1 La ROUTE vers L’EXCELLENCE Prof. Pierre ZANA, CNAM, Paris Budapest, 06 janvier 2003

1

La ROUTE

versL’EXCELLENCE

Prof. Pierre ZANA, CNAM, Paris

Budapest, 06 janvier 2003

2

ÚT A

KIVÁLÓSÁGHOZ

Prof. Pierre ZANA, CNAM, Paris

Budapest, 2003. január 6.

3

La Route vers l‘Excellence

Fabien Galthié demi de melée de l’équipe de France

23 novembre 2002

VISER L’EXCELLENCE EST LE MEILLEUR

MOYEN DE L’ATTEINDRE

4


1 1 Un ConceptUn Concept

2 2 Une LogiqueUne Logique

3 3 Un RéférentielUn Référentiel

4 4 Un OutilUn Outil

5 5 Un système de Un système de

reconnaissancereconnaissance

5








6

Le Modèle d‘Excellence EFQM

Les huit fondamentaux de l‘Excellence

1. Orientation résultats

2. Orientation clients

3. Leadership et constance de la vision

4. Management par les processus et par les faits

5. Développement et implication du personnel

6. Processus continus d‘apprentissage, d‘innovation et d‘amélioration

7. Développement du partenariat

8. Responsabilité à l‘égard de la collectivité

7








8


RResults (Résultats)AApproach (Approche)DDeployment (Déploiement)AAssessment (Appréciation)RReview (Revue)

RDéterminer les

Résultats attendus

A Planifier

l‘Approche et son déploiement

D Mettre en oeuvre

l‘approche

AR Evaluer et Revoir l‘approche et son déploiement

Logique RADAR

9








10


Leadership

Personnel

Politique et

stratégie

Partenariats et

Ressources

Processus

Résultats concernant

le personnel


les clients


la collectivité

Résultats etindicateurs

clés

F A C T E U R SF A C T E U R S R E S U L T A T SR E S U L T A T S

I N N O V A T I O N E T A P P R E N T I S S A G EI N N O V A T I O N E T A P P R E N T I S S A G E

11


12


1Leadership

5Processus

5a

1a1b

1c1d

Domaines à traiter

Sous-critères

Structure des critères FACTEURS

13


ZC Ohps V2/E

© 1998 EFQM 12

Structure des critères résultatsCritère Sous-critère

6Résultats

Client

7RésultatsPersonnel

8Résultats

Collectivité

9Résulats

des Performances

clés

6aDonnées dePerception



9a

Données des résultats des performances

Clés

6bIndicateurs

de Performance

7bIndicateurs

de Performance

8bIndicateurs

de Performance

9bIndicateurs

des Performances

Clés

Introduction

Equipe Dirigeante

Clients

Vision

Valeurs

Mission

Entreprise

L‘ENTREPRISE

Produits

Parties Prenantes

15


Leadership

Personnel

Politique et

stratégie

Partenariats et

Ressources

Processus


le personnel


les clients


la collectivité


clés



16


Comment l’entreprise met en oeuvre sa mission et sa vision

à travers une stratégie claire focalisée sur la satisfaction

des parties prenantes.

Comment cette stratégie est soutenue par des politiques, des plans, des objectifs

et des processus appropriés

POLITIQUE et STRATEGIE

17


DéveloppementRevue

Actualisation

Déploiement

Performances

CommunicationMise en oeuvre

Parties Prenantes

VISIONMISSION

POLITIQUE et STRATEGIE

18


Leadership

Personnel

Politique et

stratégie

Partenariats et

Ressources

Processus


le personnel


les clients


la collectivité


clés



19


Comment l'entreprise gère, développeet libère les connaissances

et la totalité du potentiel de son personnel au niveau des individus, des équipes

et de l’organisation dans son ensemble.

