Plan stratégique de la communauté coopérative du ManitobaÊtre un chef de file et faire la différence au Manitoba, à la façon des coopératives

2014 - 2019

UNE STRATÉGIE POUR LE DÉVELOPPEMENT ET LE MAINTIEN DE LA COMMUNAUTÉ COOPÉRATIVE DU MANITOBAPHASE 2

1.0 INTRODUCTION ................................................................................................................... 3

2.0 VISION ................................................................................................................................ 4

3.0 RÉALISATIONS DE LA PHASE 1 .............................................................................................. 4

4.0 PHASE 2 DE LA STRATÉGIE (2014-2019) ................................................................................ 6

Objectif stratégique 1 .................................................................................................................... 7

Objectif stratégique 2 .................................................................................................................... 9

Objectif stratégique 3 .................................................................................................................. 11

Objectif stratégique 4 .................................................................................................................. 13

ANNEXE I Principes de coopération (Alliance coopérative internationale) ..................................... 14

ANNEXE II MEMBRES DU GROUPE CHARGÉ DE LA DÉFINITION DE LA VISION ................................ 14

ANNEXE III PERSONNES AYANT PARTICIPÉ AUX DISCUSSIONS AVEC LES PARTIES INTÉRESSÉES ..... 14

ANNEXE IV MEMBRES DU COMITÉ DIRECTEUR DE LA STRATÉGIE DE LA COMMUNAUTÉ DES COOPÉRATIVES DU MANITOBA (2010-2014) ............................................................................. 14

ANNEXE V MEMBRES DES GROUPES DE TRAVAIL DE LA STRATÉGIE DE LA COMMUNAUTÉ DES COOPÉRATIVES DU MANITOBA (2010-2014) ............................................................................. 14

ANNEXE VI GLOSSAIRE ................................................................................................................ 14

TABLE DES MATIÈRES

1.0 INTRODUCTION Les coopératives constituent une partie intégrante du développement économique et social du Manitoba. Commençant dans les secteurs de l’agriculture rurale et de la consommation, les coopératives ont grandi pour inclure pratiquement tous les aspects de l’économie du Manitoba et toutes les régions de la province. Les statistiques suivantes fournissent quelques points saillants pour illustrer l’importance des coopératives dans l’économie du Manitoba 1:

Le Manitoba compte plus de 400 coopératives qui représentent presque tous les secteurs de l’économie.

En 2013, le Manitoba connaissait la croissance la plus rapide du nombre de coopératives de travail au pays.

La même année, le système coopératif de vente au détail du Manitoba comprenait 4 500 employés et 385 000 membres à qui sont retournés 386 millions de dollars sous forme de ristournes entre 2008 et 2013.

Le système de credit unions comprend 36 credit unions et une Caisse Groupe Financier. Le secteur coopératif financier compte un actif de plus de 24 milliards de dollars et 625 000 membres. Sa contribution aux collectivités du Manitoba représente plus de 17 millions de dollars en participation aux bénéfices et environ quatre millions de dollars en dons, en commandites et en bourses d’études.

Au Manitoba, il y a 68 collectivités rurales qui ont comme seule institution financière une credit union.

En 2008, un comité directeur comprenant des représentants de la Province du Manitoba, de la Manitoba Cooperative Association (MCA) et du Conseil de développement économique des municipalités bilingues du Manitoba (CDEM) a entrepris un exercice d’élaboration d’une stratégie visant à appuyer le développement des coopératives dans la province. La stratégie globale se voulait un engagement décennal à l’égard du développement de la communauté coopérative, qui serait mise en œuvre au moyen de deux stratégies quinquennales. La première phase de la stratégie, de 2009 à 2014, était soutenue par du financement, beaucoup de temps, de l’expertise et des contributions en nature de la part de partenaires (MCA, CDEM, Province), de coopératives, d’organismes communautaires et de chefs de file à l’échelle du Manitoba. Elle a donné lieu à d’importantes réalisations, notamment des mesures législatives clés, des outils financiers, de la recherche et de l’enseignement dans des établissements d’enseignement supérieur, une initiative d’engagement des jeunes, et des outils servant à tisser des liens au sein de la communauté coopérative. Les travaux ont aussi permis de faire participer différents partenaires au sein de la communauté coopérative. En 2014, le comité directeur a réalisé un examen de la première phase de la stratégie et a entamé le processus d’élaboration de la deuxième phase de la Stratégie de la communauté des coopératives du Manitoba pour les cinq prochaines années. Cette prochaine phase de la stratégie se veut une occasion de s’appuyer sur les réalisations des cinq dernières années et de les consolider, et de jeter des bases solides en vue du perfectionnement continu de la communauté coopérative du Manitoba.

1 Données fournies par Manitoba Cooperative Association, Credit Union Central of Manitoba, Caisse Groupe Financier et Federated Cooperatives Limited.

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2.0 VISION

Vision : Une communauté coopérative croissante et prospère jouant un rôle de chef de file majeur dans le développement socio-économique du Manitoba.

Objectifs de la stratégie : La stratégie a pour but de stimuler, d’élargir et de soutenir le développement d’une communauté coopérative prospère du point de vue socio-économique au Manitoba. Une communauté coopérative accrue, plus forte et plus influente aura d’importants avantages :

Accroissement de l’importance des coopératives en tant que force dans l’économie du Manitoba. Cette conséquence pourrait comprendre des hausses des parts du marché et une augmentation du nombre et du type de coopératives, du nombre d’emplois créés par ce secteur et de l’actif total des coopératives.

Des approches plus intégrées de financement et de perfectionnement des compétences rendront ce secteur plus autonome, et plus en mesure de faire face aux défis qu’il rencontre et de saisir de nouvelles possibilités.

Les coopératives auront une plus grande influence positive sur la résilience socio-économique de leur communauté, et seront reconnues pour cette influence.

Une sensibilisation accrue aux valeurs et aux principes des coopératives, et une meilleure compréhension de ceux-ci, dans des publics cibles particuliers.

Valeurs des coopératives : La Stratégie est fondée sur les principes de coopération de l’Alliance coopérative internationale (voir annexe 1).

3.0 RÉALISATIONS DE LA PHASE 1

Cette stratégie s’appuie sur les réalisations de la Stratégie de la communauté des coopératives du Manitoba quinquennale précédente. La stratégie précédente a réuni la communauté coopérative du Manitoba et le gouvernement provincial pour la première fois afin de construire une fondation plus solide pour le développement des coopératives dans la province. Voici certaines des réalisations des cinq dernières années :

Objectif stratégique 1 : Créer un environnement appuyant plus les coopératives, aussi bien pour leur lancement que pour leurs activités courantes.

Sous-objectifs : Créer des lois habilitantes, des politiques et des programmes. Renforcer le soutien financier existant. Explorer de nouvelles options pour accroître la capitalisation et le financement.

