Management stratégique de la coopérative COP 716 Cours 10 Michel Lafleur Hiver 2009

Management stratégique Management stratégique de la coopérative de la coopérative

COP 716COP 716 Cours 10Cours 10

Michel LafleurMichel Lafleur

Hiver 2009Hiver 2009

Le choixLe choix L’analyse de notre environnement est terminée.L’analyse de notre environnement est terminée. Nos capacités stratégiques sont identifiées.Nos capacités stratégiques sont identifiées. Les attentes et intentions des parties prenantes sont Les attentes et intentions des parties prenantes sont

identifiées.identifiées.

Il faut faire maintenant nos choix stratégiques.Il faut faire maintenant nos choix stratégiques.– Par domaine d’activité stratégique (DAS);Par domaine d’activité stratégique (DAS);– Segmenter :Segmenter :

Facteurs clés de succès.Facteurs clés de succès. Critères externesCritères externes

– Mêmes clientèles, mêmes marchés pertinents, mêmes Mêmes clientèles, mêmes marchés pertinents, mêmes réseaux de distribution, mêmes concurrents.réseaux de distribution, mêmes concurrents.

Critères internesCritères internes– Mêmes technologies, mêmes compétences, synergies, Mêmes technologies, mêmes compétences, synergies,

coûts partagés prépondérants.coûts partagés prépondérants. Chaîne de valeur.Chaîne de valeur.(voir tableau page 287 –ancien livre-)(voir tableau page 287 –ancien livre-)

L’analyse stratégique L’analyse stratégique (Stratégique, 7(Stratégique, 7ièmeième éd. G. Johnson, K. Scholes, F. Fréry Publi-union, Paris, 2005) éd. G. Johnson, K. Scholes, F. Fréry Publi-union, Paris, 2005)

Diagnostic stratégique

Déploiement stratégique

Choix stratégiques

Environ-nement

Capacité stratégique

Attentes et intentions

Organisation

Leviers stratégiques

Gestion du changement

Orientation et modalités de

développement

Stratégie au niveau de l’entreprise

Stratégie par domaine d’activité




Choix stratégiques

Environ-nement



Organisation




développement



Évaluation et sélection des stratégiesÉvaluation et sélection des stratégies

Prendre en considération les buts de Prendre en considération les buts de l’organisation:l’organisation:– Le type de coopérative ou de localité;Le type de coopérative ou de localité;– Le profil des membres;Le profil des membres;– La mission de l’organisation;La mission de l’organisation;– La phase de développement;La phase de développement;– Le lien d’usage: les produits et ou Le lien d’usage: les produits et ou

services vs les besoinsservices vs les besoins

Les stratégies de développementLes stratégies de développement(Johnson et Scholes, ancienne version)(Johnson et Scholes, ancienne version)

STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMEN

T

Modalité

Croissance interne

Acquisition

Alliances et partenariats

Orientations possibles

Protéger et construire

Pénétration de marché

Développement de produit

Développement de marché

Diversification liée ou conglomérale

Critères de choix

Buts et aspirations de la direction générale ou de la maison mère

Stratégie générique de chaque segment stratégique

Rôle de la direction ou de la maison mère

Quels critères ?

Comment ?Quelles orientations ?

(stratégique)

Les étapes des choix stratégiques par DACLes étapes des choix stratégiques par DAC(Johnson et Scholes, p. 285)(Johnson et Scholes, p. 285)

1- Stratégies génériques

1.1- Stratégies de prix

1.2- Stratégies de différenciation

1.3- Stratégies de focalisation

Stratégies par domaine d’activité

2- Avantage concurrentiel

2.1- Pérennité

2.2- Hypercompétition

2.3- Coopération

2.4- Théorie des jeux

3- Choix détaillés

3.1- Orientations

3.2- Modalités

Les stratégies dites génériquesLes stratégies dites génériques (Johnson et Scholes) (Johnson et Scholes)

Deux critères:

PrixValeur perçue

Versus

1- Les stratégies dites génériques1- Les stratégies dites génériques (Johnson et Scholes) (Johnson et Scholes)

