Education Expansion and Labour Market (EDEX)edex.univ-tlse1.fr/depot/000913114502EsRomeRpWp3.doc · Web viewLe nombre d'entreprises de l'industrie alimentaire espagnole, le 1er janvier

Education Expansion and Labour Market (EDEX)Rapport final de la WP3. Espagne

Les réponses des employeurs face à l'accroissement d'éducation.

EspagneSeptembre, 2000

Version finale

Josep Mª MasjuanGuillem SalaJesús Vivas

Grup de Recerca sobre Educació i Treball (GRET) - Institut de Ciències de l'Educació

Universitat Autònoma de Bellaterra

Table des matières

1. Les réponses des employeurs espagnols face à l'accroissement d'éducation (WP3.1)...........................................................................................4

1.1 Facteurs d'influence sur la consommation de formation................................4

1.2 Evolution du système d'emplois et formation...............................................21

1.3. Pratiques de gestion de la main d'oeuvre...................................................29

1.4 Nos hypothèses face aux études empiriques..............................................34

1.5 Conclusions.................................................................................................45

2. Evolution récente des politiques de gestion de la main d'oeuvre dans la banque (WP3.2 et 3.3)........................................................................48

2.1Evolution des caractéristiques de la main d'oeuvre occupée dans la médiation financière en Espagne..........................................................49

2.2Les facteurs de changement : informatisation et commercialisation............55

2.3Les changements dans la gestion de la main d'oeuvre................................57

2.4 Etude d'un cas : Banc de Sabadell (WP3.3)................................................62

3. Evolution récente des politiques de gestion de la main d'oeuvre dans l'industrie alimentaire (WP3.2 et WP3.3)..............................................68

3.1 Evolution des caractéristiques de la main d'oeuvre occupée dans l'industrie alimentaire en Espagne............................................................68

3.2 Evolution économique du secteur...............................................................72

3.3 Politiques de restructuration et pratiques de gestion de la main d'oeuvre. Les pratiques de flexibilité et participation................................77

3.4 Etude d'un cas : NUTREXPA S.A. (WP3.3)................................................85

2

4.Evolution de la gestion de la main d'oeuvre dans les Administrations publiques locales (1977-1999) (WP3.2 et WP3.3).............90

4.1 Evolution du profil de la population occupée dans le secteur public...........90

4.2 La fonction managériale dans l'Administration publique locale.................113

4.3 Etudes de cas. Mairies de Barcelone et Esplugues et entretien (WP3.3).121

Bibliographie..................................................................................................130

3

1. Les réponses des employeurs espagnols face à l'accroissement d'éducation (WP3.1)

Ce premier chapitre s'attache à décrire les principales caractéristiques du comportement des employeurs espagnols face à l'accroissement d'éducation.

L'information maniée concerne la période qui s'étend depuis la moitié des années 70. Ce moment constitue, en effet, un point d'inflexion dans l'évolution du marché du travail espagnol. L'irruption de générations de plus en plus diplômées dans la population active (voir EDEX- WP1) coïncide avec la transition démocratique espagnole, la crise internationale du pétrole et la tendance à une croissante globalisation des processus économiques. L'ensemble des relations sociales et économiques en résulte affecté. Comment, dans le cadre des relations industrielles qui s'en suit, répondent les employeurs au versement croissant de diplômes dans le marché du travail ?

La première partie s'attache dans un premier moment à esquisser les grands traits de l'évolution récente du marché du travail espagnol par rapport à l'emploi, sous le biais notamment du chômage et de la précarité, qui ont marqué l'évolution de l'ensemble des relations industrielles depuis la crise du début des années 80. A continuation, elle retrace les tendances-clefs par rapport à l'évolution de la structuration des emplois.

La deuxième section prétend de décrire comment la hausse de l'éducation s'est répandue à travers de cette structure, d'abords par le biais des secteurs économiques, ensuite en considérant les professions au sein de ces mêmes secteurs et de la notion de compétence (âge-diplôme) (actuellement en cours de révision dans EDEX).

La troisième section présente les typologies proposées par les experts pour décortiquer les très diverses pratiques de gestion de la main d'oeuvre exercées en Espagne.

Finalement, la section quatre confronte nos hypothèses de travail - telles qu'elles sont formulées dans le papier de P.Louart- à quelques études empiriques susceptibles mettre notre approche en dialogue avec les faits.