Réalisations dans le cadre de l’objectif stratégique 1 : Disposition législative relative aux coopératives à partenaires multiples : mise en place

d’un nouveau modèle permettant différentes classes de membres pour régir la coopérative.

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Modifications à la Loi sur les coopératives : i. Option de tenir des réunions et des votes électroniques par les membres.

ii. Les coopératives de travail peuvent compter les bénévoles et les employés contractuels en tant que membres.

iii. Réformes du tribunal d’appel pour les coopératives d’habitation. Nouveau modèle de règlements administratifs : Afin de faciliter la constitution en

personne morale des nouvelles coopératives, on a conçu un nouveau modèle simplifié de règlements administratifs. Il est possible de se le procurer à l’adresse suivante : www.gov.mb.ca/housing/coop/coop_bylaws.html.

Un nouveau groupe de travail interministériel a été créé au sein du gouvernement provincial, indiquant les personnes des différents ministères pouvant être consultées pour des questions liées aux coopératives.

Crédit d’impôt pour le développement des coopératives : Les coopératives du Manitoba qui contribuent au fonds de crédit d’impôt reçoivent un crédit d’impôt en retour.

Subventions du Fonds de crédit d’impôt aux coopératives administré par la MCA : Le Fonds de crédit d’impôt permet aux coopératives manitobaines, nouvelles ou en expansion, d’accéder à de petites subventions et à de l’aide technique par l’intermédiaire d’un conseiller en développement des coopératives à la MCA.

Fonds de la recherche coopérative : Fonds créé pour appuyer la recherche au profit de la communauté coopérative.

Objectif stratégique 2 : Encourager une sensibilisation accrue aux valeurs et aux principes des coopératives, et une meilleure compréhension de ceux-ci. Sous-objectifs :

Encourager la sensibilisation générale aux valeurs et aux principes des coopératives, et la compréhension de ceux-ci.

Encourager l’engagement et le renouvellement du leadership chez les jeunes. Encourager la connaissance du modèle coopératif dans les établissements

d’enseignement supérieur. Offrir de l’éducation à la communauté coopérative.

Réalisations dans le cadre de l’objectif stratégique 2 :

Rapport de l’enquête sur la compréhension du public en matière de coopératives : En 2009, deux enquêtes ont été réalisées par Prairie Research Associates afin d’évaluer la compréhension des coopératives par le grand public et de cerner les défis auxquels les coopératives font face.

Matériel éducatif pour les jeunes : Tous pour un est un module du niveau secondaire agréé par Éducation Manitoba à l’intention des enseignants de la 8e à la 10e année, et offert gratuitement au www.manitoba.coop.

Programme d’études en développement des coopératives : Programme d’études complet (offert en français et en anglais) portant sur le lancement et l’expansion de coopératives qu’il est possible de se procurer gratuitement au www.gov.mb.ca/housing/coop/coop_curric.fr.html.

Création d’une chaire en entreprises coopératives : Création de la chaire en entreprises coopératives à la faculté de commerce et d’économie de l’Université de Winnipeg en 2012.

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Le programme Coopérative Jeunesse de Services administré par le CDEM : Programme estival destiné aux jeunes âgés de 12 à 17 ans. Ce programme enseigne aux participants comment administrer une coopérative de travail, promouvoir les services aux entreprises et gérer les finances. Pour en savoir plus, rendez-vous au www.cdem.com/fr.

Célébration de l’Année internationale des coopératives de l’ONU en 2012 : Élaboration d’activités promotionnelles comme un concours sur Facebook, un festival de courtes vidéos sur les coopératives, une exposition itinérante, un livre commémoratif, la création de la chaire en entreprises coopératives, plusieurs ateliers éducatifs, et un stand à plusieurs manifestations (la Winter Fair de Brandon, Saisir les occasions, Folk Fest, Journée des coopératives, etc.).

Objectif stratégique 3 : Améliorer l’infrastructure d’aide et de services pour les coopératives.

Améliorer l’accès aux soutiens et aux services essentiels. Accroître le rôle des organismes coopératifs provinciaux. Accroître la collaboration entre les coopératives.

Réalisations dans le cadre de l’objectif stratégique 3 :

Site Web à guichet unique pour les coopératives du Manitoba : www.manitoba.coop, un nouveau site Web doté d’un outil d’emplacement des coopératives « Find a co-op », d’un forum, d’une base de données, et plus encore.

Bulletin électronique des coopératives du Manitoba : Il est possible de consulter les dernières nouvelles du secteur coopératif dans le bulletin Co-op Connections. Pour vous inscrire, rendez-vous au www.manitoba.coop.

Subventions destinées aux coopératives : Petites subventions offertes aux coopératives du Manitoba afin de soutenir leur développement. Pour en savoir plus, rendez-vous au www.manitoba.coop.

Housing Co-op Mobilizer Project : Soutien offert aux groupes du centre-ville qui explorent la possibilité de lancer une coopérative d’habitation – Hébergé par SEED Winnipeg.

4.0 PHASE 2 DE LA STRATÉGIE (2014-2019) 4.1 Un cadre de travail pour appuyer la mise en œuvre de la stratégie À la phase 1 de la Stratégie de la communauté des coopératives du Manitoba, on a élaboré un cadre de travail pour appuyer la mise en œuvre de la stratégie. Ce cadre de travail était fondé sur la collaboration, appuyant tous les intervenants de la stratégie pour assumer la propriété et la responsabilité collectives liées à la mise en œuvre de la stratégie en vue de la concrétisation de la vision et des objectifs. La direction générale de la mise en œuvre de la stratégie était fournie par le comité directeur, qui comptait des membres des organismes parrains (la Province du Manitoba, la MCA et le CDEM). Les groupes de travail, dont les membres provenaient de communautés coopératives de partout au Manitoba, ont été créés pour élaborer et mettre en œuvre des plans d’action relatifs à chacun des trois objectifs stratégiques. Tous ces efforts étaient appuyés par un gestionnaire de projet à temps plein, qui relevait du comité directeur. La Province a affecté des ressources pour appuyer la mise en œuvre de la stratégie. Le comité directeur affectait les ressources en se fondant sur les plans élaborés par les groupes de travail.

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Au cours de l’élaboration de la phase 2 de la stratégie, on a demandé aux intervenants de faire part de leur opinion concernant l’efficacité du cadre de travail élaboré en vue d’appuyer la mise en œuvre de la phase 1. L’opinion dominante était que les différents éléments du cadre de travail ont bien fonctionné, et qu’on devrait continuer à les utiliser pour appuyer la mise en œuvre de la phase 2. 4.2 Objectif pour la phase 2 de la stratégie Pour les cinq prochaines années de la Stratégie de la communauté des coopératives du Manitoba (la « stratégie »), les principaux objectifs sont :

S’appuyer sur les avantages obtenus pendant la première phase de la stratégie et réaliser pleinement ces derniers.

