2tableau de Bord Et Reporting Aissat (2)

LE TABLEAU DE BORD

Arezki AISSAT/ PIGIER / COSIDER

DEFINITION

• « C’est l’ensemble des indicateurs fournissant à un responsable les renseignements utiles au pilotage à court terme de l’entreprise.»

T.CUYAUBERE, J.MULLER.

« Le contrôle de gestion »

R.F, Paris 2002.

C’est un ensemble d’informations synthétiques destinées au pilotage de l’entreprise et des différents centres de responsabilité.


le tableau de bord constitue l’interface entre le système d’information et le décideur.

Le tableau de bord se différencie du système d’information qui constitue une base de données regroupant la totalité des informations de l’entreprise


OBJECTIFS DU TABLEAU DE BORD :

Obtenir des informations dans un délai très court.

Parution de tableaux de bord dans des délais très couts.

Le tableau de bord permet une consultation rapide (d’un seul coup d’œil)

Mettre en évidence certains paramètres de la compétitivité de l’entreprise.


UTILITE :

Moyen d’appréciation de la délégation d’autorité.

L’établissement du tableau de bord permet, grâce notamment à la fixation des objectifs, à la détermination des moyens et à l’analyse des écarts, d’objectiver la délégation d’autorité.

Maîtriser les éléments révélateurs d’incidents.

Ce qui peut permettre de déterminer le moment et les moyens d’une intervention éventuelle.


CONTENU :

Le tableau de bord n’a pas de contenu impératif et doit être adapté à l’entreprise et à son organisation, et refléter sa stratégie et sa structure.


SON ELABORATOION

Le tableau de bord est associé à un centre de responsabilité (atelier, usine, direction commerciale….).

«Un centre de responsabilité peut être défini comme un sous-ensemble de l’entreprise, correspondant à la structure, au découpage défini pour celle-ci et:

-possédant une délégation réelle d’autorité, assortie de moyens humains; financiers, matériels…;

-pour atteindre des objectifs; -dont on procède à un suivi périodique à travers un contrôle budgétaire, un

reporting, des rapports spécifiques.» H.LONING, V.MALLERET, J.MERIC, Y.PESQUEUX, E. CHIAPELLO, D.MICHEL,

A.SOLE. « le contrôle de gestion, organisation et mise en place. »


Typologie des centres de responsabilité.

Centre de coûts.

Le centre concerné doit minimiser les couts avec la meilleure qualité et dans le respect des délais.

Centre de revenus ( recettes).

L’objectif de ce centre est la maximisation du chiffre d’affaires.


Centre de profit.

L’objectif de ce centre est la maximisation des produits et la minimisation des charges( résultats, taux de marge…).

Centre d’investissement.

Il doit:

Dégager la meilleure rentabilité des investissements et des capitaux investis (capitaux propres et dettes).

Assurer l’optimisation des investissements et de leur financement (TIR, VAN…).


Intégration du tableau de bord:

Intégration verticale.

Les tableaux de bord s’emboitent les uns dans les autres

suivant les niveaux hiérarchiques (principe de gigogne). Intégration horizontale.

Le tableau de bord d’une structure donne des informations hors de sa responsabilité directe mais qui sont nécessaires à la vision transversale de l’entreprise.


L’information verticale peut être ascendante ou descendante.

L’information horizontale est nécessaire à la coordination des unités de même niveau hiérarchique.


CONSTRUCTION ET MISE EN PLACE

D’UN TABLEAU DE BORD. En général, 06 étapes : Mission du centre

objectifs

DETECTION DES FACTEURS CLES DE GESTION

CHOIX DES INDICATEURS

ORGANISATION ET COLLECTE DES INFORMATIONS

MISE EN PLACE MATERIELLE


Mission du centre. c’est la raison d’être du centre , la raison même pour laquelle il a été crée.

Détermination des objectifs du centre.

Ce sont les objectifs assignés au centre


• Définir une mission : ce que l’entreprise veut accomplir à court/moyen terme – Elle précise l’essence de ses services

– Elle établit un ensemble de lignes directrices qui guideront les stratégies

– Elle précise le genre d’organisation économique et humaine qu’elle désire être

Source: Conférence



MISSION

• La raison d’être ou la mission d'une entreprise constitue la raison fondamentale de son existence. L’énoncé de mission est, en général, une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison afin qu'elle constitue un repère stable dans le changement quotidien (durable).

• Il importe de souligner qu’il n'existe pas de bon ou de mauvais énoncé de mission, mais plutôt des énoncés qui ont un effet de mobilisation, d'inspiration ou qui laissent les gens indifférents. En principe, une mission devrait intégrer les éléments de réponse aux questions fondamentales suivantes:

• Pourquoi l'entreprise existe-t-elle? Quelle est sa raison d'être?

Définition des facteurs clés de succès (ou critères de réussite).