Comment elle planifie ces activités pour soutenir la politique et la stratégie et le bon fonctionnement des processus

PERSONNEL

20


RécompenseReconnaissance

Bien être

DialogueCommunication

GestionConnaissancesCompétences

ImplicationDélégation

Pouvoir d’agir

Gestion Ressources Humaines

Implicationet

Développement du

Personnel

PERSONNEL

21


Leadership

Personnel

Politique et

stratégie

Partenariats etRessources

Processus


le personnel


les clients


la collectivité


clés



22


Comment l'entreprise planifie et gère

ses partenariats et ressources internes pour soutenir

sa politique et sa stratégie et le bon fonctionnement

de ses processus

PARTENARIATS & RESSOURCES

23


InformationConnaissances

Technologie

Finances

Bâtiments Equipements

Matériels

Partenariats

Partenariats&

Ressources

PARTENARIATS & RESSOURCES

24


Leadership

Personnel

Politique et

stratégie

Partenariats et

Ressources

Processus


le personnel


les clients


la collectivité


clés



25


Comment l’entreprise définit, gère, et améliore

ses processus afin de soutenir

la politique et la stratégie, de créer de la valeur

pour satisfaire pleinement ses clients et les autres parties prenantes.

PROCESSUS

26


RelationsClients

ElaborationLivraison

Suivi

Amélioration

ConceptionProduitsServices

ConceptionGestion

Gestion desProcessus et

Orientés Clients

PROCESSUS

27


Leadership

Personnel

Politique et

stratégie

Partenariats et

Ressources

Processus


le personnel


les clients


la collectivité


clés



28


« COMMUNIQUER,RECOMPENSER

et

avoir une

VISION »

Todd BRADLEY Président de PALM Solutions

New York 28 Octobre 2002

LEADERSHIP

29


Comment les leaders définissent la mission et la vision de l’entreprise

et contribuent à leur réalisation.

Comment ils identifient les valeurs nécessaires à la réussite, les incarnent dans leurs actions

et leurs comportements.

Comment ils s’impliquent personnellement dans le développement et la mise en oeuvre du système de management de l’entreprise

LEADERSHIP

30LEADERSHIP


Vision …

Exemplarité

PersonnelMotivation

SoutienReconnaissance

Système de

Management

ClientsPartenairesCollectivité

IMPLICATIONDIRIGEANTS

31


Leadership

Personnel

Politique et

stratégie

Partenariats et

Ressources

Processus


le personnel


les clients


la collectivité


clés



32


Les résultats obtenus par l’entreprise

concernant ses clients externes

RESULTATS CLIENTS

33RESULTATS CLIENTS


Mesures de Perception

Image globaleProduits et Services

Support vente & après venteFidélité

RésultatsObtenus

Indicateurs de Performance

Image globaleProduits et Services

Support vente & après venteFidélité

RESULTAT D'EXPLOITATION

4,0%2,7%

4,4%

7,8%

10,8%

-2000

-1000

0

1000

2000

3000

4000

5000

1996 1997 1998 1999 2000 2001mil

lier

s d

'eu

ros

-10,0%

-5,0%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

% d

u C

A

Budget Réel % CA

Fidélité moyenne des clients en nombre d'années

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

14,0

16,0

18,0

1997 1998 1999 2000 2001

Secteur hospitalier

Secteur territorial

Benchmark A/2

Benchmark G/2

Part Dexia-Sofaxis dans les appels d'offres 2000 vis-à-vis de ses concurrents

Dexia - Sofaxis

Gras - Savoye

Autres

Yvelin

Groupama

Axa

Autres courtiers

MMA

Consommation d'eau en m3/personne

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

Janv Fev Mars Avr Mai Juin Juil Aout Sept Oct Nov Dec

mois

m3/

pers

2001

2000

1999

34


Leadership

Personnel

Politique et

stratégie

Partenariats et

Ressources

Processus


le personnel


les clients


la collectivité


clés



35



concernant son personnel

RESULTATS PERSONNEL

36RESULTATS PERSONNEL


Mesures de Perception

MotivationSatisfaction

Fidélité

Résultats Obtenus


MotivationSatisfaction

Fidélité


4,0%2,7%

4,4%

7,8%

10,8%

-2000

-1000

0

1000

2000

3000

4000

5000

1996 1997 1998 1999 2000 2001mil

lier

s d

'eu

ros

-10,0%

-5,0%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

% d

u C

A

Budget Réel % CA


0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50


mois

m3/

pers

2001

2000

1999

DELAIS DE REMBOURSEMENT DES PRESTATIONS 1998 - 2001

0.00

2.00

4.00

6.00

8.00

10.00

12.00

14.00

16.00

18.00

20.00

22.00

24.00

26.00

28.00

30.00

janv mars mai juillet sept nov janv mars mai juillet sept nov janv mars mai juillet sept nov janv mars mai juillet sept nov

SOFCAH

SOFCAP

CDG

98 99 00 010

012

3456

789

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Cumul audits collectivités P Objectif 2001

37


Leadership

Personnel

Politique et

stratégie

Partenariats et

Ressources

Processus


le personnel


les clients


la collectivité


clés



38



concernant la collectivité.