1.1 Facteurs d'influence sur la consommation de formation

1.1.1 Conditions d'emploi

Le chômage et la précarité des conditions de travail façonnent depuis les années 80 très fortement l'analyse des relations industrielles en Espagne. Ainsi, auparavant, les objectifs de ces analyses concernaient les conditions d’emploi,

4

celui-ci étant un élément fixe, indiscuté. Après la crise des premiers 80, la garantie de l’emploi, sa stabilité et amélioration ont déterminé les formes et les contenus des relations industrielles.

Graphique 1. Actifs par situation de travail, 1976-1998

Source : EPA

A partir de la crise des années 80, l'accès à l'emploi devient fondamentalement véhiculé par la précarité. Le graphique 2 retrace l'évolution de divers types de contrats, exprimés en pourcentage du nombre de salariés du secteur privé1. Le premier élément à souligner est qu'après une certaine progression pendant la deuxième moitié des années 80 et une faible réduction entre 1989 et 1993, le nombre total de contrats signés par an en proportion de l'emploi salarié privé est passé de 80% à presque 130% ; ce qui constitue un indicateur de la forte rotation de la main d'oeuvre des entreprises, de même que les contrats à temps partiel, qui commencent à se développer2.

1 L'enregistrement des contrats à l'INEM était en général obligatoire jusqu'à 1995, mais il était surtout pratiqué pour les contrats temporaires. Par conséquent, le nombre de contrats à durée indéterminée ("permanents ordinaires" dans le graphique) enregistrés à l'INEM est sous-estimé.2 Cependant, le pourcentage de travailleurs ayant un contrat à temps partiel selon l'EPA (Encuesta de Población Activa), bien que croissant depuis 1991, demeure inférieur à la moyenne européenne : 17,2% des femmes salariées, mais seulement 2,7% des hommes, au dernier trimestre de 1997 (Toharia, 1998).

5

Graphique 2. Distribution des contrats registrés à l'INEM (Instituto Nacional del Empleo), par type de contrat, 1986-1997

Source : INEM

1.1.2 Les stratégies des acteurs

Des changements significatifs dans le fonctionnement des acteurs impliqués dans les relations industrielles (Etat, organisations patronales, syndicats) sont en cours. Les organisations patronales et syndicales continuent à jouer le rôle protagoniste (reconquis, en Espagne, après quatre décennies de dictature), mais ces acteurs sont en train de changer profondément, aussi bien dans leurs stratégies que dans leurs structures internes.

La négociation collective

La structure de la négociation collective

La négociation collective en Espagne est basée sur trois types d'accord : Dans un acuerdo marco, les agents sociaux établissent la structure de la

négociation au niveau national ; Dans un pacto colectivo extrastatutario, quelques aspects (sans considérer

exhaustivement toutes les questions du recrutement) des relations d'emploi sont régulés ;

Dans le convenio colectivo, finalement, les conditions de travail et de productivité sont fixées le plus souvent au niveau de l'entreprise.

6

La tendance récente dans le recrutement consiste, d'une part, à l'importance croissante de la négociation au niveau de l'entreprise, qui introduit des aspects nouveaux par rapport aux niveaux sectoriel et national ; et, d'autre part et en cohérence, à l'individualisation du processus de négociation.

Ces tendances contribuent à la dualité des processus de négociation collective et, par extension, de l'ensemble des relations industrielles. D'un côté, dans les plus grandes entreprises, avec une proportion importante de travailleurs stables et syndicalisés, le convenio colectivo reste le référentiel de la négociation et les garanties institutionnelles du processus sont respectées. En revanche, parmi les travailleurs précaires, instables, dans la petite et moyenne entreprise et dans des secteurs d'activité déterminés, la tendance vise l'individualisation, l'entreprisation, l'informalité et, en définitive, l'affaiblissement de la négociation collective institutionnelle.

Système de relations industrielles (le modèle triparti espagnol)

Le système actuel de relations industrielles en Espagne est, en large mesure, le fruit du processus de transition de la dictature franquiste développé dans la deuxième moitié des années 70. Il s'agit d'un modèle triparti de négociation : gouvernement, patronale, syndicat.

