Cloud Ecosystem Forum – ISV - 5 Juillet 2013

Transformation des business model vers le Cloud

En guise de préambule

� Que cela soit pour faire croître leur business ou bien pourle protéger, les ISV évolueront probablement vers le Cloud

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� Dans ce contexte, ce n’est pas la partie technique qui serala plus complexe mais l’évolution du business model

Agenda

� A propos de SmartLinks

� Contexte et enjeux spécifiques des ISV dans le Cloud (SaaS)

� Considérations générales sur l’évolution des produits vers les services

� Enjeux et stratégie de développement des services

� Transformer l’entreprise, les ventes et les relations partenaires

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� Illustration de quelques changements spécifiques à la transformation SaaS

� Prix et constitution du chiffre d’affaire

� Le processus de vente

� Pour aller plus loin et accompagner la transformation des ISV

Constructeurs HW – Editeurs SW – SSII – Infogérants – Cloud Providers – Telcos

SmartLinks : performance business des IT managed services

Conseil en organisationAccompagnement managérial

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� Service infusion / Cloud evolution

� Key account management

� Delivery reengineering

� Competitive value proposition

� Contract negotiation / management

� Account relationship focus

Contexte et enjeux spécifiques des ISV dans le Cloud (SaaS)

Bénéfices du SaaS pour les ISV Risques du SaaS pour les ISV

Une application SaaS peut permettre l’accés à de nouveaux clients dans des marchés plus larges.

Le SaaS requiert des changements majeurs dans le business avec de nouvelles approches pour fixer les prix, pour vendre, …

Le SaaS permet de vendre directement aux décisionnaires métiers sans avoir à forcément passer par la DSI.

Un ISV qui évolue vers le SaaS doit démontrer une valeur ajoutée très tôt dans le cycle de vente via l’usage de sa solution.

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solution.

Une application SaaS peut fournir des revenus plus prévisibles que le licencing traditionnel.

Le revenu se construit plus lentement en raison du pricing model caractéristique du SaaS.

Le SaaS peut réduire les coûts de support en raison du partage d’applications multi-tenants.

Le SaaS peut diminuer la capacité des ISV à vendre de la customisation.

Le SaaS donne aux ISV plus de visibilité sur l’utilisation de l’application .

Le SaaS peut induire de nouveaux challenges commerciaux et en particulier sur les conflits possibles de channels.

Enjeux et stratégie de développement des services

Service centré sur le produit du fournisseur

Service centré sur le processus du client

Services de base liés au cycle de vie du produit

Services de support au processus client

Services d’optimisation des investissement

Services de prise en charge du processus client

Engagement de résultats

Engagement de moyens

Quand un ISV évolue vers le Cloud ses services se

recentrent sur les processusclient et le client passesouvent d’une DSI à une

direction métier

� Anticiper un changement d’environnement vers des services plus riches / critiques

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� Impliquer les dirigeants pour lever certains freins culturels� « Les services mettent en danger la rentabilité de l’entreprise »

� « Les services nuisent à la vente de nos produits »

� « Vendre du service n’est pas de notre ressort », etc, etc

� Redéfinir la mission et positionnement concurrentiel de l’entreprise

� Nécessité de faire évoluer le business model de l’entreprise (proposition de valeur, équation de rentabilité, ressources clés, processus clés, indicateurs de performance)

Transformer l’entreprise pour développer l’activité de service

� Transformer la relation client pour gagner en crédibilité dans les services� Créer une intimité avec le client� Bâtir une proposition de valeur� Evoluer vers la vente consultative� Adapter le business model

� Un leadership adapté à la transformation et qui accompagne le changement

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� Concilier produits et services au sein d’une même entreprise� La segmentation volume / valeur� S’adapter aux « produits » et aux « services »� Evoluer graduellement vers les services

� Concevoir et « industrialiser » les services� Adopter une approche processus� Distinguer le back-office du front-office� Organiser les moyens : de la production de masse au « lean service production »

Transformer ventes et relations partenaires pour développer les services

� Dans le monde des « produits », la signature d’un contrat indique que l’on se trouve à la fin d’une transaction commerciale …

� … dans le monde des « services », la signature d’un contrat signifie le démarrage du projet

� Processus de vente

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� Processus de vente� Importance de la qualification pour éviter les pertes� Des contrats plus complexes à construire et à gérer� Une phase de suivi prépondérante pour gérer les engagements et la satisfaction client� Développement de nouvelles compétences

� Couverture commerciale et accès au marché� D’abord segmenter et choisir ses clients …� … puis adapter sa stratégie de go-to-market en fonction du niveau de customisation de l’offre et de la complexité de la problématique client

� Des partenariats plus tenus pour une plus grande collaboration et des «routes » plus courtes

Business model SaaS : prix et constitution du chiffre d’affaire

Souscriptions Unités d’œuvre Gratuité

Le prix par utilisateur et par mois est

l’option de souscription la plus utilisée

bien que des options comme le poste de

travail par an sont aussi possibles.

Ce choix correspond à une facturation à

la transaction, au Gb, à la connection ou

sur tout autre élément caractéristique

de l’usage

Cette option communément appelé

“freemium” consiste à offrir les

fonctionnalités de base et faire payer les

fonctionnalités avancées (en incluant

aussi parfois de la publicité)

Nécessité de choisir et combiner différentes options de pricing

Un revenu qui se construit plus lentement, de nouvelles métriques

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Un revenu qui se construit plus lentement, de nouvelles métriques

Revenu

Temps

Applications traditionnellesApplications SaaS

Potentiel pour plus de revenu récurrent

Break even plus long

Croissance plus lente mais plus régulière

Investissement initial plus important

Business model SaaS : processus de vente

Le client comprend la valeur ajoutée de l’application SaaS quand la décision d’achat est prise

Décision d’achat pour une application traditionnelle

Décision d’achat pour une application SaaS

Présentation du produit au client

Le client a une première impression de la valeur

Le client a déjà une expérience significative du

produit

Le client comprend parfaitement la valeur du

produit

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� Le dilemme des commissions de vente� Le vendeur reçoit une commission immédiatement sur la base du revenu total attendu en 1ère année

� Le vendeur reçoit des commissions mensuelles sur la base des souscriptions reçues

� L’ISV s’arrange pour vendre par paliers importants et paie des commissions standards

� Des équilibres perturbés dans les partenariats

� Le modèle de souscription induit moins de revenu à partager, au moins au début.

� Dans le Cloud, il n’y pas de besoin d’installation / management et l’ISV en fait plus, au détriment des partenaires historiques …

� Moins de spécifique à développer et donc potentiellement moins de business pour les intégrateurs

Pour aller plus loin et accompagner la transformation des ISV

� Un séminaire complet et spécifique proposé à la rentrée

� Des prestations d’audit « flash » pour vérifier le niveau de maturité d’un ISV souhaitant s’engager vers les services / le SaaS et identifier les zones clés de changement

� Des prestations pour accompagner la transformation de l’organisation et/ou accompagner l’amélioration de la performance opérationnelle au quotidien

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accompagner l’amélioration de la performance opérationnelle au quotidien

Merci !