RESULTATS COLLECTIVITE

39RESULTATS COLLECTIVITE


Mesures de PerceptionRéduction Nuisance

Preservation RessourcesSoutien & Recompenses

Résultats obtenus


Emploi & EcolesRéduction Nuisance

Preservation Ressources


4,0%2,7%

4,4%

7,8%

10,8%

-2000

-1000

0

1000

2000

3000

4000

5000

1996 1997 1998 1999 2000 2001mil

lier

s d

'eu

ros

-10,0%

-5,0%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

% d

u C

A

Budget Réel % CA


0.0

2.0

4.0

6.0

8.0

10.0

12.0

14.0

16.0

18.0

1997 1998 1999 2000 2001

Secteur hospitalier

Secteur territorial

Benchmark A/2

Benchmark G/2


Dexia - Sofaxis

Gras - Savoye

Autres

Yvelin

Groupama

Axa

Autres courtiers

MMA


0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50


mois

m3/

pers

2001

2000

1999

40


Leadership

Personnel

Politique et

stratégie

Partenariats et

Ressources

Processus


le personnel


les clients


la collectivité


clés



41



par rapport à ses objectifs planifiés.

RESULTATS PERFORMANCES

42RESULTATS PERFORMANCES


Indicateurs FinanciersNon Financiers

Cote des actionsDividendes…

Parts de marchéTaux de réussite…

Résultats obtenus

Indicateurs Opérationnels clésDélai de commercialisation

ProductivitéNombre de partenariatsRendement des actifs


4,0%2,7%

4,4%

7,8%

10,8%

-2000

-1000

0

1000

2000

3000

4000

5000

1996 1997 1998 1999 2000 2001mil

lier

s d

'eu

ros

-10,0%

-5,0%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

% d

u C

A

Budget Réel % CA


0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

14,0

16,0

18,0

1997 1998 1999 2000 2001

Secteur hospitalier

Secteur territorial

Benchmark A/2

Benchmark G/2


Dexia - Sofaxis

Gras - Savoye

Autres

Yvelin

Groupama

Axa

Autres courtiers

MMA

MARGE BRUTE

26,0%

28,2%

20,7%

27,2%

31,5%

35,2%

20,0%22,0%24,0%26,0%28,0%30,0%32,0%34,0%36,0%

1996 1997 1998 1999 2000 2001en

% d

u c

hif

fre

d'a

ffa

ire

s

43


Leadership

Personnel

Politique et

stratégie

Partenariats et

Ressources

Processus


le personnel


les clients


la collectivité


clés



44


En conclusion les les RésultatsRésultats économiques proviennent de:économiques proviennent de:

la satisfaction des clientsla satisfaction des clients

la satisfaction du personnella satisfaction du personnel

l'intégration dans la vie de la collectivitél'intégration dans la vie de la collectivité

Ils sont obtenus par :Ils sont obtenus par :

une stratégie claire et partagéeune stratégie claire et partagée

une gestion performante des processusune gestion performante des processus

une gestion dynamique des ressources humainesune gestion dynamique des ressources humaines

une utilisation optimale des autres ressourcesune utilisation optimale des autres ressources

un leadership cohérent et partagéun leadership cohérent et partagé

L’innovation et l’apprentissage aident à améliorer les L’innovation et l’apprentissage aident à améliorer les Facteurs, qui à leur tour vont donner desFacteurs, qui à leur tour vont donner des

RésultatsRésultats

45

Modèle EFQM en langage ..

Sommes-nousdes

Dirigeants exemplaires

?

Gérons-nous notre personnel ?

Pourquoi existons-nous ?Où allons-nous ?

Avons-nous ce qu’il faut pour y aller ?

Savons-nous

comment faire ?

Nos collaborateurs sont-ils

satisfaits et motivés?

