ont servi durant une vingtaine d’année aux

patients d’une clinique de Nuremberg, spécialisée dans

les affections aux jambes. N’ayant plus d’usage pour

ces équipements, les responsables les ont offerts à

l’association caritative 1Love voilà une année.

Engagement globalet partenaires locaux

Assistance concrète fournie par Panalpina Cependant, la réalisation d’un projet de dispensaire en

Côte d’Ivoire nécessitait une aide extérieure. 1Love

s’est donc mis à récolter des dons et a été entendu. Des

bénévoles ont démonté les équipements cités plus haut.

Panalpina Nuremberg s’est également mis de la partie

en offrant d’entreposer l’intégralité des appareils et équi-

pements dans ses propres locaux. De plus, le spécialiste

logistique a offert gracieusement la planification et

l’exécution du transport jusqu’au port d’Abidjan, en

Côte d’Ivoire.

Le terrain sur lequel sera construit le dispensaire est

déjà disponible. Il manque encore des fonds pour la mise

en route du chantier, mais l’association dynamique

saura certainement surmonter cet obstacle.

A propos de 1LoveLa compréhension entre les peuples, l’amour du prochain et l’humanité, tels sont les objectifs déclarés de l’association 1Love. Elle est particulièrement active dans l’aide humanitaire, la protection du climat, les droits de l’homme et la lutte contre l’analphabétisme. Vous trouverez de plus amples informations sur www.1loveorganisation.de

* Astrid Steinerest journaliste indépendante,

basée àWettingen (Suisse).

www.astridsteiner.ch

Pour réussir aujourd’hui, il faut davantage qu’un bon produit

et des bons acheteurs. Des processus de production et de

logistique irréprochables, rapides et transparents sont les clés

du succès.

Pour optimiser leurs processus logistiques, la société

autrichienne Sport Eybl & Sports Experts GmbH (SSG),

tout comme la société allemande Württembergische

Metallwarenfabrik (WMF) misent sur la plateforme élec-

tronique AX4 mise au point par Axit AG, basée à Fran-

kenthal, en Allemagne. Cet outil synchronise les processus

de production et de logistique dans le monde entier en

les simplifiant durablement.

«Notre logistique doit être conçue de façon à nous per-

mettre d’augmenter notre chiffre d’affaires et nos volumes

écoulés, sans devoir multiplier nos effectifs», déclare

Christian Bauer, directeur de la logistique chez SSG.

Grâce à AX4, le premier détaillant d’articles de sport en

Autriche franchit une étape déterminante vers un traite-

ment efficace et resserré de ses activités. Les processus

manuels sont automatisés et le flux physique des marchan-

dises et des données informatiques sont synchronisés. Le

résultat? Une transparence accrue, l’excellence opération-

nelle et la disponibilité assurée des marchandises.

Pilotage du transport par PanalpinaLa plateforme informatique est utilisée pour la distribution

des marques propres, mais aussi des marques réputées

telles que Nike et Adidas, le volet transport des articles

étant assuré par Panalpina. Concrètement, SSG transmet

les commandes à AX4. En se connectant à Internet, les

fournisseurs aux quatre coins du monde peuvent consul-

ter leurs ordres, les confirmer ou saisir des changements.

Ensuite, le fournisseur génère un message «ready to

shipment», qui signale à Panalpina que la marchandise

est prête à être expédiée.

Une plateforme pour une

transparence accrue

Les employés de la société de transport préparent les

envois destinés au port et les listes récapitulatives de

chaque conteneur. Le fournisseur reçoit toutes les réfé-

rences nécessaires pour la préparation des documents

par le biais de la plateforme AX4. De plus, SSG reçoit

les données de suivi des envois et la date de livraison

transmises par Panalpina à AX4. Le transport peut alors

commencer.

La transparence source de réactivitéLe partenariat fructueux entre Axit et Panalpina a égale-

ment convaincu WMF. La marque internationalement

renommée de produits des arts de la table et de la cuisine

souhaite synchroniser ses processus de production

et de logistique au niveau mondial et les simplifier

durablement. Pour mettre en place une chaîne

d’approvisionnement optimale avec Panalpina, les deux

entreprises ont choisi la plateforme logistique AX4.

En perfectionnant les processus logistiques, WMF

entend améliorer la compétitivité des flux de transport

des fournisseurs asiatiques vers son centre logistique

de Geislingen. La transparence au sein de la chaîne

d’approvisionnement est également un élément impor-

tant, auquel Panalpina peut désormais répondre en uti-

lisant la plateforme AX4.