Faire participer davantage la communauté coopérative à tous les aspects de la stratégie. Obtenir les ressources (humaines et financières) requises pour soutenir les travaux et les

amplifier.

La nouvelle stratégie comprend quatre objectifs stratégiques, en plus des sous-objectifs connexes. Au sein de chacun des sous-objectifs se trouve un certain nombre de « réflexions directionnelles préliminaires ». Celles-ci découlent du processus de consultation des intervenants et visent à fournir des idées qui seront examinées par les groupes de travail dans le cadre de l’élaboration de leurs plans; elles ne doivent pas être considérées comme essentielles ni comme étant les seules activités à entreprendre.

Objectif stratégique 1

Créer un environnement financier et de politiques appuyant plus les coopératives, aussi bien pour leur lancement que pour leurs activités courantes.

1.1 Créer des lois habilitantes, des politiques et des programmes Pour se développer et croître, la communauté coopérative a besoin d’un environnement législatif et de politiques qui l’appuie. Le gouvernement provincial est l’ordre de gouvernement ayant la plus grande influence sur cet environnement, il est donc essentiel qu’il soit bien au fait des questions de politiques ayant des incidences sur le développement des coopératives. La collaboration entre la communauté coopérative et le gouvernement provincial, ainsi qu’avec les différents ministères du gouvernement provincial, a donné lieu à des réalisations importantes pendant les cinq premières années de la Stratégie de la communauté des coopératives du Manitoba (p. ex., le crédit d’impôt DC). Afin de tirer pleinement profit du travail réalisé à la phase 1, on doit communiquer ces gains à la communauté coopérative. Les coopératives doivent être pleinement informées et avoir facilement accès aux avantages qui leur sont offerts. Il est essentiel que le processus entre les différents ministères et ordres de gouvernement soit fluide et coordonné pour y parvenir. Il est aussi important de montrer comment les coopératives peuvent permettre au gouvernement d’atteindre des objectifs importants relatifs aux politiques publiques. Réflexions directionnelles préliminaires :

Veiller à ce que le gouvernement provincial soit bien informé au sujet des valeurs que les coopératives contribuent aux collectivités du Manitoba, et de la manière dont elles

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peuvent appuyer une résilience et une durabilité accrues de la communauté coopérative (p. ex., au moyen de la Stratégie de la communauté des coopératives du Manitoba).

Simplifier le processus de demande pour le crédit d’impôt EEC, et créer une ressource centrale qui fera la promotion du crédit d’impôt.

Veiller à ce que les responsables de politiques et les membres du personnel de première ligne de partout dans le gouvernement provincial soient en mesure d’administrer efficacement les politiques et les programmes gouvernementaux afin d’appuyer les coopératives (p. ex., programme d’actionnariat des employés).

Diffuser les résultats de la recherche actuelle de la MCA concernant les incidences des coopératives sur l’économie du Manitoba.

Maximiser les conséquences potentielles de la future stratégie d’aide aux coopératives d’habitation en s’associant avec la Province pour offrir plus de logements sociaux et abordables.

Appuyer le symposium sur le logement organisé par le Housing Development Cooperative Group.

1.2 Explorer des options pour accroître la capitalisation et le financement Comme n’importe quelle autre entreprise, les coopératives doivent pouvoir capitaliser et financer leurs activités tout au long de leur cycle économique. En raison de différences dans la structure et la propriété, les coopératives doivent surmonter des défis particuliers qui ne sont pas pris en considération adéquatement par le secteur financier traditionnel. Une autre possibilité de développement est la manière par laquelle les coopératives recherchent du financement auprès des coopératives financières. Pour être en mesure de se développer et de grandir, les coopératives ayant des plans d’affaires solides ont besoin d’approches et de mécanismes novateurs pour leur permettre d’accéder à de la capitalisation et à du financement tout au long de leur développement.

Créer ou adapter des stratégies et des outils financiers pour appuyer les coopératives à toutes les étapes de développement.

Réflexions directionnelles préliminaires :

Explorer les options pour tirer profit d’autres sources de financement afin d’accroître le bassin de subventions des associations coopératives provinciales (c.-à-d. l’imminent fonds de capital et d’emprunt de 20 millions de dollars de Coopératives et mutuelles Canada).

Obtenir du financement de soutien pour les associations provinciales afin de leur permettre de servir la communauté coopérative du Manitoba.

Travailler avec les credit unions pour inclure la différence coopérative et les risques sociaux positifs dans les facteurs qui influencent leurs décisions relatives aux prêts.

Créer un groupe de travail composé de credit unions, de la Caisse Groupe Financier et de chefs de file d’autres organismes financiers de nature coopérative (Concentra, The Co-operators, etc.) pour trouver des idées ou des innovations afin de répondre aux défis relatifs à la capitalisation touchant les coopératives.

Explorer les options pour la Province, les fondations et les établissements financiers communautaires, ainsi que les intervenants du secteur privé, afin de fournir des capitaux propres aux coopératives.

Explorer d’autres programmes gouvernementaux qui pourraient être avantageux pour les coopératives, comme les crédits d’impôt, et veiller à ce que la communauté

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coopérative les connaisse (en particulier les associations provinciales et les agents de développement coopératifs).

Objectif stratégique 2

Encourager une sensibilisation accrue aux valeurs et aux principes des coopératives, et une meilleure compréhension de ceux-ci.

2.1 Encourager la sensibilisation aux valeurs et aux principes des coopératives, et la compréhension de ceux-ci Le modèle coopératif a connu une solide réussite commerciale, tout en atteignant une vaste gamme d’objectifs sociaux. Toutefois, bon nombre des avantages offerts par les coopératives ne sont pas bien connus. Afin de faciliter la croissance du secteur coopératif, il est nécessaire d’atteindre des groupes d’importance stratégique pour la communauté coopérative. La communication devrait être axée sur la « proposition de valeur » particulière que les coopératives peuvent offrir à chacun de ces groupes.

Accroître la sensibilisation au sein des groupes d’importance stratégique pour la croissance du secteur coopératif, notamment :

o Les administrations municipales et les chefs de file communautaires (les coopératives peuvent aider à atteindre des objectifs de développement économique et communautaire).

o Les entrepreneurs et les agents de développement économique (les coopératives ont prouvé leur efficacité dans le domaine du développement économique local).

o Les collectivités autochtones (les valeurs des coopératives sont compatibles avec les valeurs autochtones, et les coopératives sont des véhicules durables pour le développement communautaire et économique).

o Les nouveaux Canadiens (les coopératives offrent la possibilité de mettre à profit des compétences de leur pays d’origine).

o Les propriétaires d’entreprise (les coopératives sont un véhicule qui facilite la relève).

o Les professionnels, p. ex., les avocats et les comptables (les coopératives sont un marché pour certains des services qu’ils offrent).

o Les membres de coopératives (les coopératives offrent des possibilités pour d’autres niveaux d’engagement, plutôt qu’un simple achat).