Nos clients sont-ils satisfaits

et fidèles ?

Que faisons-nous pour les autres ?

Avons-nous

atteints Nos

objectifs ?



46








47

L‘Auto-évaluation

Examen complet et systématique des actions et des résultats d‘une organisation à l‘aide du Modèle d‘Excellence EFQM.

L‘auto-évaluation permet à l‘organisation de définir clairement ses points forts et ses domaines à améliorer et conduit à la planification d‘actions d‘améliorations dont les progrès seront suivis.

48

L ’AUTOEVALUATIONDéfinition

« L’auto-évaluation est un examen complet, systématique et régulier des activités et des performances d’une entreprise par comparaison à un modèle. Le processus permet à l’entreprise d’identifier ses points forts de même que les domaines à améliorer. Il débouche sur des actions d’amélioration planifiée dont l’état d ’avancement sera ensuite contrôlé ». (EFQM guidelines)

L’auto-évaluation n ’est pas une démarche fondatrice.

• C’est un outil de progrès parmi d’autres.

• Mais c’est l’outil le plus puissant de mise en cohérence des actions

de progrès dans une entreprise où le management par la qualité

est déjà déployé.

49

L ’AUTO-EVALUATION

• Evaluation Qualitative

• Points forts

• Domaines d’amélioration

• Evaluation Quantitative• Cotation

50

L ’AUTOEVALUATION

C’EST

UN OUTIL

DE

DIAGNOSTIC

CONSENSUEL

51


L’Auto EvaluationL’Auto Evaluation

est un outilest un outil de Managementde Management

Ce n’est pas le rabot qui fait un beau meuble ....Ce n’est pas le rabot qui fait un beau meuble ....

C’est l’ébénisteC’est l’ébéniste

METHODES D'AUTO EVALUATIONMETHODES D'AUTO EVALUATION

PERCEPTION

FAITS

53

METHODES D'AUTO EVALUATIONMETHODES D'AUTO EVALUATION

1-1- La Matrice La Matrice

2-2- Le Questionnaire Le Questionnaire

3-3- Le Logiciel Le Logiciel

4-4- Le Séminaire de Direction Le Séminaire de Direction

5-5- Le Pro Forma Le Pro Forma

6-6- La simulation du dossier de La simulation du dossier de

candidaturecandidature

Les méthodes d ’auto-évaluation

Identification

des points forts des domaines à

améliorer

Evaluation basée sur

des

Précision de l’évaluation

Acquisition Connaissan

ce du modèle

Besoin en évaluateurs

formés

Ressources nécessaires

Questionnaire

Non Opinions Faible Non Non Faibles

Matricielle

Non Opinions Faible Non Non Faibles

Proforma Oui Faits Moyenne /Importante

Oui Oui Moyenne / importante

Séminaire Oui Opinions/ faits

Faible /Moyenne

Oui Oui Faibles

Simulation au prix

Oui Faits Importante Oui Oui Importantes

Avantages et inconvénients

55








56

Les Niveaux d’Excellence EFQM

PRIX

RECONNAISSANCE EXCELLENCE

ENGAGEMENT EXCELLENCE

57

LE PRIXLE PRIX LE PRIXLE PRIX

Compétition annuelleCompétition annuelle

Catégories :Catégories : ** GRANDES ENTREPRISES et GRANDES ENTREPRISES et

BUSINESS UNITSBUSINESS UNITS

** UNITES OPERATIONNELLES UNITES OPERATIONNELLES

** SECTUR PUBLIC SECTUR PUBLIC

** P.M.E. IndépendantesP.M.E. Indépendantes

** P.M.E. FilialesP.M.E. Filiales

Compétition annuelleCompétition annuelle

Catégories :Catégories : ** GRANDES ENTREPRISES et GRANDES ENTREPRISES et

BUSINESS UNITSBUSINESS UNITS

** UNITES OPERATIONNELLES UNITES OPERATIONNELLES

** SECTUR PUBLIC SECTUR PUBLIC

** P.M.E. IndépendantesP.M.E. Indépendantes

** P.M.E. FilialesP.M.E. Filiales

58


BONNE ROUTE ….

Documents

1 La ROUTE vers L’EXCELLENCE Prof. Pierre ZANA, CNAM, Paris Budapest, 06 janvier 2003