Ce modèle se construit à partir de la signature des Pactos de la Moncloa (1978) entre les organisations patronales, syndicales et les principales forces politiques. Les accords atteints visaient la garantie la stabilité politique sur la base des compromis des agents sociaux : De la part du gouvernement, l'amélioration les conditions sociales

(éducation, travail, etc.) ; De la part des syndicats, la reconnaissance de la négociation comme

référentiel des accords en matière de relations industrielles ; De la part des entreprises, l'acceptation des syndicats comme interlocuteurs

de la négociation.

Depuis la transition démocratique, les relations au niveau micro entre entreprises et syndicats se sont progressivement institutionnalisées - fondamentalement sur la base de la consolidation de la négociation collective- dans le niveau macro le contexte d'instabilité économique - qui s'étend jusqu'à la deuxième moitié des années 80- a entraîné, de la part des divers gouvernements (UCD3 et PSOE4), une tentative d'impliquer les acteurs sociaux dans leurs politiques.

Cela a supposé pour les syndicats une légitimation de leur status et de leur représentativité (dans un cadre de faible affiliation syndicale). De leur côté, pour les organisations patronales la conséquence majeure réside dans la collaboration de l'Etat pour la création des conditions de flexibilité que, à leur 3 Unión de Centro Democrático. Parti de centre, il a joué un rôle protagoniste dans la transition démocratique. 4 Partido Socialista Obrero Español. Au gouvernement de 1982 à 1993.

7

avis, l'environnement de concurrence internationale croissante et d'intégration économique européenne exige.

Cependant, ces périodes de collaboration avec l'Etat, visant à la constitution d'un cadre légal soutenant les organisations représentatives, alterne avec des phases de forte contestation5.

Les acteurs principaux de la négociation sont, de la partie syndicale, Comisiones Obreras (CCOO) et Unión General de Trabajadores (UGT) ; de la partie patronale, la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE). La CEOE a établi, depuis l'an de sa fondation, 1977, un quasi-monopole de la représentation patronale.

Changements dans la classification professionnelle

Jusqu'à l'approbation du Estatuto de los Trabajadores (1980), tout ce qui concernait la classification professionnelle était régulé de manière détaillée dans les Ordenanzas Laborales y Reglementaciones de Trabajo, en vigueur depuis les années 50, en pleine période franquisme. Elles établissaient une large régulation formelle des qualifications, dans le but de résoudre, pour tout le personnel de l'entreprise, des questions telles que leurs connaissances ou expérience, ancienneté, position dans la hiérarchie, etc. Le niveau de détail de cette classification impliquait la distinction de 20, 30 ou 40 catégories professionnelles au sein d'une entreprise. Il s'agissait d'une structuration des qualifications visant une division taylorisée du travail.

La dérogation des Ordenanzas laborales est atteinte en 1994, mais elle se produit de manière échelonnée et peu uniforme jusqu'à nos jours. Un tel processus entraîne le risque de vides de couverture, puisque l'établissement d'une régulation équivalente aux Ordenanzas au niveau des convenios colectivos apparaît peu réaliste. Pour couvrir les vides possibles, en 1997 un accord est signé (Acuerdo sobre Cobertura de Vacíos) entre les organisations des employeurs (CEOE et CEPYME) et les syndicats majoritaires (CCOO et UGT), à appliquer dans les secteurs manquant d'une régulation par convenio colectivo, surtout en rapport avec quatre éléments parmi lesquels on considère la structure professionnelle (les autres trois sont la structure salariale, la promotion et le régime disciplinaire).

Cet accord renvoi désormais la négociation collective ou, par défaut, le convenio colectivo de l'entreprise à une classification en 8 Groupes Professionnels, chacun desquels est identifié au moyen de 6 "facteurs d'encadrement" : connaissances / expérience, initiative, autonomie, responsabilité, commandement et complexité.

Les stratégies des entreprises5 Possiblement, la plus importante de ces actions a été la grève générale en décembre de 1988 contre le gouvernement du PSOE.

8

Le phénomène connu comme entreprisation a attiré l’attention de divers auteurs dans les dernières années. Il consiste au fait que le management remporte largement le rôle principal sur des possibles acteurs extérieurs (organisations patronales et syndicats). La gestion des ressources humaines devient de plus en plus centrale et, par conséquent, la compétitivité entre les entreprises dépend de plus en plus de l’optimisation de ces ressources. L’”individualisme des entreprises” peut, donc, se développer à l'aise, en dépit du cadre commun des organisations patronales.