Réflexions directionnelles préliminaires :

Trouver des moyens appropriés de promouvoir le modèle coopératif auprès des publics mentionnés ci-dessus.

S’associer avec des organismes communautaires comme l’Aboriginal Chamber of Commerce, Accueil Francophone, Pluri-elles et des agents de développement économique pour accroître la sensibilisation de publics particuliers à l’égard des coopératives.

Aider les coopératives du Manitoba à évaluer et à promouvoir leur avantage social grâce au Manitoba Marketing Network et à l’ensemble du milieu de la recherche.

Créer des possibilités pour les employés du gouvernement, les créateurs d’entreprise, les professionnels (comptables, avocats, courtiers, prêteurs) pour en savoir plus sur les coopératives ou pour transmettre leur expertise et leur expérience dans leur domaine respectif.

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Accroître la sensibilisation aux coopératives en présentant des candidatures pour des prix du domaine des affaires et en animant des symposiums et des congrès.

Faire participer les coopératives et le gouvernement aux célébrations de la Semaine des coopératives avec d’autres activités en plus du gala de la MCA et de la Journée des coopératives de crédit.

Appuyer le modèle coopératif et veiller à ce qu’il soit inclus dans la stratégie d’entreprise sociale et ses activités, comme la loi sur les avantages communautaires, et le guide d’approvisionnement des entreprises sociales.

Explorer des manières d’établir des liens avec la stratégie coopérative autochtone qui est en voie d’élaboration.

2.2 Encourager l’engagement et le renouvellement du leadership chez les jeunes Les jeunes représentent l’avenir du mouvement coopératif; ils sont les futurs chefs de file, travailleurs et membres de ce mouvement. Pour réaliser ce potentiel, on doit présenter tôt aux jeunes les valeurs et les principes coopératifs, et leur donner l’occasion de participer à des coopératives pour acquérir une expérience pratique et, en fin de compte, avoir la possibilité de travailler dans la communauté coopérative. Différentes initiatives visant à faire participer les jeunes ont été mises en place (p. ex., unités de programmes dans les écoles primaires et secondaires; camp sur les coopératives, programme Coopérative Jeunesse de Services), mais chacune a été élaborée de manière indépendante. L’engagement des jeunes pourrait bénéficier d’une stratégie coordonnée visant à établir des liens entre les initiatives et à fournir de la continuité pour l’engagement des jeunes à l’égard des coopératives.

Élaborer une stratégie d’engagement des jeunes et un plan d’affaires coordonnés afin de soutenir la stratégie et de la faire croître.

Réflexions directionnelles préliminaires :

Obtenir du financement durable pour créer un poste de mobilisateur de l’initiative de coopérative jeunesse.

Explorer des manières de rétablir le programme Coopérative Jeunesse de Services. Faire croître la retraite en matière de leadership de la MCA. Utiliser le projet pilote de coopérative étudiante de Children of the Earth pour élaborer

un programme d’études visant à faciliter le lancement de coopératives étudiantes et la reproduction du modèle dans d’autres écoles secondaires du Manitoba.

2.3 Encourager la connaissance du modèle coopératif dans les établissements d’enseignement supérieur Créer une fondation pour appuyer les coopératives au sein des établissements d’enseignement supérieur est très important pour le développement continu de la communauté coopérative. La création de la chaire en entreprises coopératives à l’Université de Winnipeg, et la mise en place de cours coopératifs dans plusieurs établissements postsecondaires représentent des réalisations importantes qui découlent de la première phase de la stratégie. Le renforcement de la sensibilisation au modèle coopératif dans les établissements postsecondaires fournira plus d’options aux jeunes pour étudier le sujet des coopératives, et les

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aidera à se préparer à des carrières dans des coopératives. En mettant l’accent sur la recherche et le développement du leadership, la communauté coopérative bénéficiera de rigueur, de compétences et d’idées tout en recevant un soutien pour la croissance et l’innovation. Réflexions directionnelles préliminaires :

Élaborer et améliorer l’offre de programmes universitaires. Explorer les possibilités en ligne pour accroître l’accès des étudiants manitobains.

Élaborer et accroître le programme de recherche coopérative. Renforcer les liens avec la communauté de recherche afin d’accroître la recherche liée à la coopération.

Explorer des modèles, des politiques et des programmes coopératifs d’autres régions du monde et évaluer les possibilités relatives à leur mise en œuvre au Manitoba.

Élaborer des initiatives particulières par l’entremise d’établissements d’enseignement supérieur afin de renforcer la capacité des chefs de file coopératifs en ce qui a trait à la réflexion stratégique et à l’innovation.

Explorer davantage l’initiative visant à créer un caucus communautaire provincial constitué de chefs de file coopératifs émergents qui établirait des liens avec la Credit Union Young Leaders of Manitoba.

Rechercher des moyens d’attirer les élèves en affaires vers le secteur coopératif grâce à de la promotion, à des campagnes de sensibilisation, à des salons de l’emploi, à des stages et à des bourses d’études.

Créer des bourses d’études pour les nouveaux cours portant sur les coopératives. Clarifier le processus de demande des programmes provinciaux comme Partenariats

pour l’emploi et les programmes de subventions salariales, qui bénéficient aux coopératives et aux étudiants dans ce domaine.

Faire le suivi des élèves du programme d’entreprises coopératives, et faire part des réussites.

Objectif stratégique 3

Améliorer l’infrastructure d’aide et de services pour les coopératives.

3.1 Améliorer l’accès aux soutiens et aux services essentiels aux coopératives (notamment le renforcement des capacités et le perfectionnement) Comme c’est le cas avec les structures d’entreprise traditionnelles, les coopératives nécessitent du soutien et des services commerciaux tout au long de leurs différentes étapes de développement. Le gouvernement provincial, la MCA, le CDEM et d’autres organismes comme des coopératives financières ont déjà élaboré différentes ressources pour appuyer les coopératives; toutefois, ces connaissances ne sont pas toujours accessibles à l’ensemble de la communauté. Plus particulièrement, les petites coopératives ont souvent besoin de compétences spécialisées dans des domaines comme les ressources humaines et la technologie de l’information. Faciliter l’accès aux soutiens et aux services offerts aux coopératives permettrait de tirer parti des efforts qui ont été déployés et d’offrir aux coopératives les ressources nécessaires pour devenir des entreprises prospères. Les moyens d’améliorer l’accès aux ressources comprennent ce qui suit : une utilisation plus efficace des sites Web pour diffuser et publiciser les ressources, une plus grande collaboration entre les secteurs coopératifs en ce qui a trait à la formation et au renforcement des capacités, et l’aiguillage vers les personnes qui sont des « points d’accès » (p. ex., les agents en développement coopératif), qui sont formées pour aider à s’y retrouver

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parmi les soutiens offerts. En outre, on pourrait explorer les modèles où des coopératives de « deuxième niveau » peuvent soutenir les petites coopératives.

