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« Organisation et management par projet » © Réseau Anact - Tous droits réservés - 2006 1

L’organisation et le management “par projet”

Sommaire :

1. De quoi s’agit-il ? .................................................................................................... 2

1.1. Introduction....................................................................................................... 21.2. Quelques définitions......................................................................................... 31.3. Organisation et management : deux aspects complémentaires pourconcrétiser des projets au sein de l’entreprise ......................................................... 8

2. Enjeux, conditions et risques de l’introduction d’un mode d’organisation et demanagement “par projet”............................................................................................. 9

2.1. Les enjeux ........................................................................................................ 92.2. Conditions et risques...................................................................................... 12

3. Mettre en place une organisation et un management “par projet ” ....................... 16

3.1. La décision de recourir à une organisation et un management “par projet ”... 163.2. Conseils préalables ........................................................................................ 173.3. Synthèse des points de vigilance ................................................................... 19


1. De quoi s’agit-il ?

1.1. Introduction

La conjoncture de forte mutation contraint les entreprises à un effort permanentde modernisation et d’adaptation.

Quel que soit son secteur d’activité, chaque entreprise est aujourd’hui conduite àréinventer en permanence ses facteurs clés de succès et à reconstruire ses“rentes économiques ”.

Or pour rester compétitif dans un monde des affaires de plus en plusconcurrentiel, une approche modulable et réactive est essentielle. Pour seulexemple, la réduction des cycles de vie des produits fait que le changement estdésormais devenu la norme. L'accélération des innovations technologiques faitque les entreprises qui n'intègrent pas rapidement ces nouveautés voient leurcompétitivité remise en cause.

De plus, une nouvelle logique voit le jour sous l'effet conjugué des exigencesaccrues des clients et d'une concurrence plus vive : il ne s'agit plus de proposerun produit mais de concevoir une offre complète, sur mesure, sans défauts etdans les délais courts.

Ainsi, les entreprises sont aujourd’hui confrontées à quatre défis majeurs :

1. Innover « plus », car face à des clients plus ou moins stables, lesproduits se périment vite et le client réagi positivement à l'innovation.

2. Innover « vite » , car dans un environnement fortementconcurrentiel, il s'agit d'être le premier sur le marché.

3. Innover « mieux », car le client attend un produit parfaitementadapté à ses besoins.

4. Produire de la qualité au moindre coût et pour cela améliorer sanscesse les méthodes et des outils.


Pour répondre à ces défis, la plupart des entreprises construites selon un modèleplutôt pyramidal, centralisé et hiérarchisé tentent de faire évoluer leur structureet leurs pratiques managériales en introduisant des modalités plus ou moinsabouties d’organisation et de management “par projet ” faisant référence àplusieurs “paradigmes “ comme :

- L’ingénierie concourante,- la “Task Force ”- L’organisation matricielle,- etc. ...

L’objectif de cette fiche consiste à analyser les différentes façons d’introduire desmodalités organisationnelles et managériales “orientées projet ” au sein d’uneentreprise qui s’appuie à l’origine, sur une structure hiérarchique “classique ”,ainsi que les enjeux et les risques d’une telle démarche pour les salariés et pourl’entreprise.

1.2. Quelques définitions

Ces quelques définitions vont permettre de clarifier la profusion desterminologies qui s’appliquent à l’organisation et au management “par projet ”.

Projet

Une première définition retenue par l'Organisation Mondiale de Normalisationselon la norme ISO 10006 (version 2003) et reprise par l'AFNOR sous la normeX50-105 :“Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activitéscoordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entreprisdans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluantdes contraintes de délais, de coûts et de ressources “.

Dans cette première définition, le projet se caractérise par l'aspect intentionneldes choses et de l'objectif à atteindre, qui permet ainsi de structurerméthodiquement une réalité à venir.

L'Association Francophone de Management de Projet (AFITEP) propose une autredéfinition :“Le projet est un ensemble d'actions à réaliser avec des ressources données,pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d'une mission précise, et pour laréalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi unefin ”.

Cette seconde définition, d'inspiration plus anglo-saxonne, a le mérite de bienfaire apparaître l'aspect fondamental du projet qui se situe dans l'analyse critiquedétaillée de ce qu'il faudra faire, avant de commencer à entreprendre.

Un projet est donc généralement caractérisé par :

1. Un ensemble d'actions coordonnées faisant appel à diversescompétences et ressources pour atteindre un but.


2. La satisfaction d'un besoin spécifique particulier (par opposition àune production de série).

3. Un objectif autonome, en ce sens qu'il y a un début et une fin.

4. Généralement, une novation, du moins partielle qu'elle soittechnique, dimensionnelle ou géographique.

5. En outre, un projet présente le plus souvent une certainecomplexité, et fait intervenir des disciplines multiples, étrangèresles unes aux autres, dont il faut coordonner les activités parfoiscontradictoires.