En fait, il est difficile de dégager une seule et commune stratégie des entreprises dans la dynamique de concertation et dialogue social au cours des dernières années. L'analyse des différents acteurs patronaux et leurs stratégies peut être résumés en trois aspects (Aguar ; Casademunt ; Molins, 1999) :

1. La manque de correspondance entre la dynamique du processus à niveau de l'Etat et à niveau des régions (Communautés Autonomes). Dans le cas de la Catalogne, par exemple, ce manque de correspondance peut être interprété comme une réaction de la direction des patronales de l'Etat face aux anticipations de leurs équivalents autonomiques ;

2. L'insistance des Cercles d'opinion à accorder une importance remarquable à l'indépendance des partenaires et à fomenter un dialogue social permanent dans lequel l'entreprise doit jouer un rôle primordial comme unité de négociation ;

3. Le débat centralisation / décentralisation dans la structure de la négociation collective suite à la position ambiguë de la direction patronale espagnole.

Dans ce cadre, il est possible de discerner, dans le comportement des entreprises espagnoles, deux options différentes - et parfois confrontées - mais visant le même objectif, la flexibilisation du marché du travail :

1. La flexibilisation des négociations, à travers de la décentralisation et l'autonomie des partenaires, c'est à dire, en modifiant / modernisant la structure de la négociation collective. Cette option est partagée par les organisations sectorielles et territoriales ;

2. La pression vers une dérégulation du marché du travail à travers de grands accords centralisés dont les résultats se reflètent dans le domaine normatif. Cette option est soutenue notamment par la CEOE.

Mais, pour atteindre l'objectif de la flexibilité du marché du travail, ils sont nécessaires aussi bien les reformes concrètes dans le domaine normatif que la reforme de la structure même de la négociation collective. Il semble (Aguar ; Casademunt ; Molins, 1999) que l'attitude de la direction patronale espagnole aux pactes d'avril de 1997 visent plutôt les premières.

Les stratégies syndicales

9

Les syndicats ont subi des grands changements dans leur structure et leur construction de la représentativité. Ils sont en position de faiblesse par rapport à l’entreprisation, puisque le fait de se borner à l’action au sein de l’entreprise - comme syndicats ou à travers du comité d'entreprise- les rend en position d’inégalité de conditions car ils restent isolés de l’environnement (de l’ensemble du marché du travail, du secteur ou du territoire) qui fait leur force (Recio, 1998).

Face à ces tendances, les syndicats sont en train de développer trois types de stratégies :

1. Mettre l’accent sur le territoire comme domaine d’action, c’est à dire, se concentrer sur des problèmes qui mettent en commun les travailleurs au-delà de leur entreprise d'appartenance : le chômage, la précarisation de l’emploi, mais aussi d’autres demandes sociales, telles que l’enseignement, la santé, le logement, etc. ;

2. Construire une structure de la négociation collective telle que l’ensemble du secteur est concerné - souvent en promouvant l’unification syndicale de secteurs avec une certaine affinité, par exemple métallurgie, construction et bois, etc. - du niveau national au niveau d’entreprise, en passant par les niveaux territoriaux intermédiaires de différents domaines.

3. S'opposer aux propositions des entreprises dans des domaines jusqu’à présent contournés dans la propre entreprise ; par exemple, la participation directe, l’organisation du travail, la productivité, la formation.

Derrière ces stratégies reposent des changements profonds dans la structure même des syndicats : l'affiliation dans grandes entreprises et parmi les travailleurs manuels diminue, tandis que les techniciens et les travailleurs des services et du domaine public augmentent leur affiliation.

Tableau 1. Evolution de l'affiliation aux syndicats principaux et tau total d'affiliation

Affiliation Taux net d'affiliation

Fédérations plus importantes(par ordre d'affiliation)