Élaborer et communiquer des stratégies efficaces pour appuyer les coopératives.

Réflexions directionnelles préliminaires :

Créer une série de vidéos « 101 » sur les coopératives pour répondre aux besoins des nouveaux groupes qui envisagent de lancer une coopérative, et s’assurer que cette série est accessible partout dans la province.

Demander au gouvernement et aux organismes communautaires de fournir plus d’ateliers sur le développement coopératif.

Collaborer avec les organismes de développement d’entreprises pour faire en sorte qu’ils sachent reconnaître les possibilités de développement de coopératives et se sentent prêts à appuyer leur développement (en tant qu’une de leurs stratégies de développement d’entreprises). Ils devraient aussi savoir comment établir des liens entre les nouvelles entreprises et le secteur coopératif.

Élaborer un programme de mentorat entre les coopératives en démarrage et les coopératives établies.

3.2 Accroître le rôle des organismes coopératifs provinciaux Les associations provinciales de coopératives, comme la MCA, le CDEM, la Credit Union Central of Manitoba, la Caisse Groupe Financier et les succursales manitobaines de la Fédération de l’habitation coopérative du Canada et de la Fédération canadienne des coopératives de travail, jouent un rôle crucial dans le développement de la communauté coopérative. Elles fournissent une voix collective pour les coopératives, ainsi que du soutien aux membres. Elles sont les premiers points de contact pour les coopératives ayant besoin d’aide. Afin de continuer à répondre aux besoins de la communauté coopérative, ces associations provinciales doivent générer des revenus durables provenant de leurs membres. On doit explorer une variété de stratégies pour augmenter le nombre d’adhésions à ces organismes.

Élaborer une stratégie pour générer plus de ressources pour les associations coopératives provinciales afin de leur permettre de remplir leur rôle.

Réflexions directionnelles préliminaires :

Promouvoir les avantages liés aux organismes coopératifs provinciaux. Adopter une stratégie de recrutement proactive pour recruter de nouveaux membres. Faciliter la diffusion de renseignements entre les organismes coopératifs provinciaux et

les coopératives afin d’aider à s’y retrouver dans les ressources communautaires et gouvernementales existantes.

Faire l’inventaire des consultations et des services gratuits actuellement offerts aux coopératives du Manitoba, cerner les lacunes et les besoins, examiner la structure d’autres organismes provinciaux, et évaluer les possibilités quant à l’imposition de frais pour les services.

Pour les petites coopératives, les coûts d’adhésion pour appartenir à leur fédération ont été prohibitifs. Explorer des manières de surmonter cet obstacle.

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3.3 Accroître la collaboration entre les coopératives Toutes industries confondues, la communauté coopérative est riche en expérience et en expertise. Un esprit solide d’aide mutuelle est présent et on compte beaucoup d’exemples de « coopératives aidant des coopératives », grâce au mentorat, à des conseils particuliers dans le domaine du développement des entreprises, et à l’achat de services. En effet, la communauté des coopératives a le potentiel d’être un « écosystème dynamique » où les membres s’appuient et se nourrissent mutuellement au moyen de leurs compétences et de leur expérience. Les coopératives profiteraient grandement de l’adoption d’une approche écosystème en élaborant un système qui permet l’échange de renseignements et l’approfondissement de liens d’une manière plus efficace et efficiente.

Élaborer des stratégies pour mieux tirer parti de l’expertise et de l’expérience de la communauté coopérative.

Réflexions directionnelles préliminaires :

Explorer des moyens nouveaux et différents pour promouvoir le 6e principe de coopération en mettant en place des coupons ou des crédits de coopératives.

Mettre en rapport des professionnels possédant de l’expérience dans les domaines des coopératives et de l’industrie avec des gestionnaires de nouvelles coopératives.

Créer des possibilités de réseautage et faciliter les liens entre les coopératives. Explorer le projet d’alliance coopérative entre The Co-operators et Meridian en Ontario.

Appuyer les initiatives fédératives menant au regroupement de coopératives, comme une plaque tournante de coopératives de travail.

Communiquer au sujet des programmes de mentorat existants (programme de mentorat de CMC), et créer de nouvelles possibilités au besoin.

Explorer davantage l’idée d’un portail d’achat coopératif en y participant de nouveau et en trouvant de nouvelles solutions au moyen du Portail d’approvisionnement social.

Objectif stratégique 4

Trouver des ressources (financières et humaines) pour soutenir la stratégie. 4.1 Engagement actif de l’ensemble de la communauté coopérative à l’égard de l’élaboration et de la durabilité de la stratégie La capacité d’élaborer et de mettre en œuvre la stratégie relève en grande partie de l’accès à des ressources (humaines et financières) prévisibles et adéquates. Demander aux membres des coopératives d’élaborer la stratégie (au moyen de groupes de travail et de comités) est un moyen d’engager la participation. Pendant les cinq premières années, l’engagement actif était surtout limité aux représentants de Winnipeg. Il existe la possibilité de faire participer des groupes sous-représentés à la stratégie, notamment les communautés rurales, autochtones et du Nord, car les coopératives jouent aussi un rôle important dans la vie de ceux qui vivent à l’extérieur de Winnipeg. Il y a d’autres moyens de faire participer les membres des coopératives à la stratégie, même s’ils ne font pas partie d’un groupe de travail ou d’un comité. Premièrement, ils doivent connaître la stratégie et reconnaître son importance. Deuxièmement, ils peuvent fournir des commentaires concernant l’élaboration de la stratégie par l’entremise d’associations provinciales, notamment

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pendant les réunions en face à face (p. ex., assemblées générales des associations ou activités éducatives) ou par voie électronique (p. ex., en utilisant la base de données et le site Web de la MCA). Ces manières de faire permettront aux membres de coopératives partout dans la province d’être mieux informés au sujet de la stratégie et de se sentir plus engagés à son égard.

Élaborer des stratégies pour appuyer l’accroissement de l’engagement de la communauté coopérative à l’égard de la stratégie dans l’ensemble de la province.

Réflexions directionnelles préliminaires :

Travailler avec différentes associations provinciales représentant différents secteurs de la communauté coopérative afin d’élaborer des stratégies visant à informer et à faire participer les membres de manière continue. Certaines possibilités comprennent ce qui suit : publier de l’information ou des documents de discussions dans leurs rapports aux membres et sur leur site Web; coparrainer des réunions et des présentations dans différentes régions de la province où les membres locaux pourraient fournir des commentaires sur différentes parties de la stratégie.

Déterminer les membres coopératifs à l’échelle de la province qui peuvent faire des contributions stratégiques à l’élaboration et à la mise en œuvre de différents aspects de la stratégie.

Élaborer des stratégies pour permettre la participation active des représentants des différentes régions de la province faisant partie des groupes de travail sur la stratégie (p. ex., trouver des moyens de minimiser les frais de déplacement, notamment en tenant compte des calendriers des rencontres; en utilisant Skype et d’autres outils virtuels pour minimiser les déplacements inutiles).

Utiliser la base de données des coopératives et le site Web de la MCA pour améliorer la communication à deux sens avec les membres des coopératives.

Éviter de dupliquer les travaux des groupes coopératifs existants comme le Housing Development Cooperative Group, mais appuyer ces groupes et trouver des moyens de travailler avec eux.

Inclure davantage les fédérations nationales dans les travaux de la stratégie. 4.2 Élaborer un flux de ressources coordonné et durable pour appuyer les initiatives de développement coopératif (y compris la mise en œuvre de la stratégie) Des ressources financières prévisibles et durables sont essentielles à la mise en œuvre de la stratégie. La communauté coopérative du Manitoba a l’occasion de témoigner de l’engagement de ses membres et de sa capacité d’autodétermination dans le cadre de l’élaboration et de la mise en œuvre de la stratégie au moyen de fonds générés par la communauté coopérative. Le nouveau programme de crédit d’impôt DC peut permettre à la communauté coopérative d’accroître de manière importante les revenus provenant de ses membres, certains de ces revenus pouvant être affectés au soutien d’éléments particuliers de la stratégie. Si les coopératives sont capables d’atteindre le maximum de contributions à ce programme, elles feront preuve d’un engagement important de la part de la communauté. La Province a contribué de manière importante à l’élaboration et à la mise en œuvre de la stratégie, ayant pris un engagement quinquennal de 250 000 $ par année pour appuyer la mise en œuvre de la phase 1. L’existence d’une base de financement stable d’une année à l’autre a permis à la communauté coopérative de planifier sa croissance et de la poursuivre de manière organisée. Toutefois, chaque année, une part croissante de ces fonds a été affectée aux dépenses

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continues associées à la stratégie (p. ex., salaire du gestionnaire de projet, soutien des initiatives en cours), laissant moins de jeu pour de nouvelles initiatives. Se fondant sur l’expérience des cinq dernières années, et les besoins anticipés de la communauté coopérative, on peut examiner de nouveau la relation avec la Province afin de déterminer la manière par laquelle cette dernière peut faire la contribution la plus utile au développement de la communauté coopérative. Il existe un certain nombre d’initiatives du gouvernement fédéral qui visent à soutenir le développement coopératif. Les coopératives canadiennes ont versé près de 20 millions de dollars à un nouveau fonds de Coopératives et mutuelles Canada. On a aussi demandé au gouvernement fédéral d’appuyer ce fonds, il sera donc important de continuer à surveiller les possibilités pour l’obtention de soutien fédéral. Finalement, en plus de la communauté coopérative et des gouvernements, il existe d’autres organismes qui partagent les mêmes valeurs que les coopératives. Il pourrait s’avérer utile de déployer des efforts pour déterminer quels sont ces organismes et les faire participer de façon significative.

Élaborer un nouveau plan d’affaires pour faire accroître la contribution en ressources qui peut être générée de manière continue par la communauté coopérative.

Réflexions directionnelles préliminaires :

Accroître les contributions de la communauté coopérative au crédit d’impôt DC, avec l’espoir d’atteindre le plafond établi en vertu de l’entente actuelle (200 000 $ en crédits d’impôt par année), et utiliser cette réalisation pour demander au gouvernement provincial de hausser le plafond.

Explorer les moyens pour rendre le crédit d’impôt DC plus attrayant pour les coopératives.

Permettre que les subventions du fonds du crédit d’impôt pour le développement des coopératives puissent financer les activités de la stratégie.

Une nouvelle relation à long terme avec la Province devrait tenir compte des domaines dans lesquels la Province et la communauté coopérative sont chacune en mesure de contribuer le plus efficacement afin d’appuyer une croissance soutenue.

Faire le suivi du rôle du gouvernement fédéral en tant que partenaire potentiel dans l’appui de la stratégie de développement coopératif.

Explorer les possibilités de coopération et de mobilisation des ressources provenant de l’extérieur de la communauté coopérative avec des organismes qui partagent les valeurs coopératives (p. ex., entreprises sociales, organismes communautaires, syndicats, etc.).

PREMIER PRINCIPE : L’adhésion volontaire et ouverte

Les coopératives sont des organismes bénévoles, ouverts à toutes les personnes aptes à utiliser leurs services et prêtes à assumer les responsabilités relatives à l’adhésion, sans discrimination sociale, raciale, politique, religieuse ou à l’égard du sexe. DEUXIÈME PRINCIPE : Contrôle démocratique des membres

Les coopératives sont des organismes démocratiques contrôlés par leurs membres qui participent activement à l’établissement des politiques et à la prise de décisions. Les hommes et les femmes élus comme représentants sont redevables aux membres. Dans les coopératives primaires, les membres ont des droits de vote égaux (un membre, une voix) et les coopératives d’autres niveaux sont aussi organisées de manière démocratique. TROISIÈME PRINCIPE : Participation économique des membres

Les membres contribuent de manière équitable au capital de leur coopérative et le contrôlent de manière démocratique. Au moins une partie de ce capital est habituellement la propriété commune de la coopérative. Les membres reçoivent généralement une rémunération limitée, le cas échéant, du capital souscrit comme condition d’adhésion. Les membres affectent les excédents à l’une ou à plusieurs des fins suivantes : le développement de leur coopérative, possiblement en constituant des réserves, dont une partie au moins est indivisible; le versement de ristournes aux membres en proportion de leurs transactions avec la coopérative; et le soutien d’autres activités approuvées par les membres. QUATRIÈME PRINCIPE : Autonomie et indépendance

Les coopératives sont des organismes autonomes d’entraide qui sont gérées par leurs membres. Si elles concluent des ententes avec d’autres organismes, y compris les gouvernements, ou se procurent des capitaux à partir de sources externes, elles le font dans des conditions qui préservent le pouvoir démocratique de leurs membres et maintiennent leur autonomie coopérative. CINQUIÈME PRINCIPE : Éducation, formation et information

Les coopératives fournissent de l’éducation et de la formation à leurs membres, représentants élus, gestionnaires et employés afin qu’ils puissent contribuer efficacement au développement de leur coopérative. Elles informent le grand public – en particulier les jeunes et les leaders d’opinion – sur la nature et les avantages de la coopération. SIXIÈME PRINCIPE : Coopération entre les coopératives

Les coopératives servent leurs membres le plus efficacement possible et renforcent le mouvement coopératif en travaillant ensemble dans le cadre de structures locales, nationales, régionales et internationales.