Offre concurrent

e

Vale

ur

perç

ue

Prix

1- Épuration Risque de se limiter à un

segment spécifique

2- Prix Risque une guerre

de prix et de faibles marges:

nécessité d’avoir les prix les plus

bas

3- Hybride Stratégie de prix évoluant vers la différenciation

4- Sophistication sans surprix Surcroît de valeur

perçue par le client permettant de

conquérir des parts de marché

5- Sophistication avec surprix

Surcroît de valeur perçue par le client

permettant de pratiquer un surprix

Élevée

Élevée

Faible

Faible

6- Surcroît de prix, valeur

standard Marge supérieur si les

concurrents ne suivent pas; risque de perte de

parts de marché

7- Surcroît de prix, baisse de valeur Possible

uniquement en situation de monopole

6- Baisse de valeur, prix

standard Perte de marché

Stra

tégi

es v

ouée

s à

l’éch

ec

La stratégie de prix La stratégie de prix (trajectoire 2)(trajectoire 2)

Même valeur perçue et prix (et non coûts) Même valeur perçue et prix (et non coûts) inférieurinférieur– Peut permettre Peut permettre une stratégie de volumeune stratégie de volume, faire , faire

baisser les coûts;baisser les coûts;– D’où vient cette capacité d’avoir de bas prix;D’où vient cette capacité d’avoir de bas prix;

Compétences organisationnelles;Compétences organisationnelles; Sous contractants;Sous contractants; Matières premières moins dispendieuses;Matières premières moins dispendieuses;

Coopératives de consommateurs;Coopératives de consommateurs;Coopératives de producteurs;Coopératives de producteurs;Coopératives de travailleurs;Coopératives de travailleurs;Communauté locale.Communauté locale.

La stratégie de différenciation La stratégie de différenciation (trajectoires 1, 4 et 5)(trajectoires 1, 4 et 5)

Valeur perçue majorée et prix (et non coûts) inférieurValeur perçue majorée et prix (et non coûts) inférieur– Stratégie d’épuration (Tr. 1) Stratégie d’épuration (Tr. 1) : proposer pour un prix réduit une : proposer pour un prix réduit une

offre dont la valeur perçue est inférieur à celle des concurrents.offre dont la valeur perçue est inférieur à celle des concurrents.– Stratégie de sophistication (Tr. 4 et 5)Stratégie de sophistication (Tr. 4 et 5): proposer pour un produit : proposer pour un produit

et/ou service dont les caractéristiques sont jugées supérieurs à et/ou service dont les caractéristiques sont jugées supérieurs à celles des offres des concurrents et valorisées comme telles par celles des offres des concurrents et valorisées comme telles par la clientèle.la clientèle.

Tr. 4: plus de vente, même prix, plus profitable par effet Tr. 4: plus de vente, même prix, plus profitable par effet d’expérience;d’expérience;

Tr. 5: plus profitable par marge de profit plus grande.Tr. 5: plus profitable par marge de profit plus grande.– Amélioration par R&D;Amélioration par R&D;– Amélioration par marketing;Amélioration par marketing;– Compétences fondamentales.Compétences fondamentales.

Mais….Mais….– Différenciation excessive : prix trop importantDifférenciation excessive : prix trop important– La sophistication doit être basé sur du réeLa sophistication doit être basé sur du rée– Vois autre acétate.Vois autre acétate.

Coopératives de consommateurs;Coopératives de consommateurs; Coopératives de producteurs;Coopératives de producteurs; Coopératives de travailleurs;Coopératives de travailleurs; Communauté locale.Communauté locale.

