2010_memoire_M2_Logistique_-_MENNUCCI_Camille

Mémoire de fin d’études Camille Mennucci

Master 2 Logistique – Université Paris 1 – Panthéon Sorbonne 1

Mémoire de fin d’études

Directeur de Mémoire : Pierre Médan

Certaines données étant confidentielles, elles ont été supprimées de cette version

Camille Mennucci

La Supply Chain Collaborative dans les télécoms



REMERCIEMENTS

Tout d’abord, je tiens à remercier mon directeur de mémoire, Monsieur Pierre Médan,

Directeur de l’UFR 06 Paris 1 Panthéon Sorbonne, pour sa disponibilité, son écoute et ses

conseils avisés.

Je souhaiterais également remercier Monsieur Jean-Marc Lehu, de m’avoir fait confiance en

m’acceptant au sein du Master 2 Sciences du Management, Spécialité Logistique, Paris 1

Panthéon Sorbonne.

Je suis d’autre part très reconnaissance envers Alexandre Buat, Directeur du Centre

d’Excellence Supply Chain, France Télécom Orange, pour m’avoir confié un poste de chef de

projet au sein de ses équipes.

J’exprime toute ma gratitude aux personnes qui dans le cadre de mon mémoire, ont su

m’écouter, être disponibles et me fournir de précieuses informations à savoir :

- Madame Isabelle Vuathelot, Responsable du Département Operations Supply

Management, France Télécom Orange

- Madame Florence Fellous, Responsable Domaine Transformation Back Office et

Fonctions Supports, France Télécom Orange

- Monsieur Philippe Pauthonier, Responsable du Département Qualité, France Télécom

Orange

- Monsieur Ludovic Pluchard, Responsable des prévisions de ventes, France Télécom

Orange

- Monsieur Thomas Durand, Expert du domaine Demand & Supply, Centre d’Excellence

Supply Chain, France Télécom Orange

- Monsieur Francisco Segura, Expert du domaine Availability, Centre d’Excellence

Supply Chain, France Télécom Orange - Madame Inès Vanderborght, Supply Chain Manager Mc Neil Santé Grand Public,

Groupe Johnson & Johnson



TABLE DES MATIERES

Introduction : ..................................................................................................................................6

I. Des modèles de SC Collaborative adaptés font autant que le S&OP................................8

a. Le modèle S&OP répond à des objectifs de collaboration basé sur les ventes et la production ...................................................................................................................................8

- Description et fonctionnement du modèle....................................................................8 - Objectifs et bénéfices :.................................................................................................11 � Optimisation des prévisions de ventes : .....................................................................11 � Augmenter les ventes : ...............................................................................................12 � Optimiser la production :............................................................................................13 � Réduire les stocks :.....................................................................................................14 � Améliorer la qualité de service clients : .....................................................................15

- Exemple de Johnson & Johnson.................................................................................16 b. Des modèles de SC collaborative existent, mais répondent-ils vraiment aux mêmes objectifs ? ..................................................................................................................................18

- Juste à Temps (JAT)....................................................................................................18 � Définition du modèle.................................................................................................18 � En quoi est-ce une application du S&OP ? ................................................................20 � Quelles sont les limites de cette comparaison ? .........................................................20 � Le modèle s’applique t’il au secteur des télécoms ? ..................................................22

- Gestion Partagée des approvisionnements (GPA).....................................................22 � Définition du modèle.................................................................................................22 � En quoi est-il comparable au S&OP ?........................................................................23 � Quelles sont les limites de cette comparaison ? .........................................................24 � Le modèle s’applique t’il au secteur des télécoms ? ..................................................25

- Gestion Mutualisée des approvisionnements (GMA)...............................................25 � Définition du modèle..................................................................................................25 � En quoi est-il comparable au S&OP ?........................................................................26 � Quelles sont les limites de cette comparaison ? .........................................................26 � Le modèle s’applique t’il au secteur des télécoms ? ..................................................27

c. Le CPFR : un modèle qui répond aux mêmes objectifs que le S&OP........................27 - Description du modèle CPFR......................................................................................28 � Définition du processus :............................................................................................28 � Les neuf étapes du CPFR : .........................................................................................29

- Les objectifs du CPFR.................................................................................................34 � Optimisation des process de prévisions de ventes et d’approvisionnement : ............34 � Dynamiser les ventes :................................................................................................35 � Réduction des stocks : ................................................................................................36 � Prise en considération des contraintes opérationnelles : ............................................36 � « Intégration des stratégies commerciales des entreprises partenaires » : .................37

- Exemple de la mise en place du CPFR chez France Télécom..................................38



II. Cependant les enjeux de la mise en place du CPFR sont tout autres que ceux du

S&OP 39

a. L’enjeu du S&OP et du CPFR est de savoir mettre en place une collaboration interne........................................................................................................................................39

- La Supply Chain Collaborative Interne.....................................................................40 � Définition : .................................................................................................................40 � L’importance du bon fonctionnement de la Supply Chain Collaborative interne......41 � La Supply Chain Collaborative interne dans les modèles S&OP et CPFR................43

- Les difficultés de mise en place de la Supply Chain Collaborative Interne............44 � Les difficultés organisationnelles :.............................................................................44 � Les difficultés humaines : ..........................................................................................45 � Les difficultés techniques :.........................................................................................46

- Les difficultés de mise en place de la Supply Chain Collaborative interne chez France Télécom Orange.......................................................................................................47

b. Le CPFR doit également savoir mettre en place la Supply Chain Collaborative externe.......................................................................................................................................47

- Une relation partenaire entre fournisseur et distributeur .......................................48 � Passage d’une relation commerciale à une relation partenaire : ................................48 � Les avantages du partenariat : ....................................................................................50 � Les contraintes du partenariat : ..................................................................................51

- Des difficultés supplémentaires pour le CPFR qui n’existent pas dans le S&OP..52 � Des intérêts divergents entre partenaires : .................................................................52 � La défiance : ...............................................................................................................53 � Le respect de la sécurité des données : ......................................................................54 � Les problèmes de communication : ...........................................................................55

- Exemple de la mise en place de ce partenariat chez France Telecom Orange.......55 c. La particularité du CPFR dans les télécoms.................................................................56

III. Comment alors permettre le fonctionnement optimum du CPFR ? Quelles sont ses

perspectives d’avenir ?.................................................................................................................57

a. Dans un premier temps, il faut optimiser les prévisions de ventes en interne............57 - Les entités doivent avoir un intérêt à collaborer, et ce dans un climat de confiance 58 - Des responsabilités clairement définies et une organisation adaptée à la collaboration .........................................................................................................................62 - La prise en compte des spécificités du secteur des télécoms....................................66

b. La nécessité d’établir une relation saine et clairement définie avec son fournisseur66 - Créer un véritable échange entre les partenaires......................................................66 - Une nécessité d’établir des règles clairement définies..............................................69 - Améliorer les relations avec les partenaires chez France Télécom Orange............71

c. Le CPFR est certes le modèle le plus proche du S&OP, il ne s’intéresse cependant pas à la disponibilité des produits en magasin.......................................................................72

- CPFR ne s’intéresse pas à la disponibilité des produits en magasin.......................72



- Le modèle du flowcasting va lui plus loin que le CPFR en terme de satisfaction du client final ..............................................................................................................................74 - La mise en place du Flowcasting chez France Télécom Orange : le lien entre le CPFR et Availability ............................................................................................................76

Conclusion : ..................................................................................................................................77

BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................................79

TABLES DES ILLUSTRATIONS .............................................................................................83

GLOSSAIRE.................................................................................................................................84

ANNEXES.....................................................................................................................................85



Introduction :

L’économie est en pleine évolution, avec la mondialisation, les marchés de chaque pays

sont interconnectés. La crise a de plus intensifié la concurrence entre les entreprises. Celles-ci

sont donc de plus en plus à la recherche d’une diminution de leur cout et d’une augmentation de

la satisfaction client.

La Supply Chain est un élément essentiel pour maitriser ces points. Les entreprises sont

ainsi à la recherche d’optimisation de la Supply Chain qui est un métier relativement récent. A

l’origine la Supply Chain ne représentait que l’activité logistique de gestion des flux physiques de

l’arrivée de l’entrepôt, jusqu'à à la livraison en magasin, dans le cadre de la distribution.

Aujourd’hui la Supply Chain travaille sur un champ beaucoup plus large partant du fournisseur

jusqu’au client final. C’est donc un métier transverse au sein de l’entreprise qui interagit avec le

Marketing, les Achats, les Commerciaux, la Finance,…

De fait, la collaboration s’est énormément développée, avec les différents processus de

Supply Chain Collaborative interne ou externe. La Supply Chain Collaborative Interne s’axe

essentiellement sur la collaboration entre les entités d’une entreprise pour optimiser la

disponibilité des produits en magasin. La Supply Chain Collaborative Externe est quant à elle une

collaboration entre deux entreprises entre lesquelles il existe un flux physique.

Dans le cadre de mon apprentissage chez France Télécom Orange, j’ai fait le choix de

m’intéresser à la Supply Chain Collaborative dans le domaine des télécoms.

Malgré un chiffre d’affaire en baisse de 2%, à 10.96milliards d’euros, France Télécom reste

la principale entreprise française de télécommunications et la 71e entreprise mondiale. Elle

emploie près de 187 000 personnes, environ 100 000 en France. L’entreprise sert près de 174

millions de clients dans le monde.

L’activité de l’entreprise est donc de vendre du trafic sur son réseau, ceci pouvant se faire à

travers des abonnements ou des offres prépayées. En France, la vente d’une offre est associée à



un produit, le mobile. Comme nous l’expliciterons par la suite, la disponibilité des mobiles en

magasins est donc essentielle.

Il existe en parallèles une Supply Chain des infrastructures réseaux du groupe. Dans le

cadre de notre étude, nous nous limiterons cependant sur la Supply Chain des mobiles.

Le modèle S&OP est un modèle de Supply Chain Collaborative Interne développé dans

l’industrie, qui fonctionne et dont l’efficacité est reconnue. Ce modèle a ainsi permis de mettre a

de nombreux industriels d’optimiser leur Supply Chain.

Ce modèle n’est cependant pas applicable comme tel à un opérateur qui ne produit pas lui-

même les mobiles qu’il vend. Il les achète en effet aux grands groupes industriels fabriquant de

mobiles.

Le modèle de Collaborative Planning Forecast and Replenishment (CPFR) est quant à lui

un modèle de Supply Chain Collaborative Externe un fournisseur et une entreprise qui a besoin

du produit pour le distribuer ou pour le modifier. Le modèle commence uniquement à se

développer, ce n’est pas encore un modèle implanter dans un très grand nombre d’entreprise.

Nous nous interrogerons alors la pertinence des modèles de Supply Chain Collaboratif, et plus

particulièrement du CPFR dans les télécoms.

En quoi la mise en place du CPFR entre le fournisseur de mobiles et l’opérateur est

l’application du modèle S&OP ?

Dans un premier temps, nous verrons donc que le CPFR est l’application la plus proche du

S&OP par rapport aux autres modèles de Supply Chain Collaborative. Cependant, la mise en

place du CPFR est beaucoup plus complexe avec la gestion de la relation avec le fournisseur. De

plus le secteur des télécoms comporte un certain nombre de particularités. Enfin, nous verrons

comment optimiser le fonctionnement de ce modèle et quel est son avenir.



I. Des modèles de SC Collaborative adaptés font autant que le

S&OP

a. Le modèle S&OP répond à des objectifs de collaboration basé sur les

ventes et la production

Nous allons donc tout d’abord nous intéresser au modèle S&OP (Sales and Operation

Planning). Avant d’essayer de comprendre les objectifs du S&OP, nous allons analyser le modèle

et son fonctionnement. Nous terminerons cette partie en étudiant la mise en place du S&OP au

sein de l’entreprise Johnson & Johnson.

- Description et fonctionnement du modèle

Le modèle Sales and Operation Planning (S&OP) en anglais ou Plan Industriel et

Commercial (PIC) en français peut se définir « comme un ensemble de processus de prises de

décision visant à équilibrer la demande et la capacité à y répondre, à aligner le volume, le mix

produit ainsi qu’à intégrer les plan financiers et opérationnels.1 »

C’est un processus de collaboration interne qui vise à optimiser la production et les ventes

en fonction des contraintes de la production et des opportunités de demande. Ce modèle permet

ainsi de connecter l’amont de la Supply Chain, la production, avec l’aval de celle-ci, les ventes.

Le S&OP était au départ « un processus de prise de décision à un niveau élevé du

management, qui faisait en sorte que les plans tactiques de tous les services (gestion

commerciale, Marketing, opérations) soient alignés entre eux et en phase avec les objectifs

généraux de l’entreprise.2 » Cette définition a évolué ces dernières années, vers « un concept de

1 Tom Wallace, Expert du PIC. Supply Chain Magazine N°14, Avril 2006 2 « Sales & Operations Planning - Pour une Supply Chain rentable et de meilleures performances d’entreprise », TXT perform 2008



planification intégrée, qui implique que les différents services concernés revoient leurs décisions

en continu et les synchronisent avec les plans stratégiques et financiers de l’entreprise.3 »

Ainsi, le fonctionnement du S&OP peut se résumer par « un processus mensuel collaboratif

et décisionnel par lequel une entreprise établit au travers de rencontres exécutives un équilibre

entre les objectifs du plan des Ventes et Marketing, les objectifs financiers et les capacités

internes de l’entreprise (capacité de production, d’inventaires, main d’œuvre …) afin de créer un

plan unique et réalisable.4 »

Le processus S&OP est un processus cyclique qui se déroule en cinq étapes, tel qu’illustré

ci-dessous :

Figure 1 : Les 5 étapes du S&OP 5

3 « Sales & Operations Planning - Pour une supply chain rentable et de meilleures performances d’entreprise », TXT perform 2008 4 Le processus S&OP : Pour trouver l’équilibre entre la planification stratégique et opérationnelle, Laurent Deurmendjian, Gestion & Logistique, Avril 2008 5 « Sales & Operations Planning - Pour une supply chain rentable et de meilleures performances d’entreprise », TXT perform 2008



� Étape 1 : Générer les rapports statistiques

La première étape est faite par l’équipe en charge des prévisions de ventes. Cette équipe

analyse les ventes actuelles, les ruptures, les prévisions courantes afin de pouvoir

transmettre ces informations aux départements des Ventes et du Marketing.

� Étape 2 : Planifier la demande

Les départements ventes et Marketing ajustent et mettent à jour les prévisions de ventes

chacun de leur coté avant de se rencontrer pour la deuxième étape. C’est au cours de cette

étape qu’ils s’accordent sur le niveau de demande prévue.

� Étape 3 : Planifier la production et les approvisionnements

Cette étape consiste à accorder les prévisions de ventes déterminées par les

départements Ventes et Marketing avec les capacités de productions et d’inventaires. Cette

étape est réalisée par le département des opérations.

� Étape 4 : Pré-rencontre exécutive

Une fois les prévisions et les capacités de production s’accordant, les directeurs (des

différents départements impliqués) se réunissent au cours du meeting S&OP afin de gérer

les conflits, d’émettre des recommandations,…

� Étape 5 : Rencontre exécutives : S&OP meeting

Enfin a lieu le S&OP meeting au cours duquel sont prises les décisions définitives des

prévisions de ventes et de la production.

Ce processus en cinq étapes a lieu tous les mois. Il est intéressant pour l’entreprise de

mettre en place une étape de suivi de la performance entre chaque cycle, cela permettant de tirer

partis de ses erreurs.

Le S&OP est donc un modèle de Supply Chain Collaborative interne permettant d’absorber

les variations d’activités avec un minimum d’impact. Nous allons désormais nous intéresser à

l’intérêt qu’ont les entreprises à mettre en place le modèle S&OP.



- Objectifs et bénéfices :

Une étude menée par Aberdeen6 a permis de démontrer que le processus S&OP pouvait

« améliorer de façon significative le rendement d’une entreprise en ce qui a trait aux ventes, à la

distribution, à la production et aux achats »

En effet, comme le montre le graphique ci-dessous, Une très grande majorité d’entreprises

attend d’importantes améliorations de la mise en place du S&OP dans des domaines différents

touchant l’ensemble des services.

Figure 2 : Expected Area of Improvement from S&OP7

Nous allons développer les différents objectifs et bénéfices qui peuvent découler de la mise

en place du S&OP.

� Optimisation des prévisions de ventes :

Le système S&OP permet d’optimiser les prévisions de ventes. Les différentes entités

intervenant dans le processus classique de prévision de ventes sont en effet réunies à cet effet.