Gestion de projet

Le terme de gestion de projet représente l’approche classique, développée dansles années 50-60 pour les programmes militaires ou spatiaux américains, maisaussi dans les secteurs qui fonctionnent traditionnellement en mode projet,comme le BTP ou les grands travaux.

L'accent est surtout mis sur les outils et les méthodes de structuration d'unprojet global en sous-projets emboîtés, de planification des tâches, d'anticipationet de contrôle des ressources, des coûts et des délais.

C'est donc une tâche principalement prévisionnelle, intégrant une compréhensiontechnique et contractuelle du projet.

Direction de projet

Par distinction avec la gestion de projet qui, comme son nom l'indique, se limiteà la gestion appliquée au système qu'est le projet, la direction de projet intègrel'ensemble des aspects stratégiques, politiques, de définition des objectifs et desfinalités.

Management de projet

La notion de management de projet est la synthèse des deux notionsprécédentes, incluant tant la gestion du projet que la direction du projet.

Le terme de gestion a trop le sens d'équilibrage statique, (à faire en sorte qu'iln'y ait ni trop de remous, ni trop de changement), et fait davantage référence àune gestion du quotidien.

Par contre, la notion de “management de projet “ va plutôt dans le sensd'entreprendre, de prendre des risques, de bouleverser les processus, ou de faireavancer un environnement (si on n'avance pas, on régresse).

Management par projet

Le management par projet désigne le choix fait dans certaines entreprises demanager sous la forme de projet un ensemble significatif d'activités innovantesqui doivent déboucher sur un produit spécifique, livré à un client identifié, dansun délai donné et à un coût objectif fixé. Ainsi selon l’AFNOR (norme X50-115), ilconvient de parler de management par projet lorsque “des organismes


structurent leur organisation et adaptent leurs règles de fonctionnement à partiret autour de projets à réaliser ”.

La préposition “par “ introduit l'idée que le mode projet devient un mode defonctionnement normal d'une organisation : le management s'exerce au traversou encore par l'intermédiaire des projets.

Au travers de cette conception, les projets deviennent des outils et des vecteursdu changement, non seulement de l'organisation mais également dumanagement des hommes.

Chaque projet étant limité dans le temps et faisant appel à des spécialistesd'horizons divers conduits à travailler ensemble, cette forme de gestion desressources humaines induit au niveau de l’entreprise un effet de transversalitéqui vise au décloisonnement des fonctions et des métiers. Ainsi, à la différencedu simple management de projet qui se limite à la définition des objectifs et aupilotage des ressources, ce mode de management par projet fait travaillerensemble et simultanément des personnes qui, dans les organisations classiques,auraient travaillé séparément les unes après les autres.

Ingénierie concourante

Dans les années 70, certains secteurs de l’industrie de masse se trouvent face àla nécessité simultanée d’innover et de raccourcir les délais de conception et dedéveloppement de leurs projets.

Dans le modèle traditionnel, les projets apparaissent comme une séquenced’étapes successives confiées à des experts différents. Le principal inconvénientde cette démarche est que les spécialistes de chaque étape, tout en apportantdes solutions aux problèmes les concernant, introduisent des contraintesirréversibles pour les étapes suivantes. Or certaines de ces contraintes peuvents’avérer insurmontables à un moment donné de l’avancée du projet, ce quinécessite un “retour en arrière ” et une redéfinition des solutions trouvées dansles étapes en amont.

Une nouvelle forme d’organisation s’est ainsi développée dans les activités deconception (notamment dans l’industrie automobile) sous le terme d’ingénierieconcourante, introduisant deux changements importants par rapport auxdémarches de conception classiques :

1. Le premier concerne la mobilisation de toutes les expertises pouraméliorer la prise de décision des différentes étapes dans uneperspective plus large.

2. Le second changement provient du chevauchement entre les différentesphases d’un projet qui permet d’anticiper les problèmes avant deproduire des décisions irréversibles. L’application de ce principe setraduit par des allongements des phases, mais leurs chevauchementspermettent au final de raccourcir le délai du projet (figure ci-après).


Développement séquentiel : Développement concourant :

Début Fin Début Fin

MIDLER1 utilise une analogie très parlante pour illustrer l’ingénierie concourante :cette dernière serait à l’ingénierie traditionnelle ce que la ligne de rugby est à lacourse de relais.

Task force ou Equipe Dédiée

Le principe de cette forme d’organisation est de regrouper temporairement(quelques mois ou quelques années) les compétences de professionnels ayantdes fonctions et des métiers différents autour de la réalisation d’un même projetsous la direction d'un responsable qui joue un rôle hiérarchique vis-à-visd'équipiers “détachés ”.

Ainsi, une poignée de gens choisis par le chef de projet quittent du jour aulendemain leur fonction originelle et consacrent tout leur temps au projet. Ce“commando ” répond à un besoin ou une demande précise pour une missionponctuelle bien identifiée avec des objectifs clairs.