La différentiation: La différentiation: sophistication ou épurationsophistication ou épuration

(Johnson et Scholes) (Johnson et Scholes)

Coûts des concurrents

Prix des concurrents

Différenciation vers le haut

(sophistication)

Profit des concurrents

Différenciation vers le bas (épuration)

PRIX ET

COÛTS

Élevés

Faibles

La stratégie hybride (trajectoire 3)La stratégie hybride (trajectoire 3)

Valeur perçue majorée et une réduction de prix.Valeur perçue majorée et une réduction de prix.– Lorsque:Lorsque:

Capacité de production et d’écoulement très supérieur Capacité de production et d’écoulement très supérieur (profitabilité par la marge);(profitabilité par la marge);

Identification des compétences fondamentales;Identification des compétences fondamentales; Segment de marché avec des besoins spécifiques qui Segment de marché avec des besoins spécifiques qui

privilégie des bas prix;privilégie des bas prix; Pour pénétrer un marché où des concurrents sont déjà Pour pénétrer un marché où des concurrents sont déjà

établis.établis.

Coopératives de consommateurs;Coopératives de consommateurs;Coopératives de producteurs;Coopératives de producteurs;Coopératives de travailleurs;Coopératives de travailleurs;Communauté locale.Communauté locale.

La stratégie vouées à l’échec La stratégie vouées à l’échec (trajectoires 6, 7 et 8)(trajectoires 6, 7 et 8)

Augmenter les prix sans augmenter la valeur perçue.Augmenter les prix sans augmenter la valeur perçue.

Coopératives de consommateurs;Coopératives de consommateurs; Coopératives de producteurs;Coopératives de producteurs; Coopératives de travailleurs;Coopératives de travailleurs; Communauté locale.Communauté locale.

La stratégie de focalisation ou de niche La stratégie de focalisation ou de niche (nouvelle trajectoire)(nouvelle trajectoire)

Proposer une offre très fortement différenciée Proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer qu’une franche de clientèle;qui ne peut attirer qu’une franche de clientèle;

– Coopératives de consommateurs;Coopératives de consommateurs;– Coopératives de producteurs;Coopératives de producteurs;– Coopératives de travailleurs;Coopératives de travailleurs;– Communauté locale.Communauté locale.

Gestion des stratégies génériquesGestion des stratégies génériques

Identifier les clients ou membres qui sont la Identifier les clients ou membres qui sont la cible du produit;cible du produit;

Identifier clairement leurs besoins;Identifier clairement leurs besoins; Connaître les compétences et les structures de Connaître les compétences et les structures de

coûts des concurrents;coûts des concurrents; Ensuite choisir la stratégie la plus cohérente.Ensuite choisir la stratégie la plus cohérente.

– Coopératives de consommateurs;Coopératives de consommateurs;– Coopératives de producteurs;Coopératives de producteurs;– Coopératives de travailleurs;Coopératives de travailleurs;– Communauté locale.Communauté locale.

Une fois la stratégie sélectionnéeUne fois la stratégie sélectionnée2.1- Conserver son avantage concurrentiel2.1- Conserver son avantage concurrentiel

– Conserver son avantage de prixConserver son avantage de prix Marges unitaires réduites demandent du volume;Marges unitaires réduites demandent du volume; Possible guerre de prix: besoin d’avoir les reins solides.Possible guerre de prix: besoin d’avoir les reins solides. Bien connaître nos capacités organisationnelles à la source Bien connaître nos capacités organisationnelles à la source

de cet avantage.de cet avantage. Se focaliser sur les segments de client qui veulent des bas Se focaliser sur les segments de client qui veulent des bas

prix.prix.– Conservation un avantage de différenciationConservation un avantage de différenciation

Ne pas être imitable;Ne pas être imitable; Basée sur des ressources et compétences intransférables;Basée sur des ressources et compétences intransférables; Si coûts bas, investir dans du marketing qui différencie ou Si coûts bas, investir dans du marketing qui différencie ou

dans la RD;dans la RD; Le verrouillage du marché: devenir un Le verrouillage du marché: devenir un

standardstandard Avoir une part de marché dominante (en phase de Avoir une part de marché dominante (en phase de

démarrage)démarrage)

2.2- Les stratégies concurrentielles 2.2- Les stratégies concurrentielles en environnement hypercompétitif en environnement hypercompétitif