6 The Sales and Operations Planning Benchmark Report, Leveraging S&OP for Competitive Advantag, June 2004, Aberdeen Group 7 The Sales and Operations Planning Benchmark Report, Leveraging S&OP for Competitive Advantag, June 2004, Aberdeen Group



Un industriel porte beaucoup d’intérêt à la fiabilité de ses prévisions de ventes, car c’est un

indicateur important qui permet de suivre la réactivité de l’entreprise face à son comportement

dans le marché. Un des indicateurs le plus suivi est le Mean Absolute Percent Error (MAPE) qui

traduit la fiabilité des prévisions. L’entreprise est alors « challengée » confrontée à sa capacité de

saisir la complexité de l’environnement dans lequel elle évolue.

Comme nous le verrons par la suite, plus le MAPE est proche de 0% plus cela permet une

réduction de stock.

Le modèle S&OP, grâce à sa structure, permet d’augmenter la fiabilité des prévisions. C’est

un des objectifs majeurs du process. En effet, les réunions mensuelles avec les départements

Marketing, Ventes, Supply Chain et Finance permettent à ces quatre départements de s’accorder

sur un niveau de ventes par produit. Dans un modèle de fonctionnement classique chaque entité

propose ses prévisions sans avoir un accord global de l’ensemble des intervenants.

Ainsi, grâce à ce système, les différentes entités se mettent d’accord sur un niveau de ventes

prenant en considération les contraintes et les perspectives de chaque interlocuteur. De fait, le

niveau de prévision ne peut en être que plus juste.

Les différentes implémentations de ce modèle ont d’ailleurs prouvé une forte amélioration

du MAPE.

� Augmenter les ventes :

Le modèle S&OP permet également d’augmenter les ventes de l’entreprise. En effet, les

ventes sont stimulées grâce à une meilleure connaissance du marché.

L’augmentation des ventes est un effet recherché par toutes les entreprises puisque cela

induit, dans une augmentation du chiffre d’affaires de l’entreprise. Le chiffre d’affaires d’une

entreprise est un des éléments très suivis par le top management des entreprises puisque il

correspond à ce qui génère les revenus de l’entreprise : total des ventes de biens et

de services d'une entreprise sur un exercice comptable.



Le modèle S&OP, de par la collaboration entre les différents intervenants, permet de

stimuler les ventes de l’entreprise. En effet, les interlocuteurs sont ainsi beaucoup plus au fait des

différentes actions de chacun. Ainsi si le département Marketing décide de mettre en place une

action commerciale sur un produit, les équipes de ventes présentes à la réunion S&OP pourront

de fait adapter la force de vente en fonction de la situation. Les ventes en seront d’autant plus

stimulées.

De plus, si le process permet d’être au plus juste dans les prévisions de ventes, il permet

également de fortement réduire, voire d’éviter le plus possible les ruptures de stocks, période

durant laquelle la perte de ventes peut être importante.

On peut donc dire que de façon sensible, l’optimisation des prévisions de ventes et la

meilleure connaissance du marché permettent à l’entreprise de stimuler ses ventes.

� Optimiser la production :

Le modèle S&OP permet d’optimiser la gestion de la production dans une entreprise.

Comme nous allons le montrer la stabilité de la production et la réduction des délais permettent à

l’entreprise d’être beaucoup plus flexible grâce à la collaboration interne.

Ainsi, la mise en place du S&OP permet dans un premier temps d’optimiser la production,

en l’améliorant et en renforçant sa stabilité.

La stabilité de la production est un élément important pour une entreprise car elle permet

d’optimiser l’utilisation des ressources, matérielles ou humaines, servant à la production. En

effet, de fortes variations de l’activité de production engendrent des problèmes de capacité des

machines et des hommes. En forte période de production les machines fonctionnent à plein

régime et il est nécessaire de recourir à des heures supplémentaires, d’employer des intérimaires

ou des CDD (contrats à durée déterminée). En ce qui concerne les machines, en surcapacité, elles

risquent de s’user plus vite, d’être moins rentables, et donc de coûter plus cher à l’entreprise.

Dans le cadre du S&OP, les commerciaux étant avertis à l’avance des contraintes clients et

les équipes de production étant averties des besoins du marché, ils peuvent ensemble définir un

plan de fabrication visant à satisfaire les exigences de chacun. De plus, le processus S&OP est un



processus « down to top » : partant des équipes sur le terrain et remontant vers la direction. De

fait, les managers de chaque entité, pendant la phase de validation, s’accordent sur des décisions

prises précédemment par les membres de leurs équipes respectives. Ils ont donc les toutes les

informations en main pour prendre les décisions nécessaires permettant d’optimiser la

production, et plus particulièrement de la lisser.

Par ailleurs, l’optimisation de la production est également rendue possible par la réduction

des délais de production.

La réduction des délais de fabrication pour un industriel est un élément très important car il

permet de mettre sur le marché un produit beaucoup plus rapidement. Un produit, pendant toute

sa phase de recherche et développement, ainsi que dans la phase de pré-commercialisation, coûte

cher à une entreprise puisqu’il mobilise des ressources humaines et financières sans pour autant

générer de bénéfices. De fait, plus cette période est raccourcie moins les coûts sont importants.

Il est également important d’avoir des délais de production relativement courts afin d’être

beaucoup plus flexible en cas de variation de la demande. L’entreprise est ainsi capable de

modifier ses prévisions pour ne pas subir cette variation.

Le processus S&OP permet d’optimiser le délai de production grâce à une collaboration

accrue entre tous les services impliqués dans la vie du produit. La collaboration étant intégrée

dans la culture d’entreprise, lorsque des produits vont être lancés, les équipes responsables du

lancement travaillent en collaboration avec la production afin que le produit puisse être réalisé au

plus vite.

De plus, la stabilité de la production permet de réduire un certain nombre de goulots

d’étranglement dans les usines et donc de réduire les délais de production.

Le processus permet donc d’optimiser la production en la rendant plus profitable et plus

flexible.

� Réduire les stocks :

Grâce en partie aux différents bénéfices que nous venons d’évoquer, le modèle S&OP

permet de plus de réduire les stocks de l’entreprise.



Réduire ses stocks est un élément crucial, pour une industrie. Les stocks sont une source de

coût, que ce soit par l’immobilisation financière des produits non vendus ou le coût du stockage

physique. Ainsi, la réduction des stocks permet à l’entreprise de libérer facilement du cash flow,

la différence des encaissements (recettes) et des décaissements (dépenses) engendrés par l'activité

d'une organisation.

Tout d’abord grâce à l’optimisation des prévisions de ventes, le modèle S&OP permet de

réduire le stock. En effet, plus les prévisions sont proches de ce qui est réellement consommé

moins il est nécessaire de stocker des produits.

De plus, l’optimisation de la production avec une production plus flexible permet également

sur le moyen et long terme de réduire les stocks.

Par ailleurs, la collaboration permet également de garantir une confiance mutuelle entre les

acteurs. Ce sentiment a pour effet une réduction du stock de sécurité que chacun pouvait

s’imposer : le Marketing en augmentant les prévisions de ventes par exemple.

� Améliorer la qualité de service clients :

Enfin, le dernier objectif du modèle S&OP est d’améliorer la qualité du service client. De

part les différentes optimisations qu’apportent l’implémentation du modèle S&OP, la satisfaction

du client ne peut être qu’améliorée.

Dans un premier temps, les prévisions de ventes étant meilleures, les ruptures de stocks

diminuent. De fait, le client ne devrait plus se trouver confronté à une situation où le produit n’est

pas disponible lorsqu’il en a besoin.

De plus, l’optimisation de la production permet une stabilisation de la production et une

réduction des délais de fabrication. De fait les commerciaux sont capables, grâce à la

collaboration, de proposer aux clients des délais que l’entreprise sera capable de tenir. Ce qui

permet une fois encore d’optimiser la qualité du service client.



En conclusion, il semble que le modèle S&OP qui fonctionne correctement au sein de

nombreuses industries apporte des bénéfices indéniables. Nous allons désormais étudier la mise

en place de ce process au sein de l’entreprise Johnson&Johnson.

- Exemple de Johnson & Johnson

Afin de mieux comprendre le fonctionnement du S&OP au quotidien nous allons essayer de

comprendre comment s’opère le modèle chez Johnson &Johnson (J&J) et plus particulièrement

pour l’entité Mc Neil Santé Grand Public.

J&J est une entreprise nord-américaine fabricants des produits pharmaceutiques, du

matériel médical, des produits d’hygiène, de santé, des cosmétiques et qui fournit des services

connexes aux consommateurs ainsi qu'aux professionnels de la santé.

L’entreprise se divise en trois grands pôles : Médical Device, Pharmaceutical et Consumer.

Au sein du pôle Consumer, l’entité Mc Neil représente un chiffre d’affaires de 140 millions

d’euros. Les principaux produits vendus par cette entité sont Nicoret, Actifed, Compeed,

Imodium,….

L’entité Mc Neil a mis en place le processus S&OP en 2002 avec pour objectif principal

l’amélioration de ses prévisions de ventes.

Le processus est mené par le département Supply Chain qui est en charge de l’interface et

de la coordination entre les différents acteurs, à savoir, les départements Finance, le Marketing et

le Commercial. Le but étant que tous ces acteurs trouvent un accord sur les prévisions de ventes

afin de les fiabiliser.

C’est un process mensuel respectant les différentes étapes du S&OP théorique. En effet, une

réunion commune à l’ensemble des produits avec les acteurs impliqués dans le processus est

organisée au début du mois. Au cours de cette réunion, les participants traitent tout d’abord des

résultats du MAPE et du BIAS, ce qui permet au chef de produit et aux commerciaux de se fixer

des objectifs et de les évaluer. Ensuite, les acteurs effectuent une revue des ventes, ce qui permet



de voir s’il y a une déviation par rapport aux prévisions établies en début d’année. Cette réunion,

courte et informelle permet un échange de données importants entre les différents départements.

Une seconde réunion est organisée pour chacune des huit marques majeures de l’entité,

ainsi qu’une réunion pour les marques mineures. Cette réunion permet de décider des prévisions

de ventes en valeur et en volume. La réunion se déroule en trois étapes, tout d’abord une analyse

du marché, ensuite chacun évoque ses différentes contraintes, les prévisions sont ensuite

proposées. Toutes les entités doivent se mettre d’accord.

Une fois qu’un forecast commun a été adopté, une pré-validation est faite par les directeurs

financier, marketing et commercial. Il est important pour cette étape que soit présentée la

consolidation d’un travail collaboratif afin de s’assurer du soutien de ses directeurs durant la

réunion de validation.

Ensuite, une réunion de validation des prévisions est organisée avec le top management afin

de valider les prévisions. La Supply Chain présente au nom de l’ensemble de l’équipe les

forecasts proposés.

Il est important de noter que tous les collaborateurs participant au processus ont des

objectifs communs quant à la fiabilité des prévisions de ventes.

Ce processus a ainsi permis de faire diminuer de façon sensible le MAPE de Mc Neil, il est

aujourd’hui de 21%. Tous les interlocuteurs semblent trouver leur avantage dans le process.

Cependant le process reste relativement fragile pour différentes raisons. En effet, ce travail de

collaboration et de cohésion est un travail de tous les jours pour que tous les interlocuteurs soient

impliqués. De plus, le process n’est appuyé que par des macros Excel qui ne permettent

certainement pas d’atteindre des prévisions de ventes optimales.

En conclusion, le modèle S&OP chez Mc Neil est aujourd’hui rentré dans la culture

d’entreprise, permettant d’optimiser les prévisions de ventes, les stocks, les ventes, la qualité de

service client et la production de l’entreprise.



Nous venons de décrire en détail le modèle S&OP et son fonctionnement dans l’industrie.

Nous allons désormais nous intéresser aux différents modèles de Supply Chain Colloborative qui

permettraient d’appliquer le modèle S&OP aux entreprises qui distribuent et plus

particulièrement aux opérateurs téléphoniques.

b. Des modèles de SC collaborative existent, mais répondent-ils vraiment

aux mêmes objectifs ?

Nous allons, dans cette partie, décrire un certain nombre de modèles de Supply Chain

Collaborative, puis étudier si ceux-ci correspondent à une application du modèle S&OP, avant de

nous intéresser à son développement possible dans le domaine des télécommunications.

- Juste à Temps (JAT)

Nous allons dans un premier temps nous intéresser au modèle du Juste à Temps, qui trouve

ses racines au Japon.

� Définition du modèle

En effet, le modèle du Juste à Temps trouve ses origines en 1945 au Japon alors que le pays

vient de perdre la guerre et que son tissu industriel est dévasté8. C’est T. Ohno, directeur de la

fabrication chez Toyota et vice président qui s’est inspiré de la logique d’organisation des

supermarchés américains pour gérer la production9.

8 Management de la Production – Concept, Méthodes, Cas ; Anne Gratacap et Pierre Medan, 3eme Edition, Dunod, 2009 9 Idem et T.Ohno, L’esprit Toyota, Paris, Masson, 1990



Le Juste à temps est donc un modèle de production visant à la réduction des stocks, voire à

leurs suppression. D’après Anne Gratacap et Pierre Médan, l’organisation de la production mise

en place avec le Juste à Temps dépend des ordres de commande, et des demandes fermes, cela

fonctionne donc en flux tirés10. En effet, la production d’un produit ne commence qu’à partir du

moment où le produit a été commandé par le client ou consommé (système Kanban).

Ce modèle, afin d’éviter les gaspillages, s’appuie sur 3 principes directeurs, comme nous

pouvons le voir dans le schéma ci-dessous :

Figure 3 : Les principes directeurs de l’activité productive en Juste à Temps11

Le Juste à Temps est un modèle de Supply Chain Collaborative puisqu’il nécessite de

mettre en place une communication et une collaboration importante afin d’assurer la réalisation

du produit fini en un minimum de temps. De fait les fournisseurs doivent être fiables afin

d’assurer la livraison des matières premières au bon moment et dans un délai très court, et donc

ne pas retarder l’ensemble de la production. De plus le fournisseur doit savoir produire en petite

quantité puisque l’industriel à pour but de réduire ses stocks.

10 Idem 11 Idem



� En quoi est-ce une application du S&OP ?

Le modèle de Juste à Temps peut être une application du modèle S&OP à de nombreux

égards. En effet, tout comme le modèle S&OP, le Juste à Temps à pour but d’optimiser la

production et de réduire les stocks.

Comme nous avons pu le voir, afin d’avoir un modèle de Juste à Temps qui fonctionne

parfaitement, la production doit être optimum. Ainsi, dans ce cas, le délai de production doit être

réduit. Dans le modèle de Juste à Temps, la fabrication du produit ne commence qu’à partir du

moment où le client passe commande où qu’un produit est utilisé. De fait, il est nécessaire que le

système de production soit réactif12 pour « réagir rapidement aux exigences quantitatives et

qualitatives à la demande ».

Ainsi au même titre que le modèle S&OP, le modèle de Juste à Temps permet d’optimiser

le délai de production.

Le modèle de Juste à Temps a pour but de réduire toute sorte de gaspillage, et donc les

stocks. L’entreprise doit produire uniquement ce qui lui est nécessaire, c’est pourquoi la

production ne commence qu’à partir du moment où le client à passer commande ou que le produit

en stock a été consommé

Ainsi, même si la façon de réduire le stock est différente, l’objectif est le même que le

modèle S&OP. Dans ce sens on peut considérer que les deux modèles sont comparables.

� Quelles sont les limites de cette comparaison ?

Cependant, cette application du modèle S&OP dans les entreprises qui distribuent leurs

produits à travers le modèle du Juste à Temps possède un certain nombre de limites.

12 Management de la Production – Concept, Méthodes, Cas ; Anne Gratacap et Pierre Medan, 3eme Edition, Dunod, 2009



Tout d’abord en termes de production, le modèle de Juste à Temps ne permet pas de

stabilité de la production. Mais par ailleurs ce n’est pas une application d’un modèle entre

fournisseur et distributeur mais plutôt une collaboration interne en amont de la production.

Ainsi, alors que le modèle S&OP, à travers la collaboration entre le service de la production

et les commerciaux, permet d’assurer une stabilité dans la production et un certain lissage, le

modèle du Juste à Temps ne le permet pas.

Le modèle de Juste à Temps vise à produire un produit uniquement quand cela est

nécessaire, il n’y a donc aucune procédure permettant de lisser la production dans le temps, ce

qui est un avantage incontestable du S&OP.