CCOO 483.000UGT 357.000USO 110.000

1980 CNT/CGT 10.200 Métal, Construction Transport,ELA 45.300 Pensionnaires, Alimentation

Autres 175.300Total 1.180.800 11,61

CCOO 427.300UGT 414.500USO 48.700

1985 CNT/CGT 30.300 Métal, Transport, Construction - Bois,ELA 44.600 Pensionnaires, Textile

10

Autres 143.900Total 1.078.100 10,12

CCOO 610.100UGT 655.200USO 62.000

1990 CNT/CGT 54.000 Métal, Transport, Administration, Construction,ELA 65.700 Pensionnaires, Chimie

Autres 250.000Total 1.697.000 13,32

CCOO 645.700UGT 640.600USO* 73.600

1995 CNT/CGT* 60.000 Métal - Extraction, Transport, Administration,ELA* 80.400 Chimie, Construction

Autres* 304.600Total* 2.126.800 16,20

* Données de 1994Source: Documentation syndicale à Miguélez, Prieto (1999)

L'Administration publique : les politiques d’emploi

L’emploi est devenu un axe fondamental dans les stratégies, non seulement syndicales et, dans une certaine mesure, patronales (dans ce cas-là, surtout des politiques de flexibilisation), mais aussi de la part de l’Administration. Des politiques actives d’emploi sont au centre de cette nouvelle approche.

A cet égard, le cas espagnol est intéressant pour au moins deux raisons. D'une part, l'Espagne est de manière persistante (à certaines périodes en étroite concurrence avec l'Irlande et la Finlande) le pays européen au taux de chômage le plus élevé. En plus, ce chômage fait preuve d'une grande résistance, et n'a pas baissé de façon très significative même après la période de forte croissance de la production et de l'emploi de la seconde moitié des années 80.

D'autre part, et en partie à cause de cette situation, les politiques d'emploi ont ciblé les préoccupations des gouvernements successifs, qui ont essayé diverses méthodes pour combattre la plaie du chômage. Il faut notamment souligner l'introduction des contrats à durée déterminée et leur généralisation à partir de 1984, sous le gouvernement socialiste du PSOE. Ces contrats qui, dans la plupart des cas, ne comportaient pas de coût budgétaire pour l'Etat, ont été accusés de créer une structure duale du marché du travail (Recio, 1998).

La principale caractéristique des politiques d'emploi en Espagne est la proportion très élevée des ressources destinées aux politiques passives,

11

lesquelles atteignent presque le 90% des dépenses totales en 1993 (Dolado ; Jimeno, 1998). Les réformes du système d'allocations - chômage, introduites en 1992 et en 1993-94 ont depuis permis de réduire ces dépenses ce qui, en conjonction avec une modeste croissance des dépenses actives, notamment en formation pour les salariés et les chômeurs, explique une certaine réduction de la proportion des dépenses passives.

Tableau 2. Dépenses publiques et nouveaux participants aux programmes du marché du travail en Espagne, 1991-1997

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997DÉPENSE EN POURCENTAGE DU PIBAdmon. et services publics de l'emploi 0,12 0,11 0,11 0,10 0,09 0,09 0,08Formation professionnelle 0,18 0,10 0,12 0,23 0,32 0,35 0,14Mesures en faveur des jeunes 0,05 0,07 0,10 0,09 0,09 0,08 0,07Mesures d'aide à l'embauche 0,40 0,28 0,20 0,17 0,31 0,14 0,20Mesures en faveur des handicapés 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,02Total politiques actives 0,76 0,58 0,53 0,60 0,82 0,67 0,50Indemnisations du chômage 2,85 3,17 3,45 3,12 2,47 2,14 1,87Retraités anticipés 0 0 0 0 0 0 0Total politiques passives 2,85 3,17 3,45 3,12 2,47 2,14 1,87Total 3,61 3,75 3,98 3,72 3,29 2,81 2,37Politiques passives en % dépen. totales 79,20 84,50 86,70 83,90 75,10 76,20 78,9NOUVEAUX PARTICIPANTS AUX MESURES ACTIVES EN POURCENTAGE DE LA P.A.Formation professionnelle --- --- --- 0,7 0,8 0,8 0,8Mesures en faveur des jeunes 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3Mesures d'aide à l'embauche 4,7 2,9 1,5 1,2 1,2 1,5 1,6Mesures en faveur des handicapés 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,2Source: OCDE, Perspectives de l'emploi, 1996, 1997, 1998, à Verd ; Masjuan ; Rebollo (1999)

Pour essayer d'esquisser les tendances en cours, il faut mentionner que le Programa Nacional de Acción por el Empleo, adopté en avril 1998 par le gouvernement de droite du PP prévoit, en concordance avec les lignes directrices tracées par l'Union Européenne, un accroissement des dépenses actives au détriment des dépenses passives. Cependant, l'évolution récente vise (Toharia, 1998) plutôt une réduction générale des dépenses, aussi bien actives que passives.