Ce sont les domaines où l’entreprise a obtenu des résultats. Ils constituent les conditions essentielles permettant:

• d’atteindre les objectifs.

• de résister aux actions d’un environnement hostile.

Exemples: maitrise des délais, maitrise de la qualité, efficacité des réseaux de distribution, savoir faire à l’exportation, compétence du personnel…


L’association d’indicateurs à se facteurs clés de succès.

Un indicateur est un paramètre ou une combinaison de paramètres qui représente l'état ou l'évolution d'un système. Il est choisi en fonction des leviers d'action qui seront utilisés pour prendre d'éventuelles mesures correctives et donc en fonction de décisions à prendre dans le futur.


Un indicateur est comme une sentinelle placée à certains endroits, qui fait le guet et qui alerte le cas échéant le responsable concerné.


Les indicateurs peuvent être classés de différentes façons :

Selon leur nature.

Selon le niveau de responsabilité.

Selon le risque mesuré.


Les indicateurs de résultats :

Quantités produites, nombres de commandes, chiffre d’affaires, marges…

Les indicateurs de moyens :

Quantités consommées, nombre d’heures productives, charges de personnel…

Les indicateurs d’environnement :

Part de marché, cours de matières premières, cours de change…


• Caractéristiques d’un indicateur.

Fidélité: il doit refléter le sens et l’importance du phénomène observé.

Clarté: il doit être bien compris par les utilisateurs .

Sensibilité: il doit détecter toute modification de l’information mesurée.

Pertinence: il doit permettre d’identifier les problèmes. Arezki AISSAT/ PIGIER / COSIDER

Collecte de l’information.

Veiller à ce que les informations relatives à la constitution des indicateurs soient disponibles.

Etablir une procédure pour préciser la nature, l’origine, la périodicité et la date de disponibilité de

l’information.


Tableau de bord du service financier chargé de la trésorerie.

FCS Indicateurs possibles -----------------------------------------------------------------------------------------------------Disposer à tout moment des Solde de trésorerie, en-cours Disponibilités nécessaires pour le d’escompte, découvert. Règlement aux échéances prévues. S’assurer de la rentrée des créances Montant des créances échues non aux dates prévues. réglées, durée du crédit client. Minimiser les charges financières. Montant des frais financiers. Gérer les excédents. Produit des placements de trésorerie.


Les responsables du TB.

Décideurs.

La présentation

Clarté.

La mise à jour.

Il s’agit d’éléments variables, prévoir des règles de mises à jour rapides.


CONCLUSION SUR LE TABLEAU DE

BORD C’est un outil très utile pour le contrôle de gestion.

Il permet :

Une décentralisation des décisions.

Une réaction rapide.

Une évaluation des performances des centres de responsabilité.

C’est aussi un outil de communication interne

Dialogue entre les responsables hiérarchiques (principe de gigogne).

Dialogue transversal (entre les responsables de même niveau).


LE TABLEAU DE BORD

PROSPECTIF « balanced scorecard »

Conçu par Kaplan et Norton en 1992.

Ces auteurs estiment que les indicateurs financiers ne suffisent pas pour évaluer la performance globale.


PRINCIPES

Il s’agit d’analyser l’entreprise sous 04 angles pour obtenir la

réponse à 04 questions clés : • Perspectives financières : comment les actionnaires voient-

ils l’entreprise ? • Perspectives clients : comment les consommateurs voient-

il l’entreprise ? • Perspectives internes : où l’entreprise doit – elle être la

meilleure ? • Perspectives d’apprentissage et d’innovation : l’entreprise

peut-elle s’améliorer et créer de la valeur ?


Résultat financier « Que faut-il apporter au actionnaires »?

Vision

Et Stratégie

Processus interne « Quelles sont les processus

essentiels à la satisfaction des actionnaires et des clients »?

Clients « Que faut-il apporter aux

clients »?

Apprentissage organisationnel « Comment piloter le changement et

l’amélioration »?


Dans chacune de ses perspectives, les objectifs sont associés à des indicateurs:

Les indicateurs rétrospectifs qui constatent les résultats à postériori.

Les indicateurs prospectifs qui annoncent la performance en devenir.


LE REPORTING

C’est un outil de suivi et d’évaluation des performances. « Un système de comptabilité managériale adapté à la

structure de l’organisation, de manière à ce que chaque responsable visualise les aspects du résultat dont il est responsable et qu’il est censé gérer. »

T.CUYAUBERE, J.MULLER.

« Le contrôle de gestion »


MISSION : Information de la hiérarchie sur l’état et l’évolution des

unités décentralisées. Rendre compte du degré de réalisation des objectifs. FORME : Il comporte des éléments empruntés au tableau de

bord et au contrôle budgétaire. Information (résultat, indicateurs de T.B). Documents de suivi budgétaire. Comptes rendus, rapports….