Certaines entreprises vont même jusqu’à constituer des “plateaux techniques ”qui permettent de réunir le “groupe projet ” dans un lieu spécifique, et de luiattribuer des ressources particulières.

1 C. MIDLER cité par G. LE BOTERF, De la compétence, Essai sur un attracteur étrange, LesEditions d’Organisation, 1994, p. 144.

Task Force ou équipe dédiée

D1 D2 D3 D4

Projet :

Directions desservices :


Organisation matricielle

Le choix d’initier une Task Force implique des moyens, notamment en hommes,dont disposent rarement les PME. Pour elles, la solution passe plutôt par une“organisation matricielle ”. En clair, le chef de projet va “piocher ” dans lesservices les personnes dont il a besoin, mais celles-ci ne consacreront au projetque quelques heures ou quelques jours par semaine et devront toujours assumerune partie de leurs tâches quotidiennes.

Le chef de projet désigne, planifie, organise et contrôle son “project-team ”. Ilest responsable des ressources pour son projet, mais chaque équipier continuede dépendre hiérarchiquement de sa direction d'appartenance. C'est unestructure qui bouscule l'ordonnancement des relations classiques exclusivementverticales, facteurs de cloisonnement. Elle introduit un certain désordre, mais al'avantage de mieux solliciter les compétences et les partages d'expérience.

La figure suivante2 permet de schématiser cette organisation :

L’organisation adhocratique

Dans ce type d’organisation, tous les opérateurs travaillent dans le cadre degroupes de projet en vue de répondre aux demandes spécifiques des clients.

Pour constituer et coordonner les différents groupes de projets (souvent enfonction des enjeux du marché), différents mécanismes de liaison sontenvisageables :

- Soit des individus désignés à cet effet : cadres intégrateurs, postesde liaison, etc...

- Soit sur des groupes, des comités réunissant des membres desdifférents groupes de projet.

2 Source : « Organisation, théories et pratiques », Yves Frédéric LIVIAN, Dunod, 1998

Organisation matricielle

D1 D2 D3 D4

P11

P2

Projets :

Directions desservices :


1.3. Organisation et management : deux aspects complémentaires pourconcrétiser des projets au sein de l’entreprise

Les différentes définitions précédemment citées renvoient à deux processusdistincts mais complémentaires :

Le premier processus concerne l’évolution de la structure organisationnelle del’entreprise, et plus particulièrement les changements effectués au niveau desrègles qui fondent la division du travail et les relations hiérarchiques, afin derendre possible la réalisation de projets transversaux. Nous qualifions ceprocessus de la manière suivante : l’introduction d’un mode d’organisation parprojet au sein de l’entreprise. Ce premier processus prend souvent appui surdeux modèles de référence : l’équipe dédiée (ou Task Force) ou l’organisationmatricielle.

Le second processus est le corollaire du premier. Il concerne l’évolution despratiques managériales rendue nécessaire pour mener à bien la réalisation deprojets transversaux. Mais si ces nouvelles pratiques de management –légitimées par de nouvelles règles organisationnelles – doivent être incarnées parles dirigeants et les cadres intermédiaires, elles doivent aussi (et surtout) êtrecomprises et acceptées par les salariés. Nous qualifions ce processus de lamanière suivante : l’introduction d’un management par projet au sein del’entreprise.

Ces deux processus sont interdépendants. Vouloir introduire un moded’organisation par projet sans changer les pratiques de management est voué àl’échec, de même que l’introduction d’un management par projet au sein d’uneentreprise qui conserve une structure organisationnelle pyramidale n’a aucunsens.

Organisation adhocratique

P1 P2 P3 P4

Groupes deprojets :

Instance de liaison


Dans la suite de cette fiche, nous analyserons les enjeux de l’introduction au seind’une entreprise d’un mode d’organisation par projet (et de son corollaire, lemanagement par projet), ces deux aspects étant indissociables au niveau de laréflexion stratégique.

En revanche nous détaillerons séparément les aspects de mise en oeuvre d’uneorganisation par projet et d’un management par projet, ces deux aspects neconcernant pas forcément les mêmes acteurs au sein de l’entreprise, ets’inscrivant souvent dans une temporalité différente.

2. Enjeux, conditions et risques de l’introduction d’un moded’organisation et de management “par projet”

2.1. Les enjeux

Le mode d’organisation et de management “par projet ” n’est plus réservé auxseules activités de l’ingénierie et de la conception de produits. De plus en plusd’entreprises de production ou de services (y compris l’administration)infléchissent leur structure organisationnelle pour y introduire une part plus oumoins importante “d’organisation par projet ”.

L’engouement rapide des entreprises pour ce mode d’organisation fait écho à denombreux enjeux positifs relayés par plusieurs “success story ” d’entreprisesconnues.