Malgré les efforts déclarés des pouvoirs publics et des partenaires sociaux, le nombre et le poids des contrats temporaires demeurent extrêmement élevés, preuve, peut-être, qu'il existe en Espagne un marché "secondaire", instable, qui s'est installé au cours des années 80, alimenté par les contrats temporaires, "ordinaires" ou "de promotion de l'emploi".

Des stratégies individuelles ?

Suite aux changements en cours dans le système de relations d'emploi, là où seulement les stratégies collectives étaient envisageables, maintenant des stratégies individuelles (à part le fait que l’on puisse penser qu’elles sont faibles) sont possibles. C’est à dire, beaucoup de salariés peuvent s’engager à

12

des stratégies individuelles dans les domaines de la formation, la promotion et même des salaires. Il y a donc un certain espace accessible pour les propositions individuelles entre l’entreprise et chaque travailleur.

1.1.3 Caractéristiques clefs par rapport à la structuration des emplois

1.1.3.1 L'évolution de l'emploi par secteurs

La structure de la production en Espagne a subi une transformation substantielle au cours de ces dernières décennies. La forte présence du secteur agricole a cédé6 face à une intense concentration de la population dans le secteur des services (G. 3).

Graphique 3. Population occupée par secteur d'activité. 1976-1998. En milliers

Source : EPA

Pendant la période comprise entre la fin des années 70 et le début des années 80, l'Espagne a connu une forte reconversion industrielle, suite à laquelle des centaines de milliers de travailleurs ont été expulsés du marché du travail en même temps que l'emploi agricole s'est effondré de façon vertigineuse. Entre 1976 et 1995, le secteur agricole a perdu en Espagne 1.684.000 employés.

L'industrie constitue le deuxième secteur, en termes absolus, le plus affecté : elle a eu, dans la même période de temps, un bilan final d'un million d'emplois perdus (environ 977.000). Les pertes du secteur industriel ont affecté surtout le domaine de l'industrie textile, de l'habillement et, en général, plusieurs industries de la production. On constate une reprise entre 1985 et 1990, 6 Le processus espagnol de destruction de l'emploi agricole s'est développé plus tard que dans la plupart des autres pays européens. Cela a impulsé le volume et la persistance du chômage actuel.

13

concentrée sur un nombre réduit d'industries, surtout dans les secteurs de la machinerie, du matériel électrique et électronique et dans les industries de production de produits métalliques.

Par contre, la totalité des activités du secteur des services a enregistré pendant les années 75-96 une expansion accélérée. Ce secteur est devenu le noyau de la croissance économique espagnole, en créant 2,2 millions d'emplois.

Cette tertiairisation de l'emploi en Espagne s'est produit essentiellement pendant les années 80 : dans la première moitié de la période 80-95, cette tendance a été favorisée par l'expansion de l'emploi dans le secteur public7, alors que dans la deuxième moitié, elle a été notamment conséquence du développement de l'emploi dans les opérations commerciales, les services aux entreprises et les services de consommation collective.

Entre 1976 et 1990, le secteur public a produit plus du 50% de l'emploi dans le secteur des services. A partir de 1985, les services offerts aux entreprises ont aussi enregistré une augmentation notable de l'emploi, grâce à la transformation et à la modernisation du système de production.

Enfin, le bâtiment est resté le secteur le plus stable ; bien qu'il ait connu des petites variations tout au long de cette période, son quantum n'a pratiquement pas varié pendant les derniers 20 ans.

1.1.3.2 Evolution de l'emploi, innovation technologique et niveau d'études

Castaño (1994) a réalisé une étude de la structure de l'emploi dans divers secteurs de la production en fonction du niveau technologique à partir des données de l'E.P.A. L'objet de cette étude consiste à connaître la composition et la variation de la structure des secteurs par niveaux de qualifications entre les années 1980, 1985 et 1990

L'analyse des variations de l'emploi par niveaux d'études entre 1980 et 1985 à partir de l'E.P.A. montre une baisse spectaculaire du nombre de salariés ayant de faibles niveaux d'études - entre un tiers et un quart- aussi bien dans les branches industrielles de haute technologie que dans les branches de moyenne et faible technologie. En revanche, on constate une augmentation des travailleurs titulaires de niveaux d'études moyens et supérieurs, malgré la chute générale de l'emploi, surtout des salariés avec des études supérieures dans les branches de haut niveau technologique.