ANNEXE I

Principes de coopération (Alliance coopérative internationale)

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SEPTIÈME PRINCIPE : Engagement envers la communauté

Les coopératives contribuent au développement durable de leur communauté grâce à des politiques approuvées par leurs membres.

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MEMBRES

Beth McKenzie Peg City Car Co-op Blair Hamilton Fédération de l’habitation coopérative du Canada Brendan Reimer Assiniboine Credit Union Bryson Maternick Bodegoes Worker Co-op Cindy Coker SEED Winnipeg Dale Ward Manitoba Cooperative Association Duane Nicol Ville de Selkirk Erwan Bouchaud Stratégie de la communauté des coopératives du Manitoba Jamie Campbell ParIT Worker Co-operative Jocelyn Van Koughnet Federated Cooperatives Limited Joy Goertzen Logement et Développement communautaire Manitoba Mary Nirlungayuk Arctic Co-operatives Limited Maurice Hince Conseil de développement économique des municipalités bilingues du Manitoba Raymond Ngarboui Conseil de promotion de la coopération Roger Bouchard Arctic Co-operatives Limited Zachari Saltis Comité du Cabinet chargé des priorités et de la planification

ÉQUIPE DE CONSULTATION ET PARTENAIRES

Ken Hoffman et Jacquie Dale Un seul monde Inc. Kaye Grant et Marty Donkervoort Reconnaissance Management Consulting Group Inc.

ANNEXE II

MEMBRES DU GROUPE CHARGÉ DE LA DÉFINITION DE LA VISION

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PARTICIPANTS Andrew Moreau Directeur, Méthodes de réglementation Société d’assurance-dépôts du Manitoba Armand Barbeau Directeur Affaires autochtones et du Nord Manitoba Beth McKenzie Gestionnaire et membre du conseil Peg City Car Co-op Blair Hamilton Responsable – Manitoba Fédération de l’habitation coopérative du Canada Brendan Reimer Partenaire stratégique, Activités bancaires fondées sur les valeurs Assiniboine Credit Union Brian Oleson Chef de département, Négoce agricole et économie agricole, Université du Manitoba Bryson Maternick Fondateur et membre travailleur Bodegoes Worker Co-op Cheryl Krostewtiz Conseillère en développement coopératif et administratrice du fonds Manitoba Cooperative Association Cindy Coker Directrice générale SEED Winnipeg Claudia Sanchez Bajo Titulaire de chaire en entreprises coopératives Université de Winnipeg Cristal Laborero Membre du conseil Assiniboine Credit Union Conseillère pour la stratégie coopérative autochtone Dale Ward Président Manitoba Cooperative Association David Kerr Conseiller en développement coopératif

Dena Hunter Agente de développement coopératif Logement et Développement communautaire Manitoba Djemal Halilagic Agent des services financiers Direction de la réglementation des institutions financières Duane Nicol Chef administratif Ville de Selkirk Erwan Bouchaud Gestionnaire de projet Stratégie de la communauté des coopératives du Manitoba Eva Klassen Membre travailleur Natural Cycle Worker Cooperative Frank Atnikov Gestionnaire, Services d’aide au développement des entreprises SEED Winnipeg George Harris Trésorier Old Grace Housing Cooperative Harvey Douglas Vice-président Western Manitoba Seniors Non-Profit Housing Co-operative Ivy Lopez-Sarmiento Conseillère en affaires Développement des petites entreprises Entreprenariat Manitoba Jamie Campbell Cofondateur ParIT Worker Cooperative Jamila Bachiri Agente de développement coopératif Logement et Développement communautaire Manitoba Jocelyn Van Koughnet Membre du conseil d’administration fédéré du district 14 Carman Co-operative Membre du conseil de la MCA

ANNEXE III

PERSONNES AYANT PARTICIPÉ AUX DISCUSSIONS AVEC LES PARTIES INTÉRESSÉES

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Joel Rondeau Directeur général Caisse Groupe Financier Joy Goertzen Directrice générale Logement et Développement communautaire Manitoba Judith Harris Professeure agrégée en études urbaines Université de Winnipeg Karl Falk Agent de développement coopératif DSI Tandem Kira Bessette Coordonnatrice des projets coopératifs jeunesse Conseil de développement des municipalités bilingues du Manitoba Kostas Katsiroubas Agent des services financiers Direction de la réglementation des institutions financières Linda Ferguson Membre du conseil Village Canadien Housing Cooperative Mara Fridell Professeure adjointe, département de sociologie Université du Manitoba Marcia Rowat Agente de développement économique Asessippi Parkland Economic Development Corp. Mark Hudson Professeur adjoint, département de sociologie Université du Manitoba Mary Nirlungayuk Vice-présidente, Services généraux Arctic Co-operatives Limited Maurice Hince Agent de liaison aux CDC et coordonnateur du DÉC Conseil de développement des municipalités bilingues du Manitoba Mihaela Pirlog Spécialiste des services bancaires Assiniboine Credit Union Nigel Mohammed Directeur, Community Financial Centre Assiniboine Credit Union

Raymond Ngarboui Cofondateur Immigrant Refugee Integration Farming Co-op Membre du Conseil de promotion de la coopération Roger Bouchard Vice-président, Technologie de l’information Arctic Co-operatives Limited Sarah Leeson-Klym Directrice régionale du Manitoba RCDÉC Sharon Alford Membre du conseil d’administration fédéré du district 13 Swan River Co-operative Membre du conseil de la MCA Shaun Hampton Conseiller en entreprenariat – Programme des jeunes entrepreneurs Enfants et Perspectives pour la jeunesse Manitoba Stephen Prince Cofondateur Prince Ogitchita Martial Arts Co-op Terri Milne Agente de développement coopératif Logement et Développement communautaire Manitoba Zachari Saltis Gestionnaire de projet Comité du Cabinet chargé des priorités et de la planification

ÉQUIPE DE CONSULTATION ET PARTENAIRES Ken Hoffman et Jacquie Dale Principaux consultants, Un seul monde Inc. Kaye Grant et Marty Donkervoort Consultants, Reconnaissance Management Consulting Group Inc. Nicole Woelke Consultante, Confido DS Amy Cundall et James Robertson Preneurs de notes, étudiants de l’Université du Manitoba Christophe Bonnin Technicien en technologies de l’information

MEMBRES DU COMITÉ DIRECTEUR

Andy Morrison (2010-2014) Manitoba Cooperative Association Craig Marchinko (2010-2014) Logement et Développement communautaire Manitoba Dale Ward (2014) Manitoba Cooperative Association Dany Gendron (2010-2012) Conseil de développement des municipalités bilingues du Manitoba Erwan Bouchaud (2010-2014) Stratégie de la communauté des coopératives du Manitoba Jesse Hajer (2010-2012) Comité du Cabinet chargé des priorités et de la planification Joy Goertzen (2010-2014) Logement et Développement communautaire Manitoba Maurice Hince (2010-2014) Conseil de développement des municipalités bilingues du Manitoba Patricia Moore (2010-2014) Logement et Développement communautaire Manitoba Vera Goussaert (2010-2014) Manitoba Cooperative Association Zachari Saltis (2013-2014) Comité du Cabinet chargé des priorités et de la planification

ANNEXE IV

MEMBRES DU COMITÉ DIRECTEUR DE LA STRATÉGIE DE LA COMMUNAUTÉ DES COOPÉRATIVES DU MANITOBA (2010-2014)

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MEMBRES DES GROUPES DE TRAVAIL Allyson Watts (2010-2014) – GT1 Comptable indépendante Blair Hamilton (2013-2014) – GT1 Fédération de l’habitation coopérative du Canada Brendan Reimer (2010-2014) – GT1, GT2 RCDÉC – Maintenant Assiniboine Credit Union Carinna Rosales (2010-2014) – GT3 SEED Winnipeg Cheryl Krostewitz (2010-2014) – GT2, GT3 Manitoba Cooperative Association Cindy Coker (2010-2014) – GT1 SEED Winnipeg Dany Gendron (2010-2012) – GT2, GT3 Conseil de développement des municipalités bilingues du Manitoba David Kerr (2010-2014) – GT1 Conseiller en développement coopératif Dena Hunter (2010-2014) – GT1, GT2, GT3 Logement et Développement communautaire Manitoba Duane Nicol (2010-2012) – GT1 Assiniboine Credit Union – Maintenant Ville de Selkirk Erwan Bouchaud (2010-2014) – Gestionnaire de projet Stratégie de la communauté des coopératives du Manitoba

Frank Atnikov (2013-2014) – GT2 SEED Winnipeg Jamie Campbell (2010-2014) – GT3 ParIT Worker Co-op Jamila Bachiri (2010-2014) – GT1, GT2, GT3 Logement et Développement communautaire Manitoba Karinna Farr (2013) – GT3 Assiniboine Credit Union Kira Bessette (2013-2014) – GT2, GT3 Conseil de développement des municipalités bilingues du Manitoba Laurie Socha (2010-2014) – GT3 SAM Management Linda Ferguson (2010-2014) – GT2 Village Canadien Housing Co-op Maurice Hince (2010-2014) – GT1 Conseil de développement des municipalités bilingues du Manitoba Monica Adeler (2010-2013) – GT1, GT2 Université de Winnipeg Terri Milne (2010-2014) – GT1, GT2, GT3 Logement et Développement communautaire Manitoba Vera Goussaert (2010-2014) – GT1 Manitoba Cooperative Association

GT1 : Créer un environnement appuyant plus les coopératives, aussi bien pour leur lancement que pour leurs activités courantes GT2 : Encourager une sensibilisation accrue aux valeurs et aux principes des coopératives, et une meilleure compréhension de ceux-ci GT3 : Améliorer l’infrastructure d’aide et de services pour les coopératives

ANNEXE V

MEMBRES DES GROUPES DE TRAVAIL DE LA STRATÉGIE DE LA COMMUNAUTÉ DES COOPÉRATIVES DU MANITOBA (2010-2014)

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GLOSSAIRE

CD : COMITÉ DIRECTEUR Dans le présent document, se rapporte au comité directeur de la Stratégie de la communauté des coopératives. CDEM : CONSEIL DE DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE DES MUNICIPALITÉS BILINGUES DU MANITOBA Le CDEM encourage, stimule et organise le développement économique des municipalités bilingues du Manitoba. CMC : COOPÉRATIVES ET MUTUELLES CANADA Association nationale bilingue des coopératives et des mutuelles. CRÉDIT D’IMPÔT DC : CRÉDIT D’IMPÔT POUR LE DÉVELOPPEMENT DES COOPÉRATIVES manitoba.coop/Page.aspx?MainPageID=co-op-community&MenuPageID=tax-credit-fund CRÉDIT D’IMPÔT EEC : CRÉDIT D’IMPÔT POUR L’EXPANSION DES ENTREPRISES DANS LES COLLECTIVITÉS http://gov.mb.ca/agriculture/rural-communities/economic-development/community-enterprise-development-tax-credit-program.html CUCM : CREDIT UNION CENTRAL OF MANITOBA La CUCM est l’organisation professionnelle des credit unions du Manitoba, offrant des services dans des domaines tels que la gestion de capitaux et l’administration financière, les services bancaires, la recherche et le développement de produits et de services, la consultation, la représentation et la défense des intérêts. DÉC : DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE COMMUNAUTAIRE Le DÉC peut être défini comme suit : actions entreprises localement par des particuliers afin de créer des possibilités économiques et d’améliorer les conditions sociales des membres de leur collectivité de manière durable et inclusive, en particulier auprès des personnes les plus désavantagées. FCCT : FÉDÉRATION CANADIENNE DES COOPÉRATIVES DE TRAVAIL Fédération nationale des coopératives de travail. FHCC : FÉDÉRATION DE L’HABITATION COOPÉRATIVE DU CANADA Fédération nationale de l’habitation coopérative. GT : GROUPES DE TRAVAIL Dans le présent document, se rapporte aux groupes de travail de la Stratégie de la communauté des coopératives. LDC : LOGEMENT ET DÉVELOPPEMENT COMMUNAUTAIRE Les services de développement coopératif du gouvernement provincial sont fournis par Logement et développement communautaire.

ANNEXE VI

GLOSSAIRE

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MCA : MANITOBA COOPERATIVE ASSOCIATION La MCA est une association provinciale d’organismes coopératifs, créée par ses membres afin de promouvoir et de soutenir le développement d’un mouvement coopératif unifié, grandissant et influent au Manitoba. Les organismes membres de la MCA sont souvent décrits comme des organismes de « deuxième niveau ». Les coopératives elles-mêmes étant au « premier niveau » et la MCA au troisième, en raison de sa position sommitale. RCDÉC : Réseau canadien de développement économique de la communauté Le RCDÉC est un organisme dirigé par ses membres qui vise à rehausser la portée et l’efficacité du développement économique communautaire, aidant les organismes et les particuliers à renforcer leur collectivité et à créer des solutions adaptées aux besoins locaux. SCC : STRATÉGIE DE LA COMMUNAUTÉ DES COOPÉRATIVES http://gov.mb.ca/agriculture/rural-communities/economic-development/community-enterprise-development-tax-credit-program.html SEED Winnipeg : SUPPORTING EMPLOYMENT & ECONOMIC DEVELOPMENT SEED Winnipeg est un organisme sans but lucratif qui œuvre en faveur de la réduction de pauvreté et de la revitalisation du centre-ville de Winnipeg. SESM : STRATÉGIE D’ENTREPRISE SOCIALE DU MANITOBA