• La réduction des délais et des coûts

Plusieurs exemples montrent que l’introduction d’un mode d’organisation parprojet permet de réduire les temps affectés aux processus de développement etde production :

- Dans l’industrie pharmaceutique, grâce à l’extension du travail parprojet, le temps de développement d’un nouveau médicament estainsi tombé à sept ans contre dix, voire quinze ans au début de ladécennie 80.

- Dans l’automobile, Renault a conçu la Twingo grâce au travail engroupes de projets, ce qui a permis de réduire de huit mois laconception d’un véhicule par rapport à celle des véhiculesprécédents.

- Dans une entreprise de taille moyenne fabricant des moteurs pourmachines agricoles, les délais de changement d’outillage lors de lamise en production d’une nouvelle pièce ont été réduits de 20 à30%.

La réduction des investissements et des coûts de revient est égalementperceptible : si l’on reprend le cas de Renault avec la Twingo, les investissementsont diminué de 25% et le coût de revient de 15%.


• De nouveaux leviers de motivation pour les salariés

Participer à un projet contribue à renforcer à la fois l'identité et l'appartenancesociale. En conférant un rôle, des attributions, une mission, le projet a bien unefonction identitaire et en même temps intégrative.

Dans une organisation, faire partie d'un projet (ou en être a fortiori leresponsable) confère un statut, une visibilité, un certain ascendant « çarapproche du pouvoir » , comme disent certains. C'est en effet qu'on a étéchoisi, désigné, ou au moins sollicité. C'est la preuve d'une confiance a priori. Lamotivation sera donc à la hauteur de l'importance (priorité, enjeu) et de l'utilitéperçue du projet. Parce qu'il n'est pas sans enjeu, le projet constitue un facteurde motivation individuelle ou collective.

• Des possibilités de mobilité interne accrues

La possibilité d’intégrer un projet peut apporter à ceux qui y participent le défi dela nouveauté, la dynamique du “commando ” et du travail en équipe,l’enrichissement de nouveaux contacts techniques et humains, qui en font unpuissant facteur de motivation et de formation.

Passer d’un projet à l’autre peut ainsi constituer une alternative au changementd’entreprise pour les salariés qui supportent mal la routine d’un même poste, ouqui souhaitent continuer à développer de nouvelles compétences (et ainsimaintenir leur employabilité).

• Des opportunités d’apprentissage individuels

Tout projet est une source d’apprentissages permanents, la connaissance desparticipants augmentant au fur et à mesure du déroulement du projet. Mais defaçon paradoxale, alors que la connaissance des acteurs ne cesse de progresser,leur capacité d’action, quant à elle, s’amoindrit au gré des irréversibilitésgénérées par les actions réalisées. Ce processus croisé est illustré par C. MIDLERà l’aide du schéma ci-après :


Capacité d’action Niveau de connaissancesur le projet sur le projet

Temps Axe de déroulement du projet

• Une source d’apprentissage collectif

Un projet transversal constitue également une opportunité d’apprentissagecollectif. C’est un véritable processus interdisciplinaire qui ne se limite pas à une“collaboration molle ” de plusieurs acteurs issus de métiers ou de professionsdifférentes : il implique de la confrontation, de l’échange de méthodes, deconcepts et de points de vue.

Ce mode de relations favorise à terme une recombinaison de certains savoirsissus de l’expertise des différents professionnels, intégrés dans un nouveau cadrede connaissances accessibles et compréhensibles par tous les participants à unmême projet. Il s’agit bien là d’un processus d’apprentissage collectif.

• Une meilleure (re)connaissance mutuelle

La mise en oeuvre de projets transversaux au sein d’une entreprise permet ausside générer une forme de reconnaissance mutuelle entre les différentsreprésentants des corps de métier (voire entre les différents niveauxhiérarchiques), en donnant l’occasion aux individus de dépasser certains biais :

- Les “représentations négatives ”, stéréotypes et autres clichés,

- Le cloisonnement des champs disciplinaires qui sont perpétués parles enseignants et les formateurs,

- L’identification de certains professionnels à un système théorique“dogmatisé ” qui exerce une fascination indépassable,

- Le sentiment que certains concepts (ou certains types deconnaissances) sont “supérieurs ” aux autres.


2.2. Conditions et risques

• La longue émergence d’une nouvelle culture de travail

L’introduction d’une organisation “par projet ” peut rencontrer de nombreuxfreins dans les entreprises décidées à appliquer ce type de fonctionnement.

Cette forme d’organisation implique notamment de responsabiliser l’ensembledes membres d’un même projet qui n’ont pas obligatoirement appris à évoluerdans ce type de contexte. Cela engendre des difficultés de communication et decoordination qui ne tiennent pas seulement aux tensions interpersonnelles ou àla méconnaissance des métiers des autres. L’expression et la convergence dessavoirs techniques ne sont pas spontanées car elles se réalisent en dehors deleur contexte habituel : par exemple, on va demander à des techniciens dedonner leur avis sur des maquettes ou sur des business plan. Il peut alors secréer des phénomènes de non compréhension entre les acteurs collaborant à unprojet commun.