Deux phénomènes s'esquissent au cours de la seconde moitié des années 80 : d'une part, la réduction progressive et considérable de l'emploi pour ceux qui

7 Suite à l'essai, de la part du gouvernement du PSOE, de développer un Etat de Bien-être, à la manière des pays plus importants de l'Europe des "Trente Glorieuses". Le développement du secteur public a été d'ailleurs le mécanisme fondamental d'absorption de diplômés supérieurs durant la période évoquée.

14

détiennent les niveaux d'études inférieurs, surtout dans les branches de haute intensité technologique ; d'autre part, la forte augmentation des salariés ayant des niveaux d'études moyens et supérieurs pour tous les niveaux technologiques.

Ainsi, les bas niveaux d'études diminuent leurs effectifs, aussi bien dans la crise que dans la reprise. La destruction d'emplois touche principalement les personnes avec des niveaux d'études inférieures, qui sont substituées par d'autres travailleurs ayant des études moyennes ou supérieures.

Or, entre 1980 et 1990 le poids des niveaux d'études supérieures augmente, tandis que celui des études inférieures se réduit, bien que le phénomène le plus remarquable soit la montée du poids des niveaux moyens d'études, un phénomène qui se reflète dans tous les segments. D'après Castaño (1994), la structure des emplois change plus lentement que les niveaux d'études.

Les processus de production les plus complexes du point de vue technologique nécessitent souvent un type d'emploi à plus haute qualification, qui nécessite à son tour un personnel mieux formé et expérimenté dans l'entreprise, ce qu'implique évidemment une réduction du travail à durée déterminée dans ce domaine. Ainsi, d'après Castaño, le nombre des contrats à durée indéterminée indique une plus grande stabilité de l'emploi dans les branches technologiques à moyenne et forte intensité

De leur côté, Castells et al. (1986) ont réalisé une analyse des conséquences de l'introduction de nouvelles technologies sur la transformation de la structure économique et sociale de la population espagnole. Cette analyse a été effectuée à partir des 64 secteurs étudiés par la C.N.A.E. (Classification Nationale des Activités Economiques). L'étude a été réalisée en fonction de trois variables : a) L'importance de la recherche et son développement dans le secteur ; b) L'opinion des experts sur le niveau de développement technologique du processus de production dans le secteur ou sur le degré de sophistication technologique du produit, et c) La proportion d'ingénieurs et de travailleurs scientifiques sur la totalité des emplois dans le secteur.

A partir de ces variables on divise les 64 secteurs d'activités en 4 niveaux : le niveau technologique supérieur, moyen, moyen-inférieur et inférieur. Le tableau T.3 montre la distribution par secteurs d'activités tirées de la classification C.N.A.E. en fonction de son niveau technologique.

Tableau 3. Distribution des secteurs d'activité selon la classification CNAE en fonction du niveau technologique

Haut niveau technologique

Raffinage du pétrole Extraction de minerai radioactif Electricité

Niveau technologique moyen

Extraction du pétrole Captage et distribution de l'eau Extraction de minerai métallique

15

Production et transformation des métaux Industries chimiques Equipement de bureau et ordinateurs Machines électriques Matériel électronique Automobile Matériel de transport et de manutention Moyens de communication Banque Assurances Auxiliaires financiers Services aux entreprises Administration publique

Ind. de production de minerai non métallique Machinerie mécanique Construction navale Industries de précision Industries alimentaires Autres industries alimentaires Industries de plastique Commerce de gros Transports routiers Transports maritimes Transport aérien Enseignement et recherche Santé

Niveau technologique moyen-inférieur

Elevage Pêche Combustibles solides Extraction de minerai non métallique Fabrication de produits métalliques Papier et arts graphiques Autres manufactures Bâtiment Intermédiaires du commerce Commerce au détail Restaurants Hôtelerie Réparation Transports ferroviaires Transports annexes Location biens meubles Services de récréation

Niveau technologique inférieur

Agriculture Travaux agricoles et élevage Chasse Sylviculture Industrie textile Industrie du cuir Chaussure et vêtements Bois et liège Récuperation de produits Location biens immeubles Services sanitaires Assistance sociale Services personnels Services ménagers

Source : M. Castells et al. (1986)

Le niveau technologique le plus élevé est fortement lié au secteur des grandes entreprises multinationales, et particulièrement avec le secteur producteur de nouvelle technologie. Par contre, les secteurs montrant les niveaux technologiques les plus bas sont les secteurs caractérisés davantage par la présence des P.M.E. et par la flexibilité de la gestion de la main d'oeuvre.