Ce que l’on comparait souvent autrefois à une boîte noire

peut être aujourd’hui décrit comme un conteneur de

verre. Au lieu de faire des recherches fastidieuses,

WMF sait maintenant exactement quels articles et

commandes se trouvent dans quel conteneur. Cette

transparence permet de mieux piloter le trafic terrestre,

et ainsi, d’optimiser l’entrée des marchandises à Geis-

lingen.

La transparence au sein de la chaîne d’approvisionnement est également un élément important, auquel Panalpina peut désormais répondre en utilisant la plateforme AX4.

Le groupe Panalpina a obtenu divers nouveaux mandats au cours de

ces derniers mois. Nonobstant les secteurs divers qu’ils représentent,

les mandants ne veulent qu’une seule chose: la meilleure qualité!

Filiale du groupe Abbot, KCA Deutag est l’une des pre-

mières sociétés mondiales de forage d’hydrocarbures

hors du continent américain et l’un des plus importants

exploitants de plateformes pétrolières en mer du Nord.

L’entreprise emploie plus de 8000 personnes dans plus

de 20 pays. Le partenariat déjà fructueux entre KCA

Deutag et Panalpina franchit une nouvelle étape. C’est

ainsi que Panalpina a été choisi pour fournir de nouvelles

prestations logistiques en Angola, au Gabon, en Azerbaïd-

jan et au Kazakhstan pour les trois prochaines années.

Leader de marché pour la planification, le développement

et la fabrication de machines et d’installations com-

plètes de technique des processus, de remplissage et

d’emballage, la société Krones est également convaincue

par les prestations logistiques qu’offre Panalpina.

«Nous avons choisi Panalpina parce qu’elle offre d’excellentes

possibilités de chargement et que ses activités sont

guidées par une attitude professionnelle, personnelle et

sincère. Nous avons été également convaincus par son

aptitude à nous démontrer comment créer une plus-value

pour notre chaîne d’approvisionnement», indique Chris-

tine Raab, responsable logistique chez Krones.

L’entreprise a confié à Panalpina la distribution de ses

pièces de rechange de l’Europe en Asie-Pacifique et en

Chine, ce qui se traduit par plusieurs milliers d’envois de

fret aérien par an. Le prestataire logistique a également

été chargé de construire un centre de distribution à

Bangkok, en Thaïlande.

Nouveaux mandats pour Panalpina

Du Mexique à NurembergPanalpina a conclu un contrat important au Mexique en

devenant le prestataire logistique officiel de la société

Thomson Premises Connected (TPC). L’un des premiers

fournisseurs de solutions numériques pour les grands

opérateurs de réseaux satellite, terrestre et télécoms leur

propose une gamme de décodeurs numériques, modems

et passerelles haut débit. Ce contrat logistique englobe

la gestion d’un port franc de 2000 mètres carrés et la

distribution de la marchandise au Mexique.

Panalpina Nuremberg a reçu un nouveau mandat de la

société Giochi Preziosi Germany GmbH. Ce concepteur

et distributeur de jouets possède plus de 90 magasins en

Italie sous l’enseigne Toy Center et joue donc un rôle de

taille dans le secteur du jouet grâce à cette forte présence.

Par ailleurs, le groupe détient les licences de commercia-

lisation d’articles dérivés de films tels que Wall•E ou de

personnages de bandes dessinées comme Winnie

l’Ourson. Panalpina Nuremberg est chargé de la gestion

de la chaîne d’approvisionnement en Allemagne, et

notamment du traitement des commandes, du fret

maritime en provenance d’Asie, qui se chiffre à 1000

TEU par an, de la gestion des entrepôts et de la distribu-

tion B to B de près de 10 000 envois aux clients de Giochi

Preziosi en Allemagne, Autriche et Suisse. Un mandat

qui est loin d’être un jeu d’enfant, mais constitue néan-

moins un nouveau défi passionnant à relever!

Krones a confié à Panalpina la distribution de ses pièces de rechange de l’Europe en Asie-Pacifique et en Chine.

Que de choses se sont passées depuis

que Panalpina s’est installée à Tokyo,

en 1969. Entre-temps, la société de

transports est présente à Osaka, Narita,

Nagoya et Fukuoka. Elle compte parmi

les premiers prestataires étrangers

de transport et de logistique du marché

japonais et emploie 95 collaborateurs.

Cela fait quatre décennies que Panalpina est présente

au Japon. Pour honorer cette présence et l’activité de la

société de transport, l’ambassade suisse a organisé une

réception officielle à Tokyo. De nombreux invités presti-

gieux, clients et partenaires sont venus fêter comme il

se doit cette présence prospère.

C’est avec une grande fierté que Monika Ribar, CEO du

groupe Panalpina, a retracé l’historique et l’évolution de

l’entreprise et remercié nos partenaires de longue date.

«J’aimerais remercier spécialement le NYK Group et sa

filiale, Yusen Air & Sea Service (YAS), mais aussi nos

autres partenaires de fret aérien et maritime et les trans-

porteurs locaux. Ils ont tous contribué de manière déter-

minante à notre succès commercial au Japon.»

Autonomie des activitésAu lieu de se reposer sur les lauriers glanés au fil des ans,

Panalpina Japon remet l’ouvrage sur le métier en cette

année anniversaire. En effet, la collaboration entre

Succès méritéde Panalpina Japon

Panalpina et le NYK Group, qui exploite 700 porte-

conteneurs géants ainsi qu’un parc aérien, ferroviaire et

une flotte de véhicules utilitaires, est redéfinie.

Certes, le partenariat stratégique qui unit Panalpina et

le NYK Group reste inchangé et Panalpina continue à

représenter les intérêts de sa filiale YAS dans 23 pays en

Amérique latine, Afrique, Europe et au Moyen-Orient.

Mais le nouvel accord passé prévoit que Panalpina Japon

gèrera désormais à son compte les transports aériens et

maritimes à compter de janvier 2010.

«En accentuant notre présence sur le marché japonais

sous la marque Panalpina, nous appliquons notre straté-

gie globale de gestion des chaînes d’approvisionnement»,

explique Monika Ribar. «Nous offrirons dorénavant à nos

clients actuels et potentiels un éventail encore plus large

de services en intégrant des processus importants dans

les secteurs du fret aérien et du fret maritime!»

Alors, bon vent Panalpina Japon!

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Une journée dans la vie de …

Ricardo Resende est un collaborateur hors du commun,

et ce, à plus d’un titre. Il travaille en effet pour Panalpina

depuis 1977 et fait ainsi partie des rares employés ayant

plus de 30 ans de service à leur actif. Il fut l’un des quat-

re pionniers à travailler chez Panalpina São Paulo dès

l’ouverture de la première succursale au Brésil. Bien des

choses ont changé depuis: le Brésil est aujourd’hui l’un

des pays BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine) en plein

essor et les effectifs de Panalpina ont plus que décuplé.

Les machines à écrire et les télécopieurs ont été rempla-

cés par les ordinateurs et les courriels. Aujourd’hui, les

délais de paiement étalés sur plusieurs mois sont mon-

naie courante, alors que dans les années soixante-dix,

l’hyperinflation contraignait les clients à régler leurs

factures très rapidement et les compagnies aériennes

réclamaient leur dû tous les dix jours. Néanmoins,

certaines choses sont restées immuables, dans la mesu-

re où les clients de la première heure sont restés fidèles

à Panalpina Brésil.

Comme autrefois, Ricardo aime commencer sa journée

de travail très tôt. Et lorsque l’on vit dans l’une des mé-

Ricardo Resende Responsable Air Procurement, Panalpina São Paulo, Brésil

tropoles brésiliennes et que l’on se rend en voiture au

bureau, c’est une sage décision. Ricardo arrive à 6h45

dans les bureaux de Panalpina São Paulo, situés à proxi-

mité de l’aéroport de Congonhas. Comme chaque matin,

il est heureux d’avoir pu éviter le trafic matinal. Il com-

mence toujours par lire son courrier électronique.

Etant donné que Ricardo a occupé divers postes au cours

de sa carrière chez Panalpina, il connaît le marché du fret

aérien brésilien comme sa poche. Il a commencé à

travailler comme superviseur Air Import, et lorsque

Panalpina Brésil s’est mis à traiter des envois Export, il

est passé dans ce domaine. Après avoir travaillé à la

succursale Panalpina de Campinas, une grande ville

de l’Etat de São Paulo, et à l’aéroport international de

Guarulhos, Ricardo est revenu à São Paulo, et dirige le

service Air Procurement pour le Brésil depuis 2004. Son

travail est une activité solitaire, mais il collabore souvent

avec ses collègues des autres départements.

En général, Ricardo rentre manger chez lui à midi. Mais

il se rend parfois au Mineiro, un restaurant de spécialités

du Minas Gerais, un autre Etat fédéral. Il aime surtout

le «leitão à pururuca» (du cochon de lait braisé) accom-

pagné de «tutu mineiro» (une purée de haricots au lait

de coco).

En qualité de responsable Air Procurement, Ricardo

négocie les contrats passés avec les grandes compagnies

aériennes. Il réserve les capacités de chargement pour

les clients Panalpina et épaule la force de vente pour le

Brésil en matière de pourparlers tarifaires pour les livrai-

sons de dernière minute. Il est évident que tous les tarifs

négociés par Ricardo sont très compétitifs et c’est pour-

quoi il est souvent sollicité en cas de demandes. Ricardo

décrit ses clients type comme étant très professionnels

et soucieux de maîtriser leur budget. On compte parmi

eux plusieurs sociétés réputées de l’industrie phar-

maceutique, automobile, high-tech ou des télécoms.

Au cours de sa longue carrière, Ricardo a évidemment

vécu des périodes mouvementées, notamment en 2005,

lorsque Varig, première compagnie aérienne du Brésil, a

fait faillite. Pour lui, la période qui a suivi les attentats

du 11 septembre 2001 a été la plus difficile. Les activités

d’import-export avec les USA ont été très affectées par

des nouvelles réglementations, des annulations de vols

et une hausse des coûts de fret aérien. Faisant montre

d’un calme impressionnant, de son expérience et de son

comportement professionnel, Ricardo a contribué à la

mise sur pied de nouveaux itinéraires afin que les mar-

chandises arrivent à destination dans les délais prévus.

Après trente-deux ans passés chez Panalpina, Ricardo

maîtrise à la perfection les situations délicates ou stres-

santes. Sa recette pour garder la bonne humeur: éviter

les bouchons en ville, cultiver ses relations, harmoniser

vie professionnelle et vie privée et faire le ménage!

En qualité de responsable Air Procurement, Ricardo négocie les contrats passés avec les grandes compagnies aériennes.

Gestion des chaînesd’approvisionnement

Interview

Panacademy

Dans le monde

Une journée dans la vie de …

Healthcare

Cœur de métier

Supply Chain DiagnosticsTexte: Kian Ramezani

connect 2 2009 31

Gestion des chaînes du froid: approvisionnement en continu de l’industrie pharmaceutiqueLe transport de marchandises réfrigérées par avion est une tâche délicate.

Leur sensibilité nécessite la présence constante de froid. Panalpina propose

en porte à porte des chaînes du froid en continu

Les solutions globales supposent une compétence et une mise en

œuvre locales

Karl Weyeneth, membre de la direction du groupe, explique comment Panalpina

gère et étoffe son réseau

Nuits blanches à Sydney

Sans un sommeil réparateur, notre qualité de vie est compromise. Panalpina

soutient son client grâce à ses prestations logistiques

L’individu au cœur des transports de projets

Une foule de mandats peut générer des solutions complètes

«Moving Forward» grâce à la motivation des collaborateurs

Les efforts de Panalpina pour encourager les employés engagés et loyaux

Motif de célébration pour Panalpina Japon

Nouveaux contrats, nouveaux instruments, nouvelles succursales

Diagnostic: le potentiel d’amélioration

L’instrument d’analyse des chaînes d’approvisionnement de Panalpina

identifie les potentiels d’économies et d’optimisation

Ricardo Resende

Air Procurement Manager chez Panalpina São Paulo, Brésil

the Panalpina magazine2 2009www.panalpina.com

184831

Impressum: éditeur et propriétaire: Panalpina Transports Mondiaux (Holding) SA, Viaduktstrasse 42, case postale, CH-4002 Bâle, téléphone +41 61 226 11 11. Responsable d’édition: Martin Spohn, Corporate Communications. Rédaction: Martin Spohn, E-Mail: martin.spohn@panalpina.com, Florence Maeder, E-Mail: florence.maeder@panalpina.com. Diffusion: Monika Dups, E-Mail: monika.dups@panalpina.com. Publication: connect paraît plusieurs fois par an dans plus de 100 pays en français, allemand, anglais, espagnol et chinois. Tirage: 60 000 numéros. Photos: Julian Salinas/Ursula Sprecher, Bâle: pages 5, 7, 12; Peter Maurer, Weisslingen: 6, 17; Doris Fanconi, Zurich page 3; Envirotainer: pages 15 (en ht. et en bas à dr.), 16, 17 (en bas à g.). Conception et production: Burki & Scherer AG, Oftringen. Impression: Sprüngli Druck AG, Villmergen. Imprimé sur du papier 100% blanchi sans chlore.

Les chaînes du froid en continu représentent un grand défi pour le transport de fret aérien

Ricardo Resende – depuis plus de 30 ans chez Panalpina São Paulo

Karl Weyeneth parle de l’importance d’un réseau global

Les transports de projets illustrent le succès d’une coopération étroite