L’organisation par projet demande donc une certaine maturité de la part del’ensemble des acteurs de l’entreprise face à l’instauration d’une nouvelle culturedu travail basée sur l’apprentissage de la coopération transversale. En général, ilfaut plusieurs années pour que ce changement de culture opère. Cette longuedurée d’adaptation peut porter préjudice aux premiers projets initiés qui risquenten quelque sorte d’”essuyer les plâtres ” de processus de maturation.

• De nouveaux postulats ayant trait au travail

L’organisation et le management “par projet ” constituent en fait un nouveaurégime de mobilisation des salariés en introduisant des postulats nouveaux ayanttrait au travail :

1) La mise sous contraintes fortes, en temps et ressources, et même uneincohérence relative entre fins et moyens (plutôt qu’une adéquationforte où les moyens sont définis par les fins) dans le cadre des projets,favorise l’innovation ou du moins le développement de solutionsnouvelles : la “mise sous tension ” des acteurs les oblige à innover, àsortir des sentiers battus pour “s’en sortir ”.

2) L’incertitude et le risque, (plutôt que la continuité et la stabilité) ycompris l’incertitude liée à ses propres compétences, sont inhérents àl’activité de travail, ils sont des éléments favorisant l’engagement despersonnes, la créativité, l’élaboration de nouveaux savoirs.

3) La conflictualité ou le débat, (entre acteurs, métiers, expertises…), où laconfrontation des savoirs dans le cadre de la collaboration au sein duprojet, est plus productif que la relation et la règle hiérarchiques.


4) La mobilité des personnes et la transversalité dans les échanges (plutôtque l’attachement à un lieu, une fonction, un métier et la spécialisation)sont les conditions de l’apprentissage individuel et collectif.

Ces postulats renouvellent en profondeur les modes de relations dansl’entreprise. Les salariés doivent construire de nouveaux repères professionnelssans totalement se détacher des repères métiers traditionnels. Les managersdoivent mobiliser des personnes en s’appuyant sur des compétences autres quecelles habituellement attachées à la hiérarchie.

• Un système hiérarchique nécessairement paradoxal

L’organisation matricielle que l’entreprise peut adopter comme structure demanagement par projet, pose le problème du croisement sur une mêmepersonne du “système hiérarchique ” et du “système projet ”.

En effet, dans cette organisation, le salarié demeure sous la tutelle de sonsupérieur hiérarchique “fonctionnel ”, le chef de projet ne venant qu’en secondrang. Cette perte de repère peut donc entraîner des arbitrages parfois difficiles,voire conflictuels. Par exemple, qui évaluera la compétence, proposera desprimes ou promotions, discutera de la gestion de carrière ? Suivant quellesmodalités ?

En cas de conflit d’intérêt entre le responsable “métier ” et le responsable“projet ”, qui doit arbitrer, et selon quels critères ?

La pluridisciplinarité des équipes au sein du projet peut également remettre encause les pouvoirs hiérarchiques et causer des difficultés de positionnement pourles cadres “métiers ” qui disposent de moins d’informations stratégiques quecertains de leurs subordonnés qui participent à des projets importants.

Enfin, la coexistence sur un même projet de salariés aux statuts et donc auxrémunérations dissemblables pose des problèmes d’équité que le responsable duprojet devra également considérer.

• Une double identité à gérer

Les salariés qui participent à des collectifs transversaux – les “groupes projets ” -continuent donc à être affectés à des unités fonctionnelles, ces dernièresformalisant leur appartenance au “groupe-métier ”. Or cette doubleappartenance à deux types de collectifs peut se révéler difficile pour les salariés.

Une étude réalisée par H. ZANNAD3 dans un contexte de développement denouveaux produits de l’industrie automobile permet de mieux cerner cesphénomènes. L’auteur identifie ainsi les trois principales figures de participationau groupe projet :

1. Les “ambassadeurs métier ” se caractérisent par leur participationantagoniste au groupe projet. Ils cultivent une forte proximité

3 H. ZANNAD, « Quelle participation des salariés à la gestion par projet ? », Problèmeséconomiques, N°2717, 13 juin 2001, p. 1 à 6


relationnelle avec la hiérarchie métier, un faible sentimentd’appartenance et de responsabilité à l’égard du projet, un fort ancragedans un rôle d’expert technique et le désir de résister à la pression duprojet.

2. Les “ambassadeurs projet ” se caractérisent au contraire par leurparticipation engagée au groupe projet. Ils ont une plus grandeproximité relationnelle avec le projet qu’avec le métier, un goûtprononcé pour les aspects économiques et pour une vision élargie deleur travail et le désir d’accorder davantage de pouvoir décisionnel auxprojets.