De même, ces auteurs soulignent que, en ce qui concerne l'emploi, il existe dans les secteurs, semble-t-il, une corrélation positive entre la capacité créatrice d'emplois et niveau technologique. Le subsecteur de production de nouvelles technologies est le seul qui produit des emplois pendant la période étudiée, tandis que la grande industrie multinationale présente un taux modéré de perte d'emploi, et le secteur privé de la manufacture traditionnelle (avec un niveau technologique plus réduit) est celui qui perd le plus d'emplois.

La comparaison des données entre différents périodes8 montre que la moitié des emplois qui ont connu les plus fortes augmentations et ceux qui ont subi les plus fortes chutes - aussi bien en structures qu'en effectifs- ont suivi les mêmes

8 Ces auteurs ont réalisé des analyses pour les périodes 1975-1981 et 1982-1990.

16

tendances ; ces emplois sont soulignés dans l'annexe à l'aide d'un astérisque9. On observe aussi que les emplois qui ont augmenté le plus pendant les années 80 correspondent principalement à des emplois qui exigent une formation plus élevée. L'augmentation la plus significative en effectifs se produit parmi les emplois rattachés au secteur des services, fortement influencée par l'offre d'emplois publics. Cependant, les emplois qui déclinent les plus, en structures et en effectifs, s'inscrivent dans les secteurs qui ont connu une reconversion durant les années 80.

D'après Castells et al. (1986), l'impact des nouvelles technologies sur la structure économique espagnole apparaît indissolublement attachée à une profonde transformation de celle-ci. Ce phénomène est déterminé par la crise économique mondiale et par les processus de réajustement afin de la surmonter. Dans le cas espagnol, il existe en plus d'autres processus spécifiques qui coïncident avec la conjoncture historique, tels que la transmission de la main d'oeuvre agricole vers d'autres secteurs de l'activité, l'augmentation substantielle des services et de leur diversité interne, et surtout, l'effort de modernisation de la structure de production.

L'évolution de la structure de la population active par secteurs, suivant la CNAE, pendant la période 1982-1990 montre des secteurs en forte diminution : le secteur agricole, l'élevage, la chasse ou la pêche (-34,6%) ; l'énergie et l'eau (-18,2%) ; le minéral non énergétique et la chimie (-16,7%), et l'industrie de la production (-10,2%). D'autres secteurs ont connu cependant de fortes augmentations d'effectifs, comme les institutions financières et des assurances, les services aux entreprises et les locations avec une progression du 40,6%, aussi bien que les services (19%), le bâtiment (9,5%), le commerce, la restauration, et les réparations (8,9%).

1.1.4 Facteurs influant les pratiques observées (récapitulation)

Dans le but de faciliter la comparaison internationale et de rendre plus visible l'information contenue dans cette première section, les pages suivantes s'attachent à la réorganiser selon la liste des "principaux facteurs influant les conduites observées" proposée dans la note de P.Louart, début novembre, page 5.

a) Effets sociétaux ou habitudes socio-culturelles et

b) Choix politiques

Les Pactos de la Moncloa (1978), signés par les organisations patronales, syndicales et les principales forces politiques, établi les fondements de l'actuel modèle triangulaire de relations industrielles. Les accords atteints visaient la 9 L'astérisque indique que l'écart par rapport au comportement espéré - proportionnalité à l'offre- est significatif.

17

garantie de la stabilité politique sur la base des compromis et des concessions des agents sociaux.

Depuis la transition démocratique, la négociation collective est émergée comme un axe de structuration des relations industrielles au niveau micro (entreprise - syndicats). En revanche, les accords macro entre les partenaires sociaux ont subi des phases de conflit et de blocage.

c) Impact des relations professionnelles

Le système actuel de relations industrielles renvoi à un modèle triparti de négociation entre gouvernement, organisations patronales et syndicