Les comportements observés dans le système productif italien face à l’accroissement d’éducation

Italie

Giuseppe Croce, Luigi Frey, Renata Livraghi, Laura Cavicchia, Alessia De Caterinaet Federica Sbaraglia

Rapport National EDEX W.P.3

CERES – Centro Ricerche Economiche e Sociali

Rome, juillet 2000

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3.0. Introduction

En suivant les indications sugerés par les coordinateurs de la phase WP3, le but principal de ce rapport est de repondre aux questions:

a) comment peut-on interpreter l’effet d’offre et les particularités observées, pour chaque pays, dans l’accroissement global d’education, quand on observe, de l’interieur, les systèmes productifs?

b) en quoi les acteurs des systèmes productifs contribuent-ils, directement ou indirectement, au phénomène de l’effet d’offre et aux apports des systèmes éducatifs?

ou plus précisament:c) quel est le comportament des employeurs face à l’accroissement d’éducations?d) comment se passent les interactions entre les systèmes éducatifs fournisseurs de diplômes

et les systèmes productifs particulièrement variés et fluctuants?

Pour repondre à ces questions, avec particulière attentions au cas specifique de l’Italie, on cherchera dans le prochaine chapitre 3.1 de résumer les pionts marquants les comportements des differents types des employeurs italiens face au recrutement et à la consommation des diplômes, en considerant les facteurs principaux influant les conduites abserveés, les caractéristiques-clefs des differents principaux types de “situations d’emploi”, les raison explicitement évoquées par les employeurs pour expliquer l’absorption croissante de diplomés.

On suivra, dans le chapitre 3.2, l’étude détaille des comportement des employeurs ou gestionnaires d’emploi dans les trois secteurs choisis, considerés particulièrement significatifs en Italie pour l’analyse de l’évolution passée et des perspectives des relations entre systèmes educatifs et systèmes productifs:

1. le secteur alimentaire;2. le secteur bancaire;3. l’administration publique.

Le chapitre 3.3 sera dedié a l’analyse approfondie (par une specifique enquête de terrain) de trois cas d’unité productive (un pour chaque sectuer mentionné), en observant particulièrement: les politiques d’emploi; les comportement d’embauche/de promotion/de mobilité profossionelle/etc.; les échanges entre les employeurs, les décideurs dans le domain des resources humaines, certains groups de salariés; autres informations utiles puor repondre aux questions initiales.

A la fin de ce rapport, on cherchera de sugerer des conclusions utiles pour le WP4.

3.1. Rapport de synthèse sur les caractéristiques de la situation italienne.

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3.1.1. Une hypothèse de base cohérente avec les informations sur la réalité italienne.

L’objet des reflexions suivantes est constituit par l’augmentation des niveaux d’instructions de l’emploi subordonné. Cette augmentation se réalise dans le temps à l’intérieur des entreprises à travers le turnover des employés et donc c’est necessaire examiner en premier lieux les flux bruts de la demande d’emploi; d’ailleurs ce procès est lié aussi au problème de la gestion des résources humaines dans les entreprises et donc il se prête à être examiner aussi en se référant aux politiques organisatives et du personnel concernantes les stock complexifs de la force travail, en particulier de celle au niveau supérieur d’instruction, employée dans les entreprises.

Dans ce rapport nationale l’analyse des transformations de la structure des niveuax d’instruction de la force travail est menée, sur la base des conaissances disponibles, au niveau micro du côté de la demande d’emploi, qui exige d’analyser ces transformations au niveau des réalités productives spécifiques, soit les entreprises, soit les systèmes intégrés d’entreprises ou secteurs.

Dans cette perspective la structure de la force travail par diplômes est modifiée par les entreprises à travers des critères selectifs qui pèsent sur les flux en entrée et en sortie (le stock antérieur de la force travail en faite peut être modifié, pas totalement, pour ce qui concerne les diplômes). Les flux bruts de la demande d’emploi peuvent dériver par des exigences d’expansion/contraction des stock ou du remplacement de la main d’oeuvre; cette main d’oeuvre dérive de la nécessité de afronter le turnover physiologique (retraites et sortie volontaires) ou bien justement pour favoriser l’adaptation de la composition qualitative de la force travail.

La selection effectuée à travers les diplômes est, malgré tout, compréhensible seulement si l’on considère les transformations des besoins professionels des entreprises.

La satisfaction des exigences d’adaptation de la structure professionnelle peut être facilitée par l’acquisition de la composition desiderée pour les diplômes des flux bruts des nouveaux engagès ou, des procès formatifs et de requalification qui intéressent la force travail dans l’entreprise. Pas toujours ceux-ci arrivent à affronter des changements, même si profonds, qui concernent les entreprises.

Le procès de croissance des niveaux d’instruction acquis totalement importance dans un horizon temporain d’une période moyen ou long, dans lequel on apprécis plus les transformations qualitatives faites par la structure professionelle et, surtout, émerge le lien de celles-ci avec les transformations structurelles qui investent les réalités productives.

Il faut aussi considerer que l’évoluton de la structure professionnelle et pour diplômes peut arriver à travers deux façons fondamentales: elle peut être le résultat d’une transformation qualitative des professions déjà existantes, pour le déroulement desquelles se rendent nécessaires connaissances et capacités diffèrentes (jusqu’au cas extrême des nouvelles professions émergent, presque pas reliables à celles déjà existantes), ou bien ce la peut arriver à travers une variation de la composition de la force travail qui détermine une augmentation de l’ importance des figures professionnelles “moyennes-hautes” qui avaient moins d’importance avant.

Pratiquement, l’hypothèse de fond et qui semble être cohérente avec ce qui résulte d’après les connaissances concernantes les différentes réalités productives qui caractérisent l’économie italienne est que l’évolution de la structure pour titres d’études de la force travail ne représente qu’un aspect de la plus générale évolution de la structure professionnelle poursuivie par les entreprises sous l’impulsion exercée par des facteurs technologiques, d’organisation et de marché. Ces derniers, donc, constituent les “moteurs de la transformation” qui investe les entreprises et, de consequence, la demande d’emploi qu’ elles expriment aussi bien que leurs politiques envers la force travail employée.

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Cette hypothèse, qui considère importants les facteurs du côté de la demande, constitue seulement une explication partielle de l’augmentation des niveaux d’instruction de la force travail employée. Elle doit être integrée, aussi selon ce qui résulte d’après les effets des phases anterieures de la recherche, en considérant le rôle des changements autonome du côté de l’offre du travail et donc de l’interaction entre demande et offre , comme on reporte aussi ici suivant.

3.1.2 Les “moteurs” des transformations en action

A l’intérieur du cadre d’hypothèse brossé sur les facteurs déterminants des niveaux d’instruction, chaque réalité productive présente une considérable hétérogénéité de situation, qui dérivent des interactions changeantes en différents facteurs technologiques, d’organisation et de marché. Généralement, l’observation des contextes specifques productifs porte a considérer trop simples explications déterministes et donc des transformations en acte, in primis technologiques, deriveraient des conséquences univoques et immédiates au niveau des titres d’études et des employés dans les entreprises. On doit, par contre, reconnaître le rôle des éléments d’autre nature, d’organisation et institutionnelle, qui émergent clairement de l’analyse du niveau micro (Regini 1996, Sestito et Trento 1997, Mariotti 1997).

On doit éviter donc d’appliquer à un système productif nationale entier une seule tendance d’évolution en essayant de mettre en évidence, pour ce qui est possible selon les informations disponibles, les différences principales qui existent en soi même entre entreprises, systèmes d’entreprises et secteurs.

Le premier “moteur” des changements qui investent les systèmes productifs est celui de l’exposition concurrentielle, qui surtout dans les années ‘80 et ’90 a été caracterisée comme l’ouverture majeure à la concurrence sur les marchés internationux.

La forte projection vers l’étranger des quelques secteurs de l’économie italienne a obligé les entreprises à redéfinir ses propres stratégies en vision de l’entretien ou de l’accroissement de la compétitivité. C’est le cas de quelques districts industriels importants où les produits sont potentiellement assujettis à la croissante concurrence des prix par les pays qui émergent. Les marges serrés de la récupération de la compétitivité à travers l’innovation technologique dans plusieurs productions “traditionnelles”, a poussé tels districts à préférer des stratégies de qualité du produit et du service lui concernant (c’est le cas, par exemple, des districts des chaussures, réf. ISFOL 1998 ou plus en général, Bragato et Corò 1999) et à perfectionner, à ce fin, ses propres modéles d’organisation (on peut lire en cette direction quelques experiences de succès dans le secteur textile). En tout cas, d’après l’analyse des réalités qui ont affronté la concurrence augmentée internationale c’est necessaire renforcer les différentes fonctions managériales, techniques, de projectation et design et de marketing, devenue stratégiquement centrales aussi où antérieurement ils étaient absant ou presque.

C’est évident que la poussée de la concurrence internationale constitue souvent un déterminant fondamentale pour les entreprises non seulement vers les changements d’organisation mais aussi de l’innovation technologique et que difficilement les diffèrents facteurs agissent separément.

L’innovation technologique, qui constitue un autre “moteur” des transformations en cours des systèmes productifs, se caractèrise dans la phase historique actuelle pour l’application envahissente des nouvelles technologies de l’information et de la comunication. Au contraire des vagues de progrès précedentes qui ont investis les activités essentiellement productives, les nouvelles technologies sont appliquèes d’habitude aux fonctions de contrôle et coordination des procès productifs, en se diffusant dans tout secteurs. Ces nouvelles technologies permettent une “codification” de la connaissance qui valorise les capacités et les fonctions logiques, symboliques, d’abstraction et représentation mentale des procès productifs - c’est à dire intellectual skills - par rapport à celles manuelles et executives (OECD 1996, Mariotti 1997).

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Enfin, une ultérieure poussée vers le changement est exercée par les facteurs d’organisation, c’est à dire par l’adoption de stratégies qui innovent, de façon parfois radicale, l’organisation de l’entreprise. Les modèles principaux de référence venus après le modéle de Ford-Taylor qui a dominé après la guèrre, sont ceux de la “spécialisation flexible” (aux quels on peut reconduire les districts industriels italiens), celui de la “automation totale” (expérimenté dans les annèes ’80 surtout dans le secteur automobile) et celui de la “production subtile”, qui dérive de l’expérience japonaise et appliqué désormais aussi en Occident (une expérience qi est pareille à ce modèle est celle des installations FIAT de Melfi, réf. Cersosimo 1994).

Malgré la varieté de modèles d’organisation, tous compatibles avec les nouvelles technologies microéléchtroniques, c’est possible retrouver les suivantes tendances générales de l’organisation des entreprises (Sestito et Trento 1997, Follis 1999):

Aplatissement des structures hiérarchiques Plus flexibilité dans l’utilisation des resources humaines, soit fonctionnelle (pour les employés

plus qualifiés et centrales pour l’entreprise) soit numérique (pour la composante marginale) Augmentation de la demande d’emploi qualifié, comme conséquence de la centralité des capacités

de problem solving et relations à l’intérieur de nouveaux modéles d’organisation.

3.1.3. L’influence sur les compétences professionnelles et sur les connaissances.

Définitivement, comme l’adaptation stratégique à la majeure pression compétitive aussi l’emploi de nouvelles technologies et de nouvelles formes d’organisation ont de rigides influences sur la structure professionnelle des entreprises, de façon de rendre plus indéfini la significaton des dures distinctions traditionelles de la force travail, comme par exemple celle entre ouvriers et employés, ou entre le personnel executif et celui de direction. En général la possession des languages et des procédures à utiliser pour analyser rationellement les procès productifs et de gestion se valorisent, ainsi que les connaissances spécifiques techniques-scientifiques, les capacités d’apprentissage et adaptation, la possession de capacités transversales comme celles concernantes les langues étrangères et l’utilisation du software, la capacitè de travailler en groupe, la fiabilité, l’aptitude à s’integrer dans la culture de l’entreprise. Aussi au rôles opérationnels on demande de s’integrer activemenet dans le travail d’équipe avec des niveaux d’autonomie majeurs à ceux exigé par un rigide envisagement des tâches individuelles, ainsi que l’on parle de “intellectualisation et responsabilisation” des ouvriers et employés et de “nouveaux contenus du travail” (Butera et autres 1996, 1997).

Un autre aspect particulièrement évident des transformations dans la composition de la force travail à l’intérieur des entreprises est donné par le dévéloppement des soi-disant knowledge workers (autrement appellés professionals), qui constituent l’ensemble grand et hétérogène des travailleurs haut qualifiés comme les projeteurs de produit, ingénieur de système, technologues de procès, experts de marketing, formateurs, etc... leur pois est grandi dans tous les secteurs et dans plusieurs fonctions intérieures des entreprises, d’ après ce que des enquêtes sur la rèalité italienne témoignent (Butera et autres 1996, 1997). Les traits distinctifs de ce groupe bariolé de travailleurs sont a) une autonomie élevée par rapport aux hiérarchies des entreprises à cause des compétences élevées de la societé, b) se reconnaître plus dans le groupe professonnel que dans l’entreprise d’appartenance, c) niveaux élevés d’instruction et la possession de connaissances de spécialiste (Costa, 1997).

Malgré cela les procès jusqu’à présent decris d’elevation du point de vue qualitatif des connaissances et des compétences et de l’implication et responsabilisation des travailleurs investent la force travail d’une façon absolument pas uniforme. La même application des nouvelles technologies détermine une accentuation du dualisme interne aux entreprises, puisqu’elle renforce le rôle d’un core de travailleurs qualifiés, qui ont skills firm-specific, aux quels on demande capacités d’apprentissage, adaptation, comunication et collaboration (flexibilité fonctionnelle) et, en même temps, elle est

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compatible avec la présence d’une composante mal qualifiée et sujettie à la précarité de l’emploi (flexibilité numérique) (Mariotti 1997). Une polarisation entre ouvriers déqualifiés (surtout femmes) et figures haute qualifiés mais au niveau numérique limitées, émerge, par exemple, dans le secteur textile de quelques régions avancées (Regini 1996).

De toute façon, concernant nos buts, on pourrait simplifier l’impact des transformations en action sur les caractèristiques qualitatives de la force travail dans le sens de déplacer long l’axe qui commence où prévoilent les “connaissances pas formalisées” jusqu’à arriver à l’opposé où les connaissances “formalisées”1 prévoilent. En faite il y a une corrélation incontestable entre le poids des connaissances formalisées et le niveau de préparation scolaire. De deux, parce que long cet axe, c’est possible ceuillir l’articulation profonde (parfois le dualisme) du système des entreprises italiennes, dans lequel on peut distinguer secteurs et entreprises, plus ou moins moyennement grands, où les niveaux des titres d’études paraient dèjà élevés (c’est les cas, par exemple, du secteur bancaire) et autres, qui constituent les secteurs plus typiques et de majeur succès de l’économie italienne, comme les différents districts industriels, où le pourcentage des diplômés de l’école secondaire et les “laureati”, bien que en augmentation, est encore exigu. Dans certains contextes, la qualité des resources humaines, bien qu’il constitue un des factuers-cléfs de la compétitivité obtenue sur les marchés internationaux, paraît plus liée aux capacités et aptitudes personnelles acquises à travers l’expérience et l’habitude, transmises parfois sans innovations substencielles des traditions artisanales, qu’à une préparation technique-professionnelle scolaire.

3.1.4. Mismatch entre demande et offre de travail et implications pour les entreprises

Comme on a déjà souligné, paralèllement aux changements qui investent le système productif, aussi l’offre de travail paraît sujetie à plusiuers transformations. En particulier, concernant le rapport présent, on ne peut pas oublier le fait que du point de vue des entreprises, aussi tendences de la structure de l’offre de travail jouent un rôle important. D’un côté, l’accroissement des niveaux d’instruction de l’offre, qui concerne en particulier les genérations plus jeunes qui s’avancent graduellement vers le marché du travail, facilite et favorise le procès parallèle concernant l’emploi. Tandis que de l’autre côté les instances continues venantes des trasformations structurelles en action provoqueraient une hétérogenité croissante des figures professionelles necessaires d’une façon le système eductionnel paraîsse structurellement en retard ou bien inadéquat (v.p.e. Dell’Aringa et Samek Lodovici, 1994).

Aussi aux niveaux moyens – hauts, l’école, au de là de sa qualité intrinsèque, résulte structurellement incapable de former les jeunes “prêts à l’utilisation”, vu la trasformation contiue des exigences exprimées par les entreprises et l’importance des skills sociales – comportamentales (capacités de comunication et de travail d’équipe) au-delà de ceux techniques (Semenza, 1994; Stern, 1996).

Celles-ci se trouvent à faire des choix de selection dans un marché du travail caractèrisé bien souvent par des vrais skills shortages et quand-même par un mismatch structurel entre les compétences professionnelles demandées par les entreprises et celles offertes par les jeunes qui sorte de l’école secondaire et de l’université (Frey, 1997; Antonelli et Paganetto, chap. 6, 1999; sur l’interaction entre offre formative et structure productive dans une perspective comparative, v. Brunello et Ishikawa 1999).

Dans les limites où le mismatch en termes de compétences professionnelles entre le output du système educatif et le input demandé par les entreprises constitue un phénomène effectivement structurel et diffusé, concernant ces travailleurs mêmes avec un titre d’études élevé, on pourrait donc hypotiser qu’il

1. La distinction entre connaissances formalisées et celles pas formalisées qu’ ici on utlise dans leur signification intuitif est pareille à la différence entre les concept de codified knowledge et tacit knowledge (Foray et Lundvall 1996). Les implications des deux genres de connaissance sur la demande d’ instruction peuvent être expliquée par le texte suivant: the only way to transfer [tacit] knowledge is through a specific kind of social interaction similar to the apprenticeship relationships. This implies that it cannot ber sold and bought in the market- place, and that its transfer is extremely sensitive to the social context.”

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puisse exercer de répercurssions aussi sur le marché du travail complexivement, puisqu’il serait une cause autonome de chômage, en particulier des jeunes et “intellectuel”.

Mais ce qui nous interesse davantage est que, à cause de ce mismatch, l’adéquation de la structure professionnelle vers la direction voulue par les entreprises, loin de pouvoir se réaliser à travers un simple recours à nouveaux engagements en favorisant les travailleurs des choix délicats pour ce qui concerne la formation initiale des nouveaux engagés.

Des choix qui impliquent pour les entreprises des frais en plus et constituent donc des décisions d’investissement en capital humain, plus délicates et encore plus sujeties à motifs d’incertitude spécifiques qui vont au-delà de celles concernantes le capital physique, dérivantes des perspectives futures du marché et du rythme des innovations qui en détermine la rapidité de l’obsolescence.

Dans ce cadre il est peut-être possible expliquer le succès du contract de formation et du travail (adoptè en Italie à partir des dispositions de la politique du travail en 1984) comme forme d’insertion des jeunes dans les entreprises vérifié dans presque toute les réalités productives étudiées dans les années ’90.

La documentation de chaque genre relative à la demande de travail démontre un recours massif dans les entreprises italiennes à cet instrument de politiche du travail, qui veut dire qu’après plus ou moins 15 ans de son introduction, paraît encore controversé. Malgré le scepticisme de quelques studieux (Occari et autres, 1997) il semble bien répondre à l’intèrêt ou aux besoins, des entreprises de pouvoir décharger, à travers charges sociales mineures et niveaux de rétribution plus bas, les coûts directs ou indirects de la formation initiale - aussi dans le cas où celle-ci consiste en learning on the job – tant majeurs puisqu’ils sont sujetis à l’incertitude sur la durée de la relation de travail dérivante aussi du turnover élevé de la force travail juvénile.

En particulier, les décisions de l’entreprise sont sensibles à la mesure du turnover des travailleures, un phénomème qui influence negativement l’entreprise, surtout s’il s’agit des travailleurs “formés”, et ses implications portent à déplacer l’analyse sur un terrain des rangements d’organisation de l’entreprise même et de ses politiques du personnel (les phénomènes de turnover du segment plus instruit et élevé professionnellement de la force travail est désormais depluis des années objet d’analyse en Italie, réf. Gastaldo, 1987; Colasanto et autres, 1998; Colasanto, 1990; Vasta, 1998; Follis, 1999).

3.1.5 La selection et la gestion des resources humaines

Pour ce qui concerne la selection du personnel, l’analyse des cas d’entreprises ou de secteurs demontre que les entreprises un niveau plus haut d’instruction des nouveaux engagés est vantageux puisque:

augmente la productivité du travail; réduit les coûts initials de formation; réduit les coûts futures de formation en cas de necessité de requalification;

d’ailleurs, l’augmentation même peut avoir des effets adverses si et lorsque augmente les coûts futures qui dérivent des demandes de mobilité verticale interne

aux entreprises; augmente les coûts futures qui dérives des turnover majeurs des travailleurs instruits; augmente les coûts des salaire qui dérivent des retributions plus haute pour les

travailleurs instruit.

Les choix des entreprises relativement aux caractèristiques et à la formation des nouveaux embauchés dépendent donc de quelques éléments fondamentales corrélès à la technologie et à l’organisation de l’entreprise au-delà du contexte institutionnel et de marché du travail, entre lequel il y a:

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la transférabilité des skills, qui dérive de l’importance de skills firm-specific, c’est à dire general-purpose;

les niveaux de turnover; la disponibilité des structures et politiques de formation, des incitations et autres

mesures de politique du travail (contrats de formation et travail, apprentissage, stage, etc.).

Mais au-delà de ces considérations, ce qui émerge avec évidence et que il ne semble plus practicable ni convénient pour les entraprises soumises à un changement continu une stratégie de selèction du personnel basée sur une idée statique de matching, où seulement ces caractèristiques présentes au moment du travail et du travailleur comptent, tandis que les capacités d’adaptation et dévéloppment de la relation entre entreprise et travailleur acquis valeur.

On a donc une situation pour certains aspects contradictoire où, d’un côté les titres d’études, surtouts ceux professionnels, paraît inadéquats pour former les personnes immédiatement inséribles dans milieux de travail complexes et en rapide évolution, et de l’autre côté les entreprises recourent de plus à travailleurs avec titres d’études moyens-hauts pour faciliter l’innovation et la capacité d’adaptation aux changements.

En plus, d’après différents enquêtes émerge une situation d’incertitude sur les besoins professionnels au-delà de la période brève et sur les caractèristiques professionnelles et socio-comportamentales des travailleurs de la force travail disponible sur le marché, le titre d’études plus que dans le passé accomplit pour les entreprises une fonction de signalisation (Semenza, 1994).

Il est donc possible de mettre en évidence, pour simplicité, deux modèles principaux de solution au problème des coûts de la formation et de la gestion des resources humaines plus en général en fonction de l’existence ou pas dans l’entreprise d’un marché du travail interne (MTI) 2.

Cela caractérise, en général en Italie, les entreprises industrielles et des services moyens-grands et prend des configurations spécifiques en relation au genre d’organisation adopté par l’entreprise, comme dans autres systèmes productifs industrialisés, aussi bien qu’en Italie. Normalement, dans le cas MTI l’insertion des travailleurs arrive à travers des ports d’entrée “bas”, sans compter le titre d’études; mais la carrière suivante procedè long un profil de salaire plus rapide pour les instruits, grâce aux opportunités majeurs de remontée des positions hiérarchiques la formation donnée par les entreprises est surtout firm-specific, tandis que celle générale est réduite au minimum (Milgrom et Roberts, 1992).

Dans le cas où les entreprises ne fonctionne pas en terme de MTI elles doivent encore plus recourir au marché “externe” et les travailleurs mêmes dévélopment ses propres carrières à travers une mobilité élevée entre les entreprises. On peut avoir, alors, situations différentes en relation au niveau de qualification des travalleurs impliqués: dans le cas des travailleurs qualifiés, comme ceux qui constituent le segment “haut” de l’emploi dans les services de l’entreprise, on peut parler de marché du travail professionnel, tandis que dans le cas des travailleur de basse qualification, il semble plus indiqué parler de marché du travail secondaire. Dans les deux cas, quand-même, l’insértion des jeunes arrive au niveaux le plus bas; l’acceptation de ces modalités d’accès de la part des travailleurs aussi instruits est incitée par la possibilité d’acquisition d’éxpèrience, surtont dans des contextes où celle-ci est appreciée plus par rapport à avoir des titres d’études ou c’est quand même nécessaire pour valoriser ces dèrniers. En absence du MTI les perspectives professionnelles sont plus liées alla mobilité entre les entreprises (p.ex. de petites à grandes entreprises qui offrent différents niveaux de rémunérations); la formation est souvent basée sur l’initiative individuelle et ses coûts sont supportés par le travailleurs; les entreprises offrent la formation (informelle, on the job) la plus part générale (transferible), surtout à l’intérieur des districts industriels, et pas firm-specific.

2. En réalité on pourrait individuer des classifications plus raffinées des approchers à la gestion des resources humaines, en particulier en distinguant entre celles orientés vers le marché (basés sur méchanisme de exit), celles orientés vers la hiérarchie (voice) et celles orientés vers le clan (loyalty). V. Costa, 1997.

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Dans le cas de MTI les entreprises, qui soutiennent les coûts de la formation, doivent par après prévoir le risque de turnover et préfèrent construir les profils de salaires en montée. Lorsque le MTI n’existe pas, les entreprises – surtout les petites, celles où les skills idiosycrates ne prévoilent pas – déduisent tout de suite le turnover élevé des jeunes, en payant salaires inférieurs en échange de l’occasion d’accumuler éxpèrience et skills transferibles.

Dans le MTI le titre d’études permet une mobilité verticale majeure et l’accès aux opportunités de requalification; il prévoit en plus la distribution d’un prime de fidèlité uni à l’ancienneté de l’entreprise.

Au contraire, en absence de MTI, c’est encore la mobilité entre les entreprises qui permet l’acquisition d’éxpèrience et qualification et le dévéloppment de la carrière, éventuellement acompagnée par des investissement de formation individuels et mobilité géographique.

Dans les deux cas, après avoir passé la phase initiale de formation et insértion, avec l’acquisition d’éxpèrience émerge aussi un écartement des carrières professionnelles entre travailleurs instruits qui est un facteur important, avec les autres, de cette ségmentation.

Donc, l’impact des trasformations sur les stratégies de gestion et dévéloppment des resources humaines vérifiable au niveau international et aussi en Italie il est enclin à intraduire éléments de dynamisme aussi dans le modèle du MTI. Selon quelques auteurs il en sortirait en substance revitalisé (Colombo et Regalia, 1996), tandis que pour autres les prémises de sa propre stabilité seraient compromises (Follis, 1999; Sestito et Trento, 1997). Les éléments de ce dynamisme peuvent être synthétiser en trois lignes principales:

- la réduction des échelles hérarchiques internes de l’entreprise détermine leur remplacement à travers des logiques de dévéloppment horizontale (Follis, 1990) des carrières fondées sur les compétences professionnelles, qui demandent la croissance progressive de Skills, flexibilité, échanges entre les personnes, la dépendence des carrière des situations contingentes et des valutations sur le capacités démontrées plutôt que d’une planification à longue terme;

- la formation, en accord avec la ligne précédente, tende à engrandir les compétences des travailleurs employées (ouvriers, intérmédiaires, professionals), pour promouvoir et rendre plus facile le changement;

- les salaires, en accord avec des carrières qui se dévéloppment en directions orizontales, sont plus liés aux personnes, aux compétences at aux résultats obtenus par eux, que aux postes de travail occupés (Butera et autres, 1996).

À l’intérieur de ces transformations se situe la redéfinition du rôle et des stratégies de la fonction du personnel à l’intérieur des entreprise, qui se trouve à gérer des devoir nouveaux par rapport à ceux traditionnels qu’on lui avait donné. Les recherches et les témoignages sur la réalité italienne actuelle font émerger une perception diffusée des défis à affronter mais aussi une considérable incertitude en entreprenant avec décision les innovations nécessaires (Ferrero, 1999; Boldizzoni, 1999). On assiste, en faite, à l’accroissement de initiative et d’élans innovatifs qui semble rendre opératifs les slogan sur la centralité des resources humains. (v. les déclarations de nombreux représentants des entrepreneurs comme, par exemple, celles concernantes les entreprise sydérurgiques Lucchini, le secteur textile et le groupe Natuzzi dans différents numéros de la revue Personale e Lavoro), tandis qu’en même temps on vérifie un retard généralisé dans ce procès, une dificulté à abandoner une conception de la direction du personnel selon un seul contrôle des coûts vers une assumption décisive des objectifs de dévéloppment et organisation des resources humaines (Boldizzoni, 1999).

3.1.6 Informations sur quelques réalités de secteur spécifiques

En voulant spécifier, afin de synthètiser, on peut afirmer que l’analyse des différentes réalités et contextes productifs qui caractèrisent l’économie italienne démontre que, d’un côté une évidente variété de facteurs à l’origine du changement qui investe ces réalités productives, et de l’autre côté une tendance

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commune, malgré plus ou moins approfondie, vers l’augmentation des niveaux d’instruction de la force travail employée (pour une vérification sur l’évolution dans ce sens passée en Italie dans les années ‘80 et ‘90, voir Frey et autres, 1998 ; Isfol, 1998, cap. iv).

Graph. 1 – Position de différents secteurs par rapport aux transformations technologiques et organisationnelles d’une part et à l’éducation formelle d’autre part.

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“MOTEURS” DE LA TYPE DE CONNAISSANCESTRANSFORMATION

Non formalisés Formalisés

Exposition à la Concurrence

InnovationTecnologique

InnovationOrganisative

Bas Haut NIVEAU D’ÉDUCATION

Divans rembourrés Districts chaussuriérs Europa Metalli Breda Nuovo Pignone Piaggio

Ceramiche Sassuolo mini-aciéries Machine d’emballage

Services aux entreprises Banques Fiat Melfi Benetton G.T. Miroglio District Textile Prato

Une représentation extrèmement simplifiée est donnée par le graphique 1, qui montre la différente condition de quelques réalités productives évidentes, traversées par une transformation commune qualitative de sa propre force travail. Le disposition sur l’axe verticale de chaque réalité productive dépend du facteur qui constitue le «moteur» principale de sa transformation à elle – de marché, technologique, d’organisation cette; cette transformation éxèrce un impact sur la structure qualitative de la force travail qui détermine une tandance presque identique à chacune, en augmentant le poids des professions capables d’utiliser des connaissances formalisées necessaires au contrôle rationnel des proces techniques ou de gestion et à afronter des tâches complexes. Cette tendence implique la necessité d’une préparation majeure secondaire/univesitaire et explique l’adaptation, dans ce sens, des niveaux d’instruction de la force travail.

Naturellement, puisque que dans les réalités les facteurs de marché, technologiques et d’organisation concurrent d’une façon interdépendante à déterminer les transformations structurelles des réalités productives, la position dans la fig. 1 des différentes réalités productives par rapport à eux apparait un exercise d’une façon arbitraire et simplement qui se sert d’exemple.

Malgré cela c’est sure que en quelques cas un facteur peut apparaître préminent ou, vice versa, oubliable par rapport aux autres: dans les transformations en cours dans plusieurs disticts industriels, par exemple, l’impact des nouvelles technologies sur les procès productifs résulte assez limité et c’est l’exposition concurrentielle à jouer le rôle de «moteur» principale des transformation en acte avec des reflèts souvent profonds sur la structure professionnelle.

Il faut remarquer aussi que l’impact des facteurs structurels sur le genre de cannaissance necessaire dans les nouvelles réalités productives et, donc, sur les figures professionnelles demandés par les entreprises est en effet bien plus complèxe et dificil à «mesures» que ce qui résulte d’après la fig. 1, où on met en évidence seulement l’augmentation du poids des connaissances formalisées. Malgré cela, à cause des motifs déjà exposés avant, on pense que cette discriminante soit juste pour les buts du rapport présent.

La différence entre petites et moyennes entreprises, d’un coté, et les grandes entreprises d’un autre coté, c’est extrèmement évident dans le système industriel italien de plusieurs points de vue, ainsi que il ne semble pas hazardéparler de dualisme industriel. Pas d’exeptions, naturellement, pour les aspects, qu’ici c’est important mettre en evidence de la structure qualitative de la demande de travail et des politiques des resources humaine.

Nous pouvons ici mentionner synthètiquement des études basés sur des enquetes et materrielles relatives à differentes réalités productives italiennes e a leur évolution dans le années ‘80 et ‘90. Il ne s’agit pas d’une revue exhaustive de ce qu’on a écrit sur les thémes qui nous interrent dans les dernières années, mais bien d’une selection sur des realités specifiques d’intèrêt particulier, à travers les quels on veut mettre en evidence les tendances, communnes et, en même temps, les différences remarquables vérifiable à l’intérieur du système économique du pays.

3.1.6.A Les grandes entreprises industrielles

Un rapport d’étude récent concernant quelques grandes entreprises industrielles de la Toscana (ORML Toscana, 1998a) dans les années ‘90 à trouvé une tendance générale à l’élévation du niveau d’instruction de la force du travail employée. Il s’agit d’une réalité traversée par des changements profonds dans les dernières années et en partie encore maintenant, mais ayant origine différente. Dans le cas de Breda le «moteur» du changement semble être la majeure exposition compétitive déterminée par le passage du contrôle publique à celui privé et de la position contextuelle sur des marchés moins protejés et moins contrôlés par la demande publique. Dans le cas de Europa Metalli et de Nuovo Pignone c’est la forte exposition internationale à imprimer les poussées majeures vers le changement, uni aux transformations technologiques. Tandis que dans le cas de Piaggio, le plan

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sur lequel les changements plus évidents est celui d’organisation avec l’adoption dans les années ’90 d’un modèle inspiré aux critères de la «production subtile».

La croissance des titres dans ces réalités résultent passer à travers - le développement des fonctions et professions spécifiques, comme la finance, la

projectation, l’assistance post-vente, le contrôle gestion, et- l’évolution des connaissances demandées surtont aux figures administratif et

techniques, parmi lesquels, en primo celle relative aux software principaux et aux langues.La force du travail ouvrières, avec des fonctions strictement productives, résulte moins

impliqués en ce procès puisque les connaissances demandées a ces figures consistent surtout en tacit knowledges, acquisibles à travers expérience dans l’entreprise: c’est le cas, par exemple, des ouvriers de la Breda qui sont assimilés aux «artisans eccellents».

La préfèrence majeure des entreprises à embaucher personnel avec des titres d’études moyens – hauts dérivent aussi de l’attente qu’une préparation scolaire plus élevée puisse réduire les coûts de formation dans la perspective d’une necèssité recourrante de requalification de personnel. Considération de cette nature émèrgent aussi à la présence de skill shortages concernants des figures professionnelles spécifiques (surtout des expert méchanicien); dans ce cas l’entreprise se trouve dans l’alternative entre recourrir à la mobilité du personnel dans le marché interne et l’engagement de nouveau personnel avec des qualifications différentes que celles nécessaires: dans les deux cas c’est nécessaire prévoir une formation specialisée du personnel impliqué. Une préparation scolaire moyenne – haute peut servir à rendre plus aisé ce genre de flexibilité.

L’entrée dans l’entreprise, en accord avec un schéma de marché du travail interne, se passe aux niveaux plus bas, en ne comptant pas le niveau d’instruction ; d’ailleurs le développement des carrières et la mobilité interne sont totalement différenciés en fonction des qualifications et des titres d’études.

Il est intérêssant de remarquer que chaque embauchement, aussi bien des ouvriers que des employés et techniciens, implique la nécessité d’offrir une formation initiale et que les entreprises recourrent au contrat de formation et travail. Ce dernier, donc, semble être apprécies par les entreprise en question pas pour sa nature de contrat a temps determiné en vision d’une majeure flexibilité numérique, mais bien comme possibilité de compenser les coûts initials de formation afin d’une insertion stable des travailleurs formés. D’ailleurs l’incertitude dans les perspectives de période moyen – longue de la demande, limitent l’engagement de personnel justement en fonction des coûts initials de formation. Cela implique évidentement, par exemple dans le cas de Nuovo Pignone, devoir afronter à différents niveau d’activité extrèmement variables dans le temps, vu qu’ils sont corrélés aux commande acquises, l’entreprise à recourrir à un vaste outsourcing, plutôt qu’à utiliser des emploi à temps déterminés.

L’investissement de la formtion initiale et l’importance des compétences firm-specific que le personnel a, rendent les entreprises sensibles au problème du turnover qui ne vient plus incentivé, en se servant des instruments typique du marché interne du travail.

Le cas de Piaggio se différencie, comme on a déjà dit, par une évolution de l’organisation plus récente dans la direction du modèle de la «production subtile». Celle-ci est caractèrisée par principes de:

- amélioration continue- just in time- qualitè totale

et elle grave sur les compétences de la force travail, à laquelle on demande une forte partecipation à la gestion.

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Une éxpérience encore plus lancée vers la «production subtile» est celle des installations de Fiat de Melfi (Cersosimo, 1994). Les premiers mille dépendents engagés étaient tous diplômés (plus une minorité de «laureati») et ils ont été insérés avec un contrat de formation et travail. Aussi au personnel préposé aux fonctions productives on demande une forte responsabilisation par rapport à la qualité du produit et aux objectifs de l’entreprise et une connaissance élargie du cycle productifs3. Les compétences «culturelles» demandées prévoient une base de formation scolaire et après intergrée par la formation offerte per l’entreprise. La gestion des resources humaines, en accord avec ces principes d’organisation, prévoie une articulation du procès productif en segments homogènes et accomplis par des ouvriers et techniciens. La structuration de ces unités est fonctionnelle à rechercher la solution des problèmes au plus bas niveau possible et à promouvoir et valoriser procès d’apprentissage continu en vision d’améliorer la qualité (Costa, 1997).

3.1.6.B Entreprises et districts industriels de succès

Si quelques grandes réalités industrielles et de services se servent, comme philosofie d’organisation, du modèle «japonais», autres entreprises industrielless italiennes de succès présentent souvent des modalités au moins en partie originales d’organisation et de gestion, concernantes les entreprises de moyenne dimensione ainsi que les districts industriels. Une analyse d’un panel repprésentatif de ces réalité a mis en évidence le rôle fandamentale que les resources humaines revêtent pour atteindre les compétitivités dans des contestes assez hétérogènes 4

(Boscarelli, 1994).

Encore une fois les transformations de chaque réalité productive répondent à des stimulations de origine différente: dans quelques cas c’est la capacité de répondre aux demande des marchés compétitives et en même temps différenciés, comme dans le cas de l’entreprise Natuzzi, tandis que dans d’autres l’innovation technologique joue un rôle important et la capacité de la plier, encore une fois, à l’évolution qualitative de la demande et aux exigenges des clients, comme il semble être le cas de la production céramique, mais aussi des mini-acièries et des machines d’emballage. Enfin, dans le secteur textile, là où le poids des innovations technologiques concernantes dirèctement le procès productif a été mineur, l’élément qui caractèrise semble être plutôt la variété des modèles d’organisation, dont quelques uns sont décidément originaux dans le contexte internationale du secteur. Dans ces cas c’est l’évolution des formes d’organisation – l’entreprise/réseau de Benetton, le district industriel de Prato ou l’entreprise verticalement intègrée du Groupe Miroglio – à imprimer la poussée plus forte vers le changement.