Peut-on considérer le modèle de Juste à Temps comme une application du modèle S&OP

aux entreprises qui distribuent ?

Il semble que non puisque même si le modèle de Juste à Temps est un modèle de Supply

Chain Collaborative reprenant un certain nombre d’objectifs commun à ceux du S&OP, il s’axe

essentiellement sur la production et non sur la distribution, comme peut le faire le modèle S&OP

avec une forte collaboration avec les commerciaux.

Par ailleurs, le modèle S&OP vise à optimiser la satisfaction client. Grâce à la collaboration

entre les commerciaux et la production, il est possible pour les commerciaux de proposer aux

clients des délais et produits qu’ils seront en mesure de respecter, la satisfaction client est alors

améliorée.

En ce qui concerne le modèle du Juste à Temps, pour les produits passés sur commandes, il

faut que la production soit performante pour respecter les délais de production en cas de

nombreuses commandes, et en cas de production lorsqu’un produit est vendu, il est important que

la demande soit très stable pour que la production soit juste.

Ainsi, il semble que le modèle de Juste à Temps ne soit pas une application du modèle

S&OP pour les entreprises qui distribuent. Nous allons renforcer notre argumentation en

montrant que le modèle de Juste à Temps ne s’applique pas non plus dans le secteur des

télécoms.



� Le modèle s’applique t’il au secteur des télécoms ?

Confidentiel

- Gestion Partagée des approvisionnements (GPA)

Nous allons maintenant nous intéresser au modèle de Gestion Partagée des

Approvisionnements (GPA).


La GPA est un modèle de Supply Chain Collaborative basé sur un projet commercial entre

fournisseur et distributeur, s’appuyant sur d’autres départements tel que la logistique, les

systèmes d’information ou la distribution.

La Gestion Partagée des Approvisionnements est également connue sous son appellation

anglo-saxonne : le Market Response System (MRS) ou le Vendor Management Inventory

(VMI) 13

Le modèle de GPA est un modèle collaboratif entre un distributeur et un fournisseur. Le

distributeur fournit au fournisseur des informations sur le niveau des stocks, si possible en temps

réel. En fonction des situations, cela s’effectue avec les sorties de caisse ou avec les sorties

d’entrepôt. Celui-ci fait alors une proposition de réapprovisionnement au distributeur en fonction

de ces données, qui doit « normalement être parfaitement synchronise avec les besoins14 » de

celui-ci.

13 Management de la Production – Concept, Méthodes, Cas ; Anne Gratacap et Pierre Medan, 3eme Edition, Dunod, 2009 14 Idem



Ainsi, « le fournisseur n’est plus le simple exécutant d’ordre souvent tardifs, mais devient

coresponsable de l’approvisionnement des stocks du distributeur15 »

La GPA a donc trois objectifs principaux qui sont : l’optimisation des

réapprovisionnements, l’optimisation du niveau des stocks et la réduction des coûts.

Le modèle de GPA est donc un modèle de Supply Chain Collaborative relativement

développé, puisque le distributeur délègue ses approvisionnements au fournisseur. Les deux

parties doivent donc passer d’une relation commerciale à une relation de collaboration et de

communication où la confiance est primordiale. En effet, la mise en place de la GPA n’aurait pas

d’intérêt si le distributeur contestait à chaque fois les propositions de réapprovisionnements du

fournisseur.

� En quoi est-il comparable au S&OP ?

Sur un certain nombre de points, on peut considérer que la Gestion Partagée des

Approvisionnements est une application du modèle S&OP entre fournisseurs et distributeurs.

En effet, tout comme le modèle S&OP le processus de GPA est basé sur un processus

commercial visant à optimiser la disponibilité des produits en magasin. En effet, le fournisseur

semble être le plus à même de déterminer le niveau d’approvisionnement nécessaire puisque ce

sont ses produits.

Le processus de GPA permet aussi d’optimiser la production pour le fournisseur. En effet,

ce dernier, ayant une visibilité sur les sorties de son distributeur, peut anticiper les

approvisionnements nécessaires et donc la production.

De fait tout comme sur le modèle du S&OP la production peut être lissée et les délais de

production optimisés.

Le système de GPA permet également une réduction des stocks que ce soit chez le

fournisseur ou chez le distributeur. En effet, comme nous venons de le voir, les




approvisionnements et la production étant optimisés, le stock l’est également, l’effet bull whip,

qui engendre une augmentation des stocks à chaque étape, diminue.


Malgré les fortes similitudes d’objectifs entre le modèle S&OP et la GPA, il semble

cependant, que ce dernier ne soit pas l’application complète du modèle S&OP.

En effet, contrairement au modèle S&OP, dans le processus de GPA, la Collaboration

interne n’est pas très présente. Ainsi, comme nous avons pu le voir précédemment dans le modèle

S&OP, afin d’établir les prévisions de ventes, des réunions mensuelles ces dernières en fonction

des contraintes des différents interlocuteurs, sont organisées.

La GPA est un process commercial, le fournisseur, même s’il est en collaboration avec son

distributeur n’en souhaite pas moins à tout prix vendre ses produits.

En cas de cycle de vie court ou de forte variation de la demande, la GPA risque de ne pas

être très efficace, alors que le modèle S&OP le serait.

De plus, la GPA semble ne pas être une adaptation totale du modèle S&OP dans le sens ou

celle si est souvent imposée. Comme l’explique Pierre Medan et Anna Gratacap : « dans de

nombreux cas, le fournisseur n’a pas le choix et doit se plier à la nouvelle organisation initiée par

le distributeur pour conserver son référencement chez ce dernier.16 »

Ce ne serait donc pas une véritable collaboration qui serait profitable à tous mais une

situation imposée. Or, le modèle S&OP s’appuie sur le fait que celui-ci doit, grâce à la

collaboration, servir chacun pour servir l’entreprise dans son ensemble. En effet, dans le modèle

S&OP, chaque intervenant donne son point de vue afin d’optimiser la production les ventes et les

stocks.

Ainsi, la GPA ne semble pas être tout à fait l’adaptation du modèle S&OP.





Confidentiel

- Gestion Mutualisée des approvisionnements (GMA)

Si la Gestion Partagée des Approvisionnements n’est pas une application du modèle S&OP

pour les entreprises qui distribuent, nous allons désormais nous poser la question pour la Gestion

Mutualisée des Approvisionnements, qui est une évolution de la GPA.


La Gestion Mutualisée des Approvisionnements est un concept qui est apparu en 2000 à

l’occasion d’une conférence ECR. En effet, la réflexion est partie du postulat que la GPA ne

s’adressait pas à toutes les entreprises, et notamment les PME, pour des raisons d’investissements

importants liés à sa mise en œuvre.

La GMA est un « mode de gestion des approvisionnements dans lequel plusieurs industriels

s’engagent à livrer ensemble, à partir d’un même site logistique (entrepôt ou plate-forme), un ou

plusieurs distributeurs afin notamment d’optimiser les coûts de stockage17.» Ainsi, le processus

« consiste à pré-organiser les enlèvements/livraisons de plusieurs fournisseurs dans un même flux

transport, en les impliquant dans la GPA pour leur permettre de livrer plus souvent des plus

petites quantités18. » La GMA peut être gérée par le fournisseur, par le distributeur ou par un

tiers, cependant, la partie gestion des approvisionnements reste sous la responsabilité des

fournisseurs.

Ainsi la GMA est un modèle de Supply Chain Collaborative assurant une collaboration

étroite entre le distributeur et les fournisseurs avec lesquelles il est en GMA. Il est important que

17 Lexipro, le lexique des termes de la logistique, Logistique Magazine 18 http://www.physicalsupplychains.com/La-GMA-Gestion-Mutualisee-des-Approvisionnements_a170.html



la relation entre les fournisseurs soit bonne afin que les produits soient livrés à temps. Lors de la

phase de mise en place de la GMA il faut que les règles de priorité soient clairement définies afin

de ne pas mettre les fournisseurs dans des situations de conflits.

� En quoi est-il comparable au S&OP ?

Tout comme la GPA, le process de GMA a de nombreux points communs avec le modèle

S&OP.

En effet, la GMA est également fondé sur un processus commercial visant à augmenter la

disponibilité des produits en magasins. Ce processus permet ainsi de réduire de façon

significative les stocks chez les industriels et chez le distributeur. Enfin, la GMA optimise la

gestion de la production des fournisseurs avec une stabilité de la production et une diminution

des délais.

Par ailleurs, la GMA, permet une mise en place pour des petites quantités tout comme le

modèle S&OP alors que la GPA ne le permettait pas.


Cependant, la GMA n’est pas pour autant une application fidèle la complète application du

modèle S&OP aux entreprises de distribution. On peut retrouver un certain nombre de limites à

cette comparaison similaires à celles de la GPA. De plus, la collaboration avec les concurrents ou

d’autres fournisseurs ne fait pas partie du process S&OP.

Ainsi, tout comme la GPA, le GMA reste un processus commercial avec le fournisseur, il y

a donc dans ce modèle des relations avec les fournisseurs qui ne sont pas présentes dans le

modèle S&OP. De plus, même si la GMA permet d’élargir l’utilisation du process aux petites

quantités, ce modèle ne peut toujours pas être utilisé en cas de forte variation de l’activité, ou de

cycle de vie court.



Par ailleurs, la GMA impose une collaboration entre fournisseurs qui peuvent être des

concurrents. Ceci ne se retrouve pas du tout dans le modèle S&OP puisque celui-ci est un modèle

de Supply Chain Collaborative interne.

Il semble donc que le modèle de GMA ne soit pas lui non plus une adaptation du modèle

S&OP aux entreprises de distributions.


Confidentiel

c. Le CPFR : un modèle qui répond aux mêmes objectifs que le S&OP

Le Collaborative Planning Forecast Replenishment (CPFR) trouve ses origines aux États-

Unis avec l’association Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) en 1996. Le

premier projet de CPFR à avoir été mis place la même année, entre le distributeur Wal-Mart et

l’industriel Warner-Lambert sur les produits de rinçage de bouche « Listerine ». Les deux

entreprises, ainsi que toute l’équipe qui les appuyait, ont dans un premier temps élaboré le

concept de Collaborative Forecasting and Replenishment.

Nous allons donc dans un premier temps décrire le CPFR, ses objectifs, puis nous verrons

en quoi il est l’adaptation du modèle S&OP. Enfin, nous nous intéresserons à la mise en place du

CPFR dans les télécoms avec le cas de France Télécom Orange.



- Description du modèle CPFR

Un spécialiste de Procter and Gamble, nous explique que le but du CPFR est de « franchir

une étape supplémentaire dans la coopération industrie-distributeur à travers un réel partage des

informations et des processus19. »

Afin de mieux comprendre les bases du CPFR nous décrirons tout d’abord le processus afin

de décrire ses neuf étapes de fonctionnements.

� Définition du processus :

Le « CPFR est un processus collaboratif de création de valeur dans la gestion globale de la

Supply Chain combinant des problématique de l’offre et de la demande20 ». Plus précisément, le

CPFR peut être défini comme un « un système de pilotage collaboratif qui permet d’élaborer les

prévisions des ventes, les plannings de production et de distribution pour assurer un

recomplètement optimal (moindre coût, meilleur taux de service)21 »

En effet, le modèle du CPFR est un modèle de Supply Chain Collaborative global entre

l’industriel et le distributeur. Comme nous pouvons le voir sur le schéma ci-dessous, il peut

exister plusieurs CPFR, un premier entre le fournisseur et l’industriel et un second entre

l’industriel et le distributeur.

19 Management de la Production – Concept, Méthodes, Cas ; Anne Gratacap et Pierre Medan, 3eme Edition, Dunod, 2009 20 Citation de E-3 Corporation, extrait de Management de la Production – Concept, Méthodes, Cas ; Anne Gratacap et Pierre Medan, 3eme Edition, Dunod, 2009 21 La logistique globale et le Supply Chain Management, Dornier P-P, Fender M, Edition d’Organisation Eyrolles, 2007.



Figure 4 : Intégration des différents CPFR22

Dans notre étude nous nous focaliserons sur le CPFR Aval puisque nous tentons d’étudier

le lien entre le CPFR et le modèle S&OP. Le modèle S&OP s’effectue sur la partie industrielle,

fabrication du produits, et commercialisation, distribution ou ventes à un distributeur.

Par ailleurs, il est important de souligner que, dans le modèle CPFR, les échanges de

données et la collaboration sur celles-ci entre les différents interlocuteurs sont fondamentaux.

Nous allons désormais nous intéresser au fonctionnement du CPFR.

� Les neuf étapes du CPFR :

L’association VICS qui a en 1996 défini le CPFR a souhaité, deux ans plus tard,

standardiser la mise en place de celui-ci pour les entreprises. Ils ont donc défini neuf étapes

servant de guide aux entreprises développant le CPFR.

Ces neuf étapes, comme nous pouvons le voir dans le schéma ci-dessous, décrivant tout le

processus de mise en place du CPFR, peuvent être regroupées en 3 grandes phases : Planification

22 http://www.achats-supplychain.centraliens.net/manif/2002-10-14%20ECP%20CPFR%20TJ.pdf



(collaborative planning), Prévision (collaborative forecasting) et Réapprovisionnement

(collaborative replenishment).

Nous allons désormais décrire les neuf étapes du CPFR élaborées par le VICS.

Étape 1 : Établir l’accord de coopération

Cette première étape consiste à définir les points clé qui permettront d’assurer par la suite

une collaboration entre l’industriel et le distributeur. Le « collaboration arrangement23 » que

décrit L.Harrington, doit comporter les attentes, les activités et les ressources nécessaires pour

chaque acteur pour que la collaboration soit une réussite. Pour ce faire il est donc important de

rédiger un accord de coopération en stipulant de façon claire et précise : les objectifs, les

responsabilités, les compétences et les ressources de chacun ainsi que les points de coopération,

la confidentialité des données, et tout ce qui peut être nécessaire pour mener à bien le projet de

collaboration en évitant les conflits.

Il est également intéressant de définir des indicateurs de performance, ainsi que de prévoir

l’organisation de réunion assurant le suivi du bon fonctionnement du process.

En conclusion, cette étape représente les fondations du bon fonctionnement du process

puisqu’elle décrit de façon explicite tous les éventuels points d’achoppements.

Étape 2 : Développer le plan commercial commun

Pendant cette étape, les deux entreprises échangent sur leurs stratégies et sur leurs cibles

pour chaque catégorie de produit. Elles déterminent ensuite ensemble un business plan

définissant les caractéristiques pour chaque produit : quantité minimum, délais de livraison,

intervalle entre deux commandes …

Cette étape permet d’optimiser la collaboration par la suite, en effet, des données plus

opérationnelles sur chaque produit y sont échangées afin que la stratégie des deux entreprises

pour un même produit aille dans la même direction.

23 9 Steps to success with CPFR, L. Harrington,Transportation & Distribution, April 2003



Étape 3 : Élaborer les prévisions de ventes

Grâce aux données issues de la vente des produits et des actions de promotions futures, les

prévisions de ventes peuvent être établies de façon précise. En fonction de l’accord passé entre le

distributeur et le fournisseur, ce dernier a accès à un certain nombre de données (sorties de caisse,

stock en magasins, sorties d’entrepôt…)

Étape 4 : Identifier les prévisions de ventes non valides

Au cours de cette étape, les équipes identifient les produits pour lesquelles les prévisions

rencontrent des contraintes, soit du coté du distributeur, soit du coté du fournisseur. Ces produits

sont en effet qualifiés d’exception dans le processus de partenariats, ça peut être par exemple un

produit très saisonnier.

Lors de la première étape, ces critères doivent être notifiés afin d’être notés dans le

collaboration arrangement.

Étape 5 : Résoudre les exceptions

Cette étape vise à résoudre les exceptions notifiées durant la quatrième étape. Le

distributeur et le fournisseur communiquent en temps réel afin d’apporter chacun leurs outils

décisionnels pour traiter les cas. Chaque modification doit être soumise à l’élaboration de

nouvelles prévisions de ventes.

Étape 6 : Générer les programmes d’approvisionnement

Lors de cette étape, les données des prévisions de ventes sont confrontées aux stratégies sur

les stocks de chaque partenaire. De ceux-ci sont alors générées des prévisions de commande.

Cette étape permet de simuler les prévisions de commandes avec les stocks et les lieux de

distribution.

Cette étape permet d’éviter les stocks que ce soit en usines, ou chez le distributeur.