Repositionnement

Stratégies dans un environnement hypercompétitif

Manœuvres stratégiques

• Détruire ses propres sources de succès

• Ne pas toujours attaquer les faiblesses des concurrents

• Rompre avec les statut quo

• Être imprévisible

• Tromper les concurrentsSurmonter les manœuvres

des concurrents

• Bloquer un avantage au premier entrant

• Imiter les manœuvres des concurrents

Surmonter les barrières des concurrents

• Raccourcir les cycles de vie

• Prendre les places fortes

• Contrecarrer la puissance de feu

2.3- La coopération : 2.3- La coopération : compétition et collaborationcompétition et collaboration

Alliance:Alliance: collaboration entre des concurrents. collaboration entre des concurrents. Partenariat :Partenariat : collaboration entre fournisseurs et collaboration entre fournisseurs et

des clients.des clients. … … afin de (selon le 5(1)):afin de (selon le 5(1)):

– Accroître le pouvoir de vente;Accroître le pouvoir de vente;– Accroître le pouvoir d’achat;Accroître le pouvoir d’achat;– Construire des barrières à l’entrée ou éviter des substitutions;Construire des barrières à l’entrée ou éviter des substitutions;– Surmonter des barrières à l’entrée ou d’améliorer la position Surmonter des barrières à l’entrée ou d’améliorer la position

concurrentielle;concurrentielle;– Partager des tâches avec des clients;Partager des tâches avec des clients;– Une collaboration exigée par les gouvernements.Une collaboration exigée par les gouvernements.

2.4- La théorie des jeux2.4- La théorie des jeux

But: anticiper les actions des concurrentsBut: anticiper les actions des concurrents– Basé surBasé sur

Un comportement rationnel;Un comportement rationnel;Les actions de l’un entraine des réactions de Les actions de l’un entraine des réactions de

autres;autres;Les acteurs sont conscients de ces Les acteurs sont conscients de ces

interdépendance et ont la capacité d’anticiper les interdépendance et ont la capacité d’anticiper les différentes décisions.différentes décisions.

La théorie des jeuxLa théorie des jeux

Les jeux simultanésLes jeux simultanés– Le dilemme du prisonnierLe dilemme du prisonnier

Les jeux séquentielsLes jeux séquentiels

Les jeux répétitifsLes jeux répétitifs

Changer les règles du jeuChanger les règles du jeu– Facteurs de différentiation;Facteurs de différentiation;– Récompenser la loyauté.Récompenser la loyauté.




Choix stratégiques

Environ-nement



Organisation




développement



La stratégie de l’entreprise (et la La stratégie de l’entreprise (et la stratégie internationale)stratégie internationale)

Comment le profit (ou la richesse) Comment le profit (ou la richesse) est-il généré (ou détruit) au niveau est-il généré (ou détruit) au niveau de l’entreprise, au-delà des de l’entreprise, au-delà des stratégies concurrentielles menées stratégies concurrentielles menées par chacun des DAS ?par chacun des DAS ?

La stratégie de l’entreprise (et la La stratégie de l’entreprise (et la stratégie internationale)stratégie internationale)

La diversification : là où l’entreprise La diversification : là où l’entreprise n’est pas, en terme d’offres que de n’est pas, en terme d’offres que de marchés.marchés.

On visera une synergie: 1+1 On visera une synergie: 1+1 > 2> 2– Utiliser des ressources ou des Utiliser des ressources ou des

compétences (sous-utilisées) = compétences (sous-utilisées) = économie de champéconomie de champ

La stratégie de l’entreprise et la La stratégie de l’entreprise et la stratégie internationalestratégie internationale

La diversificationLa diversification1- La diversification liée : 1- La diversification liée : un développement un développement

vers de nouvelles activités qui présentent des vers de nouvelles activités qui présentent des points commun avec des activités existantes.points commun avec des activités existantes. Intégration verticaleIntégration verticale

– Vers l’amontVers l’amont– Vers l’avalVers l’aval

Intégration horizontaleIntégration horizontale(schéma page 349 –ancien livre-)(schéma page 349 –ancien livre-)


La diversificationLa diversification2- La diversification conglomérale: 2- La diversification conglomérale: un un

développement d’activités qui ne présentent développement d’activités qui ne présentent aucun point commun avec des activités aucun point commun avec des activités existantes.existantes.


3- La diversification et la performance3- La diversification et la performance

Peromormance

Aucune diversification

Diversification liée limitée

Forte diversification conglomérale

Faible

Élevée




Choix stratégiques

Environ-nement



Organisation




développement



Orientation et modalités de Orientation et modalités de développementdéveloppement

Orientation de développement Orientation de développement stratégiquestratégique– Orientation de développement: sont les Orientation de développement: sont les

options stratégiques que peuvent suivre une options stratégiques que peuvent suivre une organisation en termes de nouveaux produits organisation en termes de nouveaux produits et de nouveaux marchés selon sa capacité et de nouveaux marchés selon sa capacité stratégique et les attentes des PPstratégique et les attentes des PP..


Orientation de développement Orientation de développement stratégiquestratégique– Le confortement de la position actuelleLe confortement de la position actuelle

La consolidationLa consolidationLa pénétration de marchéLa pénétration de marché

– Le développement de produitLe développement de produit– Le développement de marchéLe développement de marché– La diversificationLa diversification


Les modalités de développement Les modalités de développement stratégiquestratégique– La croissance interneLa croissance interne– Les fusions et acquisitionsLes fusions et acquisitions– La collaboration: alliances et partenariatsLa collaboration: alliances et partenariats


Les critères de réussite d’une stratégieLes critères de réussite d’une stratégie– La pertinence: La pertinence: adéquation entre une stratégie et les adéquation entre une stratégie et les

conclusions du diagnostic stratégique de conclusions du diagnostic stratégique de l’organisation.l’organisation.

– L’acceptabilité: L’acceptabilité: désigne la performance attendue désigne la performance attendue d’une stratégie.d’une stratégie.

Analyses des gains, de la rentabilité, coût/bénéfice, théorie Analyses des gains, de la rentabilité, coût/bénéfice, théorie des options, valeur actionnariale, etc. des options, valeur actionnariale, etc.

– La faisabilité: La faisabilité: consiste à déterminer si l’organisation consiste à déterminer si l’organisation possède les ressources et compétences nécessaires possède les ressources et compétences nécessaires au déploiement d’une stratégie.au déploiement d’une stratégie.

Faisabilité financière, déploiement des ressourcesFaisabilité financière, déploiement des ressources

Examen finalExamen final La classe sera divisée en deux groupes de 7.La classe sera divisée en deux groupes de 7. 5 questions proposées au dernier cours.5 questions proposées au dernier cours. Au hasard, chaque étudiant pige 1 question (sur 5) au début de la Au hasard, chaque étudiant pige 1 question (sur 5) au début de la

période:période:– 10 minutes par étudiant pour répondre10 minutes par étudiant pour répondre– les 7 autres donnent leur analyse: 20 minutesles 7 autres donnent leur analyse: 20 minutes

Évaluation sur le 10 minutes et les 4 autres questions.Évaluation sur le 10 minutes et les 4 autres questions. Date: ________________Date: ________________

6- Évaluation de l’évaluation6- Évaluation de l’évaluation Mémo critique, développement durable et coop: Mémo critique, développement durable et coop: 15 %15 %

– Après le cours 10Après le cours 10 La présentation du projet (équipe):La présentation du projet (équipe): 45 %45 %

– présentation 10%présentation 10%– travail écrit 35%travail écrit 35%

Équipe 1: sur l’apport des coopérativesÉquipe 1: sur l’apport des coopératives Équipe 2: sur les défisÉquipe 2: sur les défis Équipe 3: sur les réponses de la coopérativesÉquipe 3: sur les réponses de la coopératives Équipe 4: sur le projet de sociétéÉquipe 4: sur le projet de société

Examen final Examen final 40 % 40 %

– (question à répondre en classe et en groupe)(question à répondre en classe et en groupe)

Documents

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