3. Enfin, les “doubles ambassadeurs ” se caractérisent par leurparticipation critique au groupe projet. Ils cultivent une proximitérelationnelle aussi forte avec le projet qu’avec le métier, un goût aussiprononcé pour le travail de nature “technique ” que pour le travail denature “économique ” et la volonté d’encourager la coopération entre lesmétiers et les projets.

H. ZANNAD conclut la présentation de son étude par une comparaison des“avantages ” respectifs procurés par le métier et le projet : si le métier peut offrirdavantage de sécurité relationnelle et professionnelle que le projet, ce dernieroffre, en revanche, davantage de “sens ” que le métier dans la mesure où ilpermet aux participants de vivre une expérience complète, d’accéder à unevision élargie de l’entreprise, de participer à une aventure qui donnera matière àrécit et d’accéder à l’évidence des résultats et à l’autonomie.

Certains voient aussi dans l’organisation par projet une opportunitésupplémentaire pour les salariés carriéristes de développer des réseauxpersonnels et d’optimiser leur trajectoire individuelle.

• De nouveaux risques d’exclusion et de stigmatisation

L’organisation par projet peut aussi générer de nouveaux risques d’exclusion :certains salariés peuvent être exclus (ou s’exclure d’eux-mêmes) de l’univers desprojets lorsque celui-ci fixe comme barrières à l’entrée la qualification, un certainniveau d’expérience, la jeunesse, l’implication spontanée, etc. Il en résulte unedévalorisation pour ceux qui n’occupent pas de fonction projet.

• Des collectifs non solidaires qui ne protègent plus les salariés

Les groupes de projet ne sont pas structurés de la même façon que les équipesfonctionnelles “traditionnelles”. En effet, au sein d’un groupe projet, chaqueindividu est considéré comme une “micro entreprise ” qui entretient des relationsde type “clients – fournisseurs ” avec les autres membres du groupe projet, lessalariés étant jugés en quasi-permanence entre eux sur leur compétence au seindu projet.

Le mécanisme de régulation qui régit ces groupes projets ressemble davantage àun “marché ” qu’à un processus collectif basé sur la cohésion et la solidarité.

Lorsqu’un individu rencontre des difficultés pour répondre aux attentes (voireaux pressions) du responsable de projet ou des autres membres du groupe, il ne


peut souvent compter que sur lui-même, contrairement aux équipesfonctionnelles qui permettent de faire appel à un collègue possédant les mêmesréférences.

De fait, les groupes de projet exposent les individus à davantage de stress en neleur permettant pas de recourir aux mécanismes traditionnels de solidaritédéveloppés par les “gens du même métier ”.

• Des collectifs à durée limitée qui génèrent des problèmes de mobilitéet de précarité internes

L’introduction d’une organisation par projet peut contribuer à brouiller lesidentités traditionnelles des collectifs de travail qui se sont construites sur uneunité de temps, de lieu et de statut.

Les nouveaux collectifs basés sur des “groupes projets ” à géométrie variablepeuvent avoir une durée de vie trop courte pour générer une véritable identitécollective.

A l’inverse, lorsqu’un projet “au long court ” prend fin, l’entreprise doit parer lerisque d’appauvrissement des compétences et les éventuelles difficultés deréadaptation si les acteurs-projet ont été éloignés trop durablement de leur basemétier.

Des problèmes de précarité et de mobilité se posent par exemple pour lessalariés qui ont été affectés à temps plein sur un projet et peuvent amenercertaines tensions si il n’y a aucun nouveau projet pour eux en interne ou enexterne. Ainsi, ces salariés doivent radicalement changer leur vision du travail,en apprenant à gérer leur carrière professionnelle comme l’entreprise conduit sastratégie, en investissant dans l’évolution de leurs compétences. Or cettecapacité est loin d’être donnée à tout le monde.


3. Mettre en place une organisation et un management “parprojet ”

3.1. La décision de recourir à une organisation et un management “parprojet ”

Il n’y a pas de modèle unique d’organisation et de management par projet, et lespratiques varient fortement en fonction des secteurs, du type de projet, de laculture de l’entreprise ou de sa taille, etc.

Cependant, certains critères permettent de dire si le recours à une organisationet à un management “par projet ” est pertinent :

1) La complexité : les savoirs utiles à la réalisation du projet sontdispersés dans les services et même à l’extérieur, ces savoirs sont àexploiter, à combiner.

2) L’incertitude : elle renvoie ici à l’innovation, i.e. que les savoirs utilesau projet sont encore inexistants, à créer. Sans parler d’invention pure(cas exceptionnel), il s’agit de situation où la rupture (dans le produit,l’offre, la prestation) est perçue comme nécessaire. Pour l’atteindre, ilfaut renouveler les combinaisons de savoirs, s’appuyer sur dessituations de références inédites, se défaire de schémas anciens…

3) La réactivité : que l’on peut définir comme la capacitéorganisationnelle à réarranger l’organisation du travail de sorte àapporter une réponse rapide (et même à anticiper) à la demande dumarché est une des vertu de l’organisation par projet. Elle est laréponse à la chrono-compétition qui exige que des décisions soientprises le plus rapidement possible et donc au niveau local…

4) Les coûts de transactions : ce sont les coûts de communication,d’échanges, de négociation nécessaires pour arriver à un accord dans ladéfinition d’un objectif, d’une solution technique, de l’usage desressources, de la responsabilité, etc. Plus un projet implique d’acteursaux intérêts divergents et aux métiers différents avec des enjeux forts,plus ces coûts seront importants. Dans ce cas, les modalitésorganisationnelles de coopération et d’arbitrage devront être définies desorte à maîtriser ces coûts au mieux.

5) La fréquence des projets : de même, si la fréquence ou le nombre deprojets à réaliser est significatif, et exige la mobilisation de ressourcesimportantes, alors l’entreprise aura intérêt à assouplir son organisationpour créer de la transversalité et de la mobilité interne.


3.2. Conseils préalables

• Quelques principes de base

Pour éviter que le management de projet reste sans effets, quelques principesdoivent être respectées :

Une prise en compte des caractéristiques des salariés au sein del’entreprise : compétences, qualifications, identités professionnelles,collectifs de travail, réseaux de solidarité, ...

Une implication forte de la Direction, de l’encadrement, dessalariés et de leurs représentants, assurant un appui des différentsacteurs à la démarche elle-même, en n’oubliant pas ceux qui ensupporteront les conséquences.

Un chef de projet et un comité de pilotage pour manager le projet.Même si en termes de ressources, l'investissement est lourd, le ou lesprojets doivent être incarnés par quelqu'un qui ne se consacre qu'à cettetâche,

Une communication forte sur le projet avant, pendant et après lamise en œuvre de la dynamique de changement, avant, pendant et aprèschaque projet.,

Un programme de déploiement mixant assistance opérationnelle sur desprojets pilotes et formation (par un tiers intervenant), adaptable auxdifférentes populations concernées. Il est important que la Directions'engage dans un important investissement immatériel par le biaisde formation action dense ou par le biais d'un accompagnement dans ladurée.

Des indicateurs pour mesurer l’efficacité de la démarche et engagerde nouvelles actions. Obtenir des résultats intermédiaires mesurables etrapidement accessibles permet d'entretenir la motivation des équipes

Respecter la culture d'entreprise en matière de délégation etd'autonomie, c’est-à-dire, accepter que l'encadrement "lâche prise" endéléguant rapidement et accepter que les acteurs prennent de nouvellesresponsabilités.

• L’importance d’un outillage RH adapté

Comme nous l’avons évoqué plus haut dans la partie consacrée aux conditions etaux risques de l’organisation et du management “par projet ”, la co-existence deces différents groupes d’acteurs (experts, hiérarchiques, sous-traitants,consultants, managers de projet, donneurs d’ordre) ne va pas de soi : ellerecouvre des individus dont les statuts, les compétences, les intérêts et même lerattachement juridique à un employeur peuvent être différents.

D’autre part, la coopération entre personnes issues de différents métiers, la prisede risques inhérente au projet, l’ouverture à l’autre, accepter d’être sous une


double autorité (chef de projet et responsable hiérarchique), ne sont pas descomportements spontanés.

Enfin, le nouveau rapport au travail induit par le projet ne va pas sans risquespour les personnes : stress, incertitude quant à l’avenir professionnel, pressionliée à l’ambiguïté des rôles et les contradictions d’objectifs, intensification dutravail, mobilisation subjective forte (engagement “total ”), risques d’exclusionpour ceux qui n’arrivent pas à supporter un régime qui par certains aspects metchacun en concurrence avec l’autre, etc.

Tout cela exige un pilotage et un outillage GRH adapté : formation, gestion descarrières, mobilité maîtrisée, reconnaissance, redéfinition des responsabilités…

• La prise en compte des différentes étapes clés d’un projet

La combinaison de compétences utiles au projet varieront en fonction de l’étapedu projet :

En phase amont. Brain storming, étude d’opportunité, pré-conceptionet analyse des besoins impliqueront plutôt les commanditaires ou desacteurs “mandatés ”, tels les experts marketing pour réaliser une étudede marché sur les besoins “futurs ” de la clientèle par exemple.

En phase d’analyse détaillée. Verrouillage des choix, étude defaisabilité, précision des spécificités, affectation des ressources,référentiel projet… Cette phase implique les acteurs précédents ainsique des responsables hiérarchiques métiers ou fonctionnels et desexperts.

En phase de réalisation. Les membres de l’équipe projet et lesmanagers concernés sont pleinement impliqués dans la réalisation duprojet, l’animation et le respect des contraintes.

Il est moins coûteux d’interrompre un projet en amont qu’en phase de réalisationalors que la majeure partie des investissements a déjà été réalisée. Par contre,plus on se situe en amont, moins on a de connaissances sur le projet, seschances de succès, ses coûts éventuels, etc. et donc plus il est difficile detrancher sur sa pertinence ou sa faisabilité par contre, plus la gamme de choixest grande. Il y a donc toujours une prise de risque : continuer à investir pouréventuellement découvrir que l’on a eu tort, ou interrompre le projet et perdreune opportunité… qui sera saisie par un concurrent.

Dans cette situation de dilemme, la question est moins de décider rapidementque de générer des connaissances permettant de prendre une décision fondée.


3.3. Synthèse des points de vigilance

Risques oudifficultés

Repères Conditions de travail, management etGRH

la définition del’objectif duprojet

Un objectifdéfini demanière préciseet autoritaire ?

Un objectifdéfini demanière floue etouverte ?

Le critère premiera ici trait àl’innovationrecherchée :

plus elle estsignificative, plusil sera nécessairede mettre endébat l’objectif etde confronter lespoints de vue afinde faire émergerdes solutionsinnovantes. Ycompris enrevoyantprogressivementl’objectif.

La compétence d’animation du chef de projet est icicomposante clé de succès. La quête d’innovationnécessite le droit à l’erreur (se tromper c’estapprendre).

Dans le cas d’un objectif prédéfini et fixe, la questionest moins celle de la créativité (innovation) que de lacoordination et du contrôle. La compétencegestionnaire est ici la composante clé.

Ladéterminationdescontraintes :

De temps

De budget

Techniques

Les contraintesont, pour partie,un caractère desubstituabilité :avec plus debudget on peutfaire les choses enmoins de temps ;avec moinsd’exigencestechniques onpeut aller plusvite ; un délai pluslong permet demieux respecterles contraintestechniques…

Le dilemme a trait à la “mise sous tension ” : descontraintes fortes incitent les acteurs à innover, à sortirdes sentiers battus pour “s’en sortir ”. Mais descontraintes trop fortes peuvent bloquer l’initiative, ouinciter les acteurs à “tricher ”, ou à se renvoyer la balledes échecs.

La constitutionde l’équipeprojet

Qui choisir ?

Quels critères dechoix ?

Qui choisit ?

Commentchoisir ?

Les modalités deconstitution del’équipe projetdépendent d’abordde l’ampleur duprojet et de lataille del’entreprise. LesPME n’ont parfoisque peu de choixqui s’offre fauted’effectif.

Le projet doit s’inscrire dans le projet professionnel dusalarié et constituer pour lui une occasiond’enrichissement sur ce plan.

Travailler en projet est exigeant, certains salariéspeuvent ne pas supporter ce stress : des modalités deretour en cours de projet doivent être envisagées..

Lareconnaissance

Reconnaissancede l’individu oude l’équipe ?

Le service GRH doitinnover pourparvenir à articulerles trajectoires“métiers ” et“projets ”.Repenser lesréférentielscompétences et lescarrières. Laculture projet exiged’être “outillée ” auplan RH sinon ellen’émerge pas.

Il importe d’évaluer le travail de l’équipe projet puisquec’est le travail collectif qui est source d’innovation.L’évaluation individuelle doit mettre l’accent sur lescritères de coopération en particulier.


de l’individu oude l’équipe ?

Par lehiérarchique oule chef deprojet ?

À quelmoment ?

Quels outils etmodalités ?

“projets ”.Repenser lesréférentielscompétences et lescarrières. Laculture projet exiged’être “outillée ” auplan RH sinon ellen’émerge pas.

Attention ! Lavalorisation de laculture projet peutentraîner unedévalorisation encreux de ceux quine font pas partiedes équipesprojet.

Le hiérarchique reste le principal responsable de lacarrière de l’individu, l’évaluation par le chef de projetconstitue un élément de la trajectoire professionnelle.

Le pilotage del’équipe projet

Conflits et luttesde pouvoir aus e i n d el’équipe ?

Retard dansl ’avancée duprojet ?

Tensions,manque decoopération,faibleparticipation decertainsindividus au seinde l ’ équ ipeprojet ?

Il importe desa is i r qu ’audébu t , uneéquipe projetest constituéed’individus dontles expertisessont différentes,les regards surl e p r o j e tdivergent, lesstatuts inégauxparfois et que lapremièrediff iculté estd’apprendre àtravaillerensemblemalgré et ens’appuyant surcesdivergences.

Le management du projet doit intégrer ces différentsaspects. Ne pas uniquement se centrer sur l’efficacitéou la tâche, mais donner toute sa place (ce qui n’estpas toute la place) au climat (l’importance del’humour comme réducteur de tensions) et aux jeuxde pouvoir (le conflit est utile…).

Un “tuteur ”, un chef de projet d’expérience, peut êtreen appui au chef de projet.

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