Dans les réalités industrielles italiennes de succès examinées dans cette analyse, émergent quatre facteurs fondamentales de competitivité:

- la structure productive;- le know-how, c’est à dire les connaissances de procès et de produit;- les systèmes de gestion, comme programmation, logistique, analyse des

performances, systèmes pour la qualité, rapport avec les fournisseurs, etc.;- les resources humaines, soit internes soit rélatives aux fournisseurs, aux entreprises

connectées et aux moyens de distribution.

La qualité des resources humaines, ne semble pas être corrélée au niveau d’instruction: plus que sur la préparation scolaire elle dépend des compétences spécifiques acquises à travers l’expérience

3. La chaîne productive donc devient alphabéthique. Aux ouvriers on demande d’écrire et lire, de pouvoir interpreter un histogramme, un tableau à double entrée, un diagramme. Mais aussi de signaler, par écrit, des défauts, conseils et solutions pour àmeliorer les produits, la qualité de la production et le milieu de travail. L’aspect physique comme unique valeur du travail ouvrier, à Melfi est donc terminée (Cersosimo, 1994).4. Les entreprises étudiées sont Benetton, Groupe Textile Miroglio, le district textile de Prato, le complèxe céramique de Sassuolo, le secteur des minni-acièries, le seteur des machines pour le dosage, confection et emballage, Natuzzi et le secteur du meuble embourré.

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de travail. La flexibilité, Le devouement au travail et la capacité de trouver des nouvelles solutions constituent les principales qualités réquises d’aptitude de la force travail, vu que les «mèthodes de travail utilisés dans les entreprises dérivent plus des aptitudes et des expériences de qui en fait partie, plutôt que d’une analyse rationnelle des procès» (Boscarelli, 1994, p. 202). Cette caractèrisation particulière de la qualité des resources humaines tend à disposer beaucoup de contèxtes industriels italiens sur la gauche long l’axe «connaissance pas formalisées/connaissances formalisées» du graphique 1. Mais puisqu’elle a constituit un facteur de force du développement d’entreprise dans les derniers 10 ans, ainsi aujourd’hui elle représente un facteur critique pour l’avenir. Les connaissances qui constituent le patrimione professionnel typique de ces contextes ne sont capables de produire le genre de connaissance devenu nécessaires pour l’entretien de la compétitivité dans le prochain future. Ces dernières, en se limitant au milieu technique-productif, se réferent (Boscarelli, 1994):

a) au know-how technique et informatique, qui suppose une connaissance scientifique des procès technologiques et qui permet de les représenter en modèles mathématiques et de les contrôler à travers des instruments informatiques;

b) aux compétences de management, qui consistent en capacités d’analyser et améliorer tous les procès internes de l’entreprise;

c) aux compétences concernates le développement des resources humaines, qui concernent la formation permanente, la croissance professionnelle, les incentives, etc.;

Il s’agit des nécessités qui dirigent les entreprises décidément vers l’acquisition des connaissances (formalisées) en substance différentes de celles accumulables de la force travail fondée sur la seule expérience. Les reflèts sur la demande de travail vont, donc, vers, une demande de travail plus instruit et à requalifier facilement dans le temps. Les institutions éducative et, plus en général, le système de la formation et de la recherche acquisent donc une importance stratégique pour le future des réalités d’entreprise de succès. Le Groupe Natuzzi, par exemple, prévoit pour la fin des années ’90 une insértion massive de jeunes avec des niveaux éducatifs plus qu’avant, dans une perspective qui envisage l’augmentation des responabilités et de l’autonomie de gestion des niveau intermediaires (chefs d’equipe, chef d’atelier, cadres et manager) qui devront se douer de nouvelles compétences. D’ailleurs dans le même groupe l’attention pour la qualité des resources humaines implique les juenes à insérer dans les phases executives du procès productif  : pour ceux-ci le parcours de formation prévoit une première phase dans l’école de formation professionnelle crée par le groupe, et après il y a l’apprentissage technique spécifique au moment de l’insértion à travers contrat de formation et travail afin de le transformer en contrat à temps indéterminé (Personale e Lavoro, 1997).

3.1.6.C Les districts chaussuriers

On peut avoir une ultérieure confirmation de l’évolution des compétences professionnelles actuellement en cours dans les districts industriels en regardant les districts chaussuriers, étudiés il n’y a pas longtemps d’une façon aprofondie par une recherche ISFOL concernant les accords entre les parties sociales qui visent à comprendre les besoins professionnels et de la formation qui emèrgent (ISFOL, 1998).

La recherche confirme que l’augmentation des niveau d’instruction ne suit pas nécessairement le progrès technique mais peut être imposé par des facteurs, en partie, indépendents de lui. Le secteur chaussurier italien, qui est organisé en district industriels avec peu d’entreprises leader, et de dimensions réduite par rapport à celles prédominantes au niveau internationale, n’a pas connu des innovations radicales du procès productif, dont les schémas sont restés typiques de l’activité artisanale. Les machines mêmes apparaient moins impliqués du progrès technique par rapport à ce qui s’est passé dans la pluspart des autres secteurs. De conséquent, aussi dans ce cas, les connaissance professionnelles distinctives et consistent en un know-how non codifié et dificil à

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transmettre à travers les moyens formels. Si cela est la situation de début, les districts chaussuriers aussi afrontent aujourd’hui une compétition intense internationale sur les marchés qui possèdent une leadership. Cela a déterminé dans les dernières années, et encore plus dans les prochaines, une tendance à l’adoption d’innovation technologiques et d’organisation qui imposeront une transformation qualitative de la structure professionnelle et des connaissance nécessaire à supporter ces procès.

L’introduction de technologies infomatiques comme CAD et CAM a augmenté la puissance de quelques fonctions, comme celles de projectation et commerciales, en permettant une attention prioritaire aux stratégie liées à la mode du secteur. Si les professions du domaine productif ont maintenu ses propres caractèristiques, le domaine des services internes des entreprises est profondément changé, surtout ceux de dimensions relativement majeurs, en déterminant une augmentation des figures professionnelles qui apportent des nouvelles connaissances. Et ce procès tend, quand même, à investir de plus en plus aussi les figures professionnelles traditionnelles du secteur, en déterminant pour chacune un déplacement des compétences de routine à compétences caractérisées par une autonomie majeure.

L’adoption du principe just in time a fait émerger des fonctions directement employées dans le contrôle des procès et négligés dans les rangements précédents, comme la logistique; en même temps, en se fondant sur la possibilité de déplacement des travailleurs parmi les différentes tâches et phases de la production en relation aux étranglement qui peuvent se déterminer de fois en fois, impose flèxibilité du travail et détermine de nouveaux besoins de formation.

L’ensemble de ces trasformation n’implique certes le dépassement des compétences professionnelles plus traditionnelles et distinctives des districts mais, en même temps, pour être éficacement favorisé il exige des niveaux d’éducation de base plus élevés et mises à jour de la force travail.

3.1.6.D Le système mode

L’entier système productif de la mode, qui au-delà des chaussures implique la bonneterie, la maroquinerie et autres biens intermédiares, apparait concetré sur le territoir bien projecté internationalement. L’analyse de cette réalité offre ultérieures confirmations sur la structure particulière de la force travail employée traditionellement dans les districts italiens et sur les incertitudes qui font afronter les transformations en cours. Une analyse d’échantillons réalisée sur des entreprises de la Toscana et la Lombardia met en évidence que, malgré une différence entre les stratégies de petits et moyennes entreprises, les premières sont plus orientées vers des productions pas fort standardisées et liées à la variabilité de la demande, et les secondes sont interessées par des innovations technologiques de procès et de produit plus consistente, la structure de la force travail pour niveau d’éducation rèste quand-même fort écrasée aux niveaux plus bas, soit dans les stock soit dans les flux en entrée des années ’90 (dans l’échantillon de la Toscana environ 80% des employés avait le niveau de l’école obligatoire, le 18,4% le diplôme de l’école secondaire et seulement 1% la licence universitaire) (ORML, 1998b). Donc, les procès d’élévation des niveaux d’éducation semble être encore limités, au niveau quantitatif. Cela s’explique si l’on tien compte, d’un côté de la claire prédominance de la partie d’employé à tâches productives par rapport à celle avec fonctions tertiaires et, de l’autre côté de la permanence de l’importance des qualification du genre artisanale pour l’acquisition desquelles, la formation scolaire est moins importante de celle on the job. Un signal en contre tendance par rapport à ce cadre émerge des compétences que les entreprises considèrent plus importantes : la connaissance du software standard, la capacité de communication et connaissance des langues étrangères, qui supposent des niveaux d’éducation non primaire.

3.1.6.E Le secteur orfèvre

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Le retard avec lequel les districts industriels suivent généralement le procès d’èlévation des diplômes devient insensibilité dans le cas de quelques districts de travail orfèvre, où la structure typiquement d’une petite entreprise de famille et la discretion des petits entrepreneurs produit méfiance envers le personnel qui vient des milieux différents de ceux familiales et qui possèdent un niveau d’éducation plus élevé. Encore une fois cette situation de peu dynamisme de la structure de la force travail coéxiste avec une forte compétitivité internationale des productions (par exemple dans le districts de Arezzo entre le 80 et 95% du produit est exportée). D’ailleurs il paraît que quelques productions ont besoin de peu d’innovation technologique et, pour les produits les plus standardisés, il n’y a aucun besoin de recherches et développement pour le dessin de nouveaux modèles (ORML, 1998c).

3.1.6.F Petites et moyennes entreprises

En élargissant le regard vers toutes les petites et moyennes entreprises industrielles italienne vers la moitié des années ’90 (Tagliacarne – Unioncamere, 1997), c’est confirmé encore plus le niveau complexivement modeste d’éducation prédominant dans leur intérieur, bien qu’avec des différences sectorielles et territoriales. Les flux bruts de demande se concentrent sur des jeunes et très jeunes sans expérience de travail, à utiliser surtout dans des fonctions productives (dans les régions du Nord-Est cette orientation de la demande de travail est en partie du à la carence de personnel qualifié). Il semble que ces caractèristiques sont accentuées par le procès de downsizing en cours, qui tend à réduire le poids déjà contenu des hiérarchies d’entreprise et du management (la figure de l’auto entrepreneur est encore diffusée). Parmi les politiques du travail les petites et moyennes entreprises prefèrent surtout les instruments qui facilitent la découverte, la selection et la personalisation du rapport avec le resources humaines, éspeciallement dans leurs phase d’insértion. Les petites entreprises continuent à représenter un moyen d’entrée importante pour les plus jeunes dans l’emploi industriel. Les exigences de formation, surtout au début, émergent aussi pour les entreprises manufacturières du genre coopératif.

3.1.6.G Le secteur de la coopération

Le secteur de la coopération constitue un agrégat hétérogène d’activités industrielles et de services – des entreprises manifacturières à la distribution commerciale, de l’agroalimentaire aux transports, du bâtiment aux services sociaux – avec une tradition solide concentrée surtout dans les régions du Centre-Nord. C’est interessant remarquer, pour ce qui nous interesse, comme aussi dans cette activité, qui parmi leurs caractères distinctifs ils avaient une certaine «protection» dans des contextes socio-économiques d’origine et des rapports particulier entre les travailleurs et les entreprises, il ne sont pas exclus aux procès de changement qualitatif de la force travail qui traversent le reste de l’économie.

Dans la distribution, par exemple, les procès compétitifs poussent vers l’introduction et valorisation de professionalités élevées nouvelles (surtout relatives le marketing et la logistique) et à l’évolution de celles plus traditionnelles, afin de satisfaire de plus en plus les exigences plus sophistiquées des rapports avec les clients et de gestion autonome des points de vente. Voilà que des exigences de formation en dérivent, comme celles orientées à introduir les principes de satisfaction du client, qui impliquent aussi le personnel en conctact avec les clients (Coop-Form, 1999).

Dans les activités industrielles, encore une fois, on vérifie une dificulté de recherche d’ouvriers spécialisés, qui impose des coûts consistants pour leur formation à l’intérieur de l’entreprise, et la nécessité de pourvoir une formation initiale aussi aux experts méchaniques, dont la préparation scolaire a besoin d’une intégration de formation sur le poste de travail (Coop-Form, 1999).

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3.1.6.H Le cas Nord-Est

Le contraste entre les caractèristiques du capital humain typiquement accumulé dans les petites et moyennes entreprises italiennes et les exigences imposées par des procès aujourd’hui en acte au niveau d’organisation et technologique déterminent une tension en parties importantes du système industriel italien de la solution dont ils semblent dépendre ses performances futures. L’aspect critique des procès d’adaptation des compétences des resources est très forte dans les zone où majeurs sont les succès obtenus jusqu’à présent et, de conséquent, majeur est la mise en jeu pour le future proche. Différentes études fondées sur des enquêtes approfondies ont analysé les problèmes relatifs aux resources humaines dans les districts industriels, en focalisant ce qui risque de devenir, aussi de ce point de vue, le cas N-E. Le système industriel de cette zone du pays apparaît caractèrisée par des niveaux élevés de demande de travail exprimé de la part des entreprises moyen-petite, où les taux de scolairité résultent décidément bas par rapport à d’autres zones du pays ou de l’Europe. Ces derniers constituent en perspective un élément d’inquiétitude pour la tenue du système d’entreprise de cette zone-là, vu qu’il en nui aux possibilités de regénération dans le temps en un contexte compétitif sousmis aux rapides innovations (Camuffo et Comacchio, 1999; Bragato et Corò, 1999; Brunello et Ishikawa, 1999).

D’un côté la demande de travail apparaît concentrée en secteurs (traditionnels) et structures d’entreprise (petite et moyennes avec fonctions de manager pas distinguées et échelles hiérarchiques réduites) que d’habitude ne favorisent pas qui a le diplôme mais plutôt l’expérience, les habitudes, la fiabilité, les qualités entreprenantes (Betta G. et autres, 1995); de l’autre côté les différenciels réduits des salaires que le jeunes avec un diplôme élevé ont, en accord avec les niveaux élevés de demande qui pousse vers l’haut les salaires des jeunes même si pas diplômés et, viceversa, à solliciter l’offre de travail pas qualifié, à un âge ancore très jeune.

Comme on a déjà eu ocasion de mettre en évidence, les niveaux d’éducation modèstes qui caractèrisent l’emploi dans les secteurs industriels italiens de petite et moyenne entreprise constituent en réalité une image statique de la situation présente, realtive aux stock plutôt qu’aux flux bruts de la demande du travail. Si on concentre l’attention sur ces derniers, surtout sur ceux envisageables pour le future proche, devient évident l’impact profond des transformations en cours et attendues.

L’analyse réalisée par Camuffo et Comacchio (1999) prouve encore une fois, à un niveau analytique extrèmement détaillé et en se référant à un échantillon d’entreprises et travailleurs du Nord-Est, l’existence d’un lien vital entre les connaissance et les compétences individuelles et l’organisation qui est à la base du succès obtenu jusqu’à présent par ces réalités sur les marchés internationaux. Encore une fois, on remarque la qualité de la production, la capacité d’adaptation aux exigences du client, et poursuivre un système efficace de Problem Solving sont d’une manière intrinsèque dépendants du caractère hydiosyncrate des connaissances accumulées à travers l’expérience par une force travail qui est stable dans l’emploi et l’entreprise. En regardant les bases du développement de l’industrie du Nord-Est qui s’est rèealisé depuis l’après-guèrre jusqu’à présent, le rôle des diplômes devient secondaire, puisqu’ils apparaient modèstes par rapport au personnel employé en tâches productives (tandis qu’ils sont plus si on considère le personnel administratif et technique). Toutefois, si on regarde le future proche, la sousévaluation des capacités analytiques, envisage le risque d’une capacités limitées, de l’apprentissement de la part des entreprises.

En particulier:- le risque d’un poinds excessif de compétences operatives, par rapport à celles

analytiques;- le risque de ne pas valoriser d’une manière adéquate les compétences qui émergent en

rapport avec celles plus consolidées;

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- le risque que le capital de tacit knowledge soit éroder par le turnover de la force travail ou reste éloigné par les procés structurels en cours.

À rendre plus problèmatique les indications sur le rôle de léducation en ce contexte, Bragato et Corò (1999) montrent comme seulement l’expansion des niveaux d’éducation ne costitue pas lui-même une qualité réquise suffisante pour l’augmentation et l’adaptation du capital humain devant le défis posées par le changement. De ce point de vue l’évolution souhaitable des connaissances ne peut pas consister dans une simple substitution des connaissances traditionnelles non formalisées par celles formalisées qui émergent, mais plutôt une intégration entre les deux, où les compétences distinctives des districts se reproduisent et soient conservées, et aussi soient valorisées les compétences d’innovation, dont le développement est aussi fondé sur les niveaux les plus élevés d’éducation.

3.1.7 Les attitudes des partenaires sociaux et des institutions publiques

En cohérence avec la perspective d’analyse qui a été indiquée au début de ce rapport, on a analysé, jusqu’à ce moment, la valeur des niveaux d’instruction de la force de travail pour les entreprises. On a considéré qu’elles sont impliquées dans des processus de transformation de nature différente, technologique, d’organisation, de marché, et qu’elles répondent à ces processus en adoptant des stratégies appropriées de demande de travail et de gestion / développement des ressources humaines. Les aspects qualitatifs de la force de travail, liés principalement au capital humain et aux compétences professionnelles, représentent un élément important pour les entreprises.

Cette perspective d’analyse strictement micro-économique doit maintenant être intégrée avec l’étude des attitudes des partenaires sociaux et des institutions publiques face aux transformations considérées. En effet, elles ne se limitent pas à avoir un impact au niveau des seules entreprises et des systèmes d’entreprises. Les transformations en cours concernent l’économie tout entière et le système des entreprises et les stratégies adoptées sont, de leur coté, déterminantes pour la capacité de croissance globale de l’économie. Par conséquent, elles impliquent naturellement une participation active des partenaires sociaux, des organisations des entrepreneurs, des syndicats des travailleurs et des institutions publiques, de l’état et locales ayant les compétences d’intervention sur les importants aspects institutionnels pris en considération, à partir du système scolaire et universitaire, au système de la formation professionnelle jusqu’à la structure des relations professionnelles.

Les transformations en cours au sein de l’économie et du marché du travail, ne sont pas seulement abordés au niveau micro-économique mais aussi au niveau institutionnel et macro-économique. Une demande pressante d’adaptation et de reforme des institutions de l’instruction et du marché du travail vient de la part des entreprises qui, probablement, ressentent plus directement le besoin de faire face aux transformations en cours. A partir des années ’80 l’attention des organisations des entrepreneurs/entreprises pour/sur les thèmes de l’école, de l’université et de la formation professionnelle a augmenté et des demandes précises de reforme et de développement de ces institutions ont été adressées, surtout au Gouvernement (Lombardi, 1998).

D’ailleurs, les préoccupations des entreprises ont correspondu à une sensibilité considérable des syndicats des travailleurs à l’égard des mêmes thèmes, stimulés par l’impact souvent fortement négatif que les processus de restructuration entraînaient dans le marché du travail italien au détriment de grandes catégories de travailleurs.

Les interlocuteurs naturels des partenaires sociaux ont été le Gouvernement ainsi que les autorités locales, dans les limites de leurs compétences. Une phase de concertation est ainsi entamée entre les

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partenaires sociaux et le Gouvernement sur ces thèmes, qui a mené au Pacte pour l’emploi en décembre 1988 et qui, au fil des années ’90, a produit ses premiers effets concrets.

Pour ce qui est des entreprises, le thème de l’instruction et de la formation de la force de travail a commencé à être considéré comme d’intérêt stratégique au niveau central (Confindustria) à partir de la deuxième moitié des années ’80. Eu égard du rôle centrale que les ressources humaines ont acquis pour l’ensemble des activités de production, l’intérêt de l’organisation des entrepreneurs ne se limite pas à considérer les aspects d’efficacité du point de vue qualitatif et quantitatif de l’output de l’école, mais élargit son évaluation au système d’instruction et de du point de vue global (Lombardi 1988). Certains conseils de reforme qui avaient été formulés pendant ces années ont été, en effet, mis en œuvre pendant la décennie successive, comme, par exemple, dans le cas de la plus grande autonomie universitaire et du niveau double de licence.

De surcroît, l’intérêt des entrepreneurs s’est orienté vers l’augmentation de la qualité de l’offre de formation professionnelle par le biais d’un accréditation et d’une restructuration des centres de formation. En plus, dans le but de promouvoir l’intégration de la formation professionnelle et des compétences acquises par les expériences de travail, les entrepreneurs jugent favorablement le dépassement du rôle exclusif des titres d’études en vue d’un système plus vaste et flexible de certification des compétences (Confindustria 1999).

Au delà de ce qui résulte des attitudes officielles des organisations nationales des partenaires sociaux, des modalités innovatrices de gestion des ressources humaines ont été expérimentées au niveau territorial ou au niveau de réalités d’entreprise significatives prises singulièrement, de façon peut-être plus souterraine mais tout aussi incisive, souvent avec l’apport actif des syndicats des travailleurs. Ces modalités ont posé sur des aspects différents, de la formation aux horaires de travail, du classement du personnel aux modalités de flexibilité. Dans certaines réalités de production, selon les secteurs et la zone territoriale, les syndicats ont joué un rôle important de support aux innovations des entreprises en prenant partie à la préparation notamment des outils de formation et de gestion des ressources humaines (Regini 1996).

La dernière étape importante de la concertation au niveau national a été le Pacte pour l’emploi en décembre 1998, dont un chapitre entier est consacré à la politique de l’instruction et de la formation, ensemble à la politique de la recherche.

Au cours des années ’90, les processus de transformations ont développé de plus en plus et ont produit un intérêt plus fort des partenaires sociaux et des institutions publiques. Au niveau des organisations centrales des entrepreneurs et des travailleurs, le thème de la formation à été abordé dans les accords de concertation de 1992 et 1993, jusqu’au Pacte de 1998. L’attention prêtée à ces thèmes est favorisée par la convergence des intérêts des partenaires sociaux vis-à-vis de la formation qui ne fait pas l’objet de conflits, comme c’est le cas pour beaucoup d’autres aspects des relations professionnelles. Les accords des années ’90 ont mené à la création d’un Organisme Bilatéral National, à un Accord cadre sur la formation (1993) et à des initiatives concrètes, comme les études sur les besoins de formation (Confindustria 1999).

La comparaison entre les accords rédigés en ‘92-’93 et le Pacte pour l’emploi du 1998 montre que, après la phase d’urgence financière et de stabilisation, liées à l’entrée dans l’Union Monétaire Européenne, les facteurs structurels relatifs à l’emploi ont, a présent, une importance centrale. Parmi ces facteurs, un rôle remarquable a été reconnu aux politiques de l’instruction et de la formation. Le Gouvernement s’est engagé à élaborer un plan pluriannuel (ledit Masterplan), pour moderniser globalement l’offre de formation et d’instruction et, à cette fin, s’est engagé à affecter d’importantes ressources financières.

Parmi les initiatives qui sont indiquées dans le Pacte et qui devraient engager le Gouvernement pendant ces années il y a l’élévation de l’instruction obligatoire (qui a été déjà approuvée), l’institution

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d’une plus grande obligation de formation jusqu’à dix-huit ans pour tous les jeunes, comprenant aussi bien les modalités d’instruction off the job que d’instruction on the job (lié aux expériences de travail) dûment certifiées et le développement d’autres outils déjà présents comme l’apprentissage et les "150 heures" ou l’introduction d’autres outils comme les stages pour les emplois hautement qualifiés et de nouveautés concernant la formation universitaire élevée.

D’autres importantes impulsions visant à une reforme et à un développement du système de la formation professionnelle ont découlé des reformes générales de l’administration publique et du rôle des autorités locales (régions). Leur rôle s’est renforcé de plus en plus en fonction du processus de décentralisation des compétences dans le domaine des politiques actives de l’emploi et, en vertu de ce rôle, les autorités locales peuvent maintenant coordonner une partie considérable des outils d’intervention sur le marché du travail, à partir de nouveaux services pour l’emploi, avec les politiques de formation, en comblant l’écart précédent.

En outre, c’est l’Administration Publique elle-même qui a été concernée par les processus de transformation, car elle est directement exposée à l’impact des innovations technologiques et d’organisation et aux transformations de la demande de services. Il en découle que l’Administration Publique aussi a considéré comme prioritaire la nécessité d’un investissement dans les ressources humaines considérables au sein de l’emploi public, par de vastes politiques de formation. Le Protocole d’accord sur le travail public de 1997 a prévu, entre autre, d’allouer à la formation un montant s’élevant à 1% des dépenses totales pour le personnel. En effet, le recyclage et la valorisation des ressources humaines au sein de l’Administration Publique, représentent des conditions tout à fait nécessaires à la base de ses reformes.

3.1.8 Vers le chapitre 3.2

Dans le graph. 1, examiné dans le chapitre 3.1.6., le secteur qui présente une tendance plus forte vers type de connaissences formalisés et haut niveau d’éducation est le secteur bancaire.

Il y a des situation différenciés par l’influence de plusieurs resistences et liens (Prosperetti et Durante, 1996) qu’il seront éxaminés dans le prochain chapitre 3.2, dedié a l’étude détaillé du secteur bancaire (3.2.2), aussi bien que aux secteurs alimentaire (3.2.1) et de l’administration publique.

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22

3.2. Études sectorielles des politiques d’emploi des entreprises face à l’accroissement d’education.

3.2.1. Le secteur de l’industrie alimentaire5

3.2.1.1. Le secteur de l’industrie alimentaire en général.

Le secteur de l’industrie alimentaire en Italie est, en termes de chiffre d’affaires et de nombre d’effectifs, le troisième secteur manufacturier, après celui métallurgique et mécanique et celui du textile et de la confection. Notemment, il est d’une importance cruciale dans le système productif de certaines régions (comme l’Emilia-Romagna, la Campania, la Puglia) et spécialement dans l’ensemble des régions méridionales.

Son importance va au-delà de la spécifique réalité sectorielle (en réalité très variégée et hétérogène), surtout parcequ’il fait partie d’un système agro-alimentaire complêxe, très important (aussi bien actuellement et que dans le futur selon une perspective de développement humain et soutenable) pour le système productif italien et pour les conditions de vie des italiens, qui va de l’agriculture à l’activité de transformation industrielle des produits agricoles en produits manufacturés alimentaires, et à l’activité de distribution de ces derniers aux consommateurs italiens et étrangers. L’appartenance à un tel système complêxe implique que l’évolution de la production sectorielle dépend de façon péculiaire des vicissitudes conjoncturelles et structurelles de l’ensemble de l’économie italienne et européenne.

Les facteurs structurels et surtout conjoncturels ont consenti une forte expansion productive du secteur dans les années les plus récentes (voir Federalimentare, 1999 et 2000), alimentée aussi bien par la demande interne que par les exportations (qui se sont accrues dans les dernières années à un rythme supérieur à celui de la demande interne et des importations = voir tab.1). Environ 15% de la production italienne est exportée, dont les deux-tiers vers les pays de l’Union Européenne. La consommation interne dépend un peu plus (17/18% de la disponibilité interne de produits manufacturés alimentaires) des importations, qui proviennent dans 80% des cas des pays de l’UE.

Grâce aux augmentations de la productivité et à la limitation des coûts opératitionnels (qui se sont même réduits au cours de la dernière année), la compétitivité des produits alimentaires italiens sur les marchés internes et extérieurs semble un peu améliorée récemment, de telle façon que le rapport entre la production interne et la demande interne passe de 93% environ en 1988 à 98% environ en 1999.

On estime (voir Sampietro, 2000) qu’une plus grande compétitivité des produits alimentaires italiens puisse être obtenue en poursuivant avec décision la qualité (non seulement des produits à « dénomination d’origine contrôlée » ou à « indication géographique protégée ») et la sécurité des produits.

Mais l’extension du placement de produits italiens sur les marchés extérieurs apparaît seulement en partie poursuivible à travers des innovations technologiques et d’organization permettant d’augmenter la productivité au-delà du rythme d’accroissement de la production, puisque la demande de produits alimentaires dépend de façon déterminante d’habitudes de consommation très différenciées à niveau territorial (à cause de facteurs institutionnels et socio-culturels), et puisque la nécessité de transformer les matièrs premières sur place demeure, (étant données les technologies dominantes), à cause de l’importance des coûts de transport et de la rapide détérioration de plusieurs produits.

Tab.1 Principaux indicateurs de l’industrie alimentaire et des boissons en Italie dans les années

5 De Luigi Frey et Laura Cavicchia.23

1997-1999

24

Variations % par rapport à l’année précédente 1997 1998 1999

production à prix constants + 2,1 + 2,3 + 3,0

exportations à prix constants + 1,8 + 3,3 + 2,9

importations à prix constants + 5,1 - 0,5 - 2,4

disponibilités interne à prix constants

+ 2,7 + 1,6 + 2,0

degré d’utilisation de la capacité productive

+ 1,4 + 1,6 + 2,3

coûts opérationnels + 0,5 + 0,5 - 0,4

prix à la production + 0,7 + 1,2 - 0,4

Echanges avec l’extérieur

solde de la balance commerciale (en milliards de lires italiennes courantes)

- 4.627 - 3.821 - 2.600

solde de la balance commerciale normalisé % (1)

- 11,1 - 9,3 - 6,7

part de la production exportée %

15,0 15,2 15,2

propention à l’importation % (2) 18,1 17,7 17,0

Nombre d’effectifs (3) 468.600 490.100 500.600

Nombre de subordonnés (4) 275.584 270.214 262.660

dont : ouvriers 206.994 203.083 196.773

employés 68.590 67.131 65.887

Distribution en % des salariés en fonction de la taille de l’entreprise

entreprises ayant de 1 à 19 travailleurs

36,5 36,7 37,2

entreprises ayant de 20 à 99 travailleurs

24,3 24,6 24,9

entreprises ayant de 100 à 499 travailleurs

20,7 20,0 20,1

25

D’ailleurs, la poursuite d’innovations technologiques et d’organisation est entravée par les caractéristiques structurelles du secteur, notemment par la remarquable fragmentation du secteur et la présence écrasante d’entreprises de petite et très petite taille qui en dérive. Tandis que d’un côté le nombre élevé de travailleurs indépendants et d’entreprises avec moins de 20 effectifs (dans le secteur il y aurait plus de 30.000 entreprises avec subordonnés) semble favoriser l’essor de la « vocation entrepreneuriale de base » et la « sauvegarde sur le territoire des niches et gisements culinaires dont le pays est très riche » (voir Sampietro, 1999, p.3), de l’autre côté ceci représenterait un frein important à la poursuite de stratégies de réstructuration productive et de marché permettant d’être compétitifs sur les marchés extérieurs en présence de producteurs (comme les français et les allemands) qui exportent des proportions décidément supérieures de leurs productions.

Les données sur l’évolution de l’emploi offrent des éléments de réflêxion significatifs sur les caractéristiques structurelles contradictoires du secteur. En présence d’augmentations de la production importantes mais pas très nettes, des augmentations de l’emploi ont eu lieu récemment dans le secteur, contrairement à ce qui s’est passé dans d’autres secteurs manufacturiers où les processus d’innovation technologique/d’organization ont été plus importants, alimentés aussi par la forte compétitivité sur les marchés des débouchés. Mais l’augmentation de l’emploi a eu lieu seulement dans les structures productives de petite et très petite dimensions.

La réduction de l’emploi subordonné dans les entrprises avec 100 ou plus effectifs, dans un contexte d’expansion de l’emploi global dans le secteur, indique d’ailleurs que des processus de réorganisation/révision des structures productives entraînant des réduction des stock d’emploi au niveau d’entreprise ne sont pas manqués, malgré des augmentations considérables de la production.

Cependant, une analyse de ce qui s’est passé ne peut se faire au niveau de secteur, étant donné l’extrême hétérogénéité des structures productives des différentes branches productives qui le composent.

Il suffit de rappeler que la classification Istat des activités économiques englobe dans le secteur des « industries alimentaires et des boissons » les groupes ou filières productives suivantes:

- production, transformation et conservation des viandes et des produits à base de viande ;- transformation et conservation du poisson et des produits à base de poisson ;- transformation et conservation des fruits et légumes ;- fabrication des huiles et graisses végétales et animales ;- industrie de produits laitiers;- transformation des grains et des produits amylacés ;- fabrication des produits pour l’alimentation des animaux ;- fabrication d’autres produits alimentaires ;- industrie des boissons.

En termes de nombre d’entreprises et d’effectifs, la filière plus importante est celle de la « fabrication d’autres produits alimentaires », dans laquelle se concentrent environ deux-tiers des entreprises du secteur (outre les trois-quart des entreprise artisanales) et presque la moitié des occupés du secteur.

Mais aussi cette filière productive est très hétérogène. Elle englobe en effet : la fabrication de produits de boulangerie et de pâtisserie fraîche, la fabrication de biscottes, de biscuits et de produits de pâtisserie conservés, la fabrication du sucre, la fabrication du cacao, du chocolat, des bonbons et la confiterie, la fabrication de pâtes alimentaires et de produits farineux semblables, la transformation du thé et du café, la fabrication des sauces et des épices, la fabrication de produits homogénéisés et des aliments diététiques, la fabrication d’autres produits alimentaires non classifiés ailleurs.

26

On considère içi utile de fixer l’attention sur un sous-ensemble des entreprises alimentaires, celui de la fabrication des pâtes alimentaires, particulièrement intéressant du point de vue des réstructurations en acte et programmées sur le plan technologique/d’organisation, dans le cadre d’une tendance générale à maintenir et conquérir de nouvelles parts de marché à l’intérieur comme à l’extérieur pour ce qui concerne les produits typiquement italiens, et du point de vue des effets des soi-disant « moteurs » de transformation structurelle sur l’emploi et surtout sur la structure de celui-çi par profession, niveau d’éducation, âge/expérience effective.

3.2.1.2. La production de pâtes alimentaires

Le sous-ensemble de la production des pâtes alimentaires présente les caractéristiques suivantes (voir le tableau 2 et aussi les détails quantitatifs et qualitatifs contenus dans Un.I.P.I., 2000 et dans d’autres documents non publiés) :

a) la production italienne de pâtes de son de grain dur est la première au niveau mondial, grâce à l’activité de 183 fabriques de pâtes situées en différents endroits d’Italie, dont 153 produisant des pâtes sèches et 30 produisant des pâtes fraîches ;

b) le potentiel productif annuel de l’industrie italienne a été éstimé de l’ordre de 3.800.000 tonnes en 1999, tandis que la production aurait été de l’ordre de 2.900.000 tonnes, ce qui a donné un degré d’utilisation de la capacité productive de 76% ;

c) un tel niveau de production potentielle a été atteint grâce à une croissance productive dans le temps, de l’ordre de +22% de 1981 à 1991 et de +16% de 1991 à 1996 ;

d) au cours du temps de profondes réstructurations productives ont eu lieu, surtout pour ce qui concerne la production de pâtes industrielles sèches (qui en 1999 représente 94% de la production totale). Les réstructurations ont été accompagnées par des modernisations sur le plan technologique et organisationnel, et par des concentrations productives qui ont eu l’effet de réduire de façon significative le nombre d’entreprises, passées de 238 en 1981 à 171 en 1991, à 153 en 1996 (restées telles jusqu’en 1999). La réduction du nombre d’entreprises a concerné celles de petite taille (avec une capacité productive allant jusqu’à 300 quintaux journaliers), passées de 109 en 1981 à 71 en 1996, et celles de taille moyenne (avec une capacité productive allant de 301 à 900 quintaux journaliers), passées de 51 à 33, tandis que le nombre d’entreprises de taille moyenne-grande est augmenté de 28 en 1981 à 49 en 1996 ;

e) les entreprises de taille petite et moyenne se distribuent actuellement sur tout le territoire italien (37 au Nord, 15 au Centre et jusqu’à 51 dans le « Mezzogiorno »), avec une production principalement destinée au marché intérieur ; les entreprises de plus grande taille sont concentrées surtout en Campania, Puglia, Piemonte, Toscana, Umbria et Emilia Romagna (dans cette dernière cependant se concentre aussi l’entreprise italienne, voire multinationale, de plus grande taille) ;

f) les réstructurations des entreprises de moyenne et grande taille ont été en grande partie stimulées par l’exigeance de conquérir et garder des parts de marché extérieurs, en misant sur la compétitivité en termes de prix (à travers la réduction des coûts par unité de produit) et de qualité des produits, puisque l’évolution du marché intérieur a été conditionnée par la dynamique relativement faible de la consommation nationale de produits alimentaires (à faible élasticité par rapport au revenu). En 1989, les exportations ont atteint 45% de la production nationale (seulement 32% en valeur), à cause de la préférence des marchés extérieurs pour les produits à prix relativement plus bas et la nette préférence du marché intérieur pour les produits, souvent artisanaux, de qualité et prix relativement élevés. Les exportations se sont accrues progressivement, surtout dans les dernières années, envers les pays de l’Union Européenne, qui absorbent en 1989 62% des exportations totales (l’Allemagne à la première place, avec 19%, la France à la deuxième, avec 15%, le Royaume Uni à la troisième, avec 11,5%) ; parmi les pays non membres de l’UE, des parts significatives des exportations de pâtes sont absorbées par les Etats-Units (12,5%) et le Japon (5,5%).

27

Tableau 2 – L’industrie italienne de pâtes alimentaires en 1999

28

Unités Tonnes Milliards de lires

Production annuelleDont : pâtes sèches de son pâtes sèches à l’oeuf pâtes sèches farcies

pâtes industrielles fraîches

2.871.5762.512.151

193.71777.50788.201

5.8463.982

773311781

Consommation nationaleDont : pâtes sèches de son pâtes sèches à l’oeuf pâtes sèches farcies

pâtes industrielles fraîches

1.573.1291.371.492

105.0358.401

88.201

3.9752.559

56866

781

Consommation par habitant (kg) 28

Exportations Dont : pâtes sèches de son pâtes sèches à l’oeuf

pâtes sèches farcies

1.298.4471.140.659

88.68269.106

1.8721.423

205244

Rapport Exportations/Production (%)- quantité

- valeur45,232,0

Potentiel productif annuel 3.800.000

Degré d’utilisation des installations (%)

76

Distribution de la production par typologie (%) :

- pâtes longues - pâtes courtes

3565

Matières premières utilisées :- blé dur

- oeufs4.496.703

105.000

Nombre de fabriques de pâtes alimentaires

dont : - pâtes industrielles sèches - pâtes industrielles fraîches

183153

30

Nombre d’employés :Dont : pâtes industrielles sèches

pâtes industrielles fraîches

8.2016.9881.213

29

Source : Un.I.P.I., 2000, p.86.

La tendance à conquérir et maintenir des marchés extérieurs, alimentée aussi par l’opinion, toujours plus répandue dans le monde, sur les aspects diététiques positifs des pâtes (dans le cadre de la «  diète méditerranéenne »), est une des caractéristiques fondamentales de l’industrie examinée. Celle-çi est considérée comme un des secteurs plus export-oriented de l’industrie alimentaire italienne, avec des effets importants sur la structure quantitative et qualitative de l’emploi.

3.2.1.3. L’emploi dans l’industrie des pâtes alimentaires

Dans le cadre de ces restructurations, les innovations technologiques poursuivies surtout à partir des années ’80 ont fait en sorte que le processus de production des pâtes alimentaires (surtout des pâtes sèches), ait terminé par se caracteriser, même dans les entreprises plus petites, par un niveau très élevé d’automation. Les opérations de mise en production des farines, de transformation dans les pétrisseuses, de transport de la pâte dans les filières qui déterminent la forme du produit fini, de séchage dans le four, et enfin de confection, adviennent désormais, dans les entreprises à automation avancée, « sans que le produit ai jamais eu de contact avec l’homme » (Isfol, 2000, p.52).

Il en dérive que, surtout pendant les années ’80, les innovations technologiques adoptées ont « épargné » du travail par unité de produit, ce qui a fait que, (sauf dans les moments de poussée ecceptionnelle vers la production potentielle alimentée par l’expansion des exportations), les stock d’emploi se sont réduits sensiblement. Ceci apparaît évident dans le tableau 3 pour tout le territoire italien pour ce qui concerne la production de pâtes industrielles sèches : la réduction de l’emploi du début des années ’80 jusqu’à la moitié des années ’90 est de l’ordre de –30%, avec des taux nettement plus élevés dans le cas des entreprises situées en Emilia Romagna, Sicilia, Liguria, Puglia et Lazio.

La réduction de l’emploi s’est accompagnée par de profondes modifications de la structure professionnelle de l’emploi. En premier lieu, un travailleur-type est devenu le préposé aux cadres de contrôle sur les machines-outils, figure professionnelle dans laquelle ont conflué les professionnalités du préposé aux pétrisseuses, aux presses et aux machines à séchage. Celui-çi s’occupe de l’apport de la matière première et de sa disposition dans les silos, il met en marche les machines pour le mélange de la matière première, les presses de la pétrisseuse, les filières qui donnent la forme aux pâtes, il contrôle la phase de cuisson en vérifiant que la température et le degré d’humidité du four se maintiennent à certains niveaux préetablis (Isfol, 2000, p.88 et suivantes). Ces activités exigent une connaissance généralisée du cycle productif, des différentes phases de production ; elles exigent des connaissances spécifiques et des capacités technico-professionnelles pour ce qui concerne les activités de contrôle-régulation au niveau technologique et de processus productif. La formation des compétences/capacités de tel opérateur se fait on the job, sous la direction d’opérateurs experts ayant des fonctions de coordination des groupes de travail. Etant donnée la tendance à selectionner les coordinateurs parmi les travailleurs avec une certaine ancienneté de service, on a tendance à préferer au moment de l’embauche (surtout au cours des années ’90) des candidats ayant un niveau d’éducation de base relativement élevé (au moins un diplôme d’école secondaire supérieure).

30

Tableau 3 – Nombre de travailleurs dans l’industrie italienne de pâtes alimentaires de 1981 à 1996 (unités)

RégionsPâtes

industrielles

sèches1981

Pâtes industrie

llessèches 1986

Pâtes industrie

llessèches1991

Pâtes industrie

llessèches1996

Pâtes industrie

llessèches1996

Piemonte 320 319 360 398 149Lombardia 672 533 752 524 186Trentino-AA

18 18 24 32 11

Veneto 390 384 540 358 594Friuli-VG 148 125 112 112 -Liguria 370 264 308 138 -Emilia R. 1.660 1.063 1.233 955 98

Nord 3.578 2.706 3.329 2.517 1038Toscana 670 545 527 545 77Umbria 484 425 301 321 -Marche 79 67 96 47 58Lazio 293 240 253 147 9

Centre 1.526 1.277 1.177 1.060 144Abruzzo 684 723 704 681 11Molise 320 313 344 300 -Campania 1.388 1.180 1.039 1.085 -Puglia 1.141 744 701 714 10Basilicata 261 140 214 211 -Calabria 79 44 23 25 -Sicilia 997 746 609 395 10Sardegna 54 55 59 - -Mezzogiorno 4.924 4.245 3.693 3.411 31

Italie 10.028 7.928 8.199 6.988 1.213Source: Un.I.P.I., “site” internet, 15/7/2000.

Une situation semblable caractérise aussi une autre figure professionnelle, celle du préposé à la confection (encore en vigueur dans le secteur), qui s’occupe des activités de préparation du produit pour la conservation, le transport et la vente, pour lequel la formation des compétences spécificques se fait on the job et pour lequel la possession d’un titre d’étude relativement élevé peut faciliter la mobilité verticale à l’intérieur de l’entreprise ou du groupe d’entreprises.

31

Les exigeances de valoriser le plus possible les opportunités dérivant des innovations technologiques (aussi en termes d’innovations de produit) et d’organisation, et d’augmenter la compétitivité sur les vieux et les nouveaux marchés, ont accru recemment la nécessité de professionnels, même employés à temps indeterminé dans les entreprises de plus grande taille, qui soient des spécialistes en « technologie des productions alimentaires », et de personnel capable de s’assumer des responsabilitiés techniques et de gestion.

Ceci a conduit à attribuer une importance croissante, dans le cadre des nouveaux flux d’entrée des travailleurs, (un peu plus consistants dans les années plus récentes, surtout à cause du fait que la réduction des stock d’emploi s’est pratiquement arrêtée, avec une légère augmentation de 1998 à 1999, sous la pression encore une fois de l’expansion des exportations vers les pays de l’UE), aux jeunes possédant un titre d’études universitaires obtenu de préférence dans des facultés scientifiques et (en mesure plus petite), dans des facultés économiques et sociales. Ces derniers auraient été selectionnés positivement par les politiques du personnel des entreprises du secteur (surtout de celles de plus grande taille) aussi en vue de stratégies actives de moyen terme visant à promouvoir l’expansion des exportations dans les vieux et les nouveaux marchés de débouchés, surtout dans les pays non membres de l’UE.

Cependant les informations à ce propos au niveau du secteur sont très insuffisantes et incomplètes. Une intégration précieuse, compte-tenu de l’importance et du rôle toujours plus important qu’aura l’entreprise choisie dans le secteur sous examin, provient de l’analyse d’un cas dont les résultats sont reportés dans le paragraphe 3.3.1.

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32

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3.2.2 Le secteur bancaire°

3.2.2.1 Le secteur bancaire entre le secteur de l’intermédiation financière en Italie

Les informations officielles sur le travail en Italie, qui sont intégrées dans le système de comptabilité économique nationale offrant une vision d’ensemble (désagrégée du point de vue analytique) du système de production italien, classent le secteur bancaire dans le cadre de l’intermédiation monétaire et financière. D’ailleurs, ces dernières années les activités de production des services financiers en Italie sont devenues de plus en plus intégrés dans des groupes d’entreprises et/ou dans des activités de production multi – produit, qui sont contrôlées, plus ou moins directement, par des entreprises spécifiques, dont notamment des entreprises faisant partie du système bancaire, sur la base de la production prédominante et de la réglementation concernant les contrôles monétaires et la protection de l’épargne en vigueur.

De tout façon, si l’on compare les informations contenues dans les tableaux 1 et 2 (qui ne sont pas strictement homogènes en ce qui concerne la définition d’emploi) on peur constater que sur 612.000 travailleurs (en termes d’unités de travail à temps plein calculées par l’Institut Central de Statistique, ISTAT) dans le secteur de l’intermédiation financière, dont 544.000 salariés, un peu plus de 50% de l’emploi total et un peu moins de 60% du travail salarié (puisque les 317.000 travailleurs calculés par la Banca d’Italia à la fin de l’année sont tous salariés) se référeraient au secteur bancaire en 1998.

De surcroît, il résulte que le secteur bancaire domine l’ensemble des activités d’intermédiation financière également du point de vue de l’évolution du travail salarié, qui a évolue (notamment pendant les années 70 et la première moitié des années 80) jusqu’au début des années 90 et qui est entré en déclin à partir des années 92-93, dans le cadre d’une restructuration progressive et importante du système de production en question.

° Paar Luigi Frey et Federica Sbaraglia.33

34

TAB. 1. Unités de travail standard (à plein temps) sur base annuelle par secteurs principaux et importance relative de l’emploi dans le secteur financier.

Voci 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998Emploi total

Agriculture, sylviculture et

pêche2.068 2.017 1.993 1.938 1.770 1.682 1.623 1.529 1.480 1.451

Industrie au sens strict 5.663 5.699 5.599 5.404 5.189 5.187 5.233 5.198 5.191 5.270

dont activités manufacturières 5.427 5.462 5.366 5.176 4.969 4.972 5.024 4.991 4.988 5.070

Constructions 1.530 1.558 1.607 1.640 1.590 1.540 1.510 1.479 1.479 1.447Services 13.940 14.151 14.410 14.475 14.201 14.121 14.163 14.340 14.409 14.549

dont: intermédiation monétaire et financière 598 604 619 634 631 626 626 616 618 621

Pourcentage sur emploi total

2,58 2,58 2,62 2,70 2,77 2,78 2,78 2,73 2,74 2,73

pourcentage sur emploi dans

les services4,29 4,27 4,30 4,38 4,44 4,43 4,42 4,30 4,29 4,27

Total 23.202 23.426 23.609 23.457 22.750 22.529 22.528 22.546 22.558 22.717

Travail salarié

Agriculture, sylviculture et

pêche 735 733 705 710 657 615 598 559 549 548Industrie au sens strict 4.675 4.702 4.598 4.423 4.228 4.245 4.288 4.262 4.269 4.345

dont activités manufacturières 4.446 4.472 4.373 4.202 4.014 4.036 4.085 4.061 4.073 4.152

Constructions 962 980 992 1.014 972 931 888 849 854 820Services 9.580 9.753 9.969 10.016 9.945 9.871 9.847 9.966 10.048 10.138

dont: intermédiation monétaire et financière 518 526 547 560 560 551 555 547 546 544

Pourcentage sur emploi total 3,25 3,25 3,36 3,46 3,54 3,52 3,55 3,50 3,47 3,43

pourcentage sur emploi dans

les services 5,41 5,39 5,49 5,59 5,63 5,58 5,64 5,49 5,43 3,43

Total 15.952 16.167 16.263 16.162 15.802 15.662 15.621 15.635 15.720 15.851Source: Banca d'Italia, 1999, Annexes p. 61.

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TAB. 2 Données sur les principaux indicateurs du compte économique consolidé des banques italiennes de 1974 à 1998.

3.2.2.2 Les restructurations du système bancaire et les facteurs principaux qui les ont stimulées et/ou déterminées.

Pendant ces quinze dernières années, le système bancaire italien a subi des restructurations profondes. Les études menées pendant les années’80 (cfr. Frey, Livraghi, 1985 ; Frey e Tagliaferri, 1989) ont mis en lumière qu’au début de ces quinze années le moteur qui a stimulé et alimenté les transformations structurelles a été l’innovation technologique accompagnée, suivie et poussée par des innovations d’organisation de l’activité bancaire et de la production des services en général, ainsi que par d’importantes transformations de l’attitude des banques sur les marché financiers, qui ont dû tenir de plus en plus compte de la croissante exposition concurrentielle entre les différentes banques et les institutions financières au sein du Pays et sur le plan international.

Les innovations technologiques les plus importantes (relatives à ce qu’on appelle "les nouvelles technologies" : la micro-électronique et la télématique) ont concerné :

a) L’automation du travail de bureau (l’usage de word processor, le traitement électronique des données et des informations, l’adhésion aux systèmes internationaux du type SWIFT, etc.) ;

36

b) L’automation des relations entre les entreprises bancaires et les clients (automation des activités des guichets, diffusion de Automatic Teller Machines et Points of Sales, home banking et cash management et, en plus généraux, investment banking, etc. , et plus récemment le développement des call centers et de l’internet banking).

Des innovations organisationnelles radicales ont supporté et achevé le développement de ces innovations technologiques, qui s’est intensifié au cours des années ’90 sous l’impulsion d’une croissante exposition concurrentielle au niveau européen (dans le cadre de la tension vers un marché unique monétaire et des capitaux) et qui s’est accentuée d’une façon décisive avec le début de l’Union Monétaire Européenne.

D’abord on a réorganisé, au sein d’un nombre croissant d’entreprises bancaires, le travail des unités de production périphériques (les guichets), dont l’activité s’est spécialisée de plus en plus dans les relations avec les clients, en réduisant les activités opérationnelles et administratives, avec une réorganisation conséquente des relations entre le siège et la périphérie visant à la décentralisation des fonctions et des responsabilités (notamment en ce qui concerne les relations avec les marchés) au niveau des guichets et à la centralisation de certaines opérations auprès du siège.

Ensuite, la tendance à l’autonomie de décision et à la coordination des différentes fonctions s’est renforcée avec le développement des activités vis-à-vis des différents marchés financiers (également au niveau international) et avec l’élargissement de la palette des services fournis (qui a été possible grâce aux innovations technologiques informatiques et télématiques), ce qui a eu des effets importants sur la structure du territoire et pour les typologies de service fourni par les organismes bancaires.

Il en découle une articulation des canaux de distribution des services financiers, la segmentation des services fournis, le développement de nouvelles divisions d’activité. Cela a eu un impact sur l’exigence de personnel qui soit à même, au niveau de direction et au niveau intermédiaire (également à l’échelle technique), de valoriser les espaces croissants d’autonomie fonctionnelle et de coordination dynamique et flexible des activités à production conjointe ainsi qu’orientée vers le marché.

D’ailleurs, notamment après la fin des années ’80, en Italie aussi on a pu constater quatre types de réorganisation des structures de production bancaires ayant une importance particulière dans les rapports avec les deux autres moteurs de changement.

a) L’outsourcing d’activité de support, traitement électronique des données et des informations, back office, processus de production spécifiques (Visituani,1997 ; Federici, 1999) ;

b) La tendance vers des dimensions d’entreprise de plus en plus importantes, au moins au niveau de groupe intégré d’entreprise (Maggiolini, 1998) ;

c) La réalisation de réseaux intégrés d’entreprises, également de petite et moyenne taille, pour l’exercice et le développement d’activités différenciées au niveau du territoire ou selon le type de produit financier (Munari, 2000) ;

d) Le développement d’accords de production et de distribution impliquant une gamme croissante d’intermédiaires financiers différents des banques (Munari, 2000).

Les raisons principales soutenues par les entreprises bancaires pour la poursuite de ce type de restructuration ont concerné (cf. par exemple Prosperetti e Durante, 1998 et 1999) :

1) La poursuite d’économies d’échelle et/ou d’économies externes par le biais de dimensions plus importantes d’activités spécifiques, d’intégration entre activités différentes, d’utilisation de sources externes qualifiées d’approvisionnement, dans le cadre de stratégies d’élargissement et de protection active des parts de marché ;

2) La plus grande mise en valeur des potentialités qu’offrent les innovations technologiques et organisationnelles de réduction d’un coût du travail (par unité de produit) considéré comme particulièrement élevé, à cause aussi bien des niveaux du coût monétaire du travail que de la dynamique (considérée comme non satisfaisante) de la productivité.

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Ces raisons, se sont heurtées, dans le cadre de la réalité spécifique italienne, jusqu’à récemment, à des préoccupations et à des attitudes défensives provenant d’une part des Autorités monétaires (Banca d’Italia, notamment par ses activités de surveillance, et Ministère du Trésor) visant à protéger les épargnants et à réduire les risques d’une accentuation des formes de marché non compétitives dans le domaine financier, et de l’autre part des syndicats des travailleurs (particulièrement forts dans le secteur du crédit en Italie) visant à défendre absolument l’emploi et les niveaux de rémunération (plus au moins favorables par le passé) qui sont menacés par les processus de restructuration.

Seulement récemment, la Banca d’Italia a montré une attitude plus favorable vis-à-vis des processus de concentration et des accords visant à obtenir des économies d’échelle ou externes, tandis que les syndicats des travailleurs ont montré une attitude plus flexible dans la nouvelle négociation collective de juillet 1999, sur la base de laquelle un nouveau modèle de relations syndicales s’est définit dans le secteur, visant à impliquer le syndicat dans les choix d’entreprise de restructuration et de réorganisation par le biais d’un "dialogue non épisodique" (Prosperetti e Durante, 1999, p. 278).

On considère (cf. Munari, 2000) que cela devrait promouvoir une profonde restructuration supplémentaire du système de crédit italien, favorisée par la diffusion de nouvelles opportunités découlant des technologies télématiques résolument orientées vers le marché, avec une qualification supplémentaire des intermédiaires pour fonctions remplies, besoins des clients satisfaits, segments de marché servis ayant des effets intéressants sur les structures de production des entreprises bancaires, sur les relations entre les banques et les autres intermédiaires financiers (vieux et nouveaux) ainsi que sur les politiques concernant le personnel bancaire et, par conséquent, sur la structure quantitative mais surtout qualitative de l’emploi au sein du secteur.

3.2.2.3. Les politiques concernant le personnel bancaire, avec une attention particulière pour les politiques de recrutement et d’embauche.

L’introduction et la diffusion des nouvelles technologies et les transformations d’organisation ci-dessus mentionnées ont eu une influence considérable sur les politiques du personnel des entreprises bancaires, et en particulier sur : les politiques de recrutement et embauche de nouveaux travailleurs, les politiques de sélection des travailleurs aux différents niveaux professionnels, les politiques concernant l’attribution de taches et de fonctions et/ou d’organisation du travail individuel ou de groupe, les politiques de gestion du temps de travail, d’évaluation et de rémunération du travail, celles concernant les parcours de carrière, la mobilité du travail au sein de l’activité de production et à l’extérieur, les politiques concernant la formation et le recyclage du personnel à tous les niveaux.

En particulier, les innovations ont imposé des modifications radicales dans les politiques de recrutement et d’embauche, à cause du besoin croissant de travailleurs étant en mesure de s’adapter au changement et ayant les qualités professionnelles requises, dans le but d’introduire et de gérer activement les innovations (cf. Santorsola, 1988) d’autre part, les transformations structurelles déterminées par les facteurs du marché, outre les facteurs technologiques et d’organisation, ont entraîné des effets sur les dimensions quantitatives des stocks et des flux de travailleurs qui ont conditionné de façon considérable les politiques de recrutement et d’embauche de nouveaux travailleurs.

Le Tableau n. 3 met en évidence que, pour ce qui est du système bancaire entier, à partir des années ’80, les taux d’augmentation des stocks d’emploi résultent, d’un an à l’autre, considérablement inférieures aux taux enregistrés précédemment, avec la flexion pouvant être constatée à partir des années ’90. Si l’on considère un groupe grand d’entreprises bancaires, le ralentissement de l’augmentation est encore plus évident à partir des années ’80 (cf. Tableaux 4 et 5).

L’évolution des stocks des employés reflête l’évolution des flux d’entrée et de sortie des travailleurs.

38

TAB. 5 Flux d’entrée, de sortie et solde/totaux des salariés dans un groupe d’entreprises bancaires en Italie de 1993 à 1997 (poucentages du stock d’emploi)

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Les restructurations ont été accompagnées par d’importantes exigences de réduction des stocks des travailleurs employés (en vue d’économies sur le coût du travail) ainsi que de remplacement de travailleurs ayant des caractéristiques qualitatives inadaptées, du point de vue de la compétence professionnelle. Le flux normal de sortie, pour avoir atteint l’âge de la retraite (60 ans pour les hommes et 55 pour les femmes jusqu’à ces dernières années) a résulté insuffisant pour assurer un espace d’entrée qui puisse répondre aux exigences plus grandes des flux d’entrée de nouveaux travailleurs ayant les compétences professionnelles requises. Les stratégies syndicales se sont fortement opposées aux prospectives d’accentuation des flux de sortie, par le biais d’exclusion de travailleurs des entreprises bancaires (souvent avec des caractéristiques de marché du travail interne) avant l’âge de la retraite. Seulement des politiques de retraite ne pénalisant pas les travailleurs (le dit "écart" pour les travailleurs hommes entre 55 et 60 ans) ont pu élever un peu le taux de sortie à partir de la deuxième moitié des années ’80 (cf. Tab. 5) sans pour autant réussir à reporter les flux d’entrée aux niveaux des années ’70 (cf. Tab 4).

L’analyse des flux d’entrée ne peut pas changer le fait que, à partir de la moitié des années ’80 et surtout pendant la deuxième moitié des années ’90 (cf. Tab 6), une partie de plus en plus grande de nouvelles embauches ait concerné des contrats de travail à durée déterminée, notamment sous forme de contrats de formation ainsi que de contrats à temps partiel (même si avec des difficultés importantes au début, principalement à cause d’obstacles posés par la gestion du personnel  en ce qui concerne les problèmes d’organisation relatifs à l’utilisation des travailleurs, notamment des travailleurs femmes). Les contrats de travail à durée déterminée ont permis d’évaluer et sélectionner les nouveaux flux d’entrée, avant l’embauche définitive à durée indéterminée (principalement de travailleurs ayant un niveau d’instruction élevé) après une période d’observation de deux ans au maximum. Les contrats à temps partiel ont également permis de réduire les stocks d’emploi.

TAB. 6

Impact des embauches avec des contrats de formation/travail et des contrats à durée determinée sur le total des embauches dans les banques italiennes du 86 au 97

(pourcentages)

AnnéesImpact des

contrats de formation/travail

Impact des contrats à temps partiel

1986 9 0,21987 14,3 0,21988 20 0,21989 21,2 0,41990 25,5 0,21991 24,1 0,21992 25,3 0,31993 27,6 0,51994 28,3 0,61995 24,4 1,51996 31,6 3,81997 38,7 5,7

Source: Prosperetti e Durante, 1999, ppp.124-125

40

En tout état de choses, avec des flux d’entrée relativement limités, les politiques de recrutement/embauche du personnel ayant les compétences professionnelles nécessaires ont rencontré des difficultés considérables.

TAB. 7Niveau d’éducation des salariés bancaires en Italie en 1994, 1995, 1996,1997 (pourcentage par titres d’étude)

Titre d’étude 1994 1995 1996 1997HF H F HF H F HF H F HF H F

Laurea 17,4 18,1 15,4 17,8 18,4 16,1 18,4 19 16,9 19,7 20,2 18,5diplôme

d’école secondaire superieur

66,5 66 68,1 66,5 66 68 64,7 64,1 66,4 65,5 65 66,8

diplôme d’école primarie

et secondaire15 15,1 14,6 15 15,2 14,6 15,9 16,3 15,1 13,7 14 12,8

autre, contrats de formation,

cours régionaux, etc.

1,1 0,9 1,8 0,7 0,4 1,4 1 0,7 1,6 1,1 0,8 1,9

Source: L. Prosperetti, G. Durante, 1996, p.85. L. Prosperetti, G. Durante, 1997, p.83. L. Prosperetti, G. Durante, 1998, p. 103 L. Prosperetti, G. Durante, 1999, p. 131.

Etant donné l’exigence de remplacer les travailleurs ayant un niveau professionnel relativement bas avec de travailleurs ayant une haute capacité d’adaptabilité au changement technologique et organisationnel et, en considération des caractéristiques de marché du travail intérieur pour un grand nombre d’entreprises bancaires, les politiques de recrutement et d’embauche se sont concentrées (accentuant une tendance déjà enregistrée au cours des années ’70) sur les jeunes ayant un niveau d’instruction relativement élevé.

A cet égard, le diplôme d’études secondaires supérieures qui donne l’accès aux études universitaires est devenu de plus en plus le titre d’étude minimal requis aux jeunes néo - embauchés qui sont introduits au premier niveau professionnel. Cela, au cours des années ’80 aurait dû impliquer, en ce qui concerne les intentions des organes responsables des politiques du personnel des banques, une plus grande préférence pour l’embauche des jeunes ayant un titre universitaire (surtout pour ceux qui avaient terminé des cours universitaires avec de contenus de formation estimés essentiels dans les processus de sélection et du point de vue du succès des processus programmés de qualification/recyclage d’entreprise) plutôt que les diplômés.

Toutefois, le comportement des jeunes ayant des titre d’études universitaire qui permettaient des autres possibilités d’emploi (même si après une période d’attente initiale) a freiné l’embauche des personnes ayant un titre universitaire. Compte tenu des conditions de travail offertes par les banques (notamment en termes d’une valorisation non satisfaisante des capacités professionnelles à court terme et des perspectives de carrière décevantes à moyen terme), une grande partie des jeunes ayant une formation universitaire et ayant les qualités requises par les politiques de recrutement du personnel bancaire semblent avoir préféré (en particulier c’est le cas des hommes et des jeunes en général qui habitent dans

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les régions du centre – sud de l’Italie) des autres solutions professionnelles car elles présentaient des conditions de travail (présentes et attendues) considérées comme meilleures.

L’introduction de « parcours de carrière » plus rapides pour les jeunes ayant une formation universitaire, adoptée par un nombre croissante de banques ces dix dernières années, et l’articulation de l’activité financière en groupes ayant des institutions financières (qui sont contrôlées par des banques mais qui ne sont pas soumises aux conventions de travail bancaires) où il était possible d’embaucher des jeunes ayant une formation universitaire sous des conditions particulièrement intéressantes après la période initiale, ont encouragées l’entrée de ces jeunes dans le système bancaire au sens large.

D’autre part, ces quinze dernières années (cfr. Tab. 7) le pourcentage des personnes ayant un titre universitaire, par rapport au total des travailleurs bancaires, semble être augmentée en mesure non négligeable (un peu plus accentué en ce qui concerne les femmes), principalement au détriment des travailleurs ayant un faible niveau d’éducation plutôt que de ceux ayant un diplôme d’école secondaire supérieure.

A présent, environ 20% des travailleurs de banque semblent avoir une formation universitaire (le pourcentage augmente un peu, d’une façon relative, en ce qui concerne les femmes), tandis que un peu moins de deux tiers (un peu plus pour les femmes) semblent avoir un diplôme d’école secondaire supérieure.

L’augmentation des travailleurs ayant une formation universitaire et les caractéristiques (qui prédominent dans le secteur) de marché de travail intérieur devraient faire prévoir des aspects de « surconsommation » pendant la deuxième moitié des années ’90 pour le groupe professionnel des employés au sens large (les niveaux de I à IV indiqués dans le tab. 8). Les élaborations économétriques faites au sein du W.P.2.2 , au contraire, ont mis en lumière que pour les employés de banque il y a une « sous-consommation » des titres d’études ainsi qu’une surconsommation d’expérience.

En vérité, il faut noter que, pendant les années ’90, les politiques du personnel poursuivies par les banques (qui ont cherché à contenir les flux d’entrée par rapport aux stocks préexistants et à favoriser l’afflux des jeunes ayant une formation universitaire) ont favorisé un processus d’épaississement du personnel de bureau (en partie avec des fonctions techniques) dans le troisième et quatrième niveau de la structure professionnelle, dont le poids semble être augmenté de 37,4% de l’emploi bancaire en 1994 à 41,4% en 1997 (cfr. Tab.8) avec un passage de personnel du niveau professionnel inférieur (qui avait principalement un diplôme) à ces niveaux supérieurs, par l’acquisition d’une plus grande ancienneté de service. Ce n’est pas par hasard que, tandis que les salariées de banque avec au maximum quatre ans d’ancienneté de service ont considérablement diminués de 21,4% en 1994 à 12% en 1997, le personnel non directif avec au moins 16 ans d’ancienneté semble nettement augmenté de 37,1 % à 51,6% dans la même période.

D’ailleurs, l’évolution des flux d’entrée a influencé la structure de l’emploi bancaire par tranches âge. L’augmentation de l’âge moyen du personnel non – directif (employés et cadres), de 37 ans environ en 1994 à plus de 39 ans en 1997, montre un déplacement de la structure de l’emploi bancaire vers le haut. Paradoxalement, la préférence des politiques du personnel pour les personnes ayant un titre universitaire (ayant un âge prés de 30 ans et un peu plus supérieur) ainsi que la croissance professionnelle graduelle par ancienneté des employés au sens large (bien que beaucoup moins automatique que par le passé), auraient favorisé le vieillissement de l’emploi bancaire et de la structure professionnelle du personnel ayant des fonctions non directives. En 1997, les employés ayant an âge entre 20 et 30 ans (cfr. Tab 9) représentaient seulement un peu plus de 30% et les employés ayant un âge de 40 à 50 ans représentaient plus de 40%.

Cela peut contribuer à expliquer la « sous-consommation » des titre d’études et le « surconsommation » des expériences en ce qui concerne les employés bancaires.

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De même on peut expliquer la « surconsommation » relative à l’expérience des professionnels et de techniciens du secteur bancaire. Compte tenu que le groupe professionnel « cadres » a des caractéristiques professionnelle remarquables, l’augmentation du poids de ce groupe sur le total des travailleurs employés, de 1994 à 1997, en même temps que l’augmentation des travailleurs employés ayant au moins 16 ans d’ancienneté dans le secteur bancaire, offrirait des éléments en faveur de cette explication.

Pour expliquer la « surconsommation » relative aux titres d’études des professionnels et des techniciens du secteur bancaire, il faut abandonner les classifications individuelles des tableaux et considérer les informations de type qualitatif que, pour le personnel ayant des fonctions non-directives mais de niveau professionnel plutôt élevé, indiquent que la formation universitaire tend à assumer une importance croissante lorsqu’il s’agit de remplir des fonctions (au sein de la banque et auprès des institutions financières externes impliquées dans les phénomènes d’outsourcing mentionnés plus haut, plus ou moins contrôlés par les banques elles-mêmes) dans les domaines de l’innovation technologique, de l’innovation d’organisation et des rapports avec les marchés internationaux en particulier. Si les professionnels et les techniciens, en mesure d’avoir un rôle actif dans ce domaines, étaient salariés bancaires, l’emploi relatif (même sans être, jusqu’à présent, décisif dans le cadre de la structure d’emploi bancaire) tendrait à caractériser le marché du travail comme occupational market plutôt que comme internal market.

Comme il a été le cas pour les recherches menées pendant les années ‘80, l’étude de cas spécifiques d’entreprises bancaires (ou mieux, de groupes d’institutions financières) permettrait de parler d’une façon plus approfondie et avec un plus grande fondement de ces hypothèses.

D’ailleurs, il faut considérer également le personnel directif (en incluent les dirigeants bancaires, qui remplissent de taches de direction dans les banques italiennes) qui est diminué un peu ces dernières années, et pour lequel l’analyse des restants (les travailleurs salariés de banque sont en majorité des hommes) a montré une « surconsommation » d’expérience et une « sous-consommation » de titre d’études.

La « surconsommation » d’expérience peut être expliquée en suivant les lignes tracées précédemment pour le personnel ayant des fonctions non-directives, même si l’âge moyenne en ce cas, semble être restée stable au-dessous de 47 ans entre 1994 et 1997. En effet, le pourcentage de managers bancaires ayant plus de 30 ans d’ancienneté de service a augmentée d’environ 81% en 1994 à environ 85% en 1997.

La « sous-consommation » des titres d’études pour ces managers peur être expliquée en disant qu’un pourcentage assez élevé d’ancienneté de service reflet probablement une structure pour niveau d’instruction de ce groupe professionnel héritée d’une structure pareille d’employés et de cadres intermédiaires présente dans le système bancaire italien y il a trente ou quarante ans, lorsque les politiques du personnel visaient ou à préférer les diplômés aux personnes ayant une formation universitaire, ou rencontraient des difficultés à trouver des jeunes « appropriés » ayant un titre universitaire et disponibles à accepter les conditions de travail normalement offertes aux jeunes néo-embauchés comme employés de niveau professionnel initial.

A cet égard, il semblerait convenable non seulement d’enrichir la discussion des hypothèses par le biais d’une étude approfondie de l’expérience récente des cas spécifiques des banques italiennes, mais aussi par une approfondissement du rôle joué par les transformations des stratégies relatives au personnel (avec les changements structurels de l’activité bancaire) aux différents niveaux professionnels dans les cas examinés, en tenant compte des dix dernières années.

En considération de la difficulté à mener ce type d’études, dans le paragraphe 3.2.2 on présentera, à titre d’exemple, un seul cas considéré comme significatif, analysable dans les détails nécessaires.

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TAB. 9

Distribution du personnel par tranche d’âge de 5 ans

TRANCHE D’AGE ' SALARIES (%)20-25 2,0%26-30 9,4%31-35 13,9%36-40 17,3%41-45 19,7%46-50 21,1%51-55 11,8%56-60 4,1%61-65 0,7%TOTAL 100,0%Source: Voir. Tab. 6, p. 141

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3.2.3. L’administration publique*

3.2.3.1. Considérations préalables

Dans ce chapitre, on se réfère à l’administration publique comme au secteur public composé par l’ensable des administrations et des organismes publics produisant des services qui sont fournis gratuitement ou qui, de toute façon, ne passent pas par le marché. Par conséquent, on trouve en son sein des administrations différentes dont les ministères, les autorités locales, la défense, l’administration de la justice, la police, l’école, l’université et la santé publique.

La considérable hétérogénéité du secteur public rend difficile une analyse unitaire, comme s’il s’agissait, effectivement, d’un "secteur" identifiable sur la base de facteurs économiques et professionnels homogènes.

Nous avons donc réputé utile de délimiter le champs d’analyse. Une grande partie des considérations faites dans le chapitre se réfèrent principalement aux filières de l’Administration Publique (AP) qui ont des tâches plus strictement administratives, comme les administrations centrales, régionales et locales.

L’étude d’un cas, représenté par l’Administration Municipale d’un chef-lieu de province de moyenne-petite dimension de l’Italie Centrale suivra, en outre, cette partie de la recherche.

De surcroît, il y a d’autres difficultés découlant de la nature institutionnelle du secteur public. En particulier, le fonctionnement de l’A.P. et l’emploi en son sein sont réglés par un ensemble de normes découlant de sources différentes (lois, réglementations, négociation collective) qui se sont stratifiées pendant les années avec des superpositions et des contradictions fréquentes.

Une analyse économique, en outre, doit être en mesure de distinguer entre la base réglementaire/institutionnelle déterminant du point de vue historique la structuration et les processus de "réforme" de l’A.P. et la rationalisation économique en termes d’efficacité (qui à son tour fait référence à plusieurs significations de cette notion) de l’organisation et du comportement de l’A.P.

Sur le plan empirique, en outre, les bases d’information sur le travail dans l’A.P. et dans ses différentes articulations sont souvent insuffisantes, faiblement homogènes dans le temps et, parfois, tout à fait absentes.

Enfin, il faut ajouter que l’A.P. italienne traverse à présent une phase de changement profond et complêxe, aussi bien au niveau normatif que, d’une façon encore plus incertaine, au niveau des comportements et ce changement ne semble pas encore avoir aboutit à des résultats suffisamment consolidés.

L’évolution de la demande de travail de l’ensemble de l’AP pendant les années ’90 a été décisément négative à cause des effets des politiques d’assainissement des finances publiques qui ont provoqué une réduction des embauches pour bonne partie de la décennie. L’emploi total de l’agrégat AP, selon la classification de la comptabilité nationale, mesuré en termes d’unités de travail standardardisées, est passé de 1.483 miliers en 1992 à 1.380 miliers en 1999, avec une réduction de l’ordre de 6,9% en termes relatifs (Banca d’Italia, 2000).

Les informations sur les diplômes du personnel des principales filières de l’AP sont résumées dans les tableaux 1-6 sur la base des données fournies par les Comptes Annuels relatifs au personnel du secteur public publiés par le Ministère du Trésor. Il s’agit d’informations disponibles seulement pour la brève période qui va * Par Giuseppe Croce et Laura Cavicchia.

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de 1994 à 1997 et pour lesquelles les comparaisons dans le temps peuvent poser des problèmes de type méthodologique qui ne seront pas approfondis en cette séance.

Les tableaux 1 et 2 montrent la distribution du personnel en fonction du titre d’étude à l’intérieur de chaque filière en 1994 et en 1997. Les secteurs de la Santé Publique et des Administrations Locales sont les filières les plus importantes par rapport au total, avec l’école, dont les données ne sont pas disponibles en 1994. Les tableaux 3 et 4 suivants illustrent les variations absolues et relatives entre ces deux années. Le solde total légèrement positif, pareil à un taux d’accroissement de 2,2%, dépend en réalité de la croissance soutenue du personnel des corps de police (+42%) et, en moindre mesure, des ministères, qui dépasse la réduction du personnel dans toutes les autres filières.

Les tableaux 5 et 6 mettent en évidence l’hétérogénéité des différentes filières pour ce qui concerne la composition de la force de travail par niveau d’éducation. Par rapport au total, un quart des employés publiques détient un diplôme de « laurea » ou « post-laurea », tandis que plus de 40% détient un diplôme d’école secondaire supérieure (tableau 5).

Dans la filière « régions et administrations locales » trouve occupation la plus grande partie (plus de 28%) du personnel ayant seulement la scolarité obligatoire, tandis que dans l’école se concentre la part plus importante du personnel avec titres d’études intermédiaires (33,5%) et toujours dans l’école se concentre la part plus importante du personnel avec diplôme de « laurea » (57,5%, voir tableau 6).

3.2.3.2. Hypothèses et schéma d’analyse

Cette étude a pour but d’identifier les « moteurs » principaux de changement qui ont un impact sur l’A.P. ainsi que leurs implications en ce qui concerne les transformations en cours et les transformations prévues pour l’avenir dans la structure de la demande d’emploi et dans la gestion des ressources humaines, avec une attention particulière au rôle des niveaux d’éducation de la force de travail.

La condition de ce chapitre est que le secteur public, tout en tenant compte de ses caractéristiques spécifiques, peut être analysé utilement par un schéma étant, en réalité, analogue au schéma adopté pour le secteur privé (cf. w. p. 3.1). En effet, comme c’est le cas pour le secteur privé, le secteur public est exposé à de fortes pressions au changement. Certaines d’entre elles sont exercées par les même moteurs œuvrant dans le secteur privé, tandis que d’autres découlent de processus autonomes du secteur publique.

L’évolution historique de l’intervention publique a produit un élargissement des frontières de l’A.P. ainsi qu’une augmentation considérable des services fournis, en rendant l’activité administrative de plus en plus homogène à l’activité privée en ce qui concerne les aspects technologiques et d’organisation de leur production et fourniture, tout en tenant compte des buts spécifiques. C’est pour cette raison qu’aujourd’hui, l’A.P. se trouve largement exposée au même environnement technologique et économique au sein duquel œuvrent les activités des entreprises. Les impulsions au changement découlent de cet environnement et concernent aussi bien les activités des entreprises que les activités des administrations publiques.

Dans le cadre de cette analyse, il ne suffit pas de considérer les rapports entre demande d’emploi publique et offre d’emploi s’adressant à cette demande, mais il faut également tenir compte des relations entre le secteur public et le secteur privé en ce qui concerne l’offre de services et leurs effets sur le marché du travail notamment au niveau local.

En outre, comme on l’a déjà expliqué pour le secteur privé (voir w. p. 3.1), il est nécessaire de considérer attentivement les interactions entre toutes les différentes impulsions au changement agissant

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sur une certaine réalité productive ou administrative. Ce qui signifie qu’il n’est pas suffisant, et il l’est encore moins pour le secteur public, d’étudier les effets du progrès technologique sur les niveaux d’emploi et sur les niveaux de salaires par le biais d’un simple schéma de déplacement relatif des courbes de demande d’emploi qualifié et non qualifié.

Les processus technologiques, d’organisation, de demande des services ainsi que les processus politiques et institutionnels interagissent, en dessinant des résultats probablement différents et plus variés que les résultats découlant de l’étude isolée d’un aspect pris singulièrement ou de certains d’entre eux.

L’analyse suivant se développe autour des aspects suivants, sur la base desquels il est possible de comprendre les facteurs de changement principaux dans l’A.P. et leurs effets sur la structure de la demande d’emploi et dans la gestion des ressources humaines :

a) Les axes généraux et les programmes d’action publique ayant un impact direct sur la demande d’emploi publique (paragraphe 3) ;

b) Le rôle de l’A.P. dans les marchés du travail au niveau local, dans lesquels émergent les interactions entre les secteurs public et privé pour ce qui est de l’offre de services, et entre l’offre et la demande d’emploi public (paragraphe 4) ;

c) La structuration de l’A.P. en tant que marché du travail interne et les conséquences des processus d’innovation technologique et organisationnelle (paragraphe 5) ;

d) Le processus de réforme de l’A.P. entamé au cours des années ’90, dont les éléments concernant la gestion du personnel sont mis en évidence (paragraphe 6).

3.2.3.3. Les programmes d’action publique comme facteur déterminant de la demande d’emploi public.

Les choix politiques d’action publique représentent le premier facteur déterminant des niveaux et de la structure de l’emploi public car tout programme d’action a besoin du travail des travailleurs salariés publics pour être mis en œuvre.

Du point de vue historique, le développement des programmes d’action publique et d’emploi public s’est accentué en Italie à partir de la période de l’après-guerre , en produisant une croissance globale des niveaux d’instruction.

En effet, , du point de vue structurel, l’emploi dans l’A.P. a une présence plus importante de travailleurs qualifiés par rapport au secteur privé. Entre 1961 et 1981 le pourcentage des travailleurs publics sur le total des travailleurs passe de 5,8% à 14,8%. Au début de cette période, les pourcentages de licenciés et de diplômés dans l’A.P. s’élevaient respectivement à 13,5% et à 20,9% de l’emploi public. Il s’agissait de pourcentages bien au dessus des pourcentages qui pouvaient être constatées dans l’industrie, où ils étaient respectivement 1% et 3%, et même dans un grand nombre de services (dans le crédit et l’assurance le pourcentage des licenciés était seulement de 9,3% et il n’y avait que le pourcentage des diplômés, 37,9%, qui dépassait le pourcentage correspondant de l’A.P. - cf. Biagioli et d’autres, p. 453, 1992). Ce caractère est commun à tous les pays industrialisés (Rose, p.86, 1989) et il a été particulièrement fort en Italie en fonction des caractéristiques de son retard dans le développement industriel.

Du point de vue historique, donc, c’est la demande d’emploi qui a entraîné l’augmentation des niveaux d’instruction au sein de l’A.P. et, en raison de l’importance considérable du secteur lui-même, au sein de l’économie toute entière. Pendant ledit âge d’or du développement du capitalisme, au cours des années ’50 et ’60, le développement remarquable et continuel de l’action publique (santé publique, école, services sociaux et d’urbanisation) a entraîné d’une part l’augmentation de la demande d’emploi ayant un niveau d’instruction moyen et élevé et, d’autre part, l’augmentation du bien être des familles, qui

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considéraient ce développement comme durable. En plus, il a permis des investissements importants dans les ressources humaines sous forme de niveaux d’instruction plus élevés avec l’augmentation conséquente des composantes instruites de l’offre d’emploi, aussi bien les hommes que les femmes.

Mais à partir des années ’80, avec la fin de cette phase de l’histoire, le développement de l’action publique s’est en réalité arrêté, d’abord dans certains pays, notamment en Grande Bretagne et aux Etats-Unis (Blank 1993) et ensuite dans les autres pays, Italie comprise, à cause de la nécessité de redressement financier ainsi que du changement des orientations politiques.

Les tendances générales actuelles sont, par conséquent, fondamentalement différentes du scénario qui a caractérisé la phase précédente. Au lieu de l’expansion considérable de l’emploi public, s’est renforcée la tendance à la réduction de l’intervention directe de l’A.P., à la privatisation de certaines activités ou à l’externalisation de services qui, par le passé, étaient fournis directement (il suffit de penser, par exemple, aux plusieurs services sociaux gérés aujourd’hui par ledit secteur non profit – n’ayant pas de buts lucratifs), à la recherche d’une plus grande efficacité des structures publiques ou, plus simplement, d’une réduction des dépenses publiques.

D’ailleurs, à l’égard de l’évolution envisagée pour l’avenir, la nécessité d’une adaptation de l’offre de services publics aux transformations prévues est évidente à l’échelle démographique et sociale (Frey 1996, Boitani e Pellegrini 1997), de façon à ce qu’on puisse considérer que, outre les variations des volumes globaux d’emploi public, se distinguerons des directions de variation de sa structure interne par secteur d’intervention.

En même temps, au niveau qualitatif, les impulsions à une nouvelle politique de l’offre des services sont de plus en plus fortes. Cette politique ne vise pas à la seule satisfaction quantitative de la demande et , par conséquent, elle est plus attentive aux aspects d’opportunité, adaptabilité, accessibilité ou, dans un seul mot, de qualité des services (Ruffini 1996). Dans le cadre de cette nouvelle politique de l’offre des services, dans laquelle les exigences de la demande devraient avoir un poids plus important, on peut identifier certaines analogies avec les impulsions du secteur privé sur la base d’une plus grande exposition concurrentielle sur le marché des biens et des services produits.

Dans certains cas, les services publics se trouvent aujourd’hui, plus que dans le passé, dans une situation de concurrence potentielle avec l’offre privée et cette situation pourrait être encore plus accentuée dans l’avenir. Il suffit de penser, par exemple, aux transformations en cours dans les services publics pour l’emploi qui ont coïncidé en Italie avec l’ouverture aux privés des activités de mise en relation entre offre et demande d’emploi.

Les deux tendances prises en considération, de recomposition quantitative et de transformation qualitative des services publics, impliquent l’exigeance d’une nouvelle force de travail qualifiée et avec un niveau d’éducation moyen - haut. Toutefois, il faut constater un risque de polarisation de la structure professionnelle pouvant accentuer l’écart entre travail hautement qualifié et travail faiblement qualifié.

3.2.3.4. L’administration publique dans le marché du travail local

Les relations entre les secteurs public et privé sont particulièrement importantes au niveau local, aussi bien sur le plan de l’offre des services que, par conséquent, dans le marché du travail. En outre, ces relations traversent, elles aussi, une phase dynamique à la suite des politiques de libéralisation, externalisation et décentralisation des services publics avec le développement conséquent de l’offre des services de la part du secteur privé ou du secteur non-profit.

A ce propos, il serait nécessaire de désagréger le marché du travail au niveau professionnel, compte tenu de la grande hétérogénéité des services et, par conséquent, des professions présentes dans l’A.P. Pour simplicité, nous nous limiterons à la distinction entre emploi ayant un faible niveau de

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qualification/instruction et emploi ayant un niveau de qualification/instruction moyen – élevé. Pour ce qui est du premier type, caractérisé par des connaissances et des compétences surtout à caractère général, il n’y a pas de barrières importantes entre l’emploi public et l’emploi privé. Par conséquent les travailleurs hautement qualifiés peuvent concurrencer de façon égale pour l’accès aux emplois dans les secteurs privé et public. Des acteurs publics et des entreprises privées ont recours à un marché du travail unique ayant un faible niveau de qualification/instruction.

Par contre, pour ce qui est des professions ayant un niveau de qualification moyen et élevé, correspondant principalement aux emplois typiques du secteur public, une segmentation souvent évidente est constatée entre le secteur privé et le secteur public. Dans plusieurs cas, l’A.P. prédomine dans l’offre des services, puisqu’ils se présentent sous forme de biens publics ou en fonction d’autres objectifs. Par conséquent, en raison de la structure professionnelle spécifique de chaque service, l’A.P. peu se trouver dans des conditions de monopsone dans le marché du travail et cette position pourrait être plus accentuée au niveau local. Dans ce cadre, le pouvoir de marché dont l’acteur public dispose en tant qu’employeur serait, théoriquement, inversement proportionnel à la souplesse de la demande d’emploi relative à la profession (Boal e Ransom 1997). Au cas où, pour certaines professions, l’offre d’emploi au niveau local ne présenterait pas de débouchés pour l’accès à l’A.P., la souplesse de l’offre serait décidément faible et cela, toujours à l’échelle théorique, devrait se réfléchir dans de bas niveaux salariaux (en déterminant ladite exploitation "piguviano" et dans de bas niveaux d’emploi.

Or, si la référence au monopsone est utile pour saisir certains aspects importants de la réalité de l  ‘AP en tant qu’employeur à propos des effets de sa position de monopole à l’échelle de l’offre des services sur la demande d’emploi et la segmentation conséquente du marché du travail, il est cependant difficile d’appliquer les prévisions de ce modèle au comportement de l’A.P.

Dans ce contexte, le but ici est de mettre en évidence que le développement de l’offre privée de services qui, précédemment, étaient fournis exclusivement ou surtout par le secteur public peut produire des effets importants sur le marché du travail local, de réduction de la segmentation professionnelle. Cet aspect sera repris d’une façon plus approfondie dans le paragraphe suivant sur la base de références théoriques plus appropriées.

Une hypothèse supplémentaire sur le comportement de l’A.P. en tant qu’employeur est formulée sur la base de facteurs plus institutionnels desquels dépendent les choix d’emploi de l ‘AP.

De ce point de vue, l’absence de liens budgétaires rigides et la possibilité d’enregistrer les dépenses pour le personnel sur la fiscalité générale détermine une résistance plus faible de l’employeur public aux demandes salariales, avec la conséquence que les niveaux des rémunérations publiques sont supérieurs aux niveaux du secteur privé.

Dans le cas de L’Italie, on peut rappeler la thèse de l’emploi résiduel, selon laquelle, notamment au niveau local, la demande d’emploi publique serait décidément soumise à la pression de l’offre, avec la conséquence de taux d’emploi «excessifs » qui finiraient par compenser effectivement la pénurie structurelle de demande privée (pour des sujets d’analyse en la matière voir Valli 1992). Selon cette hypothèse, correspondant certainement à une perception répandue, l’offre joue un rôle décisif, notamment ses éventuels excédents structurels concernant des acteurs professionnels spécifiques ayant un niveau d’instruction moyen ou élevé, dans la détermination de l’impulsion à l’insertion de force de travail instruite dans l’emploi public par le biais d’une pression sur les mécanismes politiques et administratifs à la base des choix d’emploi de l ‘AP.

Cette hypothèse, ici rappelée rapidement, devrait, en réalité, être mieux précisée en ce qui concerne l’évaluation de l’emploi public comme "excédentaire". Afin d’éviter des jugements trop vagues, il faudrait au moins distinguer entre excédents d’emplois publics par rapport à l’output (quantité et qualité des services fournis), qui est un signe de faible productivité, et excédents par rapport à la demande plus ou moins potentiel des services, qui peut être estimée sur la base des dimensions de la population, de la structure sociale et des conditions économiques, compte tenu également des standards des autres pays

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européens (selon ce deuxième point de vue, si l’on considère la relation entre les travailleurs de l ‘AP et la population, l’hypothèse d’un surplus des emplois publics en Italie par rapport aux autres principaux pays européens est nettement démenti (voir Biagioli e altri, p. 432, 1992).

Il y a des autres aspects qui, naturellement, ont une influence sur la détermination des niveaux d’emploi et des rémunérations dans l’A.P. La négociation collective joue, elle aussi, un rôle remarquable, surtout à la suite des reformes des années ’90 qui ont entraîné une «contractualisation » de l’emploi public, organisé sur des niveaux nationaux et décentralisés.

Si l’on prend en considération seulement ces hypothèses brièvement décrites, on peut facilement se rendre compte de la difficulté évidente d’avoir des indications fiables concernant l’emploi public sur le plan théorique. Ce n’est pas par hasard que l’intérêt récent de la recherche économique s’est déplacé nettement sur le plan empirique, sur la base duquel on a cherché à mesurer les différentiels salariaux entre les secteurs public et privé. Cependant, ce domaine s’est révélé extrêmement délicat à cause de la nécessité de distinguer entre les différentiels dus à l’hétérogénéité des caractéristiques individuelles des travailleurs dans les deux secteurs et les différentiels liés à des facteurs de segmentation du marché du travail (Cf. par exemple Brunello e Dustman 1997).

3.2.3.5. L’administration publique en tant que « marché du travail interne »

Lorsqu’on a présenté les hypothèses de base de ce travail on a dit qu’on considérait que l’administration publique était soumise aux mêmes fortes pressions au changement qui opèrent dans le reste de l’économie. Il en découle, en particulier, que l’innovation liée aux technologies de l’information et de la communication trouve dans l’AP un terrain pour les applications qui, potentiellement, ne sont pas moins vastes et importantes que dans le secteur des services privés. D’ailleurs on a également dit, aussi bien en ce qui concerne le secteur privé que le secteur public, que se limiter à lire les effets des trend technologiques en termes de déplacements relatifs aux demandes de travail skilled et unskilled n’est pas tout à fait satisfaisant, abstraction faite des considérations concernant les aspects organisationnels et institutionnels qui influencent les marchés du travail et les réalités productives et administratives.

En ce sens, il est utile d’analyser l’emploi dans l’AP en tant que marché du travail intérieur (MTI). Dans cette perspective analytique, en effet, il ressort avec une plus grande clarté, l’interaction entre les aspects technologiques, organisationnels et de marché. Il est aussi possible d’intensifier certaines lignes d’évolution souhaitées.

Parmi les aspects les plus importants qui rendent l’AP complètement assimilable au marché du travail intérieur (MTI) il y a la stricte réglementation de l’accès, par un concours public et sur la base des emplois établis par la loi ou par des actes réglementaires ; la classification par qualifications avec une augmentation des rémunérations fortement basées sur l’ancienneté et sur les carrières qui se développent au sein des catégories fermées, ce qu’on appelle les rôles, rapports de travail de longue durée et un faible turnover occupationnel ; la lourde réglementation de tous les aspects concernant le rapport de travail.

Mais, si décrire le système de l’emploi public en termes de MIT peut être tenu pour acquis, il n’est pas assez claire quelle est la justification économique qui soutient cette configuration du système publique. Cette interrogation, d’autre part, demande une grande attention à l’égard de la distinction entre les raisons historiques qui ont déterminées l’organisation de l’AP et du travail en son sein et les possibles explications du point de vue économique de cette organisation. Ces dernières constituent, le plus souvent, des rationalisations ex post en termes d’efficacité des institutions observées et des références pour les indications prescrites en vue de leur « reforme ».

En particulier, il vaut la peine de rappeler la fonction remplie en origine par deux principes fondamentaux qui caractérisent l’emploi public, le principe de mérite et le principe de stabilité. Le premier qui se base à son tour sur un principe d’égalité, est à la base de la règle du concours pour avoir

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accès à l’emploi public. Le deuxième établit une limite aux possibilités du pouvoir public de licencier le personnel salarié. Ces deux principes ont représenté des étapes fondamentales dans la «  depersonalisation du pouvoir public », avec laquelle l’administration publique a été soustraite à l’arbitraire et aux intérêts particuliers du monarque ou du gouvernement et est devenue une structure fondamentale des Etats contemporains (Cassese, pg. 257).

Donc, si les fonctions qu’on vient de décrire sont les fonctions remplies par ces deux principes, la tâche de l’analyse économique est de vérifier la façon dont les aspects structuraux qui en découlent (une stricte réglementation de l’accès, des possibilités réduites de gestion discrétionnaire du personnel et le faible turnover occupationnel) correspondent aux besoins d’aujourd’hui face aux fortes pressions au changement intéressant l’AP.

Selon la théorie économique, l’existence des MIT a différentes explications possibles (Siebert e Addison). La théorie qui réponde le mieux à une analyse des niveaux d’instruction est la théorie basée sur le capital humain spécifique. La distinction entre capital humain général et spécifique concerne son degré d’utilisation au delà du secteur ou de l’entreprise. Les connaissances et les compétences d’un travailleur qui sont également productives dans des entreprises différentes, font partie du premier type. Viceversa le capital humain spécifique concerne les connaissances et les compétences qui peuvent être appliquées dans le domaine plus étroit d’un secteur donné ou, à la limite, d’une seul entreprise.

Il est évident que pour les activités réservées aux pouvoir publics on utilise des connaissances et des capacités professionnelles complètement spécifiques et pas directement utilisables pour une autre activité privée. Il suffit de penser, pour exemple, aux magistrats, aux militaires et à une partie considérable du personnel ministériel ou des organismes locaux. Il s’agit très souvent de profils professionnels qui requièrent des connaissances de niveau élevé et spécifiques, qui peuvent être acquises par des niveaux d’instruction moyens – élevés et/ou par l’expérience. Pour ces profils professionnels un marché du travail « extérieur » au delà du marché intérieur n’existe pas de tout. Etant donné ces conditions, la théorie du capital humain spécifique donne une justification économique du faible turnover d’emploi et de la durée prolongée des rapports de travail. Selon cette théorie, l’employeur et le travailleur peuvent tous les deux bénéficier d’avantages découlants de l’acquisition du capital humain spécifique en combinant un salaire au-dessous de la productivité effective du travailleur skilled mais supérieur au salaire accessible aux travailleurs dans des autres entreprises. Le niveau de ce salaire suffit à exclure une convenance de l’entreprise et du travailleur à terminer le rapport de travail, qui tendra ainsi à se prolonger dans le temps.

Les mêmes considérations peuvent être faites pour un grand nombre d’autres profils professionnels employés dans la production et dans la fourniture de services au sein de l’AP au cas où, pour des raisons institutionnelles ou économiques il n’existe pas ou n’est pas assez développée au niveau national ou local une offre privée de ces services, avec la conséquence que la mobilité professionnelle de et vers l’AP est essentiellement limitée. Dans ce cas, la segmentation professionnelle qui caractérise l’emploi public et qui détermine le MIT dans l’AP découle non seulement d’une spécificité intrinsèque des capacités professionnelles mais aussi du fait que il n’y a pas un secteur privé qui utilise ces capacités. Il suffit de penser, par exemple, à un enseignant de mathématique dans une ville ou il n’y a que d’écoles publiques. La « spécificité » de ses capacités professionnelles dépend aussi bien du fait qu’un enseignant de mathématique difficilement peut enseigner historie de l’art que du fait qu’il n’y a pas, au niveau local, des écoles privés où il peut enseigner mathématique.

En général, la spécificité du capital humain utilisé dans l’AP peut découler aussi bien du caractère spécifique des connaissances et compétences requises aux travailleurs dans les services publics que de la carence, pour des raisons institutionnelles et économiques, d’un secteur privé à même d’offrir ces mêmes services. En ces conditions, qui déterminent la segmentation dans le marché du travail, l’employeur, dans ce cas l’AP, peut juger convenable de supporter directement l’acquisition de capital humain de la part de ses travailleurs même s’il s’agit de skill généraux et non spécifiques (Acemoglu e Pischke 1998), contrairement à ce qu’on a prévu sur la base de la seule distinction entre capital humain et spécifique.

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Dans ce cadre il ’agit maintenant de vérifier quels sont les effets possibles des innovations technologiques et organisationnelles en cours ou envisagées dans l’AP (pour ce qu’on a déjà dit, les processus de libéralisation, externalisation et de décentralisation des services publics pourront être également importants) notamment en ce qui concerne leurs applications sur la structure professionnelle et pour les niveaux d’instruction de l’emploi public et sur la gestion des ressources humaines.

A cet égard, on considère les processus suivants qui sont en cours dans l’AP : a) amélioration et adaptation générale des connaissance et compétences requises ;

b) passage de connaissances/compétences spécifiques à connaissances/compétences transversales ;c) maintien et renforcement d’un noyau de services spécifiques de l’AP ;d) création de niches pour des emplois hautement qualifiés.

a) amélioration et adaptation générale des connaissances et compétences requises ;

Les services publics, comme les services privés, sont sujets à une demande qui évolue aussi bien en ce qui concerne l’ensemble des services requis que pour les caractéristiques qualitatives de ses services. Dans la mesure où l’offre de services publics seconderait l’évolution de la demande ou elle redéfinit ses stratégies, on a de véritables innovations de produit. Ce processus implique une élévation/amélioration des connaissances/compétences nécessaires à mettre en œuvre et à gérer les nouveaux services, qui vraisemblablement se traduit et se traduira dans le future en flux brut de demande d’emploi à niveau d’instruction croissant. Dans d’autre termes, le pourcentage de travail instruit dans l’AP visera ò augmenter.

Le changement et les caractéristiques des services fournis s’accompagne et est en partie encouragé par l’introduction de nouvelles technologies de l’information et de la communication et par l’adoption de nouvelles formes d’organisation, de façon à ce que l’innovation du produit procède, le plus souvent, ensemble aux innovations du processus de production des services (cfr. Rey 1999 pour des réflexions de ce genre concernant l’AP italienne). Cela implique un changement de la structure professionnelle qu’au delà du glissement vers le haut des niveaux d’instruction, mentionné précédemment, entraîne en mesure encore plus importante, une adaptation des connaissances et des compétences des travailleurs. Cette adaptation ne demande pas nécessairement des niveaux d’instruction plus élevés mais il tend à impliquer plus largement même le personnel de niveau intermédiaire. Par conséquent elle doit être poursuivie par de programmes de formation et de mobilité au sein de l’AP. Les importants besoins de formation et de mobilité qui, en puissance, sont présents au sein de l’AP peuvent être difficilement satisfaits par le biais du turnover du personnel comme il s’est passé aux cours de ces dernières années dans d’autre secteurs industriels (young in – old out). Au contraire, il serait plus souhaitable d’utiliser au mieux les instruments typiques du MTI, qui permettent d’atteindre des niveaux appropriés de mobilité fonctionnelle. Toutefois, pour atteindre cet objective une augmentation des dépenses pour la formation n’est pas suffisante. Il demande aussi un projet approprié concernant les systèmes de gestion, les encouragements et l’évaluation des ressources humaines.

b) passage de connaissances/compétences spécifiques à des connaissances/compétences transversales 

On peut donner des indications supplémentaires sur les changements professionnels en cours et envisagés pour l’avenir en prenant en considération la direction vers laquelle se modifie le mélange de connaissances/compétences utilisées dans l’AP. Comme il se passe pour les activités de production privées, la nature des innovations de produit (mélange des services offerts et leur caractéristiques qualitatives) et de processus (technologiques et organisationnelles) semblent impliquer une réduction du poids de connaissances spécifiques et une augmentation, viceversa, des

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connaissances et des compétences dites « transversales », car elles sont applicables à une variété très vaste de services publics et privés, au delà des limites sectorielles. C’est le cas de la connaissance des programmes software les plus importants, des compétences relatives aux rapports avec les clients - usagers, à l’organisation des services, au management.

Si ces conditions se réalisaient, il en résulterait des possibilités de mobilité plus grandes aussi bien au sein de l’AP qu’entre marché du travail public et privé, réduisant ainsi la segmentation professionnelle et sectorielle. Cette plus grande facilité d’échange peut permettre d’externaliser une partie des processus de formation en utilisant des canaux et des agences partagés par des grands secteurs de l’économie et en utilisant directement le personnel expert provenant d’activités privées.

Dans ce cas, contrairement à ce qu’on avait dit précédemment, on aurait une pression pour une plus grande ouverture de l’AP aussi bien en ce qui concerne l’entrée que la sortie, atténuant la fermeture typique des MTI. Une AP plus perméable a toutefois besoin de pouvoir gérer de façon plus ductile la sélection et l’embauche du personnel de façon à permettre l’acquisition et la mise en valeur de compétences acquises même à son extérieur et qui, pas nécessairement, pourraient être formées en son sein.

c) maintien et renforcement d’un noyau de services spécifiques de l’AP 

Une tendance supplémentaire qu’on peut noter en ce qui concerne le changement de la structure professionnelle de l’AP peut découler des privatisations et externalisations en cours de certaines activités qui étaient précédemment menées au sein de l’AP au niveau central et au niveau local. La création d’activités « latérales » semble renforcer les fonctions les plus traditionnels des administrations publics, avec une tendance à répandre des fonctions de coordination, de contrôle, de réglementation et d’évaluation nouvelles. On peut interpréter ainsi les retombées professionnelles des processus de privatisation et de libéralisation des marchés, surtout, mais non seulement, des services d’utilité publique, qui on commencée en Italie en 1990 parallèlement à la création d’une série d’agences publiques visant à contrôler ces mêmes marchés sous la forme d’authorities.

Selon ces lignes il y auraient des pressions à la formation de nouveaux noyaux de travailleurs publics qualifiés, avec des connaissances et des compétences spécifiques (car relatives à l’exercice de pouvoirs qui sont une prérogative exclusive de l’administration publique et pour lequel il est nécessaire de connaître les procédures et de savoir lire et interpréter les différents sources réglementaires qui disciplinent l’activité administrative) et aussi élevées en ce qui concerne le niveau d’instruction et l’expérience requise. Il en résulterait une nécessite renouvelée d’encourager et de mettre en valeur ce capital humain spécifique et donc, de renforcer les systèmes de gestion, d’encouragement et d’évaluation typiques des MTI qui peuvent y être finalisés.

d) création de niches pour des emplois hautement qualifiés

La dernière tendance qu’on peut remarquer dans cet examen sommaire est aussi liée aux processus d’innovation technologique et organisationnelle, au cas où ces derniers sont vraiment finalisés à atteindre des nivaux d’efficacité/qualité plus élevés que ces normalement atteints.

Dans ce cas, on aurait des possibilités d’emploi pour le personnel ayant des compétences techniques et de management élevées, auquel on pourrait confier la tache d’organiser et de gérer des processus d’innovation. Leur embauche pourrait avoir lieu seulement ayant recours au marché intérieur, car il serait très difficile de former très rapidement ces compétences à l’intérieur. On aurait, de cette façon, des niches professionnelles au sein de l’AP, étrangères aux lignes de l’organisation hiérarchique, qui pourraient être accessibles, principalement, par la progression interne, qui pourraient être ouvertes au marché extérieur de type professionnel et donc qui fonctionneraient selon des critères substantiellement différents que ceux du MIT.

3.2.3.6. Aperçus de la reforme des années ‘90

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Les considérations faites au cours du chapitre ont concerné principalement les effets, déjà produits ou potentiels, de certains facteurs exogènes sur l’AP. Au cours des années ’90 un processus de reforme par voie législative a également pris forme (notamment, en ce qui nous concerne plus directement, par le décret législatif 29 du 1993 et ses intégrations suivantes apportées par le d.l. 396 du 1997 et le d.l. 80 du 1998) qu’en ce qui concerne les aspects qui nous intéressent, seconde les pressions provenant de l’extérieur et a pour objectif la réorganisation de l’AP.

Certaines innovations introduites ont une incidence directement sur la gestion des ressources humaines. D’un point de vue général la reforme a voulu entamer une intégration graduelle de la discipline du travail public avec celle du travail privé (ce qu’on appelle la privatisation de l’emploi public). Les raisons principales derrière cette tendance ont été  : la croissance, l’ensemble de l’emploi public, le fait que le personnel n’exerce pas des pouvoirs publics – comme c’est le cas dans l’école et dans le système de santé – la crise des reformes organisationnelles traditionnelles de l’état et la conséquente adoption du model des organisations des employeurs, et, en fin, la faveur des syndicats à l’égard du développement de la « contractualisation » du travail public (Cassese, 1995).

Le principe d’efficacité semble être définitivement acquis en tant que critère – guide de l’organisation de l’AP, car il est considéré comme tout à fait cohérent et fonctionnel par rapport à la finalité principale de l’administration publique : l’intérêt des citoyens. (D’Alessio, 1995).

En particulier, parmi les contenus de la reforme il faut rappeler l’introduction du principe selon lequel l’AP, et notamment les dirigeants, ont les mêmes pouvoirs que l’employeur privé en matière d’organisation et de gestion du personnel ; en même temps une bonne partie de la discipline des rapports de travail, ainsi comme la détermination des salaires, a été confiées à la négociation entre l’administration et les syndicats des travailleurs ; le renforcement de la figure du dirigeant et la prévision de modalités spécifiques d’accès à la direction ; la prévision d’une partie variable des salaires liés à la productivité individuelle et collective dont la détermination relève de la négociation collective ; l’évaluation du travail des employés de la part des dirigeants  ; l’extension au secteur public des instruments de politique du travail déjà prévus pour le travail dans les entreprises : contrat à durée déterminée, contrat emploi-formation, travail à temps partiel, et toutes les autres formes flexibles d’embauche et d’emploi ; la possibilité d’actions de mobilité collective du personnel au sein de l’AP.

Avec le « Protocollo d’intesa su lavoro pubblico » (protocole d’entente sur le travail public) de mars 1997 les signataires, le gouvernement et les syndicats, se sont dits d’accord sur «  le développement des politiques d’innovation, en matière de personnel, par la négociation et investissant, notamment sur la formation et sur la conversion du travail  ». Ils ont décidé de réaliser « l’adaptation progressive aux models privés de l’organisation du travail dans l’AP » et « la généralisation progressive de la contractualisation ». Dans ce projet de reforme, la formation joue un rôle très important (voir sect. B.1.) en tant que « levier stratégique » des processus de changement et en tant que méthode permanente visant à garantir l’adaptation constante des compétences, à encourager la consolidation d’une nouvelle culture de gestion ayant pour but le résultat et, en fin, à orienter les parcours de carrière du personnel  ». Les actions de formation explicitement mentionnées concernent : l’informatisation, la sécurité sur le lieu de travail et la conversion pour la mobilité. A tout cela il faut ajouter les propositions pour simplifier les concours et pour développer des systèmes d’évaluation des dirigeants et de contrôle pour l’amélioration de la gestion.

Face à ces objectifs si vastes et importants, il y a encore beaucoup d’aspects qui n’ont pas été résolus par la reforme (Russo 1996, Zoppoli 1998, D’Auria 1998). Parmi ceux ci il faut rappeler une discipline du personnel trop rigide et faiblement fonctionnelle pour les innovations organisationnelles requises ; une parcellisation excessive des qualifications et des profils

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professionnels ; des procédures de concours peu ductiles par rapport aux exigences de sélection du personnel, suivi par un système de classification du personnel qui n’est pas à même de promouvoir et d’encourager une gestion dynamique des ressources humaines, dont les titres d’études finissent par être un obstacle en tant qu’élément utilisé sur un plan purement formel pour déterminer la qualification d’appartenance des travailleurs.

En général, les différentes exigences du changement poussent l’AP vers des directions qui ne sont pas toujours facilement conciliables avec les contraintes normatives existantes ou avec les intérêts et la culture prédominante des sujets en question  : gouvernement, syndicats, dirigeants et salariés.

3.2.3.7. Considérations conclusives sur la croissance et sur le rôle des niveaux d’instruction au sein de l’administration publique.

Les difficultés concernantes l’analyse de l’AP, déjà mentionnées au début, ne nous permettent pas de tirer des conclusions sur les résultats du changement en cours et potentiel. Dans ce chapitre du rapport on a cherché plus modestement, à identifier certaines directions de son changement pour mettre en lumière les raisons de l’élévation des nivaux d’instruction dans l’AP et les changements concernants la gestion des ressources humaines.

Au début on a considéré le secteur public et le secteur privé comme exposés au même environnement économique et technologique, de façon à étudier avec succès les transformations de l’emploi public en suivant un schéma similaire au schéma déjà défini pour l’économie (w.p. 3.1.), et en l’intégrant évidemment avec les considérations relatives à l’AP.

Les perspectives de croissance globale de l’emploi public semblent être incertaines et fortement influencées par le cadre macro-économique, par les politiques budgétaires et par les adresses générales concernantes les dimensions et le rôle de l’action publique. Mais, au delà de l’évolution agrégée, la composition quantitative des services fournis par l’AP et leurs caractéristiques qualitatives sont à présent soumises aux fortes pressions qui les encouragent à s’adapter conformément aux transformations démographiques, sociales et économiques. Ces pressions visent inévitablement à avoir des répercussions profondes sur la structure professionnelles de l’emploi public, sur les niveaux d’instruction et sur les connaissances et compétences présentes en son sein. L’adaptation de la structure professionnelle implique une croissance supplémentaire des emplois demandant un niveau d’instruction moyen - élevé dans les flux bruts de demande de travail, et l’apparition d’importants besoins de formation et de mobilité interne.

L’exigeance d’adaptation professionnelle elle-même peut tirer avantage de certains espaces de plus grande ouverture du marché du travail public et d’échange avec le marché privé. Ces espaces dépendent de plusieurs facteurs. En premier lieu les processus de libéralisation, externalisation et décentralisation des services publics peuvent favoriser le développement d’une offre privée ou non-profit au niveau local, d’où il y aurait une réduction de la segmentation professionnelle même dans le marché du travail.

En deuxième lieu, les innovations technologiques et organisationnelles se basent en grande partie, sur connaissances et compétences transversales qui sont valables dans des vastes secteurs des services, aussi bien au niveau intermédiaire qu’au niveau élevé, technique et de management en permettant, et en certains cas en demandant, l’acquisition de ressources professionnelles expertes dans le secteur privé.

Une plus grande facilité d’accès et de sortie dans et de l’emploi public et une mobilité plus facile entre activités privés et publiques et au sein de l’AP, permettraient une adaptation plus rapide des domaines professionnels plus ou moins larges aux connaissance et aux compétences à la disposition de l’AP.

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D’ailleurs, si on tient compte des facteurs structuraux qui restent à justifier la structure de l’AP en tant que marché du travail intérieur, il apparaît tout à fait simpliste penser que les transformations peuvent se résoudre par un simple «  démantèlement » du MTI. Il s’agit plutôt de passer, plus synthétiquement, d’un MTI, principalement conçu pour des exigences de protection mutuelle entre domaine public (l’AP en tant que employeur) et privé (les travailleurs de l’AP) (Cassese, 1995) à un MTI plus orienté vers des critères d’efficacité et de qualité et donc plus assimilable, même en ce qui concerne les instruments de gestion des ressources humaines et les modalités d’organisation, aux systèmes adoptés au sein des entreprises.

Dans ce sens l’AP peut bénéficier des modèles et des expériences développés aux cours de ces dernières années de transformation post-fordistes. Il s’agit d’adresser l’organisation du travail et la gestion des ressources humaines vers la réalisation de résultats (en cherchant en même temps une plus grande satisfaction du travail au sein de l’AP), en utilisant tous les instruments fournis par l’expérience et par une consolidée réflexion sur ce sujet.

Pour conclure, il faut souligner que les espaces supplémentaires qui s’ouvrent dans le système publique pour le travail demandant un niveau d’instruction moyen – élevé, au delà de leur importance quantitative semblent importants dans leur signification qualitative au sein des processus de transformation de l’AP. En ce sens le titre d’étude doit devenir une réponse «  active » au sein de l’AP plutôt qu’une simple condition préalable de type formel, en fonction de la seule classification initiale du personnel.

Le niveau d’instruction devient un des instruments du patrimoine du capital humain que l’AP doit réussir à mettre en valeur. Avec le niveau d’instruction, l’expérience, le développement des compétences, les responsabilités, la flexibilité et la participation effective des travailleurs représentent des éléments qui doivent interagir positivement au niveau personnel et organisationnel. Un niveau d’instruction élevé est de plus en plus une condition préalable pour une introduction active des travailleurs dans une AP ouverte aux changements. Mais, au même temps, il semble un élément en soi insuffisant, qui peut être complètement mis en valeur seulement par le développement progressif des compétences, sur la base de l’expérience, et par des investissements de formation supplémentaires.

Tableau 1 : diplômes du personnel en service au 31.12.94

filière scolarité obbligatoire

diplôme d’études

secondaires supérieurs

diplôme de “laurea” ou post-laurea

total

ministères 77587 112751 36870 227208entreprises autonomes 22681 20498 1333 44512universités 23164 23459 63400 110023police 152477 60491 3723 216691armée 58023 61659 6659 126341magistrature 0 0 9738 9738admin. publ. non écon. 22436 35608 10547 68591ions et adm. locales 320152 266254 49241 635647secrétaires municipauxet provinciaux 30 369 5885 6284service sanitaire national 317024 226453 138205 681682institutions et centresde recherche 4088 7004 7378 18470total 997662 814546 332979 2145187

58

Source: Ministère du Trésor, Compte Annuel 1994.

Tableau 2 : diplômes du personnel en service au 31.12.97

filière scolarité obbligatoire

diplôme d’études

secondaires supérieurs

diplôme de “laurea” ou post-laurea

total

ministères 84732 142109 33547 260388entreprises autonomes 28377 13298 1612 43287police 182187 118269 7298 307754armée 60588 47516 6899 115003magistrature 0 0 9753 9753admin. publ. non écon. 15002 29695 15921 60618universités 19660 23302 61546 104508régions et admin. locales 292138 281647 60986 634771secrétaires municipauxet provinciaux 5 225 5992 6222service sanitaire national 258980 245848 129097 633925institutions et centresde recherche 3381 5825 6444 15650total (école exclue) 945050 907734 339095 2191879école 81958 457948 459189 999095total (école inclue) 1027008 1365682 798284 3190974

Source: Ministère du Trésor, Compte Annuel 1997.

Tableau 3: variations absolues du personnel en service par diplôme 1994-1997.

filière scolarité obbligatoire

diplôme d’études

secondaires supérieurs

diplôme de “laurea” ou post-laurea

total

ministères 7145 29358 -3323 33180entreprises autonomes 5696 -7200 279 -1225police 29710 57778 3575 91063armée 2565 -14143 240 -11338magistrature 0 0 15 15admin. publ. non écon. -7434 -5913 5374 -7973universités -3504 -157 -1854 -5515régions et admin. locales -28014 15393 11745 -876secrétaires municipauxet provinciaux -25 -144 107 -62service sanitaire national -58044 19395 -9108 -47757institutions et centresde recherche -707 -1179 -934 -2820total -52612 93188 6116 46692

Source: Ministère du Trésor, Comptes Annuels 1994 et 1997

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Tableau 4: variations en pourcentages du personnel en service par diplôme,1994-1997

filière scolarité obbligatoire

diplôme d’études

secondaires supérieurs

diplôme de “laurea” ou post-laurea

total

ministères 9,2% 26,0% -9,0% 14,6%entreprises autonomes 25,1% -35,1% 20,9% -2,8%police 19,5% 95,5% 96,0% 42,0%armée 4,4% -22,9% 3,6% -9,0%magistrature - - 0,2% 0,2%admin. publ. non écon. -33,1% -16,6% 51,0% -11,6%universités -15,1% -0,7% -2,9% -5,0%régions et admin. locales -8,8% 5,8% 23,9% -0,1%secrétaires municipauxet provinciaux -83,3% -39,0% 1,8% -1,0%service sanitaire national -18,3% 8,6% -6,6% -7,0%institutions et centresde recherche -17,3% -16,8% -12,7% -15,3%total -5,3% 11,4% 1,8% 2,2%

Source: Ministère du Trésor, Comptes Annuels 1994 et 1997.

Tableau 5: distribution en pourcentages du personnel en service par diplômeau 31.12.97

filière scolarité obbligatoire

diplôme d’études

secondaires supérieurs

diplôme de “laurea” ou post-laurea

total

ministères 32,5% 54,6% 12,9% 100,0%entreprises autonomes 65,6% 30,7% 3,7% 100,0%police 59,2% 38,4% 2,4% 100,0%armée 52,7% 41,3% 6,0% 100,0%magistrature 0,0% 0,0% 100,0% 100,0%admin. publ. non écon. 24,7% 49,0% 26,3% 100,0%universités 18,8% 22,3% 58,9% 100,0%régions et admin. locales 46,0% 44,4% 9,6% 100,0%secrétaires municipauxet provinciaux 0,1% 3,6% 96,3% 100,0%service sanitaire national 40,9% 38,8% 20,4% 100,0%institutions et centresde recherche 21,6% 37,2% 41,2% 100,0%école 8,2% 45,8% 46,0% 100,0%total 32,2% 42,8% 25,0% 100,0%

Source: Ministère du Trésor, Compte Annuel 1997.

Tableau 6: distribution en pourcentages du personnel en service par filière au 31.12.9760

filière scolarité obbligatoire

diplôme d’études

secondaires supérieurs

diplôme de “laurea” ou post-laurea

total

ministères 8,3% 10,4% 4,2% 8,2%entreprises autonomes 2,8% 1,0% 0,2% 1,4%police 17,7% 8,7% 0,9% 9,6%armée 5,9% 3,5% 0,9% 3,6%magistrature 0,0% 0,0% 1,2% 0,3%admin. publ. non écon. 1,5% 2,2% 2,0% 1,9%universités 1,9% 1,7% 7,7% 3,3%régions et admin. locales 28,4% 20,6% 7,6% 19,9%secrétaires municipauxet provinciaux 0,0% 0,0% 0,8% 0,2%service sanitaire national 25,2% 18,0% 16,2% 19,9%institutions et centresde recherche 0,3% 0,4% 0,8% 0,5%école 8,0% 33,5% 57,5% 31,3%total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Source: Ministère du Trésor, Compte Annuel 1997.

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3.3 Etudes de cas.

62

3.3.1. Changements structurels et politiques du personnel concernant les professions et l’éducation dans une entreprise alimentaire italienne: le cas de la Barilla.*

3.3.1.1. Les caractéristiques principales de l’entreprise examinée.

La Barilla G. et R. F.lli s.p.a. est aujourd’hui un groupe industriel multiproduit dans le secteur alimentaire, occupant la première place mondiale pour dimensions d’établissement produisant des pâtes et pour nombre de fromats des pâtes, leader italien et européen dans la production de pâtes, leader italien dans la production de produits de four, à la première place en Europe comme utilisateur de blé pour l’alimentation.

Le groupe est né comme entreprise artisanale en 1877 ; celle-çi s’est évoluée ensuite graduellement, pendant les soixante-dix années suivantes, vers les dimensions et les caractéristiques d’une entreprise industrielle ; elle a obtenu peu à peu une place dominante dans le secteur des pâtes alimentaires avant 1960 ; elle s’est développée successivement en une société par actions articulée et multiproduit dans le secteur alimentaire, acquérant entre autres le contrôle d’importantes entreprises produisant des pâtes (comme par exemple la Braibanti de Parmes et la Voiello de Caserta), des produits de four, des gâteaux ; elle s’est imposée en d’autres pays avec des installations productives, en grande partie obtenues à travers des acquisitions, en Allemagne (Celle), Grèce (Thèbes et Volos), Norvège (Hamar), Pologne (Wroclaw), Suède (Flipstad), Turquie (Bolu) et aux Etats Unis (Ames, dans le Iowa) (voir Barilla, 2000).

Le groupe comprend aujourd’hui, outre son siège central, 31 unités productives, avec presque 8.500 salariés (un peu plus de 2.000 dans la province de Parmes, plus de 6.000 dans d’autres zones d’Italie et environ 2.000 à l’étranger), seulement en partie employés dans la production de pâtes alimentaires. Seulement 2 unités productives se situent dans la province de Parmes, où se trouve (outre le siège central) l’établissement principal produisant des pâtes, avec une capacité productive (grâce à l’installation de 44 lignes automotiques à cycle productif complet et 16 installations automatiques d’emballage) atteignant 430 tonnes par jour, et une capacité de confectionnement de l’ordre de 500 tonnes par jour. Un autre établissement très important est celui de Rubbiano di Solignano, toujours dans la province de Parmes, voué aux produits de four, avec des installations automatiques très modernes, parmi lesquelles le plus long four du monde pour la production de gressins. Le groupe est composé par 5 unités productives situées en Lombardie, 4 en d’autres régions du Nord d’Italie, 4 en Italie Centrale, 7 dans le « Mezzogiorno », 6 en d’autres pays européens, 1 en Asie et 1 aux Etatis-Unis. La présence commerciale dans le monde est nettement plus répandue.

En 1999 (voir Barilla 2000), le groupe a atteint un chiffre d’affaires supérieur à 4.000 milliards de lires, dont 956 milliards en pâtes alimentaires et 1.612 milliards en produits de four. Le chiffre d’affaires international dépasse 1.000 milliards de lires (soit 25% environ du total), dont 30% en volume est produit en établissements localisés à l’étranger et le restant 70% est vendu grâce aussi à l’établissement de sièges de la société dans sept pays européens, trois pays américains, deux pays asiatiques et en Australie. Le groupe a produit plus d’un tiers des pâtes alimentaires italiennes (un peu plus d’un cinquième de celles européennes), un tiers des produits

* Par Luigi Frey, Renata Livraghi et Alessia De Caterina.63

de four italiens (jusqu’à la moitié dans le cas des biscottes et des pains tendres), plus d’un quart de la production de sauces.

Il n’est pas possible, sur la base des informations actuellement disponibles sur la dernière décennie, attribuer à des productions spécifiques les informations sur l’emploi et sur ses caractéristiques qualitatives. De toute façon, l’examin des vicissitudes du groupe dans les 30 dernières années, avec les informations qualitatives ramassées, permettent de comprendre les principaux aspects de l’influence des politiques du personnel poursuivies sur l’évolution quantitative et sur la structure qualitative de l’emploi, même au niveau des unités productives plus importantes, parmi lesquelles se détache, comme on l’a déjà dit, l’établissement produisant des pâtes alimentaires. Du reste, les politiques du personnel se sont faites généralement à niveau du groupe, même s’il est possible saisir en certains moments des péculiarités dûes à réalités institutionnelles spécifiques, liées à la négociation collective à niveau d’entreprise, spécialement dans le cas des établissements plus grands situés dans la province de Parmes (voir l’histoire de la négociation collective à la Barilla, contenue dans Castellani, 1994).

3.3.1.2. Les modifications structurelles et les politiques du personnel dans les années ’70.

En 1960, lorsque la Barilla devient une société par actions, les salariés étaient 1.300 et les préposés aux ventes 200. A partir ce cette date commence une phase de transformation structurelle qui aboutit avant tout à la construction du grand établissement de Petrignano (Parmes).

En 1970 (voir tab. 1) les effectifs étaient un peu plus de 1.600 et se sont réduit progressivement pendant les années successives dans le cadre d’un processus de réstructuration dirigé par la multinationale américaine W.R. Grace qui a acheté la majorité des actions de la société de la famille Barilla.

Au cours de la décennie successive, la production de l’entreprise (transformée toujours plus en groupe à travers les participations actionnaires) commence à s’articuler en fabriques de pâtes et moulins à Caserta, Basile di Altamura (Bari), Torre Annunziata (Napoli), en réalisant des lignes de production de sauces, de gâteaux, de gressins, de biscottes, de produits de four (sous la marque « Moulin Blanc ») et de produits fraîs. En plus, on installe des calculateurs éléctroniques pour le contrôle et la géstion de la production de pâtes dans le nouvel établissement, on améliore les procédures pour le contrôle des matières premières et pour le contrôle complexif de géstion, ainsi que l’organisation des ventes et de la distribution commerciale, et on automatise les lignes d’emballage des produits spéciaux.

Les effets quantitatifs sur l’emploi sont allés, comme on l’a déjà rappelé, dans la direction d’une réduction du stock d’emploi.

Il faut cependant observer que les restructurations technologiques et organisatives, tandis qu’elles ont provoqué (jusqu’en 1979) d’importantes réductions des ouvriers et des employés avec des fonctions executives, de l’autre côté elles se sont accompagnées par une significative augmentation des cadres intermédiares et des dirigeants.

De 1970 à 1979, les cadres moyens se sont accrus d’environ +150% tandis que les dirigeants ont redoublé (voir tab.3). L’augmentation des cadres moyens est

64

supérieure par rapport à celle des dirigeants, soit à cause d’un plus grand rythme de croissance, soit à cause du poids relatif plus important (proche de 7% en 1979 = voir tab.4) des cadres moyens sur l’emploi total.

La significative augmentation des cadres moyens a intéressé aussi bien les travailleurs pourvus au moins d’un diplôme d’école secondaire supérieure, capables de remplir des fonctions techniques dans le cadre de processus d’innovation technologique et organisationnelle et d’expansion des marchés, que les travailleurs pourvus de diplôme de « laurea », capables de soutenir une stratégie de promotion de la qualité des produits, à travers la recherche (pour laquelle en 1979 on a inauguré un petit immeuble) et d’opportunes activités de promotion.

Tab.1 – Emploi dans la Barilla pendant les années ’70 (unités au 31 décembre de chaque année)

Années

Emploi

total

Variation annuelle

de l’emploi(valeurs

absolues)

Variation annuelle

de l’emploi

(valeurs en pourcentag

es)

Index

base 1970 = 100

base mobile

1970 1609 … … 100,00 …1971 1597 -12 -0,75 99,25 99,251972 1585 -12 -0,75 98,51 99,251973 1574 -11 -0,69 97,82 99,311974 1558 -16 -1,02 96,83 98,981975 1511 -47 -3,02 93,91 96,981976 1507 -4 -0,27 93,66 99,731977 1480 -27 -1,79 91,98 98,211978 1463 -17 -1,15 90,93 98,851979 1533 +70 4,78 95,28 104,78

Le taux de variation annuel moyen de l’emploi dans les années ’70 est égal à -0,52% Source : données dérivantes de l’Archive historique de la Barilla. Elaboration propre.

Tab.2 - Position professionnelle des salariés Barilla de 1970 à 1982 (unités au 31 décembre de chaque année)

Années

Dirigeants

Ouvriers

Cadres intermédiai

res

Employés de bureau Total

65

1970 23 1133 42 411 16091971 25 1123 58 391 15971972 31 1097 61 396 15851973 34 1080 61 399 15741974 40 1076 57 385 15581975 36 1045 59 371 15111976 40 1040 59 368 15071977 39 1021 61 359 14801978 43 972 87 361 14631979 46 1024 102 361 15331980 49 1008 156 381 15941981 54 1040 183 402 16791982 61 1129 185 415 1790

Source : voir tab.1

Tab.3 –Index par position professionnelle des salariés Barilla de 1970 à 1982 (unités au 31 décembre de chaque année) – Base 1970 = 100

Années

Dirigeants

Ouvriers

Cadres intermédiai

res

Employés de bureau Total

1970 100,00 100,00 100,00 100,00 100,001971 108,70 99,12 138,09 95,13 99,251972 134,78 96,82 145,24 96,35 98,511973 147,83 95,32 145,24 97,80 97,821974 173,91 94,97 135,71 93,67 96,831975 156,52 92,23 140,48 90,27 93,911976 173,91 91,79 140,48 89,54 93,661977 169,57 90,11 145,24 87,35 91,981978 186,96 85,79 207,14 87,83 90,931979 200,00 90,38 242,86 87,83 95,281980 213,04 88,97 371,43 92,79 99,071981 234,68 91,79 435,71 97,81 104,351982 265,22 99,65 440,48 100,97 111,25

Source : voir tab.1

Tab.4 Composition en % des salariés par position professionnelle de 1970 à 1982 (unités au 31 décembre de chaque année)

Anné

esDirigea

ntsOuvrier

sCadres

intermédiaiEmployés de bureau Total

66

res1970 1,43 70,42 2,61 25,54 100,001971 1,57 70,32 3,63 24,48 100,001972 1,96 69,21 3,85 24,98 100,001973 2,16 68,62 3,87 25,35 100,001974 2,57 69,06 3,66 24,71 100,001975 2,38 69,16 3,91 24,55 100,001976 2,65 69,01 3,92 24,42 100,001977 2,64 68,99 4,12 24,25 100,001978 2,94 66,44 5,95 24,67 100,001979 3,00 66,80 6,65 23,55 100,001980 3,07 63,24 9,79 23,90 100,001981 3,22 61,94 10,90 23,94 100,001982 3,41 63,07 10,34 23,18 100,00

Source : voit tab.1

Il est intéressant de remarquer qu’en 1970 un plan détaillé de formation professionnelle des techniciens préposés soit à la direction des calculateurs soit au support d’analyse a été mis en place.

Le poids très limité des femmes parmi les cadres moyens et les dirigeants, et la sensible réduction des ouvrières et des employées de bureau a fait en sorte que de 1970 à 1979 le degré de féminilisation de l’emploi de la Barilla s’est réduit de bien 6 points pourcentuels (voir tab.5).

Tab.5 – Employés de la Barilla par sexe de 1970 à 1979 (unités au 31 décembre de chaque année)

Années Hommes Femmes Total Taux en % de féminilisatio

n1970 1053 556 1609 34,551971 1065 532 1597 33,311972 1081 504 1585 31,801973 1078 496 1574 31,511974 1085 473 1558 30,361975 1056 455 1511 30,111976 1073 434 1507 28,801977 1058 422 1480 28,511978 1043 420 1463 28,711979 1100 433 1533 28,251980 1164 430 1594 26,981981 1249 430 1679 25,611982 1361 429 1790 23,97

Source : voir tab.1

3.3.1.3. Les modifications structurelles et les politiques du personnel dans les années ’80.

67

L’année 1979 est une année importante pour le groupe Barilla. La famille Barilla est parvenue à racheter de la W.R. Grace la majorité du paquet actionnaire de la société. La première société contrôlée étrangère, la Barilla France, est née. Un nouvel établissement pour la production de biscuits a été construit à Pedrignano. Un nouveau petit immeuble pour les bureaux, en plus de celui déjà mentionné pour la recherche, a été construit. Des fonds importants ont été déstinés pour la recherche et la promotion de nouveaux produits.

De 1979 à 1982 on enregistre une augmentation et une articulation de la capacité productive du groupe. L’emploi augmente d’environ 200 unités (voir les tableaux 5 et 6) en trois ans, avec une augmentation très importante en termes relatifs (de l’ordre de 40% de l’augmentation totale) pour les cadres moyens, spécialement pour ceux qui travaillent dans la recherche et dans la promotion de produits de qualité, mais aussi pour les employés de bureau utilisés dans le nouvel immeuble, et de 1980 à 1982 aussi pour les ouvriers employés dans la troisième ligne de production des biscuits et dans la ligne de production des nouilles émiliennes.

Tab.6 – Emploi dans la Barilla dans les années ’80 (unités au 31 décembre de chaque année)

68

Années

Emploi total

Variation annuelle

de l’emploi(valeurs

absolues)

Variation annuelle

de l’emploi (valeurs en

pourcentages)

Index

base 1980 = 100

base mobile

1980 1594 … … 100,00 …1981 1679 85 5,33 105,33 105,331982 1790 111 6,73 112,30 106,731983 2800 1010 56,42 175,66 156,421984 3002 202 7,21 188,33 107,211985 3245 243 8,09 203,58 108,091986 3811 566 17,44 239,08 117,441987 5107 1296 34,01 320,39 134,011988 5326 219 4,29 334,13 104,291989 6000 674 12,66 376,41 112,66

Le taux de variation annuel moyen de l’emploi dans les années ’80 est égal à + 17,19%Source : voir tab.1

Tab.7 – Préposés au secteur de la Recherche et Developpement dans la Barilla (unités)

Années Préposés1983 671984 781986 1241987 1401988 1501989 1601990 2021991 212

Source: voir tab.1

De 1983 jusqu’au début des années ’90, le groupe connaît au même temps une ecceptionnelle croissance de la production et de l’emploi, liée à l’acquisition d’entreprises, et des réstructurations organisatives et technologiques qui ont l’effet de réduire le stock d’emploi par unité de produit et des effets très significatifs sur la structure qualitative de l’emploi par profession et par diplôme.

Du point de vue quantitatif, les moments de pointe de l’expansion de l’emploi, qui correspondent aux acquisitions d’entreprises, sont en 1983, 1986, 1987 et 1989 (voir tab.6).

En ce qui concerne les innovations technologiques, les nouvelles technologies de l’informatique ont consenti, à travers le projet « order entry » réalisé en 1983, de gérer de façon automatique la réception et l’élaboration des commandes que les vendeurs transmettent chaque jour à travers leurs ordinateurs.

69

Les innovations d’organisation ont été incessantes, vouées d’un côté à intégrer organiquement dans le groupe de façon systématique les nouvelles structures productives achetées, et de l’autre côté à poursuivre avec plus de décision l’augmentation de la compétitivité sur les marchés intérieurs et extérieurs en termes de qualité des produits.

Dans ce contexte, les efforts faits dans la recherche et le développement des produits acquièrent une importance décisive. En 1983, le Service de Contrôle de Qualité a été multiplié par deux : au contrôle de qualité des établissements on a associé le Service Assurance de la Qualité, avec des fonctions de consultation et de supervision au contrôle des établissements, de surveillance globale sur toutes les phases de l’activité, allant des matières premières, à la production, au stockage, au point de vente. Aux deux services ont été préposés 50 techniciens fortement spécialisés, parmi lesquels 5 agronomes continuellement en contact avec des génétistes pour améliorer la variété du blé. En 1984, l’organique des structures de recherche, développement des produits et assurance de la qualité est passé de 67 à 78 effectifs (voir tab.7), et l’agrandissement des laboratoires et des installations pilotes dans la zone du Centre directionnel de Pedrignano (Parmes) a été entamé.

A parti de 1986 la recherche apparaît un engagement scientifiquement orienté sur plusieurs fronts, comme les matières premières, les emballages, l’introduction de nouveaux produits et l’amélioration des produits existants, l’examin des technologies utilisées et leur comparaison pour l’adoption de nouvelles technologies.

A la recherche, le schéma organisatif a délégué l’objectif de « l’assurance de la qualité », devenue l’activité de recherche transversale par excellance, allant de l’origine de la matière première au display du point de vente, donc une fonction de garant global de la qualité ; à la recherche a été en plus confiée la tâche d’identifier les nouvelles technologies et de vérifier les prototypes, d’accord avec l’exigeance d’améliorer la correspondance des temps et des processus au développement de l’entreprise.

Dans ce but, les laboratoires ont été agrandis, regroupés en un Centre Expérimental, avec l’institution entre autres d’une section génétique pour l’amélioration de la qualité des céréales. La Direction Centrale Recherche et Développement et le Service Polytechnique ont été réorganisés avec la création de la Section Biologique et du Centre de Documentation, qui ont stipulé plusieurs accords de collaboration avec des centres spécialisés (parmi lesquels les plus prestigieux de France, Etats-Unis et Israel) dans les nouvelles technologies, (en particulier dans celles dites « délicates », c’est-à-dire capables de conserver au maximum les caractéristiques naturelles et les propriétés nutritionnelles des ingrédients pendant le processus productif), dans les études de nutrition, dans la génétique du blé, et en participant en plus à la Finbiotec s.p.a., constituée pour la recherche, l’expérimentation et l’assistance dans le secteur des biotechnologies. A la fin des années ’80, une attention spéciale a été attribuée aussi à la mise au point de la nouvelle technologie des sauces et des pâtes fraîches, dont les développements successifs acquièrent une extrême importance pendant les années ’90.

D’importantes ressources ont été destinées à la recherche (23 milliards de lires, soit 1,4% du chiffre d’affaires selon le bilan de 1987, 25 milliards selon le bilan de 1988 et 30 milliards selon celui de 1989). La recherche occupe un nombre croissant d’effectifs, qui dépassent les 200 unités à la fin des années ’80 (voir encore le

70

tab.7). Il s’agit d’ingénieurs, de chimistes, biologistes, agronomes et d’autres préposés à la recherche, planification et contrôle, tous pourvus d’un diplôme de « laurea » et de remarquables capacités personnelles.

D’ailleurs, toute la structure organisative de l’entreprise a fini par être dominée par le concept de qualité totale, aussi à travers la progressive diffusion des « cercles de qualité ». Ceci a influencé de façon décisive les politiques du personnel, de la selection à l’entrée dans les unités productives du groupe, aux politiques d’insertion, aux stratégies de formation professionnelle et managériale à l’intérieur comme à l’extérieur de la Société.

L’attention à la qualité des produits a été d’ailleurs stimulée par les exigeances de maintenir et atteindre (aussi pour les productions des nouvelles entreprises achetées) une suffisante compétitivité. En plus, à partir de la moitié des années ’80, l’opportunité de poursuivre des stratégies de segmentation des marchés des débouchés s’est affirmée, aussi pour les produits de four (y compris les crackers). Ceci a fait en sorte qu’on ait attribué beaucoup d’attention aussi aux cadres moyens qui s’occuppent de la distribution et du marketing. On a donc embauché de nouveaux salariés pourvus de diplôme d’école secondaire supérieure ou de diplôme de « laurea » âptes à être occupés dans ces secteurs. Etant données les exigeances de personnel à haut niveau d’éducation pour les stratégies de recherche et de marché, seulement en 1987 il y aurait eu (au delà des variations du stock d’emploi du groupe dûes aux acquisitions d’entreprises) un afflux (outre que de dirigeants et de techniciens déjà experts), de 80 « néo-laureati » et néo-diplômés. Même en 1988, en absence de variations de l’emploi pour acquisitions, on a enregistré un afflux consistant de jeunes « laureati », destinés principalement aux fonctions de recherche, d’ingénieurs, d’organisation et de marketing.

Les acquisitions des entrprises méridionales ont fait en sorte que les politiques de reclutement et de transformtation de la structure professionnelle et par diplôme des employés dans les entreprises du groupe consacrent une attention particulière aux unités productives situées dans le « Mezzogiorno ».

Les politiques du personnel de l’entreprise, dans un contexte de valorisation de la professionnalité de tous les salariés et de développement d’un esprit de fidélité et de participation à la géstion de l’entreprise et à la poursuite de ses objectifs, ont attriubé, à partir des années ’80, une attention particulière à la formation à tous les niveaux, allant du personnel d’atelier aux chefs intermédiaires, aux dirigeants, sous la conviction que la clef de la réussite de chaque projet, plan ou objectif soit la disponibilité de ressources humaines capables et motivées.

La formation s’est articulée en suivant deux directions : d’un côté ella a cherché à développer les connaissances technico-professionnelles nécessaires à la gésiton, et de l’autre côté les connaissances générales et managériales facilitant l’intégration, la motivation et la tension vers des objectifs communs. Il convient observer en outre qu’on a cherché d’impliquer le plus possible tous les cadres de l’entreprise dans la définition des objectifs et des plans d’entreprise (aussi à travers un système informatif qui chaque mois mettait en évidence les données de géstion plus significatives, permettant ainsi des contrôles et des prévisions de court terme plus fiables), tandis que la structure divisionnelle créée en 1983 a confié au top management la mission de soigner surtout les choix stratégiques, sur la base d’un cadre de référence stratégique, d’un plan quinquennal, d’un budget annuel qui

71

constituent un système de gouverement dont tout le management aurait connu et partagé la ratio.

3.3.1.4. Les modifications structurelles et les politiques du personnel dans les années ’90.

Les années ’90 se caractérisent à nouveau par une stratégie de groupe, vouée d’un côté à augmenter les dimensions et à développer la gamme des produits à travers de nouvelles acquisitions d’entreprises et la mise en marche de nouvelles installations, et de l’autre à diversifier la gamme des produits et à en soigner la qualité pour étendre continuellement la présence du groupe sur les marchés des produits alimentaires de tout le monde. En ce qui concerne les acquisitions, il faut citer celles de la Pavesi de Novara en 1992, produisant des biscuits, et celle de la société nordique Wasa, leader dans le secteur des cripsbread, en 1999. En ce qui concerne la mise en marche des nouvelles installations, il faut citer celles des deux nouvelles « fabriques » jumelles de Foggia et de Ames dans le Iowa (Etats-Unis).

Les acquisitions d’entreprises (y compris celle de la société turque Filiz, produisant des pâtes) expliquent les considérables augmentations de l’emploi en 1992, 1997 et 1999.

Les stratégies de diversification de la gamme des produits et d’amélioration qualitative des produits, apparaîssent encore une fois en rapport avec les innovations technologiques et d’organisation.

Les motivations des innovations poursuivies semblent explicitement finalisées (voir Barilla, bilans de plusieurs années) :

- à la réalisation de technologies de procès et de structures organisatives capables de stimuler au même temps des améliorations de la qualité des produits et des réductions de coûts, cherchant à arriver non seulement à l’automation mais aussi à la géstion consciente de structures productives qui ont tendance à utiliser des « intelligences » distribuées le long des processus ;

- au respect des caractéristiques naturelles des produits à travers une utilisation croissante des technologies délicates ;

- à assurer une plus grande sécurité pour le consommateur ;- à améliorer la valeur nutritive des produits ;- à une meilleure utilisation des matières premières ;- à donner une image persuasive des produits.

Les innovations technologiques sont allées toujours plus dans le sens de perfectionnements des nouvelles technologies élétctroniques et vers la biotronique, avec l’application de bio-senseurs. les innovations d’organisation ont concerné, entre autres, le project planning, la recherche de flexibilité productive, le just-in-time, la fiabilité finale des processus. Le développement des produits a réalisé un nombre consistant de nouveaux produits surtout dans le secteur des produits de four ; en ce qui concerne les pâtes, de nouveaux produits ont été réalisés parmi les pâtes fraîches, les lasagnes, les pâtes à l’œuf, les pâtes farcies.

La transformation des centres productifs selon des logiques de pôle industriel orientées à des catégories de produits spécifiques a entraîné la replanification des

72

installations et des processus selon des critères nouveaux et plus modernes, à la continuelle recherche d’accroissements qualitatifs, productifs et de rationalisation des coûts.

La poursuite de telles innovations a demandé d’ailleurs un effort important dans la recherche. Il suffit de considérer que l’innovation de produit concernant les pâtes farcies a demandé trois années d’études et de recherches qui ont conduit à un produit capable d’unir les caractéristiques qualitatives et organoleptiques des pâtes fraîches avec la caractéristique d’utilité pour le consommateur et de commercialisation qui ont les pâtes sèches.

L’activité de recherche s’est focalisée sur l’évolution des systèmes de géstion de la qualité et sur les projets d’innovation technologique. En ce qui concerne le premier aspect, la structure de l’Assurance Qualité a été redessinnée, avec une vision unitaire du processus productif qui va des matières premières, c’est-à-dire des campagnes, jusqu’au rayon du supermarché. En outre, d’importantes ressources ont été destinées pour l’amélioration des matières premières, pour lesquelles 60 milliards de lires ont été investies en 1995. Des projets de recherche génétique ont été mis en marche avec la Société Producteurs de Grains de Boulogne et avec le Weizmann Institute de Rehovot. En ce qui concerne l’innovation technologique, la recherche sur les nouvelles technologies a developpé des projets aussi bien dans le secteur des pâtes que dans celui des produits de four, projets qui ont été conduits dans les Centres de recherche de Parmes et de Foggia (CO.R.I.A.L), réalisés à partir du début des années ’90.

Les ressources destinées à la recherche et au développement des produits ont continué à être très consistantes : 58 milliards de lires en 1996, 75 milliards en 1998 et 87 milliards en 1999.

Les secteurs de la recherche et du développement des produits ont continué à employer un nombre croissant de travailleurs, tandis que les ouvriers et les employés de bureau se sont réduit dans les unités productives préexistantes.

Le mélange d’acquisitions, de nouvelles installations et de processus de réstructuration ne permet pas d’interprêter correctement les effets des réstructurations sur la structure professionnelle de l’emploi.

Tab.8 – Emploi dans la Barilla dans les années ’90 (unités au 31 décembre de chaque année)

73

Années

Emploi total

Variation annuelle

de l’emploi(valeurs

absolues)

Variation annuelle

de l’emploi

(valeurs en pourcenta

ges)

Index

base 1990 = 100

base mobile

1990 6050 … … 100,00 …1991 6820 770 12,73 112,73 112,731992 8224 1404 20,59 135,93 120,591993 8379 155 1,88 138,50 101,881994 7900 -479 -5,72 130,58 94,281995 7351 -549 -6,95 121,50 93,051996 7126 -225 -3,06 117,78 96,941997 7549 423 5,94 124,78 105,941998 7527 -22 -0,29 124,41 99,711999 8491 964 12,81 140,35 112,81

Le taux de variation annuel moyen de l’emploi pendant les années ’90 est égal à +4,21%Source : voir tab.1

On peut seulement remarquer que, au cours des années ’90, les politiques du personnel ont continué à embaucher des « néo-laureati » de bon potentiel, âptes à être employés dans la recherche/promotion et dans le marketing, et dans les stratégies de formation professionnelle et managériale, en vue aussi d’une accelleration de la mobilité professionnelle à l’intérieur du groupe.

Du point de vue de la géstion des ressources humaines, la seconde moitié des années ’90 serait fondamentale. De nouvelles ressources humaines ont été insérées soit au niveau managérial qu’au nivean opératif. Les secteurs du marketing et de la recherche et développement ont été renforcés par le bias d’hommes et femmes provenant d’expériences internationales de haut niveau dans les secteurs concernant les technologies commerciales d’interêt. L’attention au développement des activités dans tout le monde a donné lieu à une action de reclutement sur base internationale pour répondre aux exigeances spécifiques de chaque pays. Le plan de rationalisation et modernisation, inspiré à critères de maximisation des rendements et de la flexibilité, s’est traduit en Italie du Nord par la fermeture des établissements technologiquement obsolètes et par la redistribution de tout le personnel dans les unités productives des environs.

Les nouveaux flux de travailleurs entrant dans le groupe possèdent normalement un diplôme de formation secondaire supérieure (ou diplôme étranger équivalent), avec une présence croissante de personnes pourvues de diplôme d’études universitaires de bon niveau.

Parallèlement, les stratégies de formation se sont répandues dans toutes les unités productives italiennes. Par exemple, en 1999, il y a eu des projets formatifs en Italie et à l’étranger. Dans les établissements, la formation a concerné plus de 700 travailleurs qui ont suivi environ 12.000 heures d’enseigment en classe et 180.000 heures de training on the job. Autres 1.500 collaborateurs ont participé à activités de formation concernant l’utilisation des technologies et des systèmes informatifs. Une attention particulière a été addressée au néo-embauchés en promouvant des moments formatifs pour les différentes spécialisation professionnelles en Italie et à l’étranger.

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3.3.1.5. Les perspectives quantitatives et qualitatives de l’emploi pour le prochain futur.

Le groupe Barilla semble traverser une phase d’ajustement et de profonde réorganisation de la structure issue des acquisitions récentes, parmi lesquelles celle de la Wasa, qui a impliqué plus de 1000 salariés ayant des caractéristiques qualitatives différentes par rapport à celles présentes en moyenne dans les autres unités productives.

D’ailleurs, à partir de janvier 2000, a été entamée une réorganisation qui a porté à la constitution de quattre Global Business Unit ayant l’objectif de gouverner et de maximiser le processus de développement et de géstion de l’offre globale des différentes catégories de produit. Les quattre unités (Pâtes ; Produits de four ; Gastronomie ; Food Service) remplissent chacune les fonctions de Category Marketing, Recherche et Développement, Planification et Contrôle. En croisant les quattre unités précédantes, selon un modèle matricial, il y auraient quattre Régions ayant la mission d’adapter les programmes globaux aux différents marchés, en appliquant sur base locale des stratégies spécifiques : Italie, Europe, Amérique du Nord et Marchés internationaux. A support des Directions des Unités et Régions il y aura une structure de Supply Chain (procédés opératifs) qui s’occupera de la géstion des coûts globaux. A la direction de la société sont confiées les fonctions de Bureau de Présidence et Communication, Administration, Finance et systèmes, Ressources Humaines (voir Barilla, 2000).

Les politiques du personnel devraient donc continuer à être formulées de façon centralisée, même si elles se réalisent de façon flexible dans la nouvelle structure organisative projetée.

De toute façon, en absence de nouvelles acquisitions, il est très probable que l’emploi global n’augmentera pas dans le futur immédiat, mais qu’au contraire il se réduira à cause des processus de réorganisation des unités productives qui composent le groupe.

En ce qui concerne la structure qualitative de l’emploi, on s’attend une augmentation, grâce à une ultérieure expansion de l’empoi dans la recherche, le développement des produits, le marketing, l’organisation, qui se traduit en une augmentation de l’emploi des « laureati » (en Economie, Science et Technologies Alimentaires, Biologie, Chimie, études d’ingénieurs de géstion-mécanique-chimique-éléctronique-informatique) et des jeunes avec un diplôme d’école secondaire supérieure technique, à travers le reclutement de jeunes possédant une bonne connaissance de la langue anglaise, avec une préférence pour ceux qui présentent un bon parcours d’études et qui ont fait des expériences d’étude et de travail à l’étranger. Les caractéristiques qualitatives considérées prioritaires dans les processus de séléction sont l’initiative et la proactivité, l’orientation aux résultats, la capacité de résoudre les problèmes et l’habilité dans les relations interpersonnelles.

Les politiques de selection continueront à s’effectuer à travers une banque des données construite sur la base des demandes spontanées et toujours plus en collaboration avec les bureaux d’orientation et de placement des Universités et Business Schools. Les stages destinés aux jeunes ayant terminé ou presque leurs études, avec une durée de trois à six mois en fonction des projets en question dans

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les différents secteurs de l’entreprise, continueront se faire. D’ailleurs, la Barilla entretient de bonnes relations de collaboration avec l’Université de Parmes.

Les néo-embauchés continueront à être objet d’une formation initiale, qui fournit les connaissances de base sur la réalité de l’entreprise, en prêtant une attention particulière au processus et aux fonctions qui interagissent avec le secteur où les néo-embauchés ont été insérés, et les approfondissements formatifs des compétences et des capacités âptes à être valorisées dans des développements professionnels à moyen terme.

En tout cas, on prévoit que les stratégies de formation, à l’intérieur du groupe et en collaboration avec des structures de formation externes, continueront avec la même intensité et assiduité dans le futur immédiat, en impliquant des parts importantes d’employés à différents niveaux, de façon à favoriser una plus grande mobilité des travailleurs et la formation rapide des nouveaux cadres de niveau moyen-haut et directifs nécessaires. En outre, les politiques du personnel du groupe cherchent à poursuivre le développement professionnel du stock d’employés (y compris les nouveaux afflux), en encourageant l’interfonctionnalité et la possibilité d’expériences internationales.

Références bibliographiques

Barilla, 2000, Bilancio 1999.Barilla, différents rapports du bilan dans les dernières 309 années.Castellani G., 1994, Alle radici della contrattazione aziendale. Trent’anni di

sindacato in Barilla,, Fat-Cisl, Parma.Frey L., Livraghi R., 1999, “Mutamenti strutturali dei mercati del lavoro, lavori atipici

e lavoro femminile in provincia di Parma”, in Frey L., Livraghi R., a cura di; Gestione del tempo di lavoro e lavoro femminile, Quaderni di Economia del lavoro, 64, Angeli, Milano.

Pellacani A., 1995, Lavoro e competitività: Proposte per contrattare il salario e l’orario di lavoro. Il caso Barilla, Angeli, Milano.

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3.3.2. Changements de la structure de l’emploi et niveaux d’éducation dans une entreprise bancaire en Italie: le cas de la Banque Populaire de Milan*

3.3.2.1. Les caractéristiques principales de la banque éxaminée.

La Banque Populaire de Milan, selon la classification de la Banque d’Italie, fait partie des 16 plus grandes banques, qui suivent les 8 banques majeures. En termes de comparaison internationale, ella correspond à une banque de moyenne-grande dimension, ayant une stratégie de moyen-long terme visant à augmenter ses propres dimensions (à travers l’aquisition de banques plus petites) en termes de dépôts et d’activités financières.

Elle est née comme et est restée une banque populaire, c’est-à-dire « une société coopérative à résponsabilité limitée exerçant une activité de crédit ». En tant que telle, elle continue à être une société à fin lucratif partiellement limité par son statut, mais elle est néanmoins soumise à la normative en vigueur pour les sociétés par action et pour les banques (sous la surveillance de la Banque d’Italie) italiennes.

Les caractéristiques institutionnelles initiales de banque populaire coopérative sont restées à peu près inaltérées dans le temps pour la banque en question, à tel point que celle-ci a maintenu (tout le long des trente dernières années, avec des tensions significatives pendant les années ’90) les caractéristiques d’une substancielle coopérative de travail, où les employés-actionnaires (avec leurs familles et les ex-employés en retraite) ont représenté une fraction remarquable (même si décroîssante dans le temps) du total des actionnaires ayant le pouvoir (en tant que membres actifs et participatifs) de choisir les membres du conseil d’administration (élus pour trois ans), qui a toujours eu, entre autres, des pouvoirs décisifs en matière de politiques du personnel.

La banque a plus d’un siècle de vie et a connu un développement décisif à partir de 1970, en se consolidant et en s’articulant dans les cinq dernières années.

Au cours de ce développement trentenaire, elle s’est peu à peu transformée, passant de simple banque avec participations actionnaires en d’autres banques ou en instituts bancaires regroupant les banques populaires italiennes pour la prestation de services communs en faveur des actionnaires et des clients, à un vrai groupe bancaire (le Groupe BPM) se dédiant à l’activité de crédit et produisant une séries de services dans les secteurs de l’investment et

* Le texte de ce paragraphe a été rédigé par Luigi Frey77

private banking, de la géstion des fonds communs d’investissement, de la production de services d’assurance, du trading d’instruments financiers, du leasing, du factoring, de la prestation de services en réseau (à travers We@bank).

Le développement du groupe bancaire s’est fait soit en termes d’éxpansion/articulation des services offerts, soit en termes d’éxpansion territoriale. Les guichets banquaires du groupe sont, à la fin de 1999, 483, desquels 251 (soit 52% du total) sont concentrés dans la province de Milan, 95 dans d’autres provinces lombardes, 45 dans le Lazio, 34 en Puglia, 28 en Emilia-Romagna, 28 dans les autres régions italiennes et 2 à l’étranger (Londres et New York). La concentration dans la province de Milan est aujourd’hui nettement inférieure d’il ya a vingt ou trente ans, surtout grâce à l’incorporation de banques plus petites opérant dans d’autres régions.

Un tel développement a été accompagné par une croissance de l’emploi jusqu’en 1991 (si l’on considère la banque au sens strict), qui arrive à 5.504 salariés, avec un accroissement de plus de mille salariés par rapport à dix ans plus tôt et une augmentation encore plus prononcée par rapport au début des années ’70. Successivement l’emploi a diminué. L’augmentation de 1996 à 1997 est seulement apparente, piusque elle est le résultat de la réorganisation du groupe qui a eu lieu en 1996 en incorporant des employés qui figuraient auparavant parmi les employés des banques contrôlées.

Pendant ces trois dernières années, l’emploi du groupe BPM ne subit aucune réduction significative, se situant sur un stock annuel moyen proche de 6.800 unités.

Pendant les trois dernières décennies du XX siècle, la banque a enregistré des modalités de développement différentes qui ont eu des répercussions différentes (aussi par effet des différentes politiques du personnel adoptées) sur la structure quantitative et qualitative de l’emploi.

3.3.2.2. Les modifications structurelles dans les années ’70.

Les années ’70 se sont caractérisées par un développement soutenu des recettes, des dépôts et de l’offre de crédits à court terme à la clientèle locale et nationale, ce qui est typique d’une banque italienne, en plus concentrée dans le plus grand pôle industriel et commercial du Pays.

L’éxpansion de l’activité a été stimulée surtout par le désir d’augmenter les profits aussi à travers un plus grand pouvoir de marché de type oligopolistique.

Une telle éxpansion de l’activité bancaire au sens strict s’est accompagnée d’un accroissement de l’emploi jusqu’à l’ordre de +9% par an (voir tab.4), avec des accroissements relativement plus importants pour les jeunes femmes (de telle façon à faire redoubler en une seule décennie le rapport entre femmes et salariés des deux sexes = voir tab.1) et avec un afflux brut de jeunes au-dessous des trente ans tel (10% environ sur le stock initial d’employés par an, en présence d’une sortie pour ancienneté non supérieure à 2% en moyenne par an) à provoquer un profond rajeunissement de la structure par âge de l’emploi bancaire. Dans la première moitié des années ’80 (voir tab.2), un peu moins de 50% des employés de la banque n’avait pas plus de 35 ans et environ les deux-tiers n’avaient pas plus de 40 ans.

78

Les politiques du personnel jusqu’au début des années ’80 se sont faites dans un contexte institutionnel où les salariés bancaires disposaient d’un pouvoir contractuel fort et croissant, en tant qu’électeurs des délegations syndicales et surtout (comme a été déjà souligné) en tant qu’actionnaires pratiquement majoritaires détenant le pouvoir de choisir dans les assemblées sociales les membres du conseil d’administration, organe celui-çi qui présidait, avec la collaboration de la direction du personnel, aux politiques de recrutement et à la géstion des carrières, en s’opposant formellement aux délégations syndicales en occasion des contrats de travail.

Tab.1 – Composition par sexe de fin 1975 à fin 1984 dans la banque éxaminée.

pourcentagesHommes Femmes Total

31 décembre 1975 89,3 10,7 100,031 décembre 1976 89,2 10,8 100,031 décembre 1977 87,2 12,8 100,031 décembre 1978 85,6 14,4 100,031 décembre 1979 84,1 15,9 100,031 décembre 1980 82,2 17,8 100,031 décembre 1981 80,8 19,2 100,031 décembre 1982 79,8 20,2 100,031 décembre 1983 79,4 20,6 100,031 décembre 1984 79,4 20,8 100,0

Source: Données fournies par la banque examinée.

Tab.2 – Structure de l’emploi à la fin de 1984 dans la banque éxaminée, par tranche d’âge et titre d’étude

pourcentages

Tranche d’âge

Titre inférieur ou égal au diplôme de

scolarité obligatoire

Diplôme d’école

secondaire supérieure

« Laurea » Total

Composition

Années par titre d’étude par âge15-19 71,4 28,6 - 100,0 0,420-25 13,2 86,8 - 100,0 6,826-30 14,3 83,0 2,7 100,0 22,731-35 20,3 71,3 8,4 100,0 18,636-40 29,3 59,0 11,7 100,0 17,641-45 42,6 50,6 6,8 100,0 15,346-50 49,6 45,7 4,7 100,0 9,651-55 52,9 39,4 7,7 100,0 6,156-60 52,0 43,9 4,1 100,0 2,9Total 29,3 64,4 6,3 100,0 100,0Source: Données fournies par la banque examinée

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Tab.3 – Transformation de la structure professionnelle de l’emploi du 31/12/1975 au 31/12/1984

pourcentagescatégories 31/12/1974 31/12/1984Direction 0,40 0,62Fonctionnaires 11,40 15,27Gradués 34,90 55,89Employés 42,70 22,19Commis 8,80 3,87Auxiliaires 1,80 2,16Total 100,0 100,0Source: Données fournies par la banque examinéeLa direction du personnel elle-même comptait à l’époque en son sein une fraction

significative de ex-représentants syndicaux grandis à l’intérieur de la banque, qui pouvait être considérée comme un typique marché du travail interne, où la quasi-totalité des cadres et des dirigeants étaient des salariés entrés tout jeunes qui avaient grandi professionnellement à travers l’expérience, en bonne partie en relation à l’ancienneté de service et à la participation active aux organismes représentatifs internes à la banque, et qui accédaient aux plus hauts niveaux directifs surtout s’ils possédaient le diplôme d’études secondaires supérieures, en particulier le diplôme des instituts techniques commerciaux (comptabilité).

La remarquable et croissante disponibilité de diplômés de l’école secondaire supérieure au cours des années ’70 (en particulier de sexe féminin) prêts, dans les provinces italiennes où se localisaient les guichets de la banque (spécialment à Milan), à offrir leur force de travail à la banque à cause des conditions de travail relativement très bonnes (meilleures, spécialement en tant que salariés/actionnaires, aussi par rapport aux autres réalités bancaires, elles-mêmes dejà privilegiées par rapport au travail dans les activités industrielles et tertiaires), a decidemment stimulé des politiques du personnel selectives, préférant nettement les diplômés et (en quelques sortes) les « laureati » par rapport à ceux qui avaient un diplôme inférieur. Ainsi, dans la première moitié des années ’80 (voir encore le tab.2), les salariés possédant au moins le diplôme d’études secondaires supérieures (essentiellement le diplôme d’institut technique) représentaient plus 70% des salariés de la banque, dont 6% environ avaient une « laurea ».

Ce processus d’élévation du niveau de diplôme à travers l’entrée massive de jeunes diplômés (qui en dix ans a radicalement modifié la structure de l’emploi par niveau d’éducation outre que par tranche d’âge) s’est accompagné d’une transformation de la structure professionnelle de l’emploi, influencée en grande partie par la négociation collective à niveu national, qui a renforcé les mécanismes automatiques d’avancement sur la base de l’ancienneté de service jusqu’au niveau de « gradués », et par la négociation à niveau d’entreprise, qui a revu à fond la structure professionnelle « formelle » de la banque, réorganisant le niveau initial d’employé de bureau (de 2ème catégorie), destiné traditionnellement aux jeunes sans diplômes, et les possibilités de promotion de positions d’employés de bureau à positions de cadres, et de ces positions professionnelles à celles de direction classifiées dans le groupe des foncionnaires.

Ceci a provoqué une modification profonde de la structure professionnelle de l’emploi (voir tab.3), qui a accompagné (plus qu’elle n’a été determinée par) une nette augmentation absolue et relative des salariés diplômés.

80

Au cours des années ’70, la formation d’entreprise se limitait à de brefs cours introductifs à la réalité de la banque au moment de l’embauche et à de brefs cours de formation, ou à un authentique « learning by doing » dirigé par les chefs de bureau ou par les chefs de service « on the job ».

3.3.2.3. Les modifications structurelles dans les années ’80.

Les années ’80 commencent avec un coût du travail dans le secteur bancaire retenu toujours plus trôp élevé, après la croissance des niveaux des salaires à la suite de la négociation collective à niveau sectorial et d’entreprise (ce qui a augmenté les différenciaux salariaux entre le secteur bancaire et les autres secteurs, et a comporté des niveaux de rétribution particulièrement favorables dans la banque sous examen) et après les modifications de la structure professionnelle qui ont augmenté le poids relatif des positions professionnelles ayant des rétributions particulièrement élevées et variables.

De surcroît, les premiers tentatifs de mesurer la rentabilité/productivité, dans le cadre d’un processus d’introduction de formes de comptabilité analytique, ont fait constater que le coût du travail par unité de produit était anormalement élevé et pouvait être maintenu seulement grâce au pouvoir de marché sur des marchés internes assez segmentés et ayant un pouvoir de contrôle du côté de l’offre des produits.

La pression croissante contre ce pouvoir de marché provenant du côté de la demande (spécialement du côté des entreprises), les premiers signes d’une forte concurrence provenant aussi de l’étranger, la nécessité de soutenir la croissance productive, en augmentant d’une part la segmentation des marchés (aux égards de la clientèle) et d’autre part en faisant recours (à travers la Bourse des valeurs) au financement actionnaire des projets d’investissements et d’expansion des activités, ont conduit à prêter une attention croissante à la nécessité de contenir la croissance du coût monétaire moyen du personnel occupé dans la banque et à chercher d’augmenter la productivité du travail en termes d’activité par unité de travail et/ou d’activités plus rentables par unité de temps de travail.

Ceci a stimulé des innovations dans l’organisation juste au moment où la graduelle diffusion des nouvelles technologies microéléctroniques et des premiers procédés télématiques ouvrait le chemin à de profondes réorganisations accompagnées/facilitées par des innovations technologiques permettant de significatives « épargnes » de travail par unité de produit, des améliorations qualitatives et l’expansion de la gamme de services financiers produits.

Entre la fin des années ’70 et le début des années ’80, le terminal au guichet a éte introduit, avec un « bond de qualité » matérialisé par l’introduction du soit-disant « terminal intelligent », branchable à des miniordinateurs, soit pour les connexions en temps réel avec les guichets, soit pour l’accélération de la méchanisation/automation des différentes opérations bancaires. Un tel bond de qualité s’est accompagné à l’intérieur des bureaux par des transformations de l’organisation dont le symbole plus avancé (introduit au début en voie expérimentale dans la banque sous examen) a été le soit-disant contrôle de géstion, c’est-à-dire l’ensemble des procedés qui, tout en valorisant des machines éléctroniques toujours plus perfectionnées, auraient consenti d’améliorer la précision et la rapidité des contrôles sur différents aspects de la géstion bancaire.

La banque a été insérée dans le réseau des guichets automatiques Bancomat à niveau de système bancaire dans son ensemble.

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Un nouveau « bond de qualité », démarré surtout dans la seconde moitié des années ’80, a concerné l’introduction d’innovations plus vastes et articulées dans les rapports avec les clients. Des expériences limitées de remote banking ont été faites, en collaboration avec une société qui produit des services de software, dans le secteur du cash management pour les entreprises et de l’home banking pour les familles. La banque a adhéré au système mondial de transfert éléctronique de fonds et informations SWIFT.

Ce second « bond de qualité » a introduit graduellement, comme motivation des innovations technologiques et d’organisation, l’amélioration des rapports avec les clients, à côté de celle de la réduction du coût du travail qui est restée dominante.

Les innovations adoptées ont eu des effets significatifs sur la croissance de l’emploi dans la banque. Celle-çi s’est beaucoup ralentie, en se positionnant à des taux de croissance annuels moyens de l’ordre de +1-2%, avec des moments de stagnation voire de baisse momentanée. L’augmentation a été attribuée essentiellement à l’expansion territoriale de l’activité de la banque, à travers l’ouverture de nouveaux guichets dans d’autres provinces. En outre, parmi les services plus interessés par les innovations, l’emploi n’est pas augmenté, tandis que l’activité productive a enregistré une nette expansion. Un exemple particulièrement significatif pour la banque sous examen est celui du service étranger, où l’emploi est resté constant tandis que les opérations se sont accrues de 25% dans l’espace de peu de temps.

La réduction de la croissance de l’emploi (au sein d’une structure occupationnelle profondément rajeunie et donc ayant un flux de sortie très limité) s’est faite en réduisant le flux d’entrée (la demande « brute » de travail) de nouveau personnel à des niveaux beaucoup plus bas par rapport à ceux des années ’70.

Autour de la moitié des années ’80, tel flux (en relation à une réduction momentanée du stock d’emploi = voir tab.4) apparaît presque nul et il a pu retourner à des taux annuels de l’ordre de 2-3% seulement grâce à l’expansion territoriale de l’activité, au développement/renforcement (surtout à partir de la seconde moitié de la décennie) de quelques services dans le secteur de l’intermédiation sur les marchés des valeurs et en d’autres secteurs stimulés par la diffusion des nouvelles technologies. Une péculiaire pression à maintenir un flux d’entrée positif provient de la présence d’un syndicat fort, qui exige que les réstructurations de l’organisation ne se répercutent en aucun cas en augmentations non désirées de la « charge de travail » par travailleur occupé.

Tab.4 – Flux d’entrées et de sorties de la moitié des années ’70 jusqu’à la moitié des années ’80 dans la banque examinée.

pourcentages

Année

Embauches Rentrée du recrute-ment militaire

flux totaux d’entrée

Démissions Retraite Décès Recrute-ment militaire

flux totaux de sortie

Variation annuelle nette de l’emploi

1975 11,3 0,5 11,8 0,6 0,5 0,3 1,1 2,6 + 9,11976 10,8 1,0 11,8 0,8 1,1 0,1 0,7 2,7 + 9,11977 12,7 0,6 13,3 0,6 2,3 0,1 0,9 3,9 + 9,41978 7,4 0,9 8,3 0,2 0,8 0,3 0,8 2,1 + 6,2

82

1979 8,4 0,8 9,2 0,2 0,7 0,2 0,4 1,5 + 7,71980 6,1 0,4 6,5 0,5 0,2 0,2 0,4 1,3 + 4,41981 6,9 0,3 7,2 0,3 0,2 0,1 0,3 0,9 +5,91982 2,3 0,3 2,6 0,4 0,9 0,2 0,2 1,7 +0,91983 1,5 0,2 1,7 0,4 0,5 0,1 0,1 1,1 - 0,21984 0,6 0,1 0,7 0,4 0,6 0,2 0,1 0,3 - 1,2

Source: données fournies par la banque examinée.

Les politiques du personnel de la banque ont cherché à maintenir un flux d’entrée positif de nouveaux travailleurs, dans le but d’acquérir graduellement de nouveaux travailleurs ayant des caractéristiques qualitatives telles à les rendre âptes à être insérés activement, du moins après une période initiale d’expérience dans la banque, dans les processus d’innovation technologique et d’organisation. Etant donné le flux de sortie très limité pour cause de retraite à l’âge normale de retraite (60 ans pour les hommes et 55 pour les femmes), les politiques du personnel ont cherché de façon insistante de favoriser (à travers des aides appropriées en termes de revenu obtenible et de traitement de fin de rapport sinthétisables dans le mot « glissière ») la sortie anticipée de travailleurs plus âgés non suffisemment utiles dans les processus de changements en acte ou programmés.

Etant donné l’opposition dérivante de la structure syndicale interne à insérer des travailleurs externes avec des positions professionnelles intermédiaires et moyennes-hautes, le flux d’entrée favorisé par de telles politiques du personnel a concerné les jeunes sortis du système de formation initiale, ce qui provoque d’ultérieurs effets de rajeunissement de la structure par âge de l’emploi en banque au moins jusqu’à la fin de la décennie.

Il s’est agi toujours plus de jeunes possédant un diplôme d’école secondaire supérieure, la présence de « laureati » étant encore limitée, même si les exigeances posées par les innovations technologiques et d’organisation ont suggéré l’opportunité d’un afflux significatif de jeunes ayant une formation de base (technologique ou économique) de type universitaire. La présence limitée de « laureati » a été expliquée par la faible propension des « laureati » âptes à réussir brillement dans les procédures de sélection et ayant la possibilité de choisir entre différentes alternatives d’occupation, à accepter les conditions de travail initiales de la banque, surtout en termes de temps et de modalités de croissance professionnelle, jugées moins favorables par rapport aux conditions obtenibles dans d’autres réalités productives industrielles et tertiaires, en particulier dans les activités produisant des biens et des services concernés par les innovations technologiques et d’organisation et dans la production de nouveaux services financiers. A cause de la forte opposition interne des travailleurs organisés, la banque en question a tardé à adopter des politiques (qui ont été expérimentées dans quelques banques isolées au cours des années ’80) de parcours de carrière plus rapides et favorables, spécifiquement destinés à « laureati » qui auraient réussi certains processus de séléction.

L’entrée de nouveaux diplômés a determiné l’essor, au sein de la structure professionnelle de la banque, à partir de l’employé de première catégorie, du rôle de caissier/terminaliste, qui a vu se fondre dans la même personne trois fonctions : celle du contrôleur de caisse, celle du caissier et celle du préposé aux positions. La péculière prédisposition/acceptation de la part des jeunes diplômés (en nette augmentation sur les marchés du travail locaux) des conditions de travail typiques de ce rôle, a favorisé une ultérieure augmentation du degré de feminilisation de l’emploi de la banque.

83

Les transformations technologiques et d’organisation ont d’autre part conduit à une profonde transformation de la structure quantitative et qualitative de l’emploi dans la production de différents services informatifs, au bénéfice entre autres des positions professionnelles des analystes/programmateurs et au détriment des résponsables des opérations préparatoires.

La pression croissante à étendre la gamme des services produits et à améliorer les rapports avec la clientèle, même sur le plan qualitatif, a souligné la nécessité de compétences professionnelles, à différents niveaux de position professionnelle, spécifiquement reférées à de telles exigeances.

Ceci a determiné dans la banque sous examen la poursuite de stratégies de mise à jour (en recourant à des services externes à la banque, en partie fournis par les institutions universitaires) du personnel directif, par exemple dans le secteur di marketing et de l’analyse financière, et de stratégies de formation (essentiellement à l’interieur de la banque et on the job) du personnel de niveau professionnel moyen-bas et moyen. On a pris de plus en plus conscience que la formation aurait pu mieux être réalisée à travers la mobilité interne du travail en favorisant la job rotation ; cependant, les expériences en telle direction ont été entravées par les remarquables difficultés provenant des caractéristiques de l’organisation du travail prévalente dans les différentes unités productives de la banque et de la structure rétributive négociée.

3.3.2.4. Les modifications structurelles dans les années ’90.

Les années ’90 s’ouvrent avec la banque en question soumise, comme les autres banques italiennes, à une pression compétitive croissante dérivant, d’un côté de la continuelle croissance de la production de services financiers de la part de banques libres des contraintes passées dans la localisation territoriale des guichets (dans le cadre des nouvelles perspectives d’intégration européenne monétaire et économique), et de la part d’intermédiaires financiers non banquaires (en partie sous leur contrôle); et de l’autre côté de la présence dominante de banques des autres pays européens. En particulier, la BPM a enregistré une croissante compétitivité dans la zone de Milan qui a vu son rôle traditionnel de pôle industriel, commercial et financier partiellement réduit en termes relatifs par rapport aux autres zones européennes et au Nord-Est italien.

84

Tab.5 – Distribution du personnel de la banque examinée par structure d’appartenance et par sexe

Unitées et pourcentages

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997

total hommes

3.929 3.898 3.833 3.799 3.657 3.617 3.524 4.261

structure périphérique

1.987 1.985 2.077 2.171 2.106 2.090 2.120 2.681

structure intermédiaire

561 529 472 481 457 452 375 387

structure centrale

1.379 1.382 1.264 1.132 1.070 1.050 1.017 1.170

hors structure

2 2 20 15 24 25 12 23

total femmes

1.547 1.606 1.647 1.646 1.640 1.656 1.648 2.065

structure périphérique

816 876 960 1.025 1.040 1.071 1.081 1.370

structure intermédiaire

151 144 131 125 114 107 95 111

structure centrale

503 521 477 407 396 382 375 431

hors structure

77 65 79 89 90 96 97 153

total hommes et

femmes5.476 5.504 5.480 5.445 5.297 5.273 5.172 6.326

structure périphérique

2.803 2.861 3.037 3.196 3.146 3.161 3.201 4.051

structure intermédiaire

712 673 603 606 571 559 470 498

structure centrale

1.882 1.903 1.741 11.539 1.466 1.432 1.392 1.601

hors structure

79 67 99 104 114 121 109 176

Composition %

85

structure périphérique

51,2 52,0 55,4 58,7 59,4 59,9 61,9 64,0

structure intermédiaire

13,0 12,2 11,0 11,1 10,8 10,6 9,1 7,9

structure centrale

34,4 34,6 31,8 28,3 27,7 27,2 26,9 25,3

hors structure

1,4 1,2 1,8 1,9 2,2 2,3 2,1 2,8

Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0Source: données fournies par la banque examinée

Ceci a determiné une accentuation de la pression à poursuivre des innovations technologiques et d’organisation permettant de contenir la croissance du coût du travail par unité de produit et d’améliorer les rapports avec la clientèle. La crise conjoncturelle 1993/94 (qui a eu de fortes repercussions sur les conditions des zones économiques où était plus concentrée l’activité de la banque), et une crise institutionnelle dans la première moitié des années ’90 dûe à de profondes transformations structurelles dans le monde des banques populaires italiennes et à des tensions en direction d’un changement (par la suite non advenu) des caractéristiques institutionnelles fondamentales péculiaires de la Banque Populaire de Milan, ont accompagné les changements technologiques, d’organisation et dans les rapports avec les marchés d’une banque qui a acquérit toujours plus les caractéristiques d’un groupe produisant des services financiers multiples.

Les innovations adoptées ont conduit, comme a dejà été souligné au début du chapitre, à une réduction de l’emploi bancaire de 5.504 unités en 1991 à 5.172 en 1996 (voir tab.5), avec un accroissement successif dû à l’incorpration de deux banques (la Banque Agricole Milanaise et la Banque Briantea) précedemment contrôlées mais gérées de façon indépendente.

La réduction a concerné seulement l’emploi masculin, piusque celui féminin a continué a croître, conduisant le degré de féminilisation de l’emploi jusqu’à 31,8% en 1996.

La réorganisation, sous la pression d’une concurrence grandissante sur les marchés des services financiers, a poussé à réduire drastiquement (voir encore tab.5) surtout les travailleurs employés dans la structure centrale et dans la structure intermédiaire (l’emploi relatif est diminué d’environ 30% en six ans seulement), tandis qu’elle a poussé à étendre avec décision (+15% environ en six ans) l’emploi dans la structure périphérique en rapport plus direct avec les marchés d’approvisionnement et de débouchés, dont le poids relatif au sein de l’emploi total est passé graduellement de 50% environ à la fin des années ’80 à un peu moins de deux tiers dix ans plus tard.

Pour bonne partie des années ’90 (jusqu’aux innovations récentes implicant internet et les technologies qui en dérivent), il n’y a pas eu de véritables « bonds de qualité » en ce qui concerne les innovations technologiques, mais plutôt des approfondissements et des consolidations de celles démarrées au cours des années ’80 et surtout de celles finalisées à l’amélioration des rapports avec les clients. Cependant, d’importantes innovations de l’organisation dans le secteur de l’outsourcing et dans celui de la valorisation des innovations technologiques destinées à étendre/améliorer les rapports avec les marchés locaux, nationaux et internationaux ne sont pas manquées.

Tab.6 – Flux d’entrées et de sorties dans la banque examinée dans les années ’90

86

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997(1)

Entrées 365 168 185 100 67 81 44 135

Sorties 130 140 209 135 215 105 145 284Rapport entrées/sorties

2,81 1,20 0,89 0,74 0,31 0,77 0,30 0,48

(1)incorporés exclus.Source: données fournies par la banque examinée

L’ensemble des innovations technologiques et d’organisation a eu d’autres part des effets significatifs sur les politiques du personnel, notemment sur celles concernant les flux d’entrée et de sortie des travailleurs d’âge, titre d’études et position professionnelle différentes, avec des conséquences sur la structure de l’emploi dans la banque.

Tab.7 – Fluctuations du personnel entrant et sortant de la banque examinée par catégorie et titre d’études selon les différentes causes de fluctuation en 1992

Causes des

fluctuations

Dirigeants Catégorie 3A Catégorie 2A Catégorie 1A Employés 2A c.

Auxiliaires

Total

Laurea Autre Laurea Autre Laurea Autre Laurea Autre Autre Laurea Autre TotEmbauche 1 2 2 4 33 106 29 35 142 177Retour du

recrutement militaire

5 3 8 8

Total Entrées

1 2 2 4 33 111 32 35 150 185

Recrutement 7 1 8 8Retraite 1 1 2 1 3 4Retraite anticipée

1 1 2 30 38 1 60 15 4 144 148

Démission 1 1 2 1 1 6 7 9 10 19Congé 1 2 8 1 1 11 12Décès 1 1 2 3 1 6 7

âge limite 2 3 1 1 7 7Inhabilité 1 1 1

Autres 1 1 1Total

Sorties3 2 5 37 1 48 7 86 19 16 192 206

Solde E-S -3 -1 -3 -35 -1 44 24 25 13 17 -42 -21Source: données fournies par la banque examinée

87

Tab.8 – Fluctuations du personnel entrant et sortant de la banque examinée par catégorie et titre d’études selon les différentes causes de fluctuation en 1996

Causes desfluctuations

Dirigeants Catégorie 3A Catégorie 2A Catégorie 1A Employés 2A c. Auxiliaires

Total

Laurea Autre Laurea Autre Laurea Autre Laurea Autre Laurea Autre Laurea Autre TotalEmbauche 1 1 2 8 15 11 10 28 38Retour du recrutement militaire

6 0 6 6

Total Entrées

1 0 1 2 0 0 8 21 0 11 10 34 44

Recrutement 1 0 1 1Retraite 2 0 2 2Retraite anticipée

1 2 46 20 36 6 2 109 111

Démission 1 3 2 1 5 6 2 8 12 20Congé 1 0 1 1Décès 1 1 3 0 5 5âge limite 2 1 2 1 3Inhabilité 1 0 1 1Autres 1 0 1 1Total Sorties

0 2 7 52 0 23 5 48 0 8 12 133 145

Solde E-S 1 -2 -6 -50 0 -23 3 -27 0 3 -2 -99 -101Source: données fournies par la banque examinée

Tab.9 – Distribution du personnel de la banque examinée par tranches d’âge et structure en 1997

Tranches d’âge15-20 21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 >60

Réseau Commercial

1 101 570 832 694 808 632 324 80 10

Structure Intermédiaire

2 17 29 38 82 124 122 72 12

Structure Centrale 1 12 111 237 280 298 293 247 106 16

88

Hors Structure 8 37 75 33 4 9 4 3 2GENERAL 2 123 735 1.173 1.045 1.192 1.058 697 261 40

Valeurs en pourcentages15-20 21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 >60 Tot.

Réseau Commercial

0,0 2,5 14,1 20,5 17,1 19,9 15,6 8,0 2,0 0,2 100

Structure Intermédiaire

0,0 0,4 3,4 5,8 7,6 16,5 24,9 24,5 14,5 2,4 100

Structure Centrale 0,1 0,7 6,9 14,8 17,5 18,6 18,3 15,4 6,6 1,0 100Hors Structure 0,0 4,6 21,1 42,9 18,9 2,3 5,1 2,3 1,7 1,1 100GENERALE 0,0 1,9 11,6 18,5 16,5 18,8 16,7 11,0 4,1 0,6 100Source: données fournies par la banque examinée

Tab.10 – Distribution du personnel par tranches et classes d’ancienneté de service en 1997

AnnéesCLASSES D’ANCIENNETE’ DE SERVICE

0-5 6-10 11-15 16-20 >20Qualifications

(Totaux)M F M F M F M F M F

Direction 13 6 1 0 13catégorie 3A 48 3 34 9 15 4 87 17 815 34

catégorie 2A 89 10 85 65 107 47 246 101 594 78

catégorie 1A 290 231 488 616 216 219 364 395 557 184

Employés 2A /Commis/Auxiliaires

61 15 87 25 19 10 13 2 13

TOTAL 501 259 700 715 358 280 710 515 1.992 296

Valeurs en pourcentagesAnnées 0-5 6-10 11-15 16-20 >20Direction 39,4 18,2 3,0 0,0 39,4catégorie 3A 4,8 4,0 1,8 9,8 79,6

catégorie 2A 7,0 10,5 10,8 24,4 47,3

catégorie 1A 14,6 31,0 12,2 21,3 20,8

Employés 2A /Commis/Auxiliaires

31,0 45,7 11,8 6,1 5,3

TOTAL 12,0 22,4 10,1 19,4 36,2Source: données fournies par la banque examinée

Tab.11 – Nombre et pourcentages des promotions effectuées dans la banque examinée de 1990 à 1997

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997Nombre de promotions

M 1.139 854 587 685 577 532 420 298

F 277 277 270 341 315 280 214 136TOT 1.416 1.131 857 1.026 892 812 634 434

% promotions M 29,0 21,9 15,3 18,0 15,8 14,7 11,9 11,3

89

surl’organique F 17,9 17,2 16,4 20,7 19,2 16,9 13,0 12,3

TOT 25,9 20,5 15,6 18,8 16,8 15,4 12,3 11,6Source: données fournies par la banque examinée

Les flux d’entrée se sont réduits drastiquement de 1990 à 1996, passant d’un rapport de 2,81 en 1990 à seulement 0,30 en 1996 (voir tab.6). Aussi avec des flux très réduits, la plus grande partie des entrées dans la banque s’est référée à jeunes sortis du système formatif. En effet, tandis qu’au début des années ’90 (voir le tab.7) les embauches se référaient pour 95% des cas à des employés de première ou deuxième catégorie (c’est-à-dire appartenant aux niveaux professionnels plus bas, dont la première catégorie pour diplômés et surtout pour « laureati »), en 1996 telle proportion est descendue à presque 90% (voir tab.8). C’est seulement après les incorporations de 1996 que les individus embauchés avec une position moyenne et moyenne-haute acquièrent un poids relativement plus important. Naturellement, les 1.297 salariés qui proviennent des deux banques incorporées reflêtent une structure professionnelle très articulée. Cela dit, les 135 qui ont été embauchés en plus par rapport à ceux qui ont été incorporés résultent parmi les positions professionnelles plus basses seulement pour 70% des cas, ce qui accentue la tendance à embaucher des personnes avec un niveau professionnel non initial provenant de l’extérieur de la banque, processus en partie déjà émérgé de la comparaison entre 1992 et les années successives.

Les informations acquises à travers les interview révèleraient qu’il ne s’agit pas d’un fait momentané mais qu’on est en présence d’un lent processus de faiblissement des caractéristiques de marché du travail interne au sein du groupe BPM.

Pour ce qui concerne les flux, ceux de sortie apparaîtraient significatifs aussi en 1996 et nettement supérieurs à ceux d’entrée (au net des incorporés) en 1997. Il est important de souligner que le flux de sortie dominant est celui des retraites anticipées, concentré surtout dans les catégories professionnelles moyennes et moyennes-hautes. En 1992, les retraites anticipées représentaient 80% du flux de sortie, en 1996 70% et en 1997 un peu plus de 80%. La retraite anticipée a représenté aussi, dans les années plus récentes, l’aspect fondamental des stratégies des politiques du personnel destinées, dans un contexte de réduction des stock d’emploi, à activer le plus possible des flux d’entrée capables d’améliorer la structure de l’emploi en termes de niveau d’éducation et de présence de compétences professionnelles (spécialement au niveau intermédiare et élevé) immédiatement nécessaires pour incorporer les innovations technologiques et d’organisation et améliorer les rapports avec la clientèle.

La combinaison d’un flux d’entrée de jeunes limité, avec un flux de sortie de personnes relativement âgées plus élevé, a aboutit quand-même à une augmentation de l’âge moyen, de 38,5 ans en 1990 à 38,9 en 1992, à 39,8 en 1994, à 41 en 1996, avec une léjère réduction à 40,4 ans par effet de l’âge moyen des employés des deux banques incorporées relativement inférieur.

La raison de l’augmentation progressive de l’âge moyen des salariés (qui a inverti la tendance dans l’espace des quinze dernières années) repose sur le poids dominant des importants flux nets accumulés au cours des années ’70 et dans la première moitié des années ’80 aux égards de travailleurs qui, entrés à l’âge de 20/35 ans, après dix ans de permanence dans la banque, ont atteint et/ou dépassé les 30/45 ans. Ce n’est pas un hasard si en 1997 (voir tab.9), bonne partie de l’emploi du groupe BPM se concentre entre les 31 et les 45 ans, avec de péculiaires concentrations (18/19% respectivement) entre les 31/35 et 41/45 ans.

90

L’augmentation de l’âge moyen apparaît en partie liée à la croissance de l’ancienneté de banque. L’ancienneté inférieure à 5 ans continue à être importante dans les catégories professionnelles plus basses et/ou initiales ; la nouveauté par rapport au passé (qui est un indice, même si partiel, de mobilité d’entrée provenant de l’extérieur pour les niveaux professionnels élevés) est que bonne partie du top management présente une ancienneté de banque relativement limitée (jusqu’à cinq ans dans 39% des cas et non supérieure à dix ans dans 58% des cas = voir tab.10).

Très élevée deumeure, dans les dernières années, l’ancienneté de banque pour les cadres directifs correspondants au groupe professionnel des « fonctionnaires » et pour les cadres intermédiaires. Ceci répond à des politiques du personnel de la BPM qui, tout en étant de plus en plus à la recherche (pour ce qui concerne le top management) de personnes provenant de l’extérieur ayant des compétences professionnelles appropriées (acquises à travers une opportune combinaison entre le niveau éducatif et surtout une variégée expérience opérative) dans le secteur de la promotion et la direction des innovations technologiques/organisatives/de marché (interne et international), sont encore en prévalence orientées à rechercher à l’intérieur (en donnant beaucoup d’importance à l’ancienneté de banque éventuellement en activités différentes) les professionnalités intermédiaires et moyennes-hautes. D’autres part (voir tab.11), le nombre annuel de promotions apparaît, pour toutes les années ’90, (à partir de 1994 aussi pour les femmes), en progressive et nette diminution : de 25,9% de l’emploi total en 1990 on est passé à moins de la moitié de telle proportion dans les dernières années. Il s’agit d’avancements dans la position professionnelle qui continuent à obéir, en grande partie (et relativment plus dans les années plus récentes), plus à des critères de négociation collective à niveau d’entreprise qu’à exigeances provenant des effets structurels des facteurs de changement.

Les politiques du personnel ont néanmoins introduit certains éléments de flexibilité du travail. En particulier, le travail à temps partiel, surtout féminin et à temps déterminé, a augmenté de 3,7% de l’emploi total en 1990 à 7% en 1997 (voir tab.12), dépassant certaines résistances des structures organisatives internes, tandis qu’une part importante des embauches prend la forme de contrats de formation/travail (donc à temps déterminé).

Dans un contexte de réduction des flux d’entrée des travailleurs, les politiques du personnel semblent accorder une préférence particulière aux jeunes (et aussi aux adultes à niveau de professionnalité élevé) possédant un titre d’étude universitaire. Le nombre annuel de « laureati » embauchés (aussi bien garçons que filles) s’est accru progressivement à partir de 1990 (de façon telle à porter le pourcentage de « laureati » sur l’emploi total de 11% en 1990 à 14/15% en 1997 = voir tab.13), tandis que la part de diplômés de l’école secondaire supérieure apparaît pratiquement constante (surtout dans le cas des femmes) et celle des salariés avec un niveau d’éducation inférieure substanciellement diminuée.

Tab.12 – Evolution du part-time dans la banque examinée de 1990 à 1997

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997Tot. salariés 5.476 5.504 5.480 5.445 5.297 5.273 5.172 6.326Tot. salariés Part-time 200 235 246 266 301 321 345 442% des salariés Part-time 3,65 4,27 4,49 4,89 5,68 6,090 6,67 6,99

Présence % de personnel Part-time dans les différentes structuresRéseau Commercial 3,09 4,43 4,21 4,94 5,63 6,36 6,84 5,40Structure Intermédiaire 4,58 3,65 5,31 5,54 6,13 5,19 6,60 6,22Structure Centrale 3,33 3,78 4,19 3,96 4,71 4,89 5,53 4,81

91

Hors Structure 18,99 17,91 13,13 13,46 17,54 17,36 16,51 10,29Distribution du Part-time entre personnel masculin et féminin

Hommes 24 37 32 27 28 29 31 39Femmes 176 198 214 239 273 292 314 403Rapport Hommes/Femmes 7,33 5,35 6,69 8,85 9,75 10,07 10,13 10,33

Distribution du personnel Part-time entre emploi à temps déterminé et indéterminéTemps déterminé 102 144 163 181 220 244 273 328Temps indeterminé 98 91 83 83 81 77 72 114Rapport. temps deter/indeter. 0,96 0,63 0,51 0,46 0,37 0,32 0,26 0,35Source: données fournies par la banque examinée

Tab.13 – Evolution des niveaux de scolarité du personnel dans la banque examinée de 1990 à 1997

Scolarité 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997M 436 459 471 481 475 485 486 605

“Laurea” F 167 193 208 215 224 241 248 320TOT 603 652 679 696 699 726 734 925

Ecole moyenne supérieure

M 2.580 2.560 2.552 2.526 2.441 2.415 2.359 2.879

F 1.097 1.123 1.157 1.160 1.155 1.159 1.150 1.425

TOT 3.677 3.683 3.709 3.686 3.596 3.574 3.509 4.304

Ecole moyenne inférieure

M 913 879 810 792 741 717 679 777

F 283 290 282 271 261 256 250 320

TOT 1.196 1.169 1.092 1.063 1.002 973 929 1.097Valeurs en pourcentages

M 11,1 11,8 12,3 12,7 13,0 13,4 13,8 14,2Laurea F 10,8 12,0 12,6 13,1 13,7 14,6 15,0 15,5

TOT 11,0 11,8 12,4 12,8 13,2 13,8 14,2 14,6Ecole moyenne supérieure

M 65,7 65,7 66,6 66,5 66,7 66,8 66,9 67,6

F 70,9 69,9 70,2 70,5 70,4 70,0 69,8 69,0TOT 67,1 66,9 67,7 67,7 67,9 67,8 67,8 68,0

Ecole moyenne inférieure

M 23,2 22,6 21,1 20,8 20,3 19,8 19,3 18,2

F 18,3 18,1 17,1 16,5 15,9 15,5 15,2 15,5TOT 21,8 21,2 19,9 19,5 18,9 18,5 18,0 17,3

Source: données fournies par la banque examinée

Tab.14 – Distribution en pourcentages du personnel par structure d’appartenance et titre d’étude de 1990 à 1997

Scolarité 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997Réseau Laurea 8,6 9,2 9,9 10,5 10,3 10,9 11,1 11,5

Commercial Ec. M. Sup. 75,2 75,3 75,4 73,9 74,2 74,0 74,1 73,8Ec. M. Inf. 16,2 15,4 14,7 15,6 15,5 15,1 14,8 14,7

Structure Laurea 14,4 13,6 15,6 15,7 18,4 18,1 20,9 20,7Intermédiaire Ec. M. Sup. 64,4 64,2 63,7 63,9 61,8 63,9 62,1 62,4

Ec. M. Inf. 21,1 22,2 20,7 20,5 19,8 18,1 17,0 16,9

92

Structure Laurea 13,4 14,9 15,6 16,2 16,9 17,9 18,4 20,1Centrale Ec. M. Sup. 55,8 55,3 55,4 56,1 57,2 56,1 55,5 55,3

Ec. M. Inf. 30,8 29,8 29,0 27,7 25,9 26,0 26,1 24,6Hors Laurea 7,7 16,4 13,1 15,4 19,3 19,0 23,9 18,3Structure Ec. M. Sup. 80,8 74,6 70,7 70,2 61,4 62,8 66,1 68,0

Ec. M. Inf. 11,5 9,0 16,2 14,4 19,3 18,2 10,1 13,7Source: données fournies par la banque examinée

Tab.15 – Distribution en pourcentages du personnel éduqué par catégorie de 1990 à 1997

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997Personnel avec diplôme universitaire “Laurea”

Direction 2,7 3,1 2,5 2,7 2,3 2,3 2,6 2,4Catégorie 3A 27,5 28,2 27,5 27,6 28,2 28,1 28,7 27,5

Catégorie 2A 14,3 14,0 14,1 21,1 22,0 24,0 26,7 21,9

Catégorie 1A 55,6 54,8 55,8 48,6 47,5 45,6 42,0 48,2TOTAL 100 100 100 100 100 100 100 100

Personnel avec diplôme d’école supérieureDirection 0,6 0,6 0,5 0,6 0,4 0,4 0,3 0,3Catégorie 3A 15,3 17,5 17,5 18,5 18,6 19,4 19,5 17,9

Catégorie 2A 14,6 18,3 18,9 20,4 21,8 22,6 23,1 25,0

Catégorie 1A 69,3 63,5 62,9 60,2 59,0 57,4 56,9 56,7Autres 0,3 0,3 0,2 0,3 0,3 0,3 0,2 0,2TOTAL 100 100 100 100 100 100 100 100

Personnel avec diplôme d’école inférieureCatégorie 3A 5,9 6,4 6,3 5,8 5,3 5,4 5,0 3,9

Catégorie 2A 12,9 13,3 12,2 12,0 11,8 11,4 11,0 5,7

Catégorie 1A 53,8 53,6 54,8 54,5 55,9 57,9 60,8 68,8

Employés 2A 6,9 8,5 7,1 7,2 7,5 7,3 6,2 7,5Commis/Auxiliaires 20,5 18,3 19,7 20,4 19,6 18,0 17,0 14,1TOTAL 100 100 100 100 100 100 100 100Source: données fournies par la banque examinée

Le poids relatif des « laureati » apparaît plus important dans la structure centrale et intermédiaire que dans la structure périphérique à contact avec les marchés (voir tab.14), ceux-çi continuant à être concentrés au niveau initial plus bas de la structure professionnelle (voir tab.15), même si on a pu enregistrer au cours des années ’90 une graduelle tendance à l’augmentation (frênée momentanément par l’incorporation des deux banques plus petites) de la présence relative de « laureati » dans la catégorie professionnelle des cadres intermédiaires.

En relation à la réduction des flux d’entrée et à la préférence plus nette pour les « laureati », les politiques du personnel de la banque au cours de la dernière décennie ont en partie modifié les stratégies formatives internes (aussi à travers le support d’une offre externe de formation de la part d’organismes en grande partie non classifiés au sein du système

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formatif). Au moins jusqu’en 1996, la formation professionnelle proprement dite semble augmenter, soit en termes généraux qu’en termes de jours/homme, tandis que l’activité de formation procédurale pour les néo-embauchés semble diminuer, et la formation commerciale, celle managériale et les autres activités de formation occasionnelles fluctuent. Des informations qualitatives obtenues, il paraît que dans le passé plus récent, la principale préoccupation des stratégies formatives ait été surtout celle d’intégrer de façon suffisemment spécialiste et de valoriser à travers l’expérience le plus haut niveau de formation de base des salariés, plutôt que de former les compétences générales nécessaires à l’intérieur du groupe.

Tab.16 – Participants aux cours de formation de 1990 à 1997

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997Participants 6.485 7.526 7.459 7.804 8.259 7.096 10.227 5.886Jours/homme 21.032 20.395 22.155 22.156 22.669 18.999 20.432 11.049

% Part. sur Tot.salariés.

118,43 136,74 136,11 143,32 155.92 134,57 196,48 113,08

Jours/homme de formation classifiée par secteur formatif (indice 1990=100)Formation

Professionnelle100 131,2 130,7 184,5 211,3 178,4 207,0 116,7

Form. Commerciale 100 52,2 69,2 193,6 135,0 64,2 102,3 60,6Form. Managériale 100 82,4 54,1 105,3 107,5 67,0 64,3 94,6Form. Procédurale 100 102,8 114,1 83,0 86,0 83,4 79,2 31,2Formation Neo-

embauchés100 49,1 20,6 48,0 44,0 17,5 5,4 34,0

Langues étrangères/ seminaires/confér.

100 57,0 82,9 28,3 24,7 12,1 17,1 19,1

TOTAL 100 97,0 105,3 105,3 107,8 90,3 97,1 52,5Source: données fournies par la banque examinée

3.3.2.5. Les modifications structurelles attendues dans les prochaines années.

Dans la revue BPM.it n.4 de mars 2000, après avoir mis en évidence que, sous la poussée de l’expérience américaine, avec l’arrivée de la new economy « la vieille banque qui ramassait et prêtait l’épargne est terminée », le directeur général de la BPM souligne que le groupe a déjà entrepris avec décision la voie de la récolte de l’épargne à travers différents moyens et des nouvelles modalités d’emploi des fonds ramassés Bipiemme Vita ; la vente de produits d’épargne gérés à l’intérieur de SGR ; le placement d’obligations avec AKROS ; la participation à sociétés de leasing et de factoring ; l’activation de web@bank directement sur la web ; le projet d’une merchant bank pour la finance structurée, merger&acquisitions.

Il s’agit évidemment de stratégies de moyen/long terme qui répondent aux contraintes imposées par les facteurs technologiques et de marché au système bancaire italien en compétition avec les systèmes bancaires des autres pays technologiquement avancés.

Jusqu’à quel point les innovations dans l’organisation activées et projetées sont organiquement appropriées ?

Il n’est pas aisé de répondre à cette question. Les principaux indicateurs de gestion présentés à la lumière des derniers budgets (voir tab.17) révèleraient indirectement que la

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situation de la banque n’est pas très différente de celle des autres banques italiennes de grande dimension.

De l’autre côté, la haute direction de la banque ne semble pas complètement satisfaite. Elle est clairement à la recherche d’un agrandissement des dimensions du groupe ; de nouvelles synérgies en Italie et à l’étranger, d’une « marche critique » plus importante, d’une « concentration et variété des ressources » qu’il soit possible établir.

Tab.17 – Principaux indicateurs de gestion de la BPM au 31/12/99 et au 31/12/98

INDICATEURS DE STRUCTURE % 1999 1998 1999 1998Crédits envers la clientèle/Tot. Actif 53,7 43,7 Total Personnel banque 6.528 6.572Activités envers banques/Tot. Actif 16,3 23,1 INDICATEURS DE PRODUCTIVITE N°Titres (au net des actions)/Tot. Actif 22,6 24,04 Marge d’interêt/N° moyen de

salariés.159 172

Risques majeurs/Tot. Actif 12,0 8,6 Marge d’intermédiation/N°moyen de salariés

299 295

Résèrve de clientèle/Tot. Passif 53,4 54,6 Résultat de gestion/N°moyen de salariés

114 114

Passivités envers banques/Tot. Passif. 33,1 28,9 Crédits envers la clientèle/N°moyen de salariés

3.892 2.969

Patrimoine (y compris le bénéf. net)/Tot. Passif.

6,7 6,7 Résèrve de clientèle/N°moyen de salariés

3.868 3.707

INDICATEURS DE RENTABILITE % Titres de tiers en dépôt/N°moyen de salariés

10.524 10.185

Marge d’interêt/Tot. Actif net 2,7 3,5 INDICATEURS DE PATRIMONALISATION.

%

Marge d’intermédiation/Tot. Actif net 5,1 5,9 TIER 1 CAPITAL RATIO 7,31 8,51Marge d’interêt/Marge d’intermédiation

53,3 58,1 TOTAL CAPITAL RATIO 8,96 10,43

Coûts d’opération/Tot. Actif net 3,2 3,6 INDICATEURS DE RISQUES %Résultat de gestion/Tot. Actif net 2,0 2,3 Crédits insolvables nets/Tot. crédits 0,59 0,93Bénéfice de gestion/ Tot. Actif net (ROA)

0,8 0,8 Crédits à clients.insovables/Cred.à clients.

0,77 1,42

Bénéfice de gestion /Capital et résèrves (ROE)

10,8 10,1 Crédits insolvables nets/Patrimoine net

6,14 9,23

En plus, l’haute direction avertit l’exigeance d’une plus grande imagination, créativité, capacité de penser et d’appliquer de façon efficace le « nouveau ». Ceci met en question la qualité du personnel.

Les politiques du personnel du groupe BPM projetées dans le court/moyen terme auraient l’intention de poursuivre, avec l’appui des syndicats, une réduction du stock de l’emploi, en accelerant (à travers des soutiens financiers appropriés provenant du Fond spécial de retraite de la banque) le processus de retraite anticipée de façon à porter les sorties (la plus part du temps après l’âge de 57-58 ans) à environ 280 unités annuelles (5% du stock d’emploi), sans sacrifier pour autant un flux d’entrée non inférieur aux 100 unités annuelles, qui permette une

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progressive amélioration qualitative de l’emploi malgré la sortie attendue de travailleurs âgés de 30/40 ans vers d’autres institutions financières ayant des conditions de travail relativement meilleures.

Les responsables des politiques du personnel voudraient qu’une partie non négligeable (si possible plus importante qu’en passé) du nouvel afflux de salariés soit composé de « laureati », surtout avec une spécialisation en matières techniques et économiques. En réalité, la proportion de salariés « laureati » existante aujourd’hui dans la BPM est sensiblement inférieure à celle existante dans la moyenne des banques italiennes, spécialement dans celles de dimensions semblables ou inférieures, d’où la conviction que les exigeances de personnel ayant des capacités d’adaptation et de gestion active des processus attendus de changement technologique/d’organisation/de marché imposent d’encourager l’afflux de « laureati » de « qualité élevée », en faisant trésor des expériences faites en d’autres banques (et en partie déjà introduites dans la banque) de parcours de carrière spécifiques et/ou d’autres stimulants. Ces responsables soutiennent que dans le futur immédiat il sera plus facile de trouver des jeunes « laureati » avec les qualités nécessaires. En outre, il a été observé que la réduction (liée aux innovations technologiques et d’organisation) du travail administratif en banque et l’outsourcing de plusieurs activités devraient réduire l’exigeance de compétances administratives (en partie liées à titres d’études spécifiques) des nouveaux entrants.

Ces responsables soutiennent que parmi ceux qui entrent il devrait y avoir une proportion non négligeable de travailleurs d’âge intermédiaire, possédant un titre d’études supérieur (laurea) mais surtout une forte capacité de participer activement et de diriger/gérer les processus de changement, qui soient âptes à remplacer les travailleurs qualifiés qui se dirigent vers d’autres entreprises, et à garantir les professionnalités (non repérables de façon satisfaisante à l’intérieur du groupe BPM) nécessaires pour réaliser les plans de réorganisation poursuivis.

Concrètement, le groupe BPM devrait continuer même dans le futur immédiat à se caractériser principalement comme un marché du travail interne, avec un déflux de travailleurs âgés et un afflux (nettement inférieur) de jeunes sortis des systèmes formatifs (toujours plus de type universitaire), mais en suivant un graduel processus d’ouverture vers l’extérieur du marché du travail, soit en termes de déflux vers soit en termes d’afflux de l’extérieur.

Il convient ajouter que, comme pour d’autres institutions financières et entreprises italiennes en général, le groupe BPM aura tendance dans le futur immédiat à poursuivre, surtout pour ce que concerne les flux d’entrée, des stratégies d’emploi « flexible » de travailleurs à travers des contrats de travail « atypiques », en particulier à temps déterminé. Ceci pourrait freiner l’actuelle propension à réaliser des stratégies de formation/qualification professionnelle de travailleurs déjà occupés plus vastes et approfondies, surtout dans les premières années d’activité dans la banque.

96

3.3.3. Adaptation de la structure professionnelle et niveaux d’éducation dans une Administration locale : La Mairie de Terni au cours des années ’906.

3.3.3.1. Considérations préalables.

Dans cette étude on analyse les changements qui ont concerné les niveaux d’éducation de la force de travail employée dans une réalité administrative locale spécifique. Cette phase de la recherche a pour but de vérifier non seulement les variations au niveau quantitatif mais aussi les changements dans le rôle des niveaux d’éducation, dans le cadre plus général des transformations qui affectent l’A.P.

L’étude approfondie d’un cas spécifique permet de mieux saisir ces changements en relation avec les stratégies différentes de réponse à l’innovation et de gestion des ressources humaines à la disposition de l’A.P. Les hypothèses théoriques adoptées sont les mêmes hypothèses expliquées dans les phases précédentes de la recherche (avec une référence particulière à l’A.P., cf. w.p. 3.2), développées de façon supplémentaire pour les adapter à la réalité observée.

L’augmentation des niveaux d’instruction est considérée comme une des stratégies possibles de réponse de l’A.P. aux besoins professionnels que le changement implique. L’analyse des données et d’autres matériels d’information et les interviewes à des témoins privilégiés ont permis de reconstruire les stratégies poursuivies effectivement pendant la période prise en examen et d’en discuter les limites et les principales implications.

Le niveau macro-économique de l’analyse oblige à prendre en considération principalement les facteurs ayant une incidence sur la demande d’emploi. Cependant, cela ne signifie pas que les facteurs du coté de l’offre ne sont pas importants (cf. les références en la matière dans w.p. 3.2).

3.3.3. 2. Les années ’90 : une phase de transformation profonde.

La condition préalable à l’origine de cette analyse est que pendant la décennie dernière on a constaté plusieurs impulsions au changement des réalités de production qui ont engagé des changements structurels dans la demande d’emploi et dans la gestion des ressources humaines. Ces impulsions ont affecté profondément aussi bien les marchés et la production de biens industriels que les marchés des services. De même, elles se sont étendues à l’administration publique car son activité consiste en grande partie dans la production et la fourniture de services. D’ailleurs, d’autres raisons de changement de l’A.P. sont émergées justement en raison de ses fonctions spécifiques d’exercice des pouvoirs publics qui, pendant ces dernières décennies, ont fait l’objet, en Italie comme sur le plan international, de critiques rigides ainsi que d’efforts considérables de définition et de modernisation.

Dans le paragraphe w.p. 3.2. on a analysé les «moteurs » de changement qui ont affecté l’A.P. et leurs implications sur la demande d’emploi et sur les stratégies de gestion des ressources humaines. En particulier, si l’ont veut les rappeler rapidement, les moteurs sont représentés par les transformations des services aussi bien dans leur composition quantitative que dans leurs caractéristiques qualitatives jusqu’à se présenter comme de véritables innovations de produit, les innovations technologiques et d’organisation, qui prennent la signification d’innovation de processus, et les processus de reforme de l ‘AP.

3.3.3. 3. Les besoins professionnels et les stratégies d’adaptation disponibles

Une réalité de production ou d’administration exposée à un environnement dynamique en ce qui concerne, selon les cas, la demande, les marchés, les technologies et l’organisation et qui veut (ou doit)

6 Par Giuseppe Croce97

réagir positivement à cet environnement se trouve dans la nécessité d’adopter les innovations nécessaires de produit et de processus. Mais elle doit se doter des connaissances et des compétences nécessaires pour que les stratégies de réponse soient réalisables. Dans les périodes où se concentrent des impulsions innovatrices particulièrement vastes et profondes, apparaissent, naturellement, d’importants besoins professionnels correspondant aux incohérences entre la structure professionnel existante et la structure nécessaire à réaliser les innovations.

Par conséquent, l’implication fondamentale découlant de la condition explicitée dans le paragraphe précédent, c’est-à-dire que l’A.P. a subi l’influence de profondes impulsions au changement au cours de la décennie précédente, est que, au sein d’elle, de grands besoins professionnels sont émergés.

Dans la mesure où les transformations en cours ont une nature structurelle et non contingente, ces besoins professionnels doivent être abordés : leur satisfaction peut être provisoirement renvoyée mais au risque de les voir réapparaître, plus urgents et plus vastes, dans un proche avenir.

Afin de guider l’analyse des données et d’en interpréter les résultats, on peut élaborer un schéma des différentes stratégies à la disposition de l ‘AP. Dans des contraintes de nature différente, l’A.P. doit choisir la stratégie de demande d’emploi et de gestion du personnel à suivre pour répondre à ses besoins professionnels.

Le premier choix repose sur l’adoption d’une stratégie de mobilité interne ou une stratégie de mobilité externe. La première stratégie s’appuie sur les ressources professionnelles internes et exige qu’elles soient activées dans le but de les adapter en ce qui concerne les connaissances et les compétences possédées et de les replacer en fonction des exigences nouvelles. La deuxième stratégie consiste, au contraire, dans le recours au marché du travail, dans lequel trouver le personnel ayant les caractéristiques professionnels requises peut être, selon les cas, convenable ou nécessaire.

Les deux stratégies impliquent, à leur tour, un choix supplémentaire entre des modalités différentes. Evaluée du point de vue qui nous intéresse ici, c’est-à-dire de l’adaptation de la structure professionnelle aux exigences découlant des innovations à réaliser, la deuxième solution consiste dans le choix entre une adaptation à court terme et une adaptation à long terme.

Du croisement des deux solutions résultent les quatre stratégies à la disposition de l’employeur public, comme le montre l’image 1.

Image 1. Stratégie d’adaptation de la structure professionnelle.

MOBILITE INTERNE

MOBILITEEXTERNE

A COURT TERME Mobilité verticale basée sur l’ancienneté de service

Acquisition de consultations/collaborations professionnelles

A LONG TERME Formation

Engagements et rechange du personnel (augmentation des niveaux d’instruction)

La mobilité interne peut compter sur l’expérience acquise par le personnel comme condition pour l’adaptation professionnelle (stratégie de mobilité verticale basée sur l’ancienneté de service). Cependant,

98

l’expérience, qui permet l’accumulation dans le temps de connaissances et de compétences et la sélection des attitudes et des capacités utiles dans un contexte en réalité routinier, peut avoir une valeur faible dans une phase de changement rapide et profond. C’est pour cela qu’elle peut représenter, au maximum, une réponse à court terme aux exigences d’adaptation. Cela est encore plus vrai si, faute d’un système d’évaluation des connaissances et des compétences acquises, la mobilité est déterminée par des mécanismes automatiques ou presque seulement sur la base de l’ancienneté de service. En définitive, une mobilité de ce type n’exerce probablement aucune influence sur les capacités professionnelles concernées.

La formation aussi représente une stratégie s’appuyant sur les ressources humaines internes, mais elle poursuit une adaptation de la structure professionnelle à plus long terme puisqu’elle vise à adapter les connaissances et les compétences présentes aux exigences actuelles ou envisageables.

En réalité, la formation aussi peut avoir des valeurs différentes. Une distinction importante peut être faite entre une formation strictement fonctionnelle à l’accomplissement de tâches spécifiques (formation spécifique) et, viceversa, une formation visant à des connaissances et des compétences à caractère polyvalent (formation générale). Dans ce deuxième cas, la formation représente non seulement un outil d’adaptation aux exigences présentes et connues mais aussi une condition préalable à l’adaptation future face à des exigences qui ne sont pas encore pleinement évidentes et qui peuvent être envisagées seulement en partie. De surcroît, il faut également considérer la valeur de la formation dans le but de motiver les travailleurs, de créer une culture «d’entreprise » partagée par tous, de renforcer la cohésion interne, qui sont tous des aspects importants pour le bon fonctionnement d’un marché du travail interne.

D’autres parts, la formation est une solution relativement coûteuse et "lente". Elle représente un investissement dont les bénéfices peuvent être constatés seulement après quelque temps. En outre, elle suppose que le personnel possède déjà des qualités surtout en termes de connaissances, si l’on estime que, comme il semble logique, la formation et l’instruction sont, au moins dans certaines limites, complémentaires plutôt que substitutives.

Pour ces raisons, il semble plus convenable ou nécessaire de décider de repérer les ressources humaines sur le marché du travail. Une des premières stratégies en ce sens consiste dans l’introduction de conseilleurs o de collaborateurs externes pour une période de temps déterminée. Pour consultation et collaboration on indique l’ensemble des rapports de travail qui peuvent être définis différemment en termes formels mais qui sont, de toute façon, différents du travail salarié à durée indéterminée. Cette option permet de disposer temporairement de personnel ayant les qualités professionnelles requises, probablement acquises à la suite d’expériences dans le secteur privé et finalisées à l’introduction et à la gestion des innovations. Elle semble, donc, utile pour l’introduction de connaissances et de compétences qui ne sont pas disponibles à l’intérieur, dans le but de satisfaire des exigences temporaires et de promouvoir les processus d’apprentissage de la part du personnel interne.

En outre, il s’agit d’une modalité qui permet d’éviter la rigidité du concours public, en réduisant les coûts et en augmentant la capacité de sélection discrétionnaire de l ‘AP. Sur la base de ces caractéristiques, il s’agit d’une stratégie préférable pour satisfaire les besoins professionnels qui, en plus de concerner les profils techniques et managérials qualifiés, résultent urgents et limité dans le temps. En ce sens, elle peut être considérée comme une stratégie à court terme différente de la deuxième stratégie de mobilité externe consistant dans l’engagement de nouveau personnel.

Cette dernière stratégie repose sur le rechange du personnel et sur l’adaptation de ses caractéristiques qualitatives par le biais des flux bruts de sortie et d’entrée. Dans ce cas, l’embauche de nouveau personnel salarié à durée indéterminé, que dans l’A.P. s’effectue par les procédures typiques du concours public, constitue un investissement ayant des implications professionnelles et économiques qui vont au-delà de la brève période.

Les embauches de la part de l’A.P. se présentent comme une modalité d’adaptation de la structure de connaissances et de compétences possédées par les ressources internes, surtout parce qu’elles ont la

99

tendance à concerner le personnel ayant un niveau d’instruction moyen - élevé ou ayant de remarquables expériences professionnelles. Pour ce qui est de certaines professions, pour lesquelles il y a un marché du travail au niveau local, les nouveaux embauchés peuvent provenir d’expériences de travail précédentes dans le secteur privé (c’est le cas, par exemple, des travailleurs du secteur nonprofit ou de services de l’école, pour lesquels un passage dans l’AP peut être envisagé). Cependant, dans la plupart des cas, en ce qui concerne les professions typiques de l’AP, pour lesquelles il n’y a pas une demande d’emploi privée au niveau local, les nouveaux embauchés sont des personnes à leur première expérience de travail ou de toute façon avec des expériences professionnelles précédentes non homogènes.

La limite la plus évidente de cette stratégie consiste dans les contraintes qui peuvent limiter les possibilités de rechange du personnel. La première contrainte est déterminée par le montant et le signe de la variation nette du stock d’emploi. Il est évident, en effet, que l’ampleur du rechange résulte considérablement comprimée dans le cas où le stock serait stationnaire ou même en contraction. En cas de stock stationnaire, l’ampleur du flux d’entrée est limitée par l’ampleur du flux de sortie et, faute d’outils permettant d’accélérer la sortie, il est à son tour déterminé par les facteurs physiologiques liés à l’âge et à l’ancienneté de service du stock. Dans ces conditions, cette stratégie semble fortement exposée à des facteurs structurels qui ne peuvent pas être contrôlés. Il en résulte que le renouvellement de la structure professionnelle est soumis à une forte inertie.

On ne doit pas négliger, en outre, que la mesure de l’adaptation et de l’augmentation effectives des capacités professionnelles obtenues par l’engagement de nouveau personnel dépend fortement des critères de sélection adoptés (en termes de connaissances et de compétences requises et constatées) et des actions de formation initiales destinés aux nouveaux embauchés.

Cependant, il faut mettre en évidence que cette dernière stratégie détermine plus des autres, si non uniquement, une augmentation permanente des niveaux d’instruction (et, de même, il s’agit de la stratégie qui plus des autres détermine un rajeunissement du stock du personnel).

3.3.3.4. Analyse des données sur le personnel salarié

1. L’administration municipale dans le marché du travail local et les données sur le personnel salarié. Les différentes stratégies poursuivies.

Afin de comparer le schéma qu’on a défini avec la réalité, ce travail se développe en proposant une reconstruction et une évaluation de ce qui s’est passé dans une réalité administrative locale spécifique, la Mairie de Terni pendant la période du 1993 au 1999. Il s'agit d’une réalité ayant plus de 1.000 travailleurs qui constituent la structure administrative municipale d’un chef de lieu qui, en 1997, comptait sur son territoire un total d’environ 28.000 travailleurs salariés (Tab. 1.). Malgré l’augmentation rapide des niveaux d’instruction de la population résidente pendant les dernières décennies (Tab. 2), en 1991 le pourcentage du groupe des personnes ayant un diplôme d’étude supérieure à celui de l’obligation scolaire (baccalauréat ou licence) est encore très bas, s’élevant à environ 29%.

La réalité administrative prise en examen présente une dimension relative considérable dans le cadre du marché du travail local et, de toute façon, suffisante, même en termes absolus, à être étudiée comme un sujet en mesure de mettre en oeuvre les différentes solutions envisagées pour le problème de l’adaptation de sa structure professionnelle.

Les données relatives au personnel salarié sont saisies annuellement par l’administration pour être transmises à la Ragioneria provinciale et représentent la base sur laquelle les données du Compte Annuel du Ministère du Trésor sont élaborées. Elles comprennent l’information sur les niveaux d’instruction seulement à partir du 1994 et sont disponibles jusqu’au 1999. Les données sur les rapports de travail non salarié – consultation et collaboration professionnelle – et sur la formation, qui sont tout aussi importantes

100

compte tenu du schéma d’analyse ci-dessus proposé, ne peuvent pas être déduits des données sur les salariés et, par conséquent, pour ces données des autres informations seront prises en considération.

L’Annexe 1 donne des informations synthétiques concernant l’introduction, la diffusion et l’application des technologies informatiques au sein de la Mairie ainsi que certains aspects d’organisation qu’y sont liés. L’Annexe 2 reproduit l’acte déclaratoire des profils professionnels correspondant aux niveaux/qualifications des autorités locales.

La base des données sur le personnel comprend, outre les informations sur les stocks agrégés d’emploi, une vaste palette d’informations sur la mobilité du personnel de et vers l’extérieure et à l’intérieur de l’Organisme ainsi que la structure de l’emploi par niveau/qualification, par ancienneté de service et par niveau d’instruction.

A la lumière de ces informations, deux stratégies d’adaptation de la structure professionnelle se distinguent, réalisées pendant la période du 1994 au 1999 avec des implications nettement différentes en ce qui concerne les niveaux d’instruction du personnel. La première, qui a concerné les niveaux plus bas et moyens, peut être clairement identifiée avec la stratégie qu’on a appelée de "mobilité verticale basée sur l’ancienneté de service", tandis que la deuxième, concernant les niveaux plus élevés et de direction, se présente comme une stratégie de "engagements et de rechange du personnel"

2. Stock d’emploi, externalisation des services et structure par niveaux / qualifications

Le stock total des employés est formé principalement par les dirigeants et par le personnel des niveaux. En outre, il y a un ensemble d’autres acteurs, comptés séparément et dont la quantité numérique est très réduite et en général négligeable, qui vont du secrétaire municipal au personnel à temps partiel, du personnel CONTRATTISTA au personnel non titulaire (comprenant surtout les enseignants des instituts locaux, employés en fonction des exigences particulières au cours des années). Ces dernières années, on a employé également le personnel rentrant dans les programmes d’emplois socialement utiles (32 unités en 1999), ayant normalement des tâches exécutives mais aussi, dans certains cas, avec des tâches techniques qualifiées (par exemple la création du site Internet de l’administration a été soignée par des employés dans les travaux socialement utiles).

Si l’on se limite à considérer le personnel dirigeant et des niveaux, l’emploi municipale a une tendance à la baisse. Au cours des années prises en considération, les unités passent de 1139 à 1003, avec une réduction de 12% environ (Tab. 3). L’explication la plus immédiate de cette tendance réside dans les contraintes budgétaires en raison desquels les sorties sont remplacées seulement partiellement.

Cependant, il faut également tenir compte de certaines opérations qui ont entraîné le passage de personnel de la Mairie à des entreprises externes ou à d’autres administrations et dont les effets sur la structure professionnelle, outre que sur le stock agrégé, de l’emploi peuvent être très importants (cf. à ce sujet le w.p. 3.2). En particulier, en 1995-96 l’externalisation des services de nettoiement a été réalisée et ils sont passés à l’Entreprise Spéciale Multiservices appartenant à la Mairie, par effet de laquelle environ 100 préposés (notamment du troisième et du quatrième niveau) sont sortis du stock des travailleurs municipaux. Cet événement explique en grande partie la réduction (contraction) de l’emploi et, notamment, la réduction des niveaux les plus bas.

A la fin du 1999, on a entamé le passage, conformément aux obligations de la loi, du personnel de l’école (environ 70 travailleurs du troisième niveau) aux dépendances du Ministère de l’Education Publique. D’autres externalisations ont concerné les services de maintien des espaces verts publics et les services d’équipements sportifs. Mais, dans ce cas, il s’agit d’opérations qui n’ont pas entraîné le transfert de personnel et qui, par conséquent, n’ont pas eu un effet sur l’évolution des stocks et de la structure de l’emploi.

Dans le secteur des services sociaux les formes de collaboration entre l’administration publique et les coopératives ou les associations nonprofit (n’ayant pas de buts lucratifs) sont particulièrement

101

développées, tant il est vrai qu’on parle explicitement de concertation entre la Mairie et le secteur nonprofit. Ces rapports pourraient être considérés, pour certains aspects, comme des formes d’externalisation, au moins dans le sens d’une distinction des rôles, qui est souvent faible dans la réalité, dans laquelle le public exerce des fonctions de planification, de coordination, de contrôle, d’évaluation, tandis que le nonprofit gère l’offre des services. Ici, ce qu’on veut mettre en évidence c’est que malgré les ressources financières destinées aux services sociaux s’élèvent à 7-8 milliards environ, la Mairie ne gère aucun d’entre eux directement, sauf pour ceux qui concernent l’affectation d’indemnités.

Si l’on analyse les données, il est évident que la réduction du stock s’accompagne à une modification importante de la structure de l’emploi par qualification, par ancienneté de service et par niveau d’instruction.

En ce qui concerne la structure par qualification, on peut constater un certain affaiblissement de son profil en raison de la perte de poids des niveaux les plus bas (du deuxième au cinquième), au début plus importants ainsi que de l’augmentation contemporaine des niveaux supérieures qui, par contre, étaient vraiment peu nombreux au début de la période (du sixième au huitième) (graphique 1 et graphique 2). En opposition avec cette tendance au nivellement on peut constater le gonflement du sixième niveau dont le pourcentage relatif passe de 20,8% du 1993 au 33,7% du 1999, devenant le niveau le plus bondé (Tab. 3).

Afin de mieux apprécier les implications de nature professionnelle de ces modifications, il est utile de rappeler que, selon l’acte déclaratoire du contrat collectif national 1982-84 en vigueur jusqu’au 1999, le deuxième niveau comprend le personnel «auxiliaire » (par exemple commis et concierges), le troisième les «opérateurs » (comme les ouvriers du service de nettoiement, les chauffeurs et les standardistes), le quatrième lesdits «exécutants » (dont les préposés de l’assistance à domicile et les ouvriers qualifiés), le cinquième les «collaborateurs professionnels » (assistants techniques, agents de police, ouvriers hautement qualifiés), le sixième les «instructeurs » (les employés administratifs, les experts comptables, les géomètres, les instituteurs de l’école maternelle), le septième les «instructeurs de direction » (comme le personnel administratif ayant une licence) et le huitième les «fonctionnaires » (pour les détails voit Annexe 2).

Comme le montrent les valeurs indiquées dans le tableau 4, la courbe de la distribution, ayant des valeurs négatives jusqu’au 1998, augmente considérablement au cours de cette dernière année, en prenant une valeur positive en raison du rassemblement du sixième niveau, qui forme une pointe mise en évidence par le graphique de la distribution (graphique 2).

La redistribution de l’emploi a intéressé particulièrement les niveaux les plus élevés, par une diminution considérable du nombre des dirigeants et, viceversa, par une augmentation du personnel des niveaux du sixième au huitième. Les rapports présentés dans le tableau 4 mettent en évidence ces modifications. En particulier, si en 1993 il y avait un dirigeant tous les deux salariés de septième et de huitième, à présent le ratio est passé à un sur cinq. Il en résulte que chaque dirigeant dispose aujourd’hui d’un nombre considérablement plus élevé de collaborateurs qualifiés. En perspective, le ratio actuel implique une plus grande difficulté d’accès aux positions de direction à l’échelle interne par rapport au passé. Les autres rapports montrent un rééquilibre net entre le personnel des qualifications plus basses et plus élevées.

3. Mobilité interne et externe de l’emploi

La mobilité totale du personnel résulte plutôt accentuée, surtout pour certaines années, comme le montrent les valeurs du taux de mobilité totale qui se réfèrent au stock d’emploi, équivalent au rapport entre tous les mouvements enregistrés pendant l’année et le stock moyen de travailleurs pendant la même année, dans les tableaux 5-10. Les mouvements sont représentés aussi bien par des entrées de nouveau

102

personnel (engagements) et des sorties de personnel (cessation), que par des passages d’un niveau à l’autre7.

Les taux de mobilité interne et externe saisissent séparément l’incidence de ces types différents de mouvements. Les deux indices, en réalité, s’ils sont référés à l’agrégé, ne sont pas directement comparables car le taux de mobilité interne compte deux mouvements (l’un en sortie du niveau de départ et l’autre en entrée dans le niveau d’arrivée) pour chaque personne concernée.

Le tableau 11 montre les données sur la mobilité des salariés pendant toute la période 1993-99. Les flux des engagements sont plus bas que les flux de cessation, comprenant principalement les sorties pour retraites et les sorties liées à l’événement d’extérnalisation déjà rappelé. Les flux d’entrée et de sortie dans et des niveaux, s’équivalant en agrégé, semble, en général, importants du point de vue quantitatif.

L’analyse de la mobilité par les niveaux / qualifications pris singulièrement est particulièrement intéressante. Elle montre que jusqu’au septième niveau la mobilité interne prévaut nettement tandis qu’à partir du septième niveau jusqu’à la qualification de dirigeant c’est la mobilité externe qui prévaut de façon tout aussi importante. Les données mettent en évidence que, pendant la période prise en considération, une série de passages vastes et continuels de personnel des niveaux plus bas aux niveaux plus élevés a eu lieu. Ces passages sont probablement liés entre eux selon une logique basée sur l’ancienneté de service et vraiment peut élective. Il nous semble que c’est une indication claire de la prédominance d’une stratégie de «mobilité verticale basée sur l’ancienneté de service ».

Au contraire, en ce qui concerne les niveaux plus élevés, notamment le huitième, qui a augmenté de 50% environ pendant les six années (Tab- 3), c’est la stratégie de «rechange du personnel par les engagements » qui l’emporte.

4. Structure de l’emploi par ancienneté de service

La structure par ancienneté de service a subi, elle aussi, des modifications.Le graphique 3 montre le caractère ambivalent de ces modifications : d’un coté, la présence de

personnel ayant au maximum cinq ans de service a augmenté en 1999, ce qui indique la présence d’importants flux bruts d’entrée réalisés pendant cette période, mais de l’autre coté, la présence de personnel ayant plus de 25 ans de service a également augmenté. La classe des «nouveaux embauchés » (ayant une ancienneté comprise entre 0 et 5 ans) passe de 8% au 19%, en indiquant clairement la présence d’un flux d’entrée pendant la période prise en examen (Tab. 12). En même temps, également la classe des salariés ayant 25 ans de service et plus de 25 ans voit son poids relatif augmenter de façon considérable, en passant de 10% à 22%.

A en juger par l’analyse du graphique 3, on peut constater un important «effet cohorte », du au passage du personnel d’une classe d’ancienneté de service à la classe successive en fonction simplement du temps.

Cet effet est particulièrement important pour le personnel qui avait entre 16 et 25 ans de service en 1994 (la cohorte des embauchés au cours des années ’70) et qui, à la fin du 1999, présente plus de 20 ans de service, avec une partie plus importante concentrée sur la classe extrême ayant plus de 25 ans de service.

Cet effet pose en perspective un problème de rechange du personnel qui, dans les dix prochaines années, devrait concerner au moins les plus de 200 travailleurs salariés qui ont aujourd’hui plus de 25 ans de service, correspondant à plus d’un cinquième de l’emploi (Tab. 12). Il est évident que cette considération pourrait être décisive dans la définition des politiques du personnel et des stratégie 7 Il faut noter que dans le compte des mouvements entre les niveaux les différentes positions salariales internes à tous les niveaux professionnels ne sont pas pris en considération, dans le but de ne mettre en lumière que les mouvements ayant des implications majeurs sur la structure professionnelle.

Pour le deuxième et le troisième niveau, qui dans nos élaborations sont considérés ensemble, les mouvements en sortie du deuxième et en entrée dans le troisième sont de toute façon indiqués.

103

d’adaptation professionnelle à long terme dans les années prochaines, car elle ouvre la possibilité de réaliser un grand rechange même à égalité de stock agrégé d’emploi.

Les indications qu’on peut déduire d’une analyse désagrégée par niveaux/qualifications sont encore une fois plus claires que les indications qui peuvent être déduites au niveau agrégé. Le huitième niveau présente, avec le niveau de direction et le sixième, le pourcentage le plus élevé de personnel «nouvel embauché » (s’élevant à 40% dans le huitième niveau, Tab. 13) en cohérence avec la prédominance d’un rechange basé sur la mobilité externe. Ce même niveau, et encore plus dans le septième et dans le niveau de direction, montre également les pourcentages les plus élevées de personnel de la classe la plus avancée d’ancienneté de service, en définissant des espaces non négligeables de rechange supplémentaire pendant les prochaines années.

L’évolution de l’ancienneté peut être comprise pleinement en faisant une comparaison entre les valeurs de la médiale au début et à la fin de la période (Tab. 14). Au niveau agrégé la médiale reste constante en correspondance de la classe d’ancienneté comprise entre 16 et 20 ans (pour la définition de la médiale cela signifie qu’au moins la moitié du personnel présente une ancienneté de service inférieure ou au maximum égale à 16-20 ans). En ce qui concerne les seuls niveaux/qualifications, par contre, on peut constater une diminution d’ancienneté justement dans le huitième niveaux et dans le niveau de direction, outre que dans le deuxième, concernés par une stratégie de rechange basée sur de nouveaux engagements. Le «rajeunissement » du huitième niveau est le plus évident, comme le montre la contraction de la médiale à partir de la classe comprise entre 21 et 25 ans de service à une valeur proche à 15 ans, à cheval des deux classes 11-15 et 16-20. Mais pour les dirigeants aussi, on peut constater une diminution sensible l’ancienneté de service.

Au contraire, dans tous les autres niveaux, l’ancienneté est constante ou en progression.

3.3.3. 5. Résumé des résultats et considérations finales

En réalité, pour ce qui est du personnel hautement qualifié, une stratégie supplémentaire a pris corps de façon importante qui repose sur un flux brut d’entrées. Les implications les plus importantes de cette option se réfléchissent dans une flexion importante de l’ancienneté de service et dans la croissance nette des niveaux d’instruction. En vertu de ces caractères, il s’agit d’une stratégie à long terme puisqu’elle jette les bases pour un renouvellement substantiel des connaissances et des compétences à la disposition des ressources humaines.

Parallèlement à ces deux options, on doit également considérer le rôle joué par la stratégie d’acquisition des compétences techniques qualifiées par le biais de rapports de consultation à durée déterminée. Cependant, cette option ne semble pas avoir répondu à un projet d’introduction et de gestion des innovations mais plutôt aux exigences de flexibilité particulièrement fortes dans une période de limites aux embauches et de rigides contraintes budgétaires.

En général, donc, il n’y a pas un projet clair d’adaptation de la structure professionnelle aux exigences de changement actuelles et futures. Au contraire, on doit mettre en lumière qu’une gestion du personnel dans laquelle les mécanismes de mobilité interne ont un espace important, faute de critères de sélection et d’évaluation, en évitant de faire face à cette adaptation, risque de compromettre la capacité innovatrice future de l’organisme. Les contradictions non résolus pourraient émerger de nouveau plus urgentes en devenant une contrainte importante à la réalisation des objectifs de développement des services, de plus grande efficacité de l’administration et, également, d’une plus grande satisfaction des travailleurs eux-mêmes.

Dans ce cadre, les niveaux d’instruction ont eu une tendance à la hausse. Cependant, cela a été l’effet de la contraction des emplois faiblement qualifiés suite à certaines événements d’externalisation des

104

services. A note, à ce propos, que les processus de mobilité interne ont fini par augmenter, dans les différents niveaux, la présence de personnel ayant un niveau d’instruction au-dessous du niveau prévu, en montrant une faible évaluation du rôle des diplômes d’études.

Si, à l’avenir, on imagine que des impulsions au changement continueront à se manifester, la mairie se trouvera dans la nécessité de faire face à l’adaptation de la structure professionnelle qui a été évité, en grande partie, jusqu’à ce moment. Il faut dire, toutefois, qu’il y a, à ce sujet, des conditions potentiellement favorables méritant d’être indiquées.

Premièrement, la formation fait résolument partie des outils de gestion des ressources humaines, malgré les incertitudes mises en évidence, avec un engagement contraignant en ce sens de la part de l’administration.

Deuxièmement, la loi donne, depuis plusieurs années, d’importants pouvoirs discrétionnaires à l’administration publique en ce qui concerne le choix des formes les plus adaptées de sélection et de recrutement du personnel, en raison du fait qu’il n’y a plus l’obligation du concours traditionnel. De même, il y a la possibilité d’avoir recours à tous les rapports de travail prévus dans le secteur privé remplaçant les rapports de travail à durée indéterminée, du contrat d’emploi-formation au télétravail, ainsi de suite.

Troisièmement, les données montrent que pendant les dix prochaines années on aura l’exigence de faire face à des flux bruts importants en sortie du personnel qui remplira les conditions d’ancienneté, correspondant au moins à un cinquième de l’emploi actuel. A égalité de stock total, par conséquent, il y a la nécessité et la possibilité de réaliser un rechange de personnel.

Tableau 1. Salariés des unités locales des entreprises et des institutions dans la municipalité de Terni, Recensement 1991

 

dirigeants et assimilés

cadres directifs, cadres moyens, fonctionnaires et

assimilés

collets blancs, ouvriers,

assistants, coadjuteurs et

assimilés

catégories spéciales apprentis autre

personnel total

valeur absolue 764 2.706 21.454 651 622 1.915 28.112valeur en pourcentages 2,7% 9,6% 76,3% 2,3% 2,2% 6,8% 100,0%

Source: données du recensement

Tableau 2. Résidents de 6 ans et plus, par niveau d'éducation, municipalité de Terni, Recensements

 

"laurea" diplôme d'école secondaire supérieur

licence d'école moyenne inférieure

licence d'école primaire

alphabétisés sans titres analphabètes

total résidents de 6 ans et plus

1961 1.264 5.591 10.703 55.669 9.907 4.913 88.0471971 2.294 9.816 16.880 40.408 25.280 3.009 97.6871981 3.966 17.107 24.809 41.247 16.152 1.745 105.0261991 5.387 25.192 28.956 32.655 10.485 1.048 103.723

Source: données du recensement

Tableau 3. Stock du personnel employé à temps indeterminé, municipalité de Terni

105

 31.12.93 31.12.94 31.12.95 31.12.96 31.12.97 31.12.98 31.12.99 variation

93-99variation % 93-99 31.12.93 31.12.99

dirigeants 55 54 50 45 43 39 38 -17 -30,9% 4,8% 3,8%huitième niveau 77 73 78 104 117 118 115 38 49,4% 6,8% 11,5%septième niveau 26 26 27 23 79 77 73 47 180,8% 2,3% 7,3%sixième niveau 237 238 242 271 239 252 338 101 42,6% 20,8% 33,7%cinquième niveau 233 223 229 206 184 206 116 -117 -50,2% 20,5% 11,6%quatrième niveau 172 178 176 151 150 147 142 -30 -17,4% 15,1% 14,2%second et troisième niveau 339 317 298 246 224 184 181 -158 -46,6% 29,8% 18,0%TOTAL 1139 1109 1100 1046 1036 1023 1003 -136 -11,9% 100% 100%

Source: élaborations propres sur les données de la municipalité de Terni

Tableau 4. Indicateurs de la structure par niveau, municipalité de Terni

  1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999dirigeants / niveaux 7 e 8 0,53 0,55 0,48 0,35 0,22 0,20 0,20niveaux 7 et 8 / niveaux 2, 3 et 4 0,20 0,20 0,22 0,32 0,52 0,59 0,58dir. et niv. 7 e 8 / niv. de 2 a 6 0,16 0,16 0,16 0,20 0,30 0,30 0,29

Source: élaborations propres sur les données de la municipalité de Terni

Tableau 5. Mobilité de l'emploi, municipalité de Terni, 1994

106

  31.12.93 31.12.94 var. nette

sortis de l’emploi embauchés

taux de mobilité externe

sortis du niveau

entrés dans le niveau

taux de mobilité interne

taux de mobilité totale

dirigeants 55 54 -1 2 1 5,5% 0 0 0,0% 5,5%huitième niveau 77 73 -4 6 2 10,7% 0 0 0,0% 10,7%septième niveau 26 26 0 2 2 15,4% 0 0 0,0% 15,4%sixième niveau 237 238 1 6 6 5,1% 0 1 0,4% 5,5%cinquième niveau 233 223 -10 9 0 3,9% 1 0 0,4% 4,4%quatrième niveau 172 178 6 12 0 6,9% 0 18 10,3% 17,1%deuxième et troisième niv. 339 317 -22 5 1 1,8% 18 0 5,5% 7,3%total 1139 1109 -30 42 12 4,8% 19 19 3,4% 8,2%

Source: élaborations propres sur les données de la Municipalité de Terni

Tableau 6. Mobilité de l'emploi, municipalité de Terni, 1995

  31.12.94 31.12.95 var. nette

sortis de l'emploi embauchés

taux de mobilité externe

sortis du niveau

entrés dans le niveau

taux de mobilité interne

taux de mobilité totale

dirigeants 54 50 -4 5 1 11,5% 0 0 0,0% 11,5%huitième niveau 73 78 5 2 7 11,9% 0 0 0,0% 11,9%septième niveau 26 27 1 1 2 11,3% 0 0 0,0% 11,3%sixième niveau 238 242 4 5 0 2,1% 0 9 3,8% 5,8%cinquième niveau 223 229 6 3 15 8,0% 9 3 5,3% 13,3%quatrième niveau 178 176 -2 8 2 5,6% 0 4 2,3% 7,9%deuxième et troisième niv. 317 298 -19 12 0 3,9% 7 0 2,3% 6,2%total 1109 1100 -9 36 27 5,7% 16 16 2,9% 8,6%

Source: élaborations propres sur les données de la Municipalité de Terni

Tableau 7. Mobilité de l'emploi, municipalité de Terni, 1996

  31.12.95 31.12.96 var. nette

sortis de l'emploi embauchés

taux de mobilité externe

sortis du niveau

entrés dans le niveau

taux de mobilité interne

taux de mobilité totale

dirigeants 50 44 -6 10 4 29,8% 0 0 0,0% 29,8%huitième niveau 78 95 17 7 19 30,1% 0 5 5,8% 35,8%septième niveau 27 23 -4 5 4 36,0% 3 0 12,0% 48,0%sixième niveau 242 269 27 6 30 14,1% 2 5 2,7% 16,8%cinquième niveau 229 206 -23 28 6 15,6% 3 2 2,3% 17,9%quatrième niveau 176 148 -28 34 9 26,5% 3 0 1,9% 28,4%deuxième et troisième niv. 298 229 -69 82 14 36,4% 1 0 0,4% 36,8%total 1100 1014 -86 172 86 24,4% 12 12 2,3% 26,7%

Source: élaborations propres sur les données de la Municipalité de Terni

Tableau 8. Mobilité de l'emploi, municipalité de Terni, 1997

107

  31.12.96 31.12.97 var. nette

sortis de l'emploi embauchés

taux de mobilité externe

sortis du niveau

entrés dans le niveau

taux de mobilité interne

taux de mobilité totale

dirigeants 45 43 -2 2 0 4,5% 0 0 0,0% 4,5%huitième niveau 104 117 13 5 18 20,8% 0 0 0,0% 20,8%septième niveau 23 79 56 2 2 7,8% 0 56 109,8% 117,6%sixième niveau 271 239 -32 9 12 8,2% 56 21 30,2% 38,4%cinquième niveau 206 184 -22 9 4 6,7% 18 1 9,7% 16,4%quatrième niveau 151 150 -1 7 7 9,3% 4 3 4,7% 14,0%deuxième et troisième niv. 246 224 -22 22 3 10,6% 8 5 5,5% 16,2%total 1046 1036 -10 56 46 9,8% 86 86 16,5% 26,3%

Source: élaborations propres sur les données de la Municipalité de Terni

Tableau 9. Mobilité de l'emploi, municipalité de Terni, 1998

  31.12.97 31.12.98 var. nette

sortis de l'emploi embauchés

taux de mobilité externe

sortis du niveau

entrés dans le niveau

taux de mobilité interne

taux de mobilité totale

dirigeants 43 39 -4 4 0 9,8% 0 0 0,0% 9,8%huitième niveau 117 118 1 4 5 7,7% 0 0 0,0% 7,7%septième niveau 79 77 -2 2 0 2,6% 0 0 0,0% 2,6%sixième niveau 239 252 13 8 13 8,6% 0 8 3,3% 11,8%cinquième niveau 184 206 22 5 8 6,7% 6 25 15,9% 22,6%quatrième niveau 150 147 -3 9 2 7,4% 22 26 32,3% 39,7%deuxième et troisième niv. 224 184 -40 9 0 4,4% 31 0 15,2% 19,6%total 1036 1023 -13 41 28 6,7% 59 59 11,5% 18,2%

Source: élaborations propres sur les données de la Municipalité de Terni

Tableau 10. Mobilité de l'emploi, municipalité de Terni, 1999

  31.12.98 31.12.99 var. nette

sortis de l'emploi embauchés

taux de mobilité externe

sortis du niveau

entrés dans le niveau

taux de mobilité interne

taux de mobilité totale

dirigeants 39 38 -1 4 3 18,2% 0 0 0,0% 18,2%huitième niveau 118 115 -3 8 5 11,2% 0 0 0,0% 11,2%septième niveau 77 73 -4 4 0 5,3% 0 0 0,0% 5,3%sixième niveau 252 338 86 3 8 3,7% 0 81 27,5% 31,2%cinquième niveau 206 116 -90 9 0 5,6% 81 0 50,3% 55,9%quatrième niveau 147 142 -5 5 0 3,5% 0 0 0,0% 3,5%deuxième et troisième niv. 184 181 -3 3 0 1,6% 0 0 0,0% 1,6%total 1023 1003 -20 36 16 5,1% 81 81 16,0% 21,1%

Source: élaborations propres sur les données de la Municipalité de Terni

Tableau 11. Mobilité de l'emploi, municipalité de Terni,108

1993-1999

  31.12.93 31.12.99 var. nette

sortis de l'emploi embauchés

taux de mobilité externe

sortis du niveau

entrés dans le niveau

taux de mobilité interne

taux de mobilité totale

dirigeants 55 38 -17 27 9 77,4% 0 0 0,0% 77,4%huitième niveau 77 115 38 32 56 91,7% 0 5 5,2% 96,9%septième niveau 26 73 47 16 10 52,5% 3 56 119,2% 171,7%sixième niveau 237 338 101 37 69 36,9% 58 125 63,7% 100,5%cinquième niveau 233 116 -117 63 33 55,0% 118 31 85,4% 140,4%quatrième niveau 172 142 -30 75 20 60,5% 29 51 51,0% 111,5%deuxième et troisième niv. 339 181 -158 133 18 58,1% 65 5 26,9% 85,0%total 1139 1003 -136 383 215 55,8% 273 273 51,0% 106,8%

Source: élaborations propres sur les données de la Municipalité de Terni

Note : les données relatives au personnel au 31.12.96 reportées dans les tableaux de 1996 et de l’année suivante présentent une différence dûe au fait qu’à partir de 1997 l’on a comptabilisé aussi le personnel soit-disant « chargé des fonctions provvisioires».

Tableau 12. Emploi en fonction de l'ancienneté de service, municipalité de Terni, 31.12.94

de 0 à 5 de 6 à 10 de 11 à 15 de 16 à 20 de 21 à 25 > 25 total  valeurs absoluesdirigeants 2 4 8 4 10 26 54huitième niveau 1 1 12 15 27 17 73septième niveau 2 2 3 7 6 6 26sixième niveau 31 44 46 33 54 30 238cinquième niveau 14 44 42 43 69 11 223quatrième niveau 1 25 37 71 38 6 178deuxième et troisième niv. 38 61 27 99 77 15 317TOTAL 89 181 175 272 281 111 1109

  valeurs en pourcentagesdirigeants 3,7% 7,4% 14,8% 7,4% 18,5% 48,1% 100%huitième niveau 1,4% 1,4% 16,4% 20,5% 37,0% 23,3% 100%septième niveau 7,7% 7,7% 11,5% 26,9% 23,1% 23,1% 100%sixième niveau 13,0% 18,5% 19,3% 13,9% 22,7% 12,6% 100%cinquième niveau 6,3% 19,7% 18,8% 19,3% 30,9% 4,9% 100%quatrième niveau 0,6% 14,0% 20,8% 39,9% 21,3% 3,4% 100%deuxième et troisième niv. 12,0% 19,2% 8,5% 31,2% 24,3% 4,7% 100%TOTAL 8,0% 16,3% 15,8% 24,5% 25,3% 10,0% 100%

Source: élaborations propres sur les données de la Municipalité de Terni.

Tableau 13. Emploi en fonction de l'ancienneté de service, municipalité de Terni, 31.12.99

109

de 0 à 5 de 6 à 10 de 11 à 15 de 16 à 20 de 21 à 25 > 25 total  valeurs absoluesdirigeants 7 2 3 8 3 15 38huitième niveau 46 8 4 10 15 32 115septième niveau 4 3 11 16 10 29 73sixième niveau 83 40 65 48 42 60 338cinquième niveau 9 4 17 25 35 26 116quatrième niveau 20 0 21 30 55 16 142deuxième et troisième niv. 18 20 43 18 44 38 181TOTAL 187 77 164 155 204 216 1003

  valeurs en pourcentagesdirigeants 18,4% 5,3% 7,9% 21,1% 7,9% 39,5% 100%huitième niveau 40,0% 7,0% 3,5% 8,7% 13,0% 27,8% 100%septième niveau 5,5% 4,1% 15,1% 21,9% 13,7% 39,7% 100%sixième niveau 24,6% 11,8% 19,2% 14,2% 12,4% 17,8% 100%cinquième niveau 7,8% 3,4% 14,7% 21,6% 30,2% 22,4% 100%quatrième niveau 14,1% 0,0% 14,8% 21,1% 38,7% 11,3% 100%deuxième et troisième niv. 9,9% 11,0% 23,8% 9,9% 24,3% 21,0% 100%TOTAL 18,6% 7,7% 16,4% 15,5% 20,3% 21,5% 100%

Source: élaborations propres sur les données de la Municipalité de Terni.

Tableau 14. Médiane de la distribution de l'emploi en fonction de l'ancienneté de service, municipalité de Terni, 1994 et 1999

  dirigeants huitième niveau

septième niveau

sixième niveau

cinquième niveau

quatrième niveau

deuxième et troisième

niveauTOTAL

1994 de 21 à 25 de 21 à 25 de 16 à 20 de 11 à 15 de 16 à 20 de 16 à 20 de 16 à 20 de 16 à 201999 de 16 à 20 de 11 à 15 de 21 à 25 de 11 à 15 de 21 à 15 de 16 à 20 de 16 à 20 de 16 à 20

Source: élaborations propres sur les données de la Municipalité de Terni.

Tableau 15. Emploi par niveau d'éducation, municipalité de Terni, 31.12.94

110

jusqu'à la scolarité obbligatoire

diplôme d'études

secondaires supérieurs

"laurea"specialisa-tion post-

universitairetotal

  valeurs absoluesdirigeants 1 28 25 0 54huitième niveau 5 58 10 0 73septième niveau 1 19 6 0 26sixième niveau 37 181 20 0 238cinquième niveau 124 99 0 0 223quatrième niveau 140 38 0 0 178deuxième et troisième niv. 287 30 0 0 317TOTAL 595 453 61 0 1109

  valeurs en pourcentagesdirigeants 2% 52% 46% 0% 100%huitième niveau 7% 79% 14% 0% 100%septième niveau 4% 73% 23% 0% 100%sixième niveau 16% 76% 8% 0% 100%cinquième niveau 56% 44% 0% 0% 100%quatrième niveau 79% 21% 0% 0% 100%deuxième et troisième niv. 91% 9% 0% 0% 100%TOTAL 54% 41% 6% 0% 100%

Source: élaborations propres sur les données de la municipalité de Terni.

Tableau 16. Emploi par niveau d'éducation, municipalité de Terni, 31.12.99

jusqu'à la scolarité

obbligatoire

diplôme d'études

secondaires supérieurs

"laurea"specialisa-tion post-

universitairetotal

  valeurs absoluesdirigeants 0 12 26 0 38huitième niveau 10 58 47 0 115septième niveau 3 62 8 0 73sixième niveau 53 255 30 0 338cinquième niveau 70 46 0 0 116quatrième niveau 111 31 0 0 142deuxième et troisième niv. 162 19 0 0 181TOTAL 409 483 111 0 1003

  valeurs en pourcentagesdirigeants 0% 32% 68% 0% 100%huitième niveau 9% 50% 41% 0% 100%septième niveau 4% 85% 11% 0% 100%sixième niveau 16% 75% 9% 0% 100%cinquième niveau 60% 40% 0% 0% 100%quatrième niveau 78% 22% 0% 0% 100%deuxième et troisième niv. 90% 10% 0% 0% 100%TOTAL 41% 48% 11% 0% 100%

Source: élaborations propres sur les données de la municipalité de Terni.

Tableau 17. Indicateurs de déviation entre la structure théorique et la structure effective de l'emploi par niveau d'éducation, municipalité de Terni,

111

1994 et 1999

 

personnel à niveau d'éducation "insuffisant"

personnel à niveau d'éducation "eccessif" total

1994 24,6% 7,9% 32,6%1999 26,7% 8,0% 34,7%

Source: élaborations propres sur les données de la municipalité de Terni.

EDEX – Résumé des points principaux du W.P.3 / Italie*

* Par Giuseppe Croce, Luigi Frey, Laura Cavicchia.112

Juillet 2000

Ces notes sont un résumé des résultats principaux obtenus des rapports de recherche élaborés par l’Italie à l’intérieur du W.P.3.

La recherche a mis en évidence une forte hétérogénéité entre les différents secteurs pour ce qui concerne les transformations en cours et, par conséquent, la mesure et le sens de l’accroissement des niveaux d’éducation. Une telle hétérogénéité, qui avait déjà été soulignée dans le premier rapport (w.p. 3.1), a été confirmée et ultérieurement mise en évidence par les études sectorielles et les correspondantes études de cas (relatifs à l’industrie alimentaire, au secteur de l’intermédiation financière et au secteur des administrations publiques locales).

Dans la rédaction de ce résumé, à fin d’augmenter la comparabilité avec les résultats des autres pays, nous avons suivi le tracé fourni par le document PL, EDEX-WP3, janv. 2000, aux points H1-H4.

Relativement à la question H1, aussi bien dans le secteur de l’industrie alimentaire que dans celui de l’intermédiation financière, les entreprises ont secondé l’augmentation des niveaux d’éducation soit en relation aux exigeances immédiates, soit en prévision des besoins et des interêts pour le futur. Dans le secteur de l’industrie alimentaire, l’absorption de force de travail à haut niveau d’éducation a satisfait les exigeances de nature technique, liées en particulier aussi bien aux innovations de produit et à la recherche dans cette direction, qu’aux innovations dans l’organisation. Dans le secteur de l’intermédiation financière, par contre, la nécessité de faire face à la croissante complêxité organisationnelle a probablement été plus forte. Des exigeances semblables dérivent aussi de l’évolution du contenu technique des fonctions remplies par les banques et de la préoccupation d’assurer une bonne qualité des rapports avec la clientèle.

Dans les deux secteurs, et en particulier dans celui de l’intermédiation financière, l’augmentation des niveaux d’éducation a servi à anticiper les changements attendus pour le futur. A ce propos, les processus d’outsourcing sont devenus toujours plus importants dans le passé récent, aussi bien dans le secteur de l’intermédiation financière que dans d’autres. Du point de vue des niveaux d’éducation, ces processus, dans la mesure dans laquelle ils ont tendance à toucher non seulement les services peu qualifiés mais aussi les fonctions spécialisées ou professionnellement élevées, impliquent une concentration des besoins de personnel à haut niveau d’éducation auprès d’entreprises externes, souvent de formation récente, qui ont le rôle de remplir ces fonctions.

Différent est le cas des administrations publiques, lesquelles, seulement depuis quelques années, ont été investies par des processus de réforme d’origine législative de grande importance, mais dont les effets ne semblent pas encore pleinement observables. En particulier, l’enquête en question n’a pas mis en évidence une stratégie de long terme de reclutement de force de travail hautement éduquée. Il faut considérer cependant que le secteur public a connu, au cours de grande partie des années ’90, une évolution déclinante du stock d’emploi, dûe aux soucis d’assainissement du bilan public.

Aussi dans le secteur public se manifeste la nécessité de faire face aux exigeances immédiates de genre technique et encore plus aux transformations

113

organisationnelles et à la croissante complêxité des fonctions de programmation, coordination, contrôle et évalutation propres de l’administration publique.

Pour l’ensemble des secteurs, il faut remarquer que l’augmentation des niveaux d’éducation de la force de travail occupée est alimentée aussi par la conviction que, dans un contexte de marché très dynamique du point de vue technologique et organisationnel, ce plus haut niveau d’éducation permette une plus grande facilité d’adaptation et d’innovation dans le temps, aussi en termes de coûts par unité de produit plus contenus.

Une force de travail plus éduquée est aujourd’hui une condition nécessaire pour garantir des résultats qui, dans le passé, pouvaient s’obtenir avec des niveaux d’éducation décisément plus bas.

Relativement au point H2, le niveau d’éducation influence le niveau professionnel et gérarchique d’entrée du travailleur dans l’emploi. Dans le secteur de l’intermédiation financière, des parcours de carrière stimulants ont été crées pour les « laureati », pour faire face aux remarquables difficultés d’attraction des jeunes à haut niveau de diplôme experimentées dans le passé. Dans le secteur alimentaire la préférence pour les « laureati », engagés en partie substancielle dans le domaine de la recherche/promotion des produits, s’accompagne par une signgificative préférence pour les jeunes éduqués qui connaissent l’anglais.

En ce qui concerne l’influence des niveaux d’éducation sur le comportement du personnel au cours de la carrière successive au moment du reclutement et de l’entrée dans le processus productif, les informations disponibles sont plutôt incertaines. En réalité, le diplôme semble constituer seulement une condition nécessaire, mais pas suffisante, à assurer un comportement « actif » de la force de travail. Des systèmes adéquats de gestion et de valorisation des ressources humaines sont également nécessaires, mais l’adoption et expérimentation de tels systèmes apparaît une tâche extrêmement délicate à cause des repercussions qu’ils peuvent avoir sur le fonctionnement des marchés internes du travail.

Ceci est particulièrement évident dans l’administration publique, où des niveaux traditionnellement élevés de force de travail éduquée ne semblent pas capables en soi d’assurer un comportement « actif », étant donnée l’absence de systèmes de gestion des ressources humaines finalisés à ce but.

Pour ce qui concerne la question H3, se référant aux motivations du comportement des employeurs, celles de genre économique sont certainement présentes dans tous les secteurs privés. Il faut souligner cependant que l’objectif de la minimisation des coûts doit être interprêté plus correctement comme minimisation des coûts par unité de produit. Un tel objectif doit être poursuivi en agissant au même temps non seulement sur les coûts par unité de input, mais aussi sur la dynamique de la productivité du travail. Cette précisation porte à considérer les stratégies de marché, de demande de travail, d’innovations technologiques et organisationnelles indiquées toujours à l’intérieur du point H2 comme étant étroitement interdépendantes.

Pour ce qui concerne l’administration publique, il convient avant tout de se demander qui est l’employeur. A ce propos, la réforme récente identifie nettement les dirigeants comme étant ceux qui détiennent les pouvoirs en matière d’emploi du travail. Les motivations de leur comportement sont probablement péculiaires par rapport à celles du reste des secteurs. Certainement ils obéissent à l’exigeance de contraction des coûts qui concerne l’ensemble du secteur public, et aux objectifs

114

fixés par les responsables politiques. Mais leurs choix peuvent aussi être influencés par des motivations plus personnelles liées à la compétition interne à l’administration, au prestige ou à la défense des propres positions.

Aussi les syndicats et les organisations d’entrepreneurs, dans ce secteur comme dans beaucoup d’autres, jouent un rôle important, à niveau central et décentré, dans les transformations en cours, ainsi que les institutions et les forces politiques.

Aussi à l’intérieur de l’univers des petites entreprises, il convient distinguer entre les différents secteurs. Dans certains cas les petites entreprises résultent particulièrement innovatives, tendues à faire face de façon compétitive aux défis des marchés internationaux, à introduire des innovations de produit et de procès, à renouveller les propres structures organisationnelles dans le contexte des systèmes de relation entre entreprises. Dans ces cas la recherche de la minimisation des coûts, conçus comme coûts par unité de produit, acquiert une grande importance, comme l’a dejà été souligné, et implique des stratégies particulièrement dynamiques et de larges horizons.

Dans d’autres cas, par contre, des comportements traditionalistes et conservateurs des traits originaires de l’entreprise artisanale-familiale l’emportent. Ce comportement est favorisé parfois aussi par la position particulière de niche occupée dans les marchés internationaux, comme dans le cas par exemple des secteurs orfèvres et chaussuriers. Dans ces secteurs, la stratégie de compétitivité fondée sur la qualité plutôt que sur le prix, limite les exigeances d’innovation professionnelle et technologique relatives au cycle productif, même elle ne manque pas d’avoir de profondes repercussions sur l’organisation, sur les professions tertiaires internes et sur la demande de services aux entreprises, spécialement en ce qui concerne les fonctions de marketing, de design, ainsi que les fonctions logistiques, financières et administratives.

Enfin, dans le point H4, on demande de mettre en évidence et d’expliquer les différences sectorielles. Comme a été indiqué dans le w.p.3.1., les moteurs de transformation interagissent selon des modalités différentes dans les différents secteurs, et ont un poids variable en fonction des différentes phases historiques. Dans le secteur de l’intermédiation financière, dejà à partir des années ’70 la technologie a représenté le moteur fondamental de transformation, dans un contexte de marché peu concurrenciel. Successivement, pendant les années ’80, les exigeances de réorganisation ont gagné de l’importance et seulement dans les années ’90 l’impact de l’ouverture compétitive des marchés financiers est devenu prépondérant. Dans toutes ces phases, et pour des raisons chaque fois différentes, l’augmentation des niveaux d’éducation a représenté une condition nécessaire à la poursuite des stratégies d’entreprise. Aussi l’attention des rapports envers la clientèle explique la préférance traditionnellement accordée à la force de travail éduquée.

Dans l’industrie alimentaire, en particulier dans celle des pâtes alimentaires, le marché n’a pas enregistré des augmentations significatives de la pression compétitive grâce aussi à la position consolidée des entreprises italiennes sur les marchés internationaux. Cependant, la faible dynamique de la demande de consommation a conduit déjà à partir des années ’80 à poursuivre les objectifs relatifs aux marges de bénéfice à travers la diversification des produits et la minimisation des coûts par unité de produit. A la lumière de cette seconde stratégie

115

s’expliqueraient l’automation assez poussée des processus productifs et la réduction des stock d’emploi. Ce sont ces facteurs, avec les exigeances techniques déjà signalées, qui expliquent la remarquable importance prise par les diplômes de niveau élevé à l’intérieur du secteur, aussi bien pour les professions de la recherche et de la promotion des nouveaux produits que pour celles techniques.

Les facteurs principaux qui ont stimulé la transformation de l’administration publique peuvent se résumer dans la nécessité d’assainissement des comptes publics, ce qui a engendré la recherche d’un plus grand rendement, et dans l’objectif de satisfaire une demande de services publics toujours plus exigeante et variable, ce qui s’est traduit par la recherche d’une plus grande efficacité.

Ces tendances se sont matérialisées dans un processus de réforme législative vaste et tranchant qui a renouvellé à fond l’organisation de l’administration, selon une logique de « privatisation de plusieurs services publics », avec d’importantes repercussions aussi sur les stratégies relatives aux ressources humaines. Toutefois, les énormes potentialités de changement introduites à travers la réforme se traduisent très lentement en innovations des comportements effectifs, de telle façon que le secteur public semble aujourd’hui traverser une phase de transition dont il est difficile de prévoir les temps et les résultats.

Si on considère l’administration publique au sens strict, et en particulier les administrations locales, plutôt que les secteurs qui offrent directement des services, comme ceux de la Santé Publique et de l’Education, la croissance des niveaux d’éducation apparaît potentiellement fonctionnelle aux stratégies de modernisation organisative et d’innovation technique, et à remplir des fonctions complêxes confiées toujours plus aux administrations locales. Toutefois, l’inertie des modalités traditionnelles tend à ralentir l’introduction de systèmes de gestion des ressources humaines finalisés de façon cohérante aux objectifs de transformation. Dans ce contexte, la valorisation du personnel plus éduqué reste liée aux logiques traditionnelles de mobilité verticale sur la base de mécanismes semi-automatiques.

En regardant au reste de l’économie italienne, on remarque une forte hétérogénéité entre secteurs, dimensions des entreprises et zones géographiques. Même si en augmentation dans tous les secteurs, les niveaux d’éducation acquièrent une importance extrêmement variable. Par exemple, il n’est pas dit que, dans les réalités de plus grand succès international, comme dans le secteur textile, chaussurier et de l’ameublement, le poids des travailleurs avec des diplômes de niveau élevé est important. Par contre, la diffusion de technologies qui demandent des connaissances « formelles » s’est faite de façon plus consistante en d’autres secteurs, comme le secteur mécanique et celui de la céramique. L’élévation des niveaux d’éducation est particulièrement importante, par contre, dans le secteur des services aux entreprises, outre que dans celui du crédit.

Il est difficile de dire à priori si les transformations en cours dans les grandes entreprises auront l’effet de réduire et affaiblir de façon significative les marchés du travail internes, ou si plutôt ces transformations les renforceront, en stimulant de nouvelles stratégies de formation, de recherche de la flexibilité fonctionnelle et de stabilité de l’emploi.

L’essor que connaissent actuellement les différentes formes de travail athypique, à temps determiné, de formation et travail, part time, intérinal et autres, au moment même où les premiers signaux de reprise de l’emploi se font sentir à la fin des années ’90, constitue un phénomène en grande partie nouveau pour le marché du travail italien. Sa signification peut varier selon qu’il s’imposera comme une forme flexible d’insertion professionnelle des jeunes ou au contraire comme un instrument de segmentation. Dans un contexte de plus forte segmentation les diplômes finiraient par jouer un rôle de premier plan dans la distinction entre travailleurs skilled et unskilled.

116

Table des matières

3.0. Introduction p. 23.1 Rapport de synthèse sur les caractéristiques de la situation italienne p. 3 3.1.1.Une hypothèse de base cohérente avec les informations sur la réalité italienne

p. 3

3.1.2. Les moteurs des trasformations en acte p. 4 3.1.3. L’influence sur les compétences professionnelles et sur les connaissances p. 5 3.1.4. Mismatch entre demande et offre de travail et implications pour les entreprises

p. 6

3.1.5. La selection et la géstion des ressources humaines p. 7 3.1.6. L’information sur quelques réalités de secteur spécifique p. 9 3.1.6.A. Les grandes entreprises industrielles p. 11 3.1.6.B. Entreprises et industriels de succès p. 13 3.1.6.C. Les districts chaussuriers p. 14 3.1.6.D. Le système monde p. 15 3.1.6.E. Le secteur orfèvre p. 16 3.1.6.F. Petites et moyennes entreprises p. 16 3.1.6.G. Le secteur de la coopération p. 16 3.1.6.H. Le cas nord-Est p. 17 3.1.7. Les attitudes des partenaires sociaux et des institutions publiques p. 18 3.1.8 Vers le chapitre 3.2 p. 20 Références bibliographiques p. 21

117

3.2 Etudes sectorielles des politiques d’emploi des entreprises face à l’accroissement d’éducation

p. 23

3.2.1 Le secteur de l’industrie alimentaire p. 23 3.2.1.1. Le secteur de l’industrie alimentaire en général p. 23 3.2.1.2. La production de pâtes alimentaires p. 24 3.2.1.3. L’emploi dans l’industrie des pâtes alimentaires p. 28 Références bibliographiques p. 30 3.2.2. Le secteur bancaire p. 31 3.2.2.1. Le secteur bancaire entre le secteur de l’intermédiation financière en Italie p. 31 3.2.2.2. Les réstructurations du système bancaire et les facteurs principaux qui les ont stimulées et/ou determinées

p. 33

3.2.2.3. Les politiques concernant le personnel bancaire avec une attention particulière pour les politiques de reclutement et d’embauche

p. 35

Références bibliographiques p. 42 3.2.3. L’administration publique p. 44 3.2.3.1. Considérations préalables p. 44 3.2.3.2. Hypothèses et schémas d’analyse p. 45 3.2.3.3. Les programmes d’action publique comme facteur déterminant de la demande d’emploi public

p. 46

3.2.3.4. L’adiministration publique dans le marché du travail local p. 47 3.2.3.5. L’administration publique en tant que « marché du travail interne » p. 49 3.2.3.6. Aperçus de la réforme des années ‘90 p. 52 3.2.3.7. Considérations conclusives sur la croissance et sur le rôle des niveaux d’instruction au sein de l’administration publique

p. 54

Références bibliographiques p. 583.3. Etudes de cas p. 60 3.3.1. Changements structurels et politiques du personnel concernant les professions et l’éducation dans une entreprise alimentaire italienne : le cas de la Barilla

p. 60

3.3.1.1. Les caractéristiques principales de l’entreprise examinée p. 60 3.3.1.2. Les modifications structurelles et les politiques du personnel dans les années ’70

p. 61

3.3.1.3. Les modifications structurelles et les politiques du personnel dans les années ’80

p. 64

3.3.1.4. Les modifications structurelles et les politiques du personnel dans les années ’9 0

p. 67

3.3.1.5. Les perspectives quantitatives et qualitatives de l’emploi pour le prochain futur

p. 68

3.3.2. Changements de la structure de l’emploi et niveaux d’éducation dans une entreprise bancaire en Italie : le cas de la Banque Populaire de Milan

p. 72

3.3.2.1. Les caractéristiques principales de la banque examinée p. 72 3.3.2.2. Les modifications structurelles dans les années ’70 p. 73 3.3.2.3. Les modifications structurelles dans les années ’80 p. 75 3.3.2.4. Les modifications structurelles dans les années ’90 p. 79 3.3.2.5. Les modifications structurelles attendues dans les prochaines années p. 89 3.3.3. Adaptation de la structure professionnelle et niveaux d’éducation dans une Administration Locale : la Mairie de Terni au cours des années ‘70

p . 92

3.3.3.1. Considérations préalables p. 92 3.3.3.2. Les années ’90 : une phase de transformations profondes p. 92 3.3.3.3. Les besoins professionnels et les stratégies d’adaptation disponibles p. 92 3.3.3.4. Analyse des données sur le personnel salarié p. 95 3.3.3.5. Résumé des résultats et considérations finales p. 99

118

Résumé p.108 Table des matières p.110

119