Étape 7 : Identifier les ordres planifiés non valides

Au cours de cette étape, sont identifiés et listés tous les produits qui sont une exception dans

le processus de prévisions de commandes dans le processus collaboratif. Ces exceptions sont

prédéterminées dans le collaboration agreement.

Étape 8 : Résoudre les exceptions



De la même manière que pendant la quatrième étape, les exceptions sont traitées afin de

trouver la meilleure solution.

Étape 9 : Créer les commandes

Cette dernière étape du processus assure la transformation des prévisions de commandes en

une commande fixe.



Figure 5 : Les neuf étapes du CPFR



- Les objectifs du CPFR

Nous allons désormais nous intéresser aux objectifs du CPFR. Le cabinet KJR Consulting

en 2002, suite à un questionnaire effectué auprès de 130 entreprises américaines de plus ou moins

grande taille, les bénéfices apportés par le CPFR sont nombreux.

Figure 6 : Objectifs d’optimisation grâce au CPFR24

Nous allons donc désormais nous focaliser sur certains de ces objectifs.

� Optimisation des process de prévisions de ventes et d’approvisionnement :

Le processus de CPFR permet dans un premier temps d’optimiser les prévisions de ventes

et les approvisionnements. En effet, l’important travail de collaboration interne qui est réalisé

24 CPFR Baseline Study, By KJR Consulting for the Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment Task ForceLogistics CommitteeGrocery Manufacturers of America, 2002



entre les départements Marketing, les Ventes et la Supply Chain doit déboucher sur un accord sur

des niveaux de prévisions et d’approvisionnement.

Ainsi grâce au modèle CPFR il y a tout un processus qui permet de s’assurer de la qualité

de ces niveaux. Dans un premier temps, ceci se déroule à travers une collaboration interne ou les

différents départements du distributeur arrivent à une prévision de ventes communes. Par la suite,

cette prévision est challengée par un échange avec le fournisseur à ce sujet, avant que celle-ci soit

validée.

Cet objectif est similaire à l’objectif du modèle S&OP d’optimisation des prévisions de

ventes. De plus, ce process peut s’adapter à tout type de produit, et à toutes les quantités.

� Dynamiser les ventes :

Le CPFR permet également de dynamiser les ventes pour le distributeur et donc pour

l’industriel.

En effet, l’optimisation des prévisions, ainsi que une collaboration soutenue en interne et

avec le fournisseur, permet d’avoir les produits disponibles au bon moment et donc d’éviter les

ruptures de stock. Une rupture de stock en magasin engendre dans tous les cas la perte de la vente

pour ce produit, et si ce produit est impliquant, c'est-à-dire non substituable, cela peut engendrer

la perte complète du client. Le CPFR permet d’avoir des prévisions plus justes. La collaboration

avec les fournisseurs à ce sujet entraîne une diminution des risques de ruptures de stocks et réduit

donc le risque de perdre une vente. Les ventes sont donc augmentées.

De plus, une collaboration forte en amont entre le fournisseur et le distributeur permet

d’augmenter l’efficacité des promotions. En effet, le fournisseur est averti en amont de toutes les

offres promotionnelles que le distributeur souhaite mettre en place, il pourra donc prévoir une

capacité de production plus élevée. Par ailleurs, la collaboration en interne à ce sujet est

importante puisque cela permet aux commerciaux et à la Supply Chain d’être au courant en

avance des actions qui seront menées par le département Marketing, ce qui permet un

déploiement d’équipe, et l’assurance de produits disponibles.



Ainsi au même titre que le modèle S&OP, le CPFR permet d’augmenter les ventes en

évitant les ruptures de stocks et en améliorant le rendement d’une promotion.

� Réduction des stocks :

Un des objectifs du CPFR est également la réduction des stocks chez le fournisseur, comme

chez le distributeur.

Le CPFR permet dans un premier temps au fournisseur de réduire ses stocks. En effet,

celui-ci a une visibilité beaucoup plus importante qu’auparavant sur ses ventes aux distributeurs.

Il n’est donc plus obligé de constituer un stock de sécurité pour pouvoir assurer la disponibilité de

ses produits, de fait son stock réduit considérablement.

Le distributeur diminue également ses stocks grâce à l’optimisation des prévisions de

ventes et à l’augmentation des ventes. Les prévisions de ventes étant plus fiables cela permet

également de diminuer le stock de sécurité nécessaire afin d’éviter les ruptures de stocks.

Là encore, le CPFR trouve un objectif commun avec le modèle S&OP qui permet de

justifier la similitude des deux processus.

� Prise en considération des contraintes opérationnelles :

Le CPFR fait également prendre conscience à chacun des partenaires de l’importance de la

considération des contraintes opérationnelles de chacun.

Du coté du distributeur, la connaissance des contraintes du fournisseur est essentielle

puisqu’elle permet d’anticiper un éventuel non respect des délais ou de la livraison. Ainsi, le

distributeur peut prévoir, pour certains produits, un produit de substitution afin de ne pas perdre

la vente ou le client.



Pour le fournisseur, la connaissance des contraintes du distributeur est tout aussi

importante. L’industriel connaît les produits qui sont plus ou moins « à risque » en termes de

perte de client définitive, ainsi que les périodes plus ou moins sensibles (par exemple fort pic de

demande, promotion…).De ce fait l’industriel possédant ces données à l’avance est à même de

faire tout ce qui est en son possible pour que les produits soient disponibles au bon moment.

L’industriel a également la possibilité de lisser sa production et de réduire ses délais de

production. En effet, il a une vision sur le long terme des commandes qui vont être passées par le

distributeur, la production peut donc être lissée. Le lissage de la production permet de réduire de

façon assez significative les goulets d’étranglement sur la chaine de production et donc d’avoir

un délai de production plus court.

La prise de conscience des contraintes correspond, dans le modèle S&OP, à la phase durant

laquelle chaque entité fait part des contraintes auxquelles elle risque de faire face. Le modèle

rencontre là encore un objectif commun avec le modèle S&OP d’optimisation de la production et

d’une meilleure connaissance des contraintes.

� « Intégration des stratégies commerciales des entreprises partenaires25 » :

Le dernier objectif est « l’intégration des stratégies commerciales des entreprises

partenaires ». Cet objectif englobe l’ensemble des autres objectifs puisqu’il constitue d’une réelle

intégration entre les deux entreprises.

S’il est important que les entreprises soient partenaires et trouvent des points d’amélioration

sur le fonctionnement quotidien de la production et de la distribution (réduction des stocks,

ventes, production,…), il est fondamental que les stratégies des deux entreprises se recoupent.

En effet, dans la première étape du CPFR, les deux entreprises doivent se mettre d’accord

sur le cadre du partenariat. Il est également vital pour le projet que celles-ci s’accordent sur leurs

stratégies commerciales afin d’avoir les mêmes objectifs et donc qu’aucune entreprise ne se sente

lésée.




Ce processus d’intégration des stratégies commerciales correspond à peu près, dans le

modèle S&OP, à l’étape ou les entités se mettent d’accord pour obtenir un objectif commun.

En conclusion, il semble donc que le CPFR reprenne l’essentiel des objectifs du modèle

S&OP dans ses fondements. De plus on pourrait considérer que le S&OP s’applique à travers le

CPFR en deux parties. Une première partie de Supply Chain Collaborative interne ou les

différentes entités du distributeur s’accordent sur les prévisions de ventes et une deuxième partie

d’échange avec le fournisseur, Supply Chain Collaborative externe afin de mieux anticiper ses

attentes et ses contraintes

- Exemple de la mise en place du CPFR chez France Télécom

Confidentiel

En conclusion, nous pouvons affirmer que le modèle CPFR est l’application du modèle

S&OP pour les entreprises de distribution, et plus particulièrement pour les entreprises de

télécommunications.

Nous allons néanmoins nous concentrer sur les enjeux auxquels les entreprises sont

confrontées à travers la mise en place des deux modèles. La mise en place de modèle CPFR est

elle similaires à celle du S&OP ?



II. Cependant les enjeux de la mise en place du CPFR sont tout

autres que ceux du S&OP

Nous avons démontré, en première partie, que le modèle CPFR correspondait à la meilleure

application du modèle S&OP pour les entreprises qui distribuent et plus particulièrement les

entreprises de télécoms.

Cependant, si les objectifs des deux modèles sont très proches, leur mise en place et leurs

enjeux sont différents, d’autant plus dans le secteur des télécoms.

Nous allons donc dans un premier temps montrer que le S&OP et le CPFR ont pour enjeu

de mettre en place une collaboration interne afin d’assurer le fonctionnement des modèles.

Cependant, le CPFR doit également manager la relation avec ses fournisseurs sous forme de

partenariat : la collaboration externe. Enfin, nous exposerons la particularité de la mise en place

du CPFR dans le secteur des télécoms.

a. L’enjeu du S&OP et du CPFR est de savoir mettre en place une

collaboration interne

Le CPFR et le S&OP ont, en effet, un enjeu commun quant à la mise en place de la

collaboration interne. Contrairement à ce qui pourrait être perçu le déploiement d’une véritable

collaboration au sein d’une entreprise n’est pas chose aisée.

Nous allons dans un premier temps décrire la Supply Chain Collaborative interne ainsi que

ses enjeux. Nous nous intéresserons ensuite aux difficultés de mise en place de cette Supply

Chain Collaborative interne. Et enfin, nous reprendrons l’exemple de France Télécom Orange

pour se focaliser sur les difficultés rencontrées au cours de l’implémentation de ce processus.



- La Supply Chain Collaborative Interne

Au sein des grandes entreprises, les activités et les équipes sont souvent gérées de façon

indépendante par des entités en fonction de critères précis définis par l’organisation de

l’entreprise. En fonction des entreprises, l’interaction entre les différentes entités se fait plus ou

moins bien. Cette interaction s’appelle la collaboration interne. Cette collaboration est

fondamentale pour le bon fonctionnement de l’entreprise.

� Définition :

Dans le cadre de notre étude nous allons nous concentrer sur la collaboration autour de la

Supply Chain, plus communément appeler la Supply Chain Collaborative interne.

La Supply Chain Collaborative interne est toute la partie de travail collaboratif autour des

prévisions de ventes et des approvisionnements d’une entreprise.

En effet, dans une organisation classique d’entreprise, le département Marketing, décide des

prévisions de ventes, qu’elle transmet à la Supply Chain pour que cette dernière génère les plans

d’approvisionnement en fonction des quantités de stocks. Les achats, eux, assurent la partie

contrat avec le fournisseur et les commerciaux vendent les produits.

Dans le cas d’une mise en place d’une Supply Chain Collaborative interne, les différentes

entités (Achat, Marketing, Ventes, Supply Chain) travaillent à la réalisation de prévisions de

ventes communes prenant en considération les contraintes de tous les acteurs.

En effet, chacun des acteurs peut apporter ses informations afin d’avoir des prévisions plus

fiables, permettant d’optimiser les stocks, les ventes, et dans certains cas la production. Le

Marketing est en effet celui qui décide de la commercialisation des produits, de leurs cycles de

vie, des promotions autour de ceux-ci. Les commerciaux sont quant à eux conscients de la réalité

du terrain et peuvent faire part de certains ressentis avant même que les données ne soient

remontées pour traitement et changement de stratégie si nécessaire. Les achats ont pour leur part

une vision de la stratégie du fournisseur, ce qui permet d’envisager les prévisions en fonction du



prix de vente des produits. Enfin, la Supply Chain donne sa vision sur les stocks et sur la

production pour les industriels.

Tous ses acteurs tentent donc, en mettant leurs compétences en commun, d’établir des

prévisions communes fiables.

� L’importance du bon fonctionnement de la Supply Chain Collaborative interne

La Supply Chain Collaborative interne semble être un élément très important pour le

fonctionnement global d’une entreprise. Nous allons donc voir en quoi cela peut l’être dans

l’organisation interne de l’entreprise et vis-à-vis des concurrents.

Vis-à-vis des concurrents

Les entreprises évoluent, aujourd’hui dans des environnements de plus en plus

concurrentiels. Il est donc fondamental que celles-ci gèrent leur Supply Chain de façon optimale

afin d’en tirer un avantage concurrentiel et donc se distinguer de ses concurrents.

Les entreprises, industriels ou distributeurs, doivent mettre en place des systèmes de

collaboration interne afin d’optimiser leur fonctionnement. La Supply Chain Collaborative

interne est un élément essentiel pour l’entreprise afin d’optimiser les prévisions de ventes et les

approvisionnements. Si l’entreprise est efficace à ce niveau, elle se distingue de ses concurrents.

En effet, de bonnes prévisions de ventes permettent d’optimiser la disponibilité des produits, la

satisfaction clients, et le niveau de stock.

Ces points sont fondamentaux dans une entreprise. En effet, la disponibilité des productions

permet de ne pas se retrouver en situation de rupture de stock, ce qui engendre un risque de perte

du client. De plus, de bonnes prévisions permettent de satisfaire le client, qui souhaite avoir le

produit qu’il désire au moment et à l’endroit qu’il choisit. De fait, des bonnes prévisions de

ventes permettent de réduire les risques de non correspondance des besoins du client avec les

produits disponibles. Ainsi, grâce à une Supply Chain Collaborative interne optimisée les ventes

augmentent.



En parallèle, étant donné que le niveau de stock peut être amélioré grâce à des prévisions

plus justes, on constate une baisse des coûts.

Ainsi, on constate donc l’importance de la Supply Chain Collaborative afin d’être

concurrentiel vis-à-vis de ses concurrents. En cas de non mise en place de celle-ci l’entreprise

risque par ses erreurs de prévisions de ventes de perdre des parts de marché.

Dans l’organisation interne

La Supply Chain Collaborative interne est également essentielle afin d’arriver à un bon

fonctionnement de l’entreprise en elle-même, afin qu’elle puisse générer des prévisions de ventes

fiables.

En effet, comme nous l’avons vu précédemment la Supply Chain Collaborative interne

permet d’effectuer des bonnes prévisions de ventes. Mais on se rend compte que si la

collaboration entre les différentes entités n’existe pas, l’entreprise peut se retrouver face à

certaines dérives. En effet, comme nous l’a exposé Florence Fellous, responsable Domaine

Transformation Back Office et Fonctions Supports chez France Telecom Orange, si une

collaboration forte entre les différents acteurs pour établir les prévisions de ventes n’est pas en

place, l’entreprise perd énormément en termes de rentabilité.

En effet, l’entreprise est tout d’abord menacée par un risque de désordre sur les prévisions

de ventes. Si chaque acteur effectue son activité individuellement sans tenir compte de ce qu’ont

réalisé les autres entités, l’entreprise peut se retrouver dans des situations non productives. Par

exemple, le marketing effectue ses prévisions de ventes, la Supply Chain qui ne leur fait pas

confiance, effectue son plan d’approvisionnement sans tenir réellement compte des prévisions, on

peut se retrouver en rupture de stock pour certain produits et en surstock pour d’autres. Si on

ajoute à cela une politique commerciale différente de la politique marketing, cela peut conduire à

une réelle inefficacité. On comprend donc ici bien l’importance de la Supply Chain Collaborative

interne.

De plus cette situation peut également mener à une forte perte d’efficacité des différentes

entités. Ainsi, si la confiance n’existe pas entre les différentes entités, chacune refait le travail de



l’autre, ce qui est complètement improductif pour l’entreprise puisqu’il y a une perte de temps

importante.

Par ailleurs, s’il n’existe pas de Supply Chain Collaborative interne claire avec des règles

précises dans une entreprise cela peut amener à la prise de pouvoir d’un acteur au détriment des

contraintes que peuvent rencontrer les autres entités. La qualité de service de l’entreprise peut

alors être mise à mal.

Pour éviter ces dérives, la mise en place d’une Supply Chain Collaborative interne avec des

règles clairement définies est cruciale.

� La Supply Chain Collaborative interne dans les modèles S&OP et CPFR

Après avoir vu en quoi la Supply Chain Collaborative interne est importante pour l’activité

de l’entreprise elle-même mais également pour assurer sa compétitivité, nous allons maintenant

voir en quoi elle est essentielle à la mise en place des modèles S&OP et CPFR.

Pour le modèle S&OP

Dans le cadre du modèle S&OP, la Supply Chain Collaborative interne est le fondement du

processus. Ainsi sa mise en place est un enjeu primordial pour le bon fonctionnement du projet.

Comme nous avons pu le voir dans la présentation du modèle S&OP, la Supply Chain

Collaborative interne optimise la prévision de ventes et la production d’un industriel.

Pour le modèle CPFR

Pour le modèle CPFR, la mise en place de la Supply Chain Collaborative interne n’est

qu’un des enjeux de la réalisation du processus. Mais cet enjeu n’en reste pas moins essentiel au

bon fonctionnement du modèle.

Afin de pouvoir collaborer de façon efficace avec les fournisseurs, il est fondamental de

savoir établir des prévisions fiables qui répondent aux contraintes de tous les acteurs.

De fait, la Supply Chain Collaborative interne joue un rôle crucial dans le bon

fonctionnement du modèle.



- Les difficultés de mise en place de la Supply Chain Collaborative Interne

Nous venons de voir en quoi la mise en place de la Supply Chain Collaborative Interne était

importante pour le succès des modèles S&OP et CPFR. Cependant, cette mise en place se heurte

à de nombreuses difficultés.

D’après une étude de Maurer, les efforts de réorganisation des entreprises n’ont pas plus de

33% de chance de succès26.

Nous allons dans cette partie exposer les problématiques auxquelles il faut faire face dans le

cadre de l’implémentation de la Supply Chain Collaborative : organisationnelles, humaines, et

technologiques.

� Les difficultés organisationnelles :

L’organisation de l’entreprise va souvent à l’encontre du bon fonctionnement de la Supply

Chain Collaborative interne. En effet, ce n’est pas forcement un concept ancré dans la culture

d’entreprise. Certaines entreprises sont plutôt commerciales, par exemple Pernod Ricard. C’est

alors l’activité commerciale qui commande l’activité de l’entreprise, d’autres sont plutôt

orientées vers le Marketing, comme l’Oréal par exemple

Nous pouvons constater que le management ne favorise pas toujours la mise en place de la

Supply Chain Collaborative, de fait les équipes ne sont pas toujours adaptées pour collaborer et

leurs intérêts peuvent être divergents.

Le management ne favorise pas la mise en place

Les managers des différentes entités ne facilitent pas toujours la mise en place de la Supply

Chain Collaborative.

Dans un premier temps, ils peuvent se satisfaire du fonctionnement de leur entité et ne se

préoccupent pas toujours de celui de l’entreprise. En effet, un middle manager est évalué en

fonction des succès de son équipe et non en fonction du succès global de l’entreprise.

26Données de Maurer, extraite de « La resistance au changement revisitée du top management à la base », Alain Vas et Benedicte Vande Velde, 2000



De plus, en collaborant, les managers peuvent perdre une part de leurs « pouvoirs » ou de

leurs « responsabilités » puisque ceux-ci sont partagés avec l’ensemble des autres entités ayant

participé à la collaboration.

Ces deux éléments rendent difficile l’acceptation de la collaboration au middle

management, donc il ne valorise pas sa mise en place.

Les équipes ne sont pas adaptées

Les différentes équipes ne sont pas toujours adaptées à la collaboration. En effet, il est

difficile pour les équipes de collaborer puisque celles-ci ont des intérêts divergents en fonction

des entités.

En effet, les équipes ne font pas de la collaboration une priorité si celle-ci ne leur permet

pas d’atteindre leurs objectifs. Aujourd’hui, dans les entreprises, des équipes devant collaborer

ensemble ont souvent des objectifs de fin d’année divergents. Ce qui signifie qu’elles doivent

faire un choix entre la collaboration et leur rémunération en part variable. Ceci explique le fait

que les équipes ne s’impliquent pas dans la collaboration. Les équipes favorisent donc leur travail

quotidien sur lequel elles sont évaluées avant de participer à la collaboration. Elle manque donc

de temps pour participer à la collaboration.

Si on prend l’exemple d’une équipe de commerciaux à qui le management demande de

collaborer sur l’élaboration des prévisions de ventes alors que leur objectif est de vendre un

maximum, ils ne prendront pas le temps de discuter autour d’une table des prévisions et

préféreront se rendre chez le client pour effectuer une vente.

La mise en place de la Supply Chain Collaborative interne est donc complexe de par

l’organisation même de l’entreprise.

� Les difficultés humaines :

La Supply Chain Collaborative est complexe à mettre en place pour des raisons de

comportements humains. En effet, la mise en place de la collaboration est avant tout pour un

individu une situation de changement.



Les individus auraient tendance à résister de façon assez naturelle au changement. Comme

l’expose Kotter et Schlesinger, la résistance au changement est la « combinaison de quatre

raisons classiques » : - « intérêt individuel lié à l’esprit de clocher » où l’individu se concentre

sur son propre intérêt et non pas sur l’intérêt de l’ensemble de l’organisation.

- le manque de confiance et la méconnaissance des intentions du

changement, largement influencés par leur expérience passée du changement, poussent également

les individus à résister.

- une faible tolérance au changement des gens, par peur de ne pas être

capables de développer les compétences et les comportements nouveaux attendus.

- évaluation d’un processus de changement différemment de leurs

managers ou des initiateurs du projet.27

Un individu peut ainsi totalement s’opposer à la mise en place de la collaboration parce

qu’il est contre le changement.

La mise en place de la Supply Chain Collaborative interne peut également être complexe

pour des raisons de relations humaines entre les individus. Si deux individus ne souhaitent

absolument pas travailler l’un avec l’autre, il sera difficile de les faire coopérer.

On se rend donc compte très clairement de l’importance de la gestion des relations

humaines, qui peut être très complexe, dans la mise en place de la Supply Chain Collaborative

interne.

� Les difficultés techniques :

Nous allons maintenant nous intéresser aux difficultés techniques de mise en place de la

collaboration. En effet, la communication est essentielle au bon fonctionnement d’une Supply

Chain Collaborative Interne.

Cependant, les équipes travaillant sur la collaboration n’ont pas les moyens techniques de

collaborer en temps réel. En effet, un système d’information non performant dans l’entreprise est

27 Kotter et Schlesinger (1979), extrait de « La resistance au changement revisitée du top management à la base », Alain Vas et Benedicte Vande Velde, 2000



un frein à la mise en place des process. Les informations ne sont pas échangées en temps réel

mais doivent être traitées par l’envoie d’un e-mail ou d’un fax, ce qui génère des différences de

données d’une équipe à l’autre.

De plus, à partir d’un certain niveau d’échange de données, pour des raisons de bon

fonctionnement, il est conseillé de mettre en place une solution intégrée28.

Les difficultés techniques constituent un frein au bon fonctionnement et à la mise en place

de la collaboration.

- Les difficultés de mise en place de la Supply Chain Collaborative interne chez

France Télécom Orange

Confidentiel

En conclusion, il semble que les modèles du S&OP et du CPFR sont tous deux confrontés à

une problématique de mise en place de la collaboration interne qui n’est pas simple. Les modèles

rencontrent en effet de nombreuses difficultés d’ordre organisationnel, humain ou technique.

b. Le CPFR doit également savoir mettre en place la Supply Chain

Collaborative externe

Nous venons de nous intéresser à l’enjeu pour les modèles S&OP et CPFR de mettre en

place une Supply Chain Collaborative Interne pour assurer le bon fonctionnement de ces process.

28 Accenture for ECR: “A guide to CPFR Implementation”, April 2001



Cependant, dans le cadre du CPFR, la mise en place du modèle ne se réduit pas à la mise en

place de la Supply Chain Collaborative Interne. Il faut en effet également développer une relation

de partenariat avec le fournisseur.

L. Friedman (2005), journaliste au New York Times, souligne d’ailleurs que “the most

important force shaping global economics and politics in the early twenty-first century is a triple,

convergence — of new players, on a new playing field, developing new processes and habits for

horizontal collaboration.”

Nous allons tout d’abord nous intéresser à la relation de partenariat entre fournisseurs et

distributeurs, puis nous verrons les difficultés supplémentaires que cela peut impliquer par

rapport au modèle S&OP. Enfin, nous illustrerons nos propos par l’exemple de France Telecom

Orange.

- Une relation partenaire entre fournisseur et distributeur

Dans le cadre du modèle CPFR, nous avons démontré que la Supply Chain Collaborative

Interne était indispensable. La relation avec le fournisseur est très importante également. Elle est

d’autant plus complexe qu’elle prend la forme d’un partenariat, de la Supply Chain Collaborative

externe, il n’y a donc pas un top management qui peut imposer la mise en place de ce processus.

Nous allons nous intéresser au passage d’une relation commerciale à une relation de

partenariat pour ensuite en étudier les avantages et les contraintes.

� Passage d’une relation commerciale à une relation partenaire :

Entre un fournisseur et un distributeur, la relation est de facon classique, commerciale. La

relation commerciale est l’ensemble des contacts ou échanges entre un client et une unité

commerciale au cours d’une période de temps plus ou moins étendue. Ainsi l’unité commerciale,

dans notre cas le fournisseur, se positionne pour effectuer une vente avec le client, un chiffre

d’affaires est alors généré. Le client, lui, établit le contact dans l’espoir de pouvoir acheter le

produit dont il a besoin



Une relation commerciale classique se déroule donc en plusieurs étapes. Tout d’abord il

faut apprendre à connaître le client pour savoir quels sont ses besoins, ensuite il faut le recruter

pour établir une vente et construire une relation. Ensuite il faut savoir fidéliser le client à ses

produits ou services, sinon la relation risque de prendre fin.

C’est donc une relation où l’unité commerciale cherche à vendre et le client cherche à

acheter. Les relations commerciales peuvent être plus ou moins complexes en fonction des

secteurs. Dans le secteur de la grande distribution par exemple, les relations entre le fournisseur

et le distributeur sont souvent très tendues.

Nous évoluons dans un monde très compétitif comme nous avons pu le voir, où la

satisfaction du client final est essentielle pour espérer conserver ses parts de marchés. Les

fournisseurs, comme les entreprises qui distribuent ont donc tendance à collaborer de plus en plus

pour satisfaire le client final, et donc d’être plus compétitif.

Un certain nombre d’entreprises est donc passé ses dernières années d’une relation

commerciale, fournisseur- client à une relation partenaire. Cette relation de partenariat permet de

se donner réciproquement une importance particulière grâce à un échange de données ou une

situation avantageuse.

Dans le cadre du CPFR, la relation de partenariat est une relation commerciale basée sur

l’optimisation de la disponibilité des produits. Le distributeur doit assurer de son coté la

communication au fournisseur d’un certain nombre de données tel que le stock, les sorties de

magasin ou d’entrepôt en fonction des cas, les prévisions de vente … Le fournisseur s’engage

quant à lui à livrer le client au moment souhaité et à l’informer des contraintes qui ne lui

permettraient pas de résoudre cette situation.

Avec la mise en place du CPFR, il est nécessaire de mettre en place un partenariat avec son

fournisseur afin d’assurer le bon fonctionnement du processus. Ce partenariat s’appelle plus

communément la Supply Chain Collaborative Externe.



� Les avantages du partenariat :

La mise en place de cette Supply Chain Collaborative Externe entre le fournisseur et le

distributeur comportent pour les deux un certain nombre d’avantages.

D’un point de vue global, d’après une étude effectuée par S.Wadwha, A.Kanda, K.S Bhoon

et Bibhushan, la collaboration entre fournisseur et distributeur permet, comme on peut le voir sur

le schéma si dessous, de réduire le working capital, ce qui génère du free cash flow, et

d’augmenter la qualité de service.

Figure 9 : Réduction du besoin en fond de roulement avec une augmentation de la

qualité du niveau de service en collaboration horizontal

Pour les fournisseurs

La Supply Chain Collaborative Externe comporte de nombreux avantages pour le

fournisseur.

Tout d’abord, le fournisseur s’assure grâce au partenariat une partie de son chiffre

d’affaires. En effet, il est assuré de réaliser un certain nombre de ventes, et donc de fidéliser son

client, le distributeur.

Par ailleurs, le fournisseur acquiert une meilleure visibilité sur les commandes qui vont lui

être passées. Il peut donc optimiser sa production et son stock, tout en améliorant la qualité de

son service. Un client satisfait est également un client qu’il est plus fidèle.



Pour les distributeurs

L’avantage pour le distributeur est d’avoir une qualité de service optimisé de la part de son

fournisseur. Dans le cas d’un partenariat, le distributeur peut être plus confiant quant à la qualité

de services du fournisseur. Il peut donc diminuer son stock, et donc on assiste à une diminution

du working capital, ainsi qu’une hausse du free cash flow.

Par ailleurs, le distributeur augmente également la qualité de service du client final puisqu’il

diminue les risques de rupture de stock.

� Les contraintes du partenariat :

La Supply Chain Collaborative externe implique de respecter certaines contraintes.

Pour les fournisseurs

Tout d’abord, pour le fournisseur, la collaboration lui donne un certain nombre

d’engagements notamment en termes de qualité de service. Le fournisseur a donc pour

contraintes de s’assurer du bon respect de ceux-ci.

Pour les distributeurs

Le distributeur, dans le cadre d’une Supply Chain Collaborative, a une première contrainte

en termes de délais de prévision de ventes. En effet, dans le cadre du CPFR, le distributeur

s’engage à donner ses prévisions de ventes tôt afin de permettre aux fournisseurs de pouvoir

prévoir sa production. Un certain nombre de semaines sont « gelées », le distributeur ne peut plus

modifier sa prévision, sur les semaines suivantes, c’est une prévision avec un certain engagement.

Le distributeur s’engage à acheter X % de la prévision. Enfin une partie des prévisions ne sont

qu’à titre indicatif.

Le distributeur est confronté à une autre contrainte dans la négociation des prix. Le

fournisseur sait que ce dernier est lié par un partenariat, et qu’aller cherche un autre partenaire lui

coûtera plus cher. Il est donc en position de force dans le cadre de la négociation des prix.

En conclusion, il semble qu’avec le CPFR, la Supply Chain Collaborative Externe soit mis

en place, avec ses avantages et ses contraintes.

Nous allons désormais nous intéresser aux difficultés de mise en place de cette

collaboration, enjeu qui n’existe pas dans le cadre de la mise en place du CPFR.



- Des difficultés supplémentaires pour le CPFR qui n’existent pas dans le S&OP

Le CPFR comporte des difficultés supplémentaires quant à sa mise en place, par rapport au

modèle S&OP. Comme nous avons pu le voir, le modèle S&OP doit savoir mettre en place une

Supply Chain Collaborative Interne. Si le CPFR doit savoir mettre ceci en place, il doit

également assumer la relation avec le fournisseur, avec le développement de la Supply Chain

Collaborative Externe.

La Supply Chain Collaborative Externe n’est pas simple à mettre en place. En effet, les

équipes en charge du CPFR devront faire face à un certain nombre de difficultés supplémentaires

que nous allons expliciter, telles que des intérêts divergents entre partenaires, la défiance vis-à-vis

des données des uns ou des autres, le respect de la sécurité des données, et les problèmes de

communication.

� Des intérêts divergents entre partenaires :

Nous avons vu que les intérêts divergents sont difficiles à gérer dans la mise en place de la

Supply Chain Collaborative interne. Cependant, dans ce cas-là il y a toujours une direction

générale qui supervise l’ensemble de l’entreprise et qui peut exercer autorité pour que l’intérêt de

l’entreprise soit reconnu.

Dans le cadre de la Supply Chain Collaborative Externe, la situation est plus complexe. Les

intérêts divergents ne sont pas ceux de deux directions mais de deux entreprises, il n’y a donc pas

d’organisation au dessus une autorité supérieure en mesure de d’arbitrer les désaccord et les

différends.

Il est cependant aisé de comprendre qu’un fournisseur et un distributeur puissent se

retrouver dans un conflit d’intérêt lors de la collaboration.

En effet, si chacun a pour objectif de vendre au client final, les moyens pour y arriver

peuvent diverger, ce qui peut créer des conflits d’intérêt. Par exemple, le distributeur souhaite un

délai de livraison très court de la part du fournisseur afin de limiter ses stocks, tout en évitant les

ruptures en magasin. Quand à lui le fournisseur souhaite que le distributeur commande ses

produits longtemps en avance afin de prévoir leur production et réduire leur stock.



Dans un contexte où le fournisseur et le distributeur ne sont pas à la recherche des mêmes

objectifs, la mise en place de la Supply Chain Collaborative Externe est un ensemble de

négociations afin d’arriver à un point commun satisfaisant l’ensemble des acteurs. Cette tâche est

difficile : on peut clairement identifier la difficulté à mettre en place la collaboration entre le

fournisseur et le distributeur.

� La défiance :

Une autre difficulté de la mise de la Supply Chain Collaborative Externe, peut être la

défiance des acteurs l’un vis-à-vis de l’autre. En effet, chacun n’ayant pas les mêmes objectifs

comme nous venons de le voir, la confiance est plus difficile à établir.

Dans un premier temps, le manque de confiance peut se révéler dans l’échange des données.

En effet, l’un des deux acteurs peut ne pas avoir confiance dans les données qui lui sont fournies

par son partenaire. Dans ce cas la, il peut par exemple les remettre en cause, ne pas les

considérer, la Supply Chain Collaborative Externe serait alors très complexe à mettre en place.

Nous pouvons prendre comme exemple la confiance de la qualité des approvisionnements

du fournisseur. Un fournisseur et un distributeur peuvent avoir des systèmes informatiques ou des

méthodes de calculs aux paramètres différents. Lorsque le distributeur envoie au fournisseur ses

demandes d’approvisionnement en prévision, si ce dernier ne fait pas confiance aux données

fournies par le distributeur, il peut recommencer le calcul dans son système d’information, avec

ses propres critères.

Le manque de confiance peut également se remarquer lorsqu’un ou les partenaires

n’échangent pas les données nécessaires au fonctionnement de la collaboration. En effet, les

équipes devant mettre en place le partenariat chez le fournisseur ou le distributeur, peuvent être

réticentes à transmettre certaines données à l’autre acteur.

Nous avons vu précédemment qu’une des difficultés pouvaient résider dans la divergence

d’intérêt des acteurs. On peut alors noter un manque de confiance dans l’un ou dans l’autre des

acteurs, pensant que l’autre peut favoriser son intérêt personnel à celui de la collaboration.



En termes de mise en place du processus cela peut engendrer de nombreuses complications.

En effet, comme nous venons de l’évoquer, le manque de confiance peut entrainer un non

échange des données ou un double travail sur les données. Dans les deux situations, la

collaboration n’est donc pas optimale puisqu’elle coûte aux entreprises plus que cela ne leur

rapporte.

En conclusion, il semble clair que le manque de confiance entre les différentes parties soit

problématique pour la mise en place d’une Supply Chain Collaborative Externe efficace.

� Le respect de la sécurité des données :

Une des difficultés de la mise en place de la Supply Chain Collaborative est aussi le respect

de la sécurité des données. En effet, avec le CPFR, des données qui jusqu’ici étaient considérées

comme confidentielles, sont partagées avec fournisseur ou le distributeur. Ainsi, le non-respect de

cette sécurité des données est donc un enjeu important.

La collaboration prévoit un échange régulier de données sensibles de l’entreprise. Le

fournisseur donne au distributeur ses capacités de productions notamment, alors que le

distributeur partage, lui, ses prévisions de ventes sur une longue période, ses actions

commerciales…

Le non respect de la sécurité de ces informations peut facilement être justifié étant donné

que les deux entreprises n’ont pas forcement les mêmes intérêts. Ainsi, le fournisseur peut utiliser

les données à différentes fins, pour lui ou en échangeant ces données avec les concurrents des

distributeurs par exemple. Le distributeur peut quant à lui faire jouer la concurrence auprès des

concurrents (« jouer la concurrence auprès des concurrents « ) de son fournisseur.

D’autre part, la question de la sécurité des données peut également être problématique lors

de l’échange même. En effet, si la sécurité est généralement assurée au sein d’une entreprise, il

peut être plus complexe de l’assurer entre deux entreprises, d’autant plus quand les enjeux sont

importants.



Mettre en place la sécurité des données est donc une difficulté très importante à la mise en

place de la Supply Chain Collaborative Externe.

� Les problèmes de communication :

Enfin, la dernière difficulté de mise en place de la Supply Chain Collaborative Externe est

le problème de communication entre les différents acteurs. Nous avons vu que dans le cadre de la

Supply Chain Collaborative Interne, la communication entre les différentes entités n’est pas

évidente.

Tout d’abord ceci peut être dû aux difficultés que nous venons de voir, mais ceci peut

également être causé par la non mis en place des infrastructures ou des systèmes permettant un

échange régulier, rapide entre les différentes parties.

La communication est cependant un pré-requis fondamental au fonctionnement de la

Supply Chain Collaborative Externe puisque le fournisseur et le distributeur doivent échanger

pour tirer partie des avantages de la mise en place de la collaboration.

En conclusion, la Supply Chain Collaborative externe rencontre un certain nombre de

difficultés quant à sa mise en place. Ceci ajoute donc un enjeu supplémentaire au CPFR que ne

rencontre pas la mise en place du modèle S&OP. On peut donc dire, que le modèle CPFR suit les

mêmes objectifs que le modèle S&OP, cependant, il rencontre des difficultés supplémentaires

quant à sa mise en place.

- Exemple de la mise en place de ce partenariat chez France Telecom Orange

Confidentiel

La mise en place de la collaboration avec les fournisseurs est un élément complexe

supplémentaire que n’a pas géré le modèle S&OP.



c. La particularité du CPFR dans les télécoms

Confidentiel



III. Comment alors permettre le fonctionnement optimum du

CPFR ? Quelles sont ses perspectives d’avenir ?

Nous avons vu au cours de notre deuxième partie que le CPFR était par certains aspects

difficile à mettre en place. De nombreuses contraintes peuvent être rencontrées pendant

l’implémentation du process ou durant son fonctionnement même.

D.Seifert insiste sur le fait que les entrepreneurs doivent être conscients qu’ils rencontreront

de nombreuses difficultés à la mise en place du CPFR.

Nous allons nous intéresser aux points qu’il est important d’optimiser afin que le modèle

CPFR fonctionne correctement. Il semble dans un premier temps nécessaire de s’assurer de la

fiabilité des prévisions de ventes, pour ensuite améliorer les relations avec les fournisseurs.

Nous verrons enfin quelles sont les perspectives d’avenir du modèle lui-même et de quelle

manière il peut être optimisé.

a. Dans un premier temps, il faut optimiser les prévisions de ventes en

interne

Nous avons vu au cours de notre deuxième partie que la Supply Chain Collaborative interne

n’est pas toujours simple à mettre en œuvre, ce qui rend les prévisions de ventes relativement

aléatoires et donc moins fiables.

Cependant, les prévisions de ventes sont un élément essentiel du modèle CPFR. En effet

pour que la relation avec le fournisseur fonctionne sur des bases saines, il est important que le

distributeur apporte des données fiables.

La collaboration interne, nous l’avons vu, permet d’optimiser ses prévisions de ventes.

Nous allons désormais nous intéresser aux différentes solutions d’optimisation de ces prévisions.



Dans un premier temps, nous montrerons qu’il est nécessaire d’établir une certaine confiance

entre les entités. Par la suite, nous nous intéresserons à l’importance de donner une définition

claire des responsabilités et de l’organisation afin que celle-ci soit la plus adaptée à la

collaboration. Enfin, nous tenterons de mieux appréhender les possibles optimisations de la

collaboration dans le secteur des télécoms.

- Les entités doivent avoir un intérêt à collaborer, et ce dans un climat de confiance

Dans la partie précédente nous avons compris en quoi une entreprise avait intérêt à mettre

en place la Supply Chain Collaborative Interne. Étant donné que les différentes entités

participantes sont souvent réticentes à la mise en place de cette collaboration, il est important

dans un premier temps de faire comprendre l’intérêt de chaque entité de collaborer. Une fois cet

intérêt reconnu, comment établir un climat de confiance entre les entités, et comment rendre cette

situation pérenne ?

Chaque entité a en effet un parti à tirer de la mise en place de la collaboration. Il est donc

important que toutes les parties y trouvent leur intérêt. Dans le cadre du management d’une

équipe, il est très important que les collaborateurs se sentent impliqués et soient personnellement

motivés. Pour la mise en place d’un processus, il en est de même. Nous allons donc nous

intéresser à la plus value de la collaboration pour chaque entité.

Tout d’abord, en ce qui concerne le département des Ventes, participer à la réalisation des

prévisions de ventes permet aux collaborateurs de ce département de donner leur point de vue sur

la situation du marché, avec une vision de terrain très importante dans la réalisation des

prévisions. Ainsi, grâce à la collaboration, les Ventes assurent une meilleure fiabilité des

prévisions de ventes, ce qui est essentiel pour eux, puisqu’il est nécessaire, pour qu’un produit

soit vendu, qu’il soit disponible, notamment dans le secteur des télécoms où les clients ne sont

pas prêts à attendre que le produit soit disponible, comme nous avons pu le voir à travers l’étude

menée par AT Kearney. Ainsi, le département des Ventes, en participant aux prévisions de



ventes, s’assure d’une plus grande disponibilité des produits, résolvant ainsi la crainte de ne pas

avoir assez de produits disponibles à la vente.

En ce qui concerne le service des achats, il est fondamental de collaborer sur les prévisions

de ventes afin de pouvoir mieux négocier les contrats avec les fournisseurs. En effet, les acteurs

de ce service connaissent les marges de manœuvre qu’ils peuvent avoir avec un fournisseur, et

peuvent faire influencer les prévisions de ventes en fonction de ces marges, afin d’obtenir de

meilleurs tarifs.

La Supply Chain acquiert, grâce à la collaboration sur les prévisions de ventes, une

meilleure visibilité. Tout d’abord, cela lui permet de faire infléchir les prévisions en fonction des

stocks, mais également de faire prendre conscience des problématiques inhérentes à la Supply

Chain, notamment le transport et le stockage des produits.

Le département Finance impose quant à lui ses contraintes budgétaires. Notamment dans le

secteur des télécoms, où les mobiles sont subventionnés, il est important que ce département joue

un rôle dans la collaboration.

Enfin, la collaboration permet au département du Marketing de prendre conscience de

toutes les problématiques des entités avec lesquelles il interfère, et donc d’avoir d’ajuster ses

prévisions. La justesse des prévisions étant un des objectifs pour le Marketing, la collaboration

apparaît comme un atout majeur pour ce département.

Il est clair que chaque entité peut trouver un avantage à collaborer sur la prévision des

ventes.

Lors de la mise en place du projet de collaboration, que ce soit dans le cadre de la mise en

place du CPFR ou uniquement sur de la collaboration interne, il y a un travail important qui doit

être réalisé sur l’explication du processus, et sur la mise en avant des intérêts de chacun.

Ainsi, dans le cadre de la gestion du changement, il faut mener un travail éducatif. Dans un

premier temps, il faut convaincre les responsables de département, leur montrer qu’ils auront à

mettre en place cette collaboration. Dans un deuxième temps, une fois que l’appui des directeurs



est acquis, il faut expliquer le processus, et former les équipes. Cette phase préalable à la mise en

place de la collaboration est fondamentale afin que chacun se sente impliqué et trouve sa place.

Si cette tâche a été menée correctement, cela permet d’éviter les conflits d’intérêt entre les

différentes personnes ou entités, puisque chacun à le sentiment de bénéficier de la situation, tout

en étant utile.

Une fois que les entités et les directions respectives ont saisi l’importance de la Supply

Chain Collaborative interne, il faut établir un niveau de confiance mutuelle entre les différentes

entités.

La confiance est un sentiment difficile à « imposer » : l’instaurer au sein d’une entreprise

demande des efforts et du temps. Lorsque les départements ont des habitudes et des préjugés, il

est difficile de les faire évoluer rapidement. Les départements devant travailler ensemble dans le

cadre de la collaboration ont souvent des objectifs radicalement différents, voire inconciliables. Il

est donc nécessaire dans un premier temps de faire comprendre à chacun son intérêt propre dans

la collaboration pour qu’ensuite, les entités soient jugées dignes de confiance par les autres sur la

qualité de leur travail. Par exemple, la Supply Chain doit pouvoir prouver qu’elle sait gérer les

approvisionnements et les stocks pour que les prévisions de ventes puissent être réalisées et que

les commerciaux puissent vendre. De même les commerciaux doivent savoir vendre pour ne pas

laisser en stock des produits invendus.

Accéder à ce niveau de confiance mutuelle, entre les collaborateurs et les entités, est un

travail de longue haleine. Souvent, dans ce processus d’acquisition de la confiance, les directeurs

jouent un rôle fondamental car ils peuvent influencer la façon de penser de leurs équipes. Au

même titre que dans la phase précédente, les managers jouent donc un rôle crucial dans le succès

de la Supply Chain Collaborative. Ce middle management qui a un véritable rôle de proximité

avec ses équipes peut favoriser la confiance entre les équipes.

Au delà de l’importance du rôle des managers, il est important de créer une véritable

compréhension des différentes entités participant à la collaboration. Dans ce cadre, on peut

imaginer qu’afin de permettre aux différentes équipes de mieux saisir les multiples enjeux, il



pourrait être intéressant de favoriser les échanges entre les différentes entités. Par exemple, une

personne de l’équipe Marketing pourrait venir passer une semaine dans les équipes Supply Chain

et inversement. Ceci permettrait de connaître la qualité de travail de chacun et donc de pouvoir

lui faire confiance sur son domaine de compétence.

D’un point de vue technique, il pourrait être intéressant, pour développer la confiance des

entités, de mettre en place un système d’information commun afin de permettre un échange des

informations en temps réel et sûr. En effet, cela permettrait dans un premier temps d’éviter la

perte de temps et le doublon de travail mais également de rassurer les équipes sur les données,

ces chiffres étant générés du fait de l’interaction de toutes les entités.

Une fois cette confiance acquise, il faut rester très vigilant. En effet, le travail de

collaboration interne joue énormément sur l’humain, il est donc important de savoir préserver les

sensibilités de chacun afin que la collaboration se passe pour le mieux sur du long terme.

Pour que cette collaboration continue après son implémentation, et la phase où les équipes

de transformation sont présentes pour s’assurer son bon fonctionnement, il peut être judicieux de

mettre en place un audit régulier de la collaboration. Cet audit pourrait se mettre en place sous

forme de simple contrôle des bonnes relations entre les entités et de la collaboration. Une

personne complètement extérieure aux entités viendrait observer la manière dont se déroule la

collaboration autour des prévisions des ventes. Cet audit pourrait également être réalisé sous la

forme d’un 360, ou les entités s’évalueraient mutuellement.

Nous avons vu au cours de la deuxième partie que la collaboration interne permettrait

d’optimiser de façon évidente les prévisions de ventes mais qu’un certain nombre de points était

bloquant, notamment la confiance vis-à-vis des autres et l’intérêt que les équipes peuvent y

trouver.

Chez France Télécom Orange, les équipes de Florence Fellous ont mis en place, en 2008, à

travers un programme de transformation et d’optimisation des prévisions de ventes, un travail de

confiance mutuelle des différentes entités. Grâce à un travail de longue haleine, où chaque entité



a été rencontrée afin de saisir ses enjeux et ses problématiques, la confiance entre les différentes

équipes semble établie.

Un certain nombre d’aspects peuvent encore être améliorés. D’un point de vue technique

par exemple, il n’existe pas d’ERP commun qui permettrait un échange de données rapide et

donc de prendre en considération, en temps réel, les contraintes de chacun. Comme nous l’avons

vu dans les spécificités du secteur des télécoms, les produits sont « tendances », et il est

important qu’ils soient le plus rapidement possible sur le marché afin d’augmenter les ventes

potentielles avant la fin de vie du produit.

Par ailleurs, le système de « swap » (échange) d’équipes est une formation individuelle

proposée à certains managers afin de comprendre les enjeux des départements avec lesquels ils

interagissent. Il pourrait être intéressant d’étendre ce système à l’ensemble des équipes

participant à la collaboration afin d’optimiser le sentiment de confiance tissé entre elles.

Cependant, chez France Télécom Orange, comme dans beaucoup d’autres entreprises ayant

mis en place la Supply Chain Collaborative Interne, les responsabilités et les objectifs ne sont pas

clairement définis.

- Des responsabilités clairement définies et une organisation adaptée à la collaboration

Nous allons nous rendre compte que la confiance et l’intérêt pour la collaboration ne

suffisent pas. Il est important que la Supply Chain Collaborative interne soit appliquée dans un

cadre ou les règles sont clairement définies et où l’organisation permet de rendre cette

collaboration dans le travail plus efficace.

Nous allons voir en quoi l’organisation de la Supply Chain Collaborative est importante,

puis étudier les points clés qui permettent de la structurer.

Aujourd’hui, dans de nombreuses entreprises, on considère qu’il y a collaboration sur les

prévisions de ventes, alors que le Marketing ne fait que consulter les autres départements

impliqués mais est seul décisionnaire. Ceci est souvent dû à une organisation du processus de



collaboration lui-même. En effet, le processus est fait de telle façon qu’un seul département prend

la décision, et qu’il en est le seul responsable.

Dans les entreprises où la Supply Chain Collaborative Interne fonctionne correctement, les

prévisions de ventes sont portées par l’ensemble des entités qui interagissent. Les dirigeants de

chez Johnson & Johnson, comme nous avons pu le voir dans la présentation du modèle S&OP,

font porter la décision des prévisions de ventes à la Supply Chain, à la Finance, aux Ventes, et au

Marketing. L’entité Mc Neil du groupe pharmaceutique a réussi grâce à cette collaboration à

optimiser de façon considérable ses prévisions, se situant aujourd’hui parmi les meilleurs du

secteur. Dans le même temps les stocks ont fortement diminué.

Il semble donc que la prise de décision commune soit un élément important dans le cadre de

la Supply Chain Collaborative Interne. En effet, elle permet d’impliquer toutes les entités, et

d’augmenter l’intérêt qu’elles trouvent à participer au processus. Ainsi l’efficacité du process est

augmentée.

Afin que cette prise de décision commune soit rendue possible, il est important de structurer

la Supply Chain Collaborative Interne. En effet, les entreprises souhaitant aller dans ce sens afin

d’optimiser leur prévisions de ventes doivent travailler sur l’organisation même de leurs équipes

et clarifier les objectifs qui leurs sont donnés.

La mise en place de la Supply Chain Collaborative interne est en effet l’occasion pour les

entreprises de repenser l’organisation même des structures travaillant sur les prévisions de ventes.

On pourrait envisager qu’un certain nombre de collaborateurs soit détachées des entités

participant à la collaboration, pour travailler ensemble sur les prévisions de ventes. Ils auraient un

double rattachement : à la fois à leur entité d’origine, ce qui permettrait de s’assurer qu’ils

prennent en considération les contraintes de celle-ci, mais également un rattachement à cette

nouvelle entité pour optimiser les prévisions de ventes. Ce serait donc une organisation

matricielle.



Dans le cadre de cette équipe, les prévisions de ventes pourraient être transformées en plan

d’approvisionnement avec cette même équipe.

Ainsi, l’entreprise aurait une équipe spécialiste des prévisions de ventes qui serait au fait

des contraintes que rencontrent toutes les entités. On peut donc imaginer que dans ce cadre les

prévisions ne puissent être que plus fiables.

Il paraît cependant essentiel que les personnes de cette équipe gardent un pied dans la

réalité quotidienne et les problématiques de leur équipe d’origine. En fonction de la fréquence des

prévisions, cette équipe peut se structurer de façon différente.

Cependant, il nous semble essentiel qu’elle ait un directeur garant des prévisions de ventes,

et donnant la responsabilité des prévisions à toutes les entités intervenant leur demandant

systématiquement une validation unanime.

A ce stade, il est important de considérer un deuxième impératif : définir des objectifs

communs pour toutes les entités.

En effet, comme nous avons pu le voir dans la partie précédente, un des obstacles auquel se

heurte a collaboration interne est l’incohérence des objectifs des différentes entités. En effet, alors

que toutes les entités doivent participer à l’élaboration de prévisions, elles ne sont pas objectives

sur celles-ci ni sur le stock que cela peut engendrer.

Il est donc fondamental, dans le cadre d’une Supply Chain Collaborative Interne, que toutes

les entités soient objectivées sur ces deux points afin de s’assurer tout d’abord qu’elles y trouvent

un intérêt, mais également qu’elles fassent en sorte d’optimiser leurs résultats.

Si la mise en place d’une équipe commune est réalisée dans l’entreprise on peut penser que

les managers de cette nouvelle équipe détermineront les objectifs pour toutes les entités à ce

sujet. Autrement, on pourrait également imaginer que les différents managers de toutes les entités

décident ensemble des objectifs à atteindre.

France Télécom Orange, qui a beaucoup travaillé sur les process permettant un travail

commun, n’a pas établi de règles clairement définies ni mis en place une organisation permettant

que cette collaboration soit optimale.



Dans ce cadre, il semble intéressant de mettre en place des objectifs communs à toutes les

entités participant aux prévisions de ventes. Pour France Telecom en particulier, les entités

pourraient être évaluées tout d’abord sur la fiabilité des prévisions de ventes avec un indicateur

de performance relativement simple qui consisterait à comparer les prévisions de ventes avec le

nombre de produits vendus. Un deuxième KPI sur le niveau de stock pourrait être également fixé,

ce qui permettrait d’assurer la qualité des plans d’approvisionnements.

En plus de ces objectifs communs, il pourrait être intéressant de mettre en place une équipe

responsable des prévisions de ventes communes entre la Supply Chain et le Marketing,

auxquelles s’ajouteraient des membres des autres entités. En effet, aujourd’hui, les prévisions de

ventes chez France Télécom Orange sont décidées par le Marketing, même si il y a une

consultation des autres entités, et les approvisionnements sont réalisés par la Supply Chain.

Il pourrait ainsi, dans le cadre de la mise en place du CPFR et plus particulièrement de la

partie interne, comme nous l’a suggéré Ludovic Pluchard, lors de nos interviews, de mettre en

place une équipe qui travaillerait à la fois sur les prévisions de ventes et les approvisionnements.

Ceci permettrait de régler les possibles conflits d’intérêt entre le Marketing et la Supply Chain,

ces deux entités travaillant ensemble. Cette équipe serait donc entièrement consacrée à ce sujet,

ce qui permettrait d’avoir des prévisions plus justes qu’aujourd’hui, où le nombre de personnes

travaillant sur les prévisions de ventes n’est pas suffisant. Une seule personne réalise en effet les

prévisions de ventes pour tous les produits, chaque semaine. Cela renforcerait la proximité des

équipes et favoriserait une meilleure collaboration. De plus, avoir un responsable commun

permettrait de régler les différents conflits possibles entre les entités.

Il apparaît nécessaire dans le cadre de la Supply Chain Collaborative Interne de définir une

organisation permettant aux équipes de collaborer de façon optimale. Les solutions que nous

avons développées, notamment la mise en place d’équipe commune, ne sont que des pistes de

réflexions à adapter en fonction de chaque entreprise. Il est cependant important pour que les

prévisions de ventes soient plus justes que la Supply Chain Collaborative soit organisée de façon

claire, et que son importance soit reconnue par tous..



- La prise en compte des spécificités du secteur des télécoms

Confidentiel

b. La nécessité d’établir une relation saine et clairement définie avec son

fournisseur

Tout comme pour la Supply Chain Collaborative Interne, nous avons identifié un certain

nombre de points bloquants dans le cadre de la relation avec le fournisseur. En effet cette relation

n’est pas toujours une collaboration allant dans les deux sens, où les deux partenaires ont le

sentiment d’être gagnant. Un travail doit donc être fait pour que soit mis en place un véritable

échange entre les partenaires. Pour ce faire, des règles claires doivent être préalablement définies.

- Créer un véritable échange entre les partenaires

Il semble que les partenaires ne jouent pas toujours le jeu dans le cadre de la mise en place

du CPFR. En effet, il arrive que l’un ou l’autre des partenaires tire partie de la situation. Il

« prend » alors toutes les informations qui lui sont nécessaires pour optimiser son activité mais ne

partage pas avec son partenaire ces informations. Or le CPFR est un modèle « gagnant-gagnant »

qui ne peut fonctionner correctement que si toutes les parties ont le sentiment de pouvoir tirer

profil de la collaboration.

Cette situation peut être due, comme nous l’avons vu au cours de notre deuxième partie, à

des intérêts divergents entre les parties ou un manque évident de confiance mutuelle.

Il est fondamental, tout comme pour la collaboration interne, de s’engager dans une

réflexion au cours de la mise en place du processus sur ce qu’apporte la Supply Chain

Collaborative Externe à chaque partenaire et sur l’établissement de la confiance entre les

partenaires.



Nous avons vu au cours de notre deuxième partie ce qu’apportait la mise en place du CPFR

au distributeur et au fournisseur. Cependant, il semble que ceci ne soit pas toujours compris dans

les équipes participant à la collaboration.

Lors la mise en place du projet, il y a toute une partie pédagogique sur ce qu’apporte

réellement aux équipes le CPFR. En effet, au premier abord, la collaboration peut sembler

contraignante, car mobilisant du temps pour partager avec les autres, alors que la charge de

travail des équipes peu être déjà très importante. La phase de déploiement du CPFR doit donc

également servir à cela.

Pour les entreprises ayant déjà adopté le CPFR et n’ayant pas pris en considération ces

problématiques, le travail à effectuer est encore plus important. En effet, les différents

participants à la collaboration ont pu rejeter la mise en place du CPFR n’ayant pas saisi ce que

cela leur apportait. C’est souvent à cause d’une mauvaise explication des bénéfices du CPFR

qu’il est mal appliqué et que nous n’arrivons pas à une situation de « gagnant-gagnant ».

Cependant, faire changer les mentalités suite à un échec est une initiative complexe. Nous

recommandons dans ce cas la d’avoir un véritable travail de fond avec une réflexion avec les

équipes sur les raisons de l’échec afin qu’elles s’approprient les nouvelles valeurs.

Cette phase est ainsi fondamentale pour la création d’un véritable échange entre les

partenaires, en effet, si l’un ou l’autre a le sentiment d’être perdant, il peut bloquer la mise en

place du processus, ce qui serait néfaste.

Une fois que les partenaires ont compris ce que pouvait leur apporter la Supply Chain

Collaborative, il faut rétablir la confiance entre eux. Pour que la confiance entre fournisseur et

distributeur existe il est nécessaire que chacun des acteurs respecte ses engagements et prouve la

qualité de son travail.

En effet, du coté du distributeur, dans le cadre de la mise en place du CPFR, il s’engage à

donner des prévisions et de commandes relativement tôt, et à ne pas les modifier au dernier

moment. Ainsi pour que le fournisseur ait confiance en la qualité du travail du distributeur celui-

ci doit effectuer un travail préalable sur la qualité des prévisions de ventes comme nous avons pu

le voir avec la Supply Chain Collaborative Interne. Le distributeur en ayant mis en place ce

système devrait pouvoir fournir au distributeur des données beaucoup plus fiables, et plus

régulières. Ceci permet donc un réel apport pour le fournisseur qui a des prévisions de

commandes fiables et qui peut donc anticiper sa production.



Le fournisseur doit quant à lui fournir un certain nombre de données permettant au

distributeur de s’adapter si jamais le produit ne peut être fourni en temps ou en quantité

raisonnables. En effet, le fournisseur doit fournir une visibilité sur ses capacités de production ce

qui permet au distributeur de mieux appréhender ses commandes. Il doit également respecter ses

engagements en termes de délais de livraison, de qualité de service,…

Pour que la confiance s’établisse, il est fondamental que l’échange soit équitable et que les

données de part et d’autres soient complètes et de qualité.

Il est par ailleurs, également important de passer au dessus de la relation commerciale, pour

devenir de véritables partenaires. En effet, une des contraintes souvent retrouvée est la divergence

d’objectifs entre les partenaires. Il est donc fondamental que ces derniers aient vraiment un

sentiment de collaboration pour que le processus CPFR fonctionne. En effet, le CPFR est avant

tout un projet d’échange entre fournisseur et distributeur.

Cet échange doit d’ailleurs permettre d’optimiser les prévisions de ventes et

d’approvisionnements. Dans un premier temps, une réunion est en effet organisée de façon

régulière ou les différentes parties discutent de la faisabilité des prévisions de ventes pour les

deux partenaires. Ainsi, les parties sont au courant de façon anticipée des contraintes de chacun.

Puis une autre réunion est organisée cette fois ci pour s’accorder sur les plans

d’approvisionnement. Ainsi ajouté au travail de collaboration interne la collaboration avec les

partenaires doit permettre d’avoir des prévisions très fiables puisque le fournisseur connaissant

bien son produit peu apporter son point de vue.

A ce niveau là, il est c essentiel que le fournisseur soit dans une optique de partenariat et

non de vente à un client. L’intérêt ici est d’optimiser les ventes des produits au niveau du client

final. Et inversement, le distributeur doit faire confiance au fournisseur pour ne pas avoir le

sentiment qu’il cherche absolument à lui vendre un produit.

On voit donc ici très clairement l’importance d’avoir entre un fournisseur et un distributeur

une relation saine, avec des échanges qui apportent à l’un comme à l’autre.

Nous allons désormais voir que différents éléments permettent d’assurer que l’échange

existe et qu’il perdure.



Tout d’abord la mise en place d’un système d’information automatisé entre le fournisseur et

le distributeur, sous la forme d’un EDI par exemple, permettrait d’assurer la sécurité des données

et de renforcer le lien entre les deux.

D’autre part, une mise au point régulière impliquant tous les acteurs du CPFR sur ce

qu’apporte à chacun la mise en place de cette collaboration, les points bloquants, les différents

points d’optimisation,…cela permettrait à chacun de travailler sur les points évoqués, d’optimiser

constamment le process afin qu’il soit toujours plus performant.

En somme, il semble que la mise en place d’un véritable échange entre les deux partenaires

ne soit pas si simple que cela. Il faut en effet, que chacun comprenne quel est son intérêt dans le

partenariat, que la confiance soit établie, pour ensuite réussir à établir cette relation de partenariat

et non une relation commerciale.

- Une nécessité d’établir des règles clairement définies

Par ailleurs, malgré la mise en place d’un partenariat, il est nécessaire d’établir certaines

règles : contractuellement ou organisationnellement. Nous allons donc nous intéresser à

l’importance de la mise en place d’un contrat pour régler les difficultés de mise en place du

CPFR mais également l’importance d’avoir une organisation clairement structurée.

Certaines pensent que : « Si vous faites confiance à quelqu’un, vous n’avez pas besoin de

contrat. Si vous ne lui faites pas confiance, alors aucun contrat au monde ne vous aidera ».La

majorité des auteurs semble cependant s’accorder sur l’importance d’établir un contrat dans une

relation commerciale ou partenariale.

En effet, quelque soit la relation que peuvent entretenir un distributeur et son fournisseur, ce

n’est jamais une relation amicale. Il y a toujours le but ultime de vendre et de faire un maximum

de bénéfice. Il est donc fondamental que dans la mise en place du CPFR, une phase contractuelle

soit présente. D’ailleurs, dans le déroulé classique des neuf étapes, on retrouve une première

étape de définition des conditions. Cela correspondrait ainsi à la rédaction d’un contrat fixant les

différentes closes de fonctionnement du CPFR.



Dans le cadre d’une relation quelle qu’elle soit on a tendance à dire qu’il faut toujours

prévoir le pire. Un contrat pourrait être l’équivalence de la mutuelle, on la prend au cas où il nous

arrive un problème. Le contrat ne sert qu’en cas de problème mais il vaut toujours mieux l’avoir

fait au préalable pour éviter que les choses se passent mal entre les intervenants. (je prendrais

plutôt une définition juridique du contrat…).

Ainsi, il y a un certain nombre de point qu’il nous semble important de préciser lors de la

rédaction du contrat pour le CPFR.

Dans un premier temps, il est fondamental de préciser quelles sont les obligations de

chacun. En fonction des entreprises cela peut être différent, mais nous pouvons par exemple pour

le distributeur, de donner des commandes fixes un certain nombre de semaines à l’avance, pour le

fournisseur, de respecter les délais de livraison.

S’il est important de préciser les obligations, il est également stratégique de préciser les

pénalités encourues si ces obligations ne sont pas respectées. Par exemple, le contrat peut préciser

que si le fournisseur ne livre pas dans le délai fixé il devra payer X€, inversement si la commande

est modifiée pendant la période figée le délai peut être modifié également.

Enfin, il est important de préciser les responsabilités de chacun. Dans un projet comme le

CPFR en cas de surplus dans le stock, les prévisions de ventes ayant été décidées en commun, il

peut y avoir confusion sur quel partenaire est responsable du stock.

Nous venons de citer les éléments essentiels à préciser dans un contrat, en fonction des

relations, de l’activité de l’entreprise,…les contrats peuvent comporter des éléments

supplémentaires.

Certaines entreprises peuvent ainsi également intégrer les règles organisationnelles du

processus. La rédaction d’un contrat permet de donner un cadre au bon fonctionnement du

CPFR.

La collaboration n’est pas innée dans l’organisation d’une entreprise. De fait, structurer

celle-ci à travers des points imposés par le contrat peut être intéressant. En effet, chacun sait ce

qu’il apporte au processus, et où il est nécessaire. Ce point impose surtout la tenue des réunions

prévues dans le cadre du CPFR théorique mais qui ne sont pas toujours tenues.

De plus dans le cadre d’un distributeur, comme d’un fournisseur, cette définition des

processus de fonctionnement peut être d’autant plus intéressante que cela permet d’avoir lors de



la mise en place du CPFR avec de nouveaux fournisseurs (ou distributeurs), des modèles de

fonctionnement qui sont déjà rodés. Ainsi la mise en place d’un nouveau CPFR peut souvent être

plus rapide celui-ci profitant de l’organisation de ce déjà réalisé dans l’entreprise.

En conclusion, il semble que la rédaction d’un contrat solide pour la mise en place du CPFR

soit nécessaire afin de prévenir des risques d’éventuels problèmes avec son partenaire. De plus, le

contrat permet de structurer le fonctionnement du CPFR.

- Améliorer les relations avec les partenaires chez France Télécom Orange

Confidentiel

Ainsi au même titre que l’amélioration de la Supply Chain Collaborative Interne, la relation

avec le fournisseur s’appuie énormément sur la nécessité d’améliorer les relations entre

fournisseur et distributeur. Il est donc nécessaire d’optimiser les relations entre les partenaires,

afin d’arriver à un véritable échange. Nous avons cependant montré que, contrairement dans le

cas de la Supply Chain Collaborative Interne, le partenariat doit être encadré par un contrat.

Si le CPFR est ainsi beaucoup plus complexe à mettre en place que le modèle S&OP, nous

venons de voir que les difficultés qui peuvent être rencontrées au cours de sa mise en œuvre,,

peuvent pour une très grande partie être optimisées comme nous venons de le voir.

Malgré les avantages qu’il peut apporter, nous pouvons nous demander quel est l’avenir du

CPFR.



c. Le CPFR est certes le modèle le plus proche du S&OP, il ne s’intéresse

cependant pas à la disponibilité des produits en magasin

Nous nous sommes intéressés au cours de ce mémoire à la façon d’optimiser la mise en

place du CPFR à travers l’optimisation de la Supply Chain Collaborative Interne et sur

l’amélioration de la relation entre les partenaires.

Il est important de s’interroger sur les perspectives d’avenir du modèle CPFR en lui-même.

En effet, si le modèle du CPFR est largement mis en place aux États-Unis, il a du mal à

décoller en Europe. Un certain nombre de raisons peut expliquer ceci, notamment une logique de

distribution directe en Europe qui serait moins compatible avec la distribution par entrepôt ou

cross docking des États-Unis.

Nous allons donc montrer dans un premier temps que le CPFR est un modèle intéressant

mais qui n’est pas complet puisqu’il ne s’intéresse pas à la disponibilité des produits en magasin.

Une des solutions pourrait être le modèle de flowcasting que nous allons présenter. Nous nous

intéressons ensuite à la possible application de ce modèle chez France Télécom.

- CPFR ne s’intéresse pas à la disponibilité des produits en magasin

Comme nous avons pu le voir tout au long de notre analyse, le modèle du CPFR est un

modèle qui comporte de nombreux avantages. Si nous cherchons à transposer le modèle du

S&OP à la relation entre fournisseur et distributeur, le modèle du CPFR semble être le plus

adapté.

Cependant ces deux modèles même s’ils visent la satisfaction du client final, ils ne sont pas

focalisés sur la disponibilité des produits en magasin mais la disponibilité des produits en

entrepôt. Leur objectif est donc que le produit soit disponible en quantité suffisante en entrepôt

tout en réduisant le stock et en augmentant le nombre de ventes.



En effet, le modèle du CPFR afin de réaliser ses plans d’approvisionnement, issu des

prévisions de ventes prend en considération le stock en entrepôt et non le stock central. Ainsi les

échanges qui peuvent être réalisés entre le distributeur et le fournisseur concernent la livraison

des produits en entrepôt.

Le distributeur fournit ainsi au fournisseur ses données de sortie d’entrepôt mais ne donne

que très rarement ses données de ventes en magasin, celles-ci étant souvent considérées comme

trop confidentielles.

Malgré la mise en place du CPFR, les entreprises de distribution continuent à constater des

ruptures de linéaire en magasin. En effet, on peut remarquer que malgré les nombreux efforts de

collaboration mis en place ces dernières années dans la distribution, il y a toujours une stagnation

du niveau de rupture en magasin avec un taux moyen de 8 à 9 %. Les prévisions ne sont souvent

pas réalisées au détail des SKU par magasin mais à un niveau plus élevé, comme nous pouvons le

voir ci-dessous.

Figure 15 : Benchmarking Sales Forecasting Performance by Kenneth B Khan

Journal of Business Forecasting, Winter 1998-99

Ce type de prévision de ventes ne permet pas d’assurer la disponibilité des produits en

magasin. En effet, cela ne prend pas en considération les caractéristiques de chaque magasin et

les impacts locaux qui peuvent exister.



Par ailleurs, avec ce type de prévision, on risque également d’avoir du stock qui n’est pas au

bon endroit. En effet, ce n’est pas parce que le produit est disponible en entrepôt qu’il est en

magasin ou dans le bon magasin.

Il apparait donc clairement le CPFR comporte une lacune à ce niveau la, puisqu’il permet

une optimisation importante de la Supply Chain mais il ne permet pas en pratique une

amélioration de la rupture de stock en magasin.

Ainsi d’après André Martin29, le CPFR est un excellent début, mais n´échanger que sur les

besoins des différents centres de distribution ne permettrait pas aux partenaires de se poser les

questions essentielles : Que se passe-t-il au niveau des points de vente ? Quels sont les besoins de

chaque magasin ?

- Le modèle du flowcasting va lui plus loin que le CPFR en terme de satisfaction du

client final

André Martin, après de nombreuses réflexions sur des axes améliorant la disponibilité des

produits en magasin, a crée le « Flowcasting ». Selon lui, le « flowcasting est le pont qui lie le

flux quotidien d’information provenant du point de vente (détaillant) jusqu’au fournisseur.30 »

Le flowcasting va donc plus loin que le CPFR en basant les échanges d’information et la

collaboration n’ont plus sur une prévision issue des entrepôts, mais sur une prévision issue des

points de ventes. Le flowcasting considère donc que les points de ventes sont le seul endroit ou il

soit pertinent de faire des prévisions de ventes : « the head of the retail Supply Chain31. »

29 Présentation d’André Martin, le 4 Avril 2007 à HEC Montréal 30 Présentation d’André Martin, le 4 Avril 2007 à HEC Montréal 31 Flowcasting, the retail Supply Chain, André Marting , Mike Doherty et Jeff Harrop, First Version, 2006



Le Flowcasting est donc « un processus de prévision et de planification multi-échelon

couvrant la chaîne logistique du commerce de détail 32». Les prévisions doivent ainsi être

réalisées entre tous les acteurs concernés, au même titre que la Supply Chain Collaborative, grâce

aux informations du magasin. C’est donc une décision commune entre le fournisseur et le

distributeur qui est prise. De là, chaque « échelon » de la Supply Chain effectue les calculs dont il

a besoin, tel que la planification des stocks, les approvisionnements, …cependant à la différence

des autres processus cela est toujours issu de la même base des informations du point de ventes.

Cette démarche assure ainsi un travail collaboratif de tous les acteurs sur des données uniques.

Ceci permet ainsi de travailler à un niveau de détail important et donc d’avoir des prévisions de

ventes en magasins très fiables.

Le flowcasting permet donc un certain nombre d’amélioration. André Martin a présenté lors

d’un conférence du CNAM (Conservatoire National des Arts et Métiers) en Avril 2007, le

flowcasting créent de nombreux avantages tel qu’une réduction du niveau de stock d’environ

50% en quelques semaines grâce à la réduction des stock de sécurité sur tous les points de ventes,

une réduction des cout opérationnels logistique de la Supply Chain de 1 à 6% du volume des

ventes. Et enfin une importance accroissement des ventes par la réduction des ruptures en

linéaire, celui s’approchant avec le processus des 1à 2%.

Le flowcasting semble donc être une évolution des modèles de Supply Chain Collaborative,

permettant d’optimiser cette fois ci également la disponibilité des produits en magasin de façon

considérable.

32 Présentation d’André Martin, le 4 Avril 2007 à HEC Montréal



- La mise en place du Flowcasting chez France Télécom Orange : le lien entre le

CPFR et Availability

Confidentiel

Le modèle de flowcasting semble ainsi être une évolution intéressante du modèle CPFR.

Les différentes optimisations que nous avons vues précédemment peuvent être pour grande partie

appliquées également dans le cadre du flowcasting.



Conclusion :

Au cours de notre étude nous avons voulu nous intéresser à un modèle qui serait une

application du modèle S&OP entre les fournisseurs de mobiles et les opérateurs.

Après une étude des différents modèles de Supply Chain Collaborative, le CPFR semble

être celui répondant le mieux aux objectifs du S&OP. Tout comme le S&OP, le CPFR vise à

diminuer les stocks, optimiser la production et améliorer la disponibilité des produits en entrepôt.

Cependant, la mise en place du CPFR est beaucoup plus complexe que celle du S&OP. Au

delà des changements et des difficultés de mise en place de la Supply Chain Collaborative

Interne, le modèle CPFR doit également assurer le bon fonctionnement des relations avec le

fournisseur.

Nous nous sommes donc attachés aux différents points facilitant la mise en place du modèle

CPFR, que ce soit sur sa partie de collaboration interne ou externe. La confiance et une

organisation adéquate sont deux éléments essentiels à la collaboration entre deux partis. Plus

qu’une mise en place d’un projet, la mise en place du CPFR est donc un changement de

philosophie de l’entreprise.

Le CPFR se limite a la disponibilité des produits en entrepôt, le modèle du Flowcasting est

donc une évolution du CPFR qui considère comme essentiel les données provenant des points de

ventes. Toutes les décisions prises dans le cadre de ce modèle mettent les points de ventes finales

au centre de la réflexion des prévisions de ventes.

La Supply Chain Collaborative dans le secteur des télécoms, et plus particulièrement chez

France Télécom Orange est complexe à mettre en place, de par les spécificités du secteur. En

effet, la vente de mobile n’est pas pour les opérateurs source de chiffre d’affaires, de plus ce

produit est difficile à prévoir.

Le CPFR, et le flowcasting semblent être des modèles qui s’adaptent pourtant bien au

secteur. D’importantes réorganisations sont à définir et la confiance en interne comme en externe

est à établir, cependant, le secteur est à même de les réaliser.



La Supply Chain Collaborative et notamment le modèle CPFR peut optimiser de façon très

importante la Supply Chain d’une entreprise.

Le CPFR en tant que modèle de collaboration nécessite d’autant plus une conception de

l’entreprise comme une organisation humaine. Le temps passé à donner du sens à l’adoption du

modèle de CPFR est tout aussi important que la mise en place du modèle en lui-même.



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- Présentation d’André Martin, le 4 Avril 2007 à HEC Montréal



Webographie :

- http://www.ecr-france.org

- http://www.faq-logistique.com

- http://www.physicalsupplychains.com

- http://www.supplychain-masters.easycontact.fr/presentation10/clip.htm

- http://www.achats-supplychain.centraliens.net/manif/2002-10-

14%20ECP%20CPFR%20TJ.pdf

-

Interviews :

- Monsieur Ludovic Pluchard, Marketing Orange

- Madame Florence Fellous, Responsable Domaine Transformation Back Office et

Fonctions Supports, France Télécom Orange

- Monsieur Philippe Pauthonier,

- Madame Isabelle Vuathelot

- Monsieur Thomas Durand, Expert du domaine Demand & Supply, Centre d’Excellence

Supply Chain, France Télécom Orange

- Monsieur Francisco Segura, Expert du domaine Availability, Centre d’Excellence Supply

Chain, France Télécom Orange

- Madame Inès Vanderborght, Supply Chain Manager Mc Neil Santé Grand Public, Groupe

Johnson & Johnsoon

Documents internes France Télécom Orange



TABLES DES ILLUSTRATIONS

Figure 1 : Les 5 étapes du S&OP 9

Figure 2 : Expected Area of Improvement from S&OP 11

Figure 3 : Les principes directeurs de l’activité productive en Juste à Temps 19

Figure 4 : Intégration des différents CPFR 31

Figure 5 : Les neuf étapes du CPFR 35

Figure 6 : Objectifs d’optimisation grâce au CPFR 36

Figure 7 : Process CPFR chez France Télécom et engagements des partenaires 42

Figure 8 : Extrait du tableau étude des ventes et des prévisions réalisé par le marketing chez

France Télécom Orange 52

Figure 9 : Réduction du besoin en fond de roulement avec une augmentation de la qualité du

niveau de service en collaboration horizontal 57

Figure 10 : Chaine logistique simplifiée des télécommunications 65

Figure 11 : Publicité offre Orange 66

Figure 12 : Offres de France Télécom Orange 67

Figure 13 : Etude AT Kearney Projet 2004, AVA Assessment principle 69

Figure 14 : Évolution du marché des télécommunications (1973-2003) 72

Figure 15 : Benchmarking Sales Forecasting Performance by Kenneth B Khan

Journal of Business Forecasting, Winter 1998-99 94

Figure 16 : Extrait de la Best Practice Avaibility, Mars 2009 97

Figure 17 : Extrait de la Best Practice Avaibility, Mars 2009 98

Figure 18 : Extrait du AVA KPIs Report, France, Semaine 16 100



GLOSSAIRE

CPFR : Collaborative Planning Forecast Replenishment

ECR : Efficient Customer Relationship

EDI : Échange de Données Informatisées

ERP : Entreprise Ressource Planning

JAT : Juste à Temps

GPA : Gestion Partagée des Approvisionnements

GMA : Gestion Mutualisée des Approvisionnements

PIC : Plan Industriel et Commercial

S&OP : Sales & Operation Planning



ANNEXES

Annexe 1 : Plan d’approvissionnement

Confidentiel

Annexe 2 : Tableau de cycle de vie

Confidentiel



Annexe 3 : Guide d’entretien CPFR

Général :

- L'intérêt pour vous de la SC collaborative

La mise en place du CPFR :

- Comment s'est déroulée la mise en place du CPFR en France ?

- Le respect des 9 étapes du CPFR vous a t'il semblé important ?

- Quelles ont été les difficultés de mise en place du CPFR en interne comme en externe ?

- Quel était l'objectif du groupe en mettant en place le CPFR ?

- Quels ont été les enjeux de la mise en place ?

- Comment assurez-vous au quotidien le bon fonctionnement du CPFR ?

- Axes d'amélioration sur le fonctionnement du processus

La relation avec le fournisseur:

- Comment êtes vous passé avec vos fournisseurs d'une relation commerciale à une relation de

partenariat ? Cela a-t-il été facile ?

- Comment avez-vous géré les problèmes de confidentialité des données avec les fournisseurs ?

- Comment avez vous défini les responsabilités de chacun ?

- Pensez-vous que cela peut s'appliquer à tous les fournisseurs ou seulement à certains ?

- Quel est selon vous l'intérêt de collaborer avec les fournisseurs ?

- Comment pensez vous que les relations avec les fournisseurs peuvent être améliorées ?

La relation de collaboration en interne :

- De quelle manière collaborez-vous en interne afin d'établir des prévisions fiables ?

- Quel est le rôle du marketing dans cette collaboration ?

- Quelles difficultés avez vous rencontrées dans la collaboration interne ?

- Quelles sont les responsabilités de chaque entité ?

- Comment pensez-vous que les relations internes peuvent être améliorées ?



Annexe 4 : Guide d’entretien S&OP

La mise en place du S&OP :

- Comment s'est déroulée la mise en place du S&OP chez Johnson & Johnson ?

- Quelles ont été les difficultés de mise en place du S&OP ?

- Quel est l'objectif du groupe Johnson & Johnson en mettant en place du S&OP ?

- Quel est l’objectif de la Supply Chain ?

- Quels ont été les enjeux de la mise en place ?

- Comment assurez-vous au quotidien le bon fonctionnement du S&OP ?

- Axes d'amélioration sur le fonctionnement du processus

La relation de collaboration en interne :

- De quelle manière collaborez-vous en interne afin d'établir des prévisions fiables ?

- Quelle entité est mise en place ?

- Quelles difficultés avez vous rencontrées dans la collaboration interne ?

- Quelles sont les responsabilités de chaque entité ? Comment avez-vous définis ces

responsabilités ?

- Comment pensez-vous que les relations internes peuvent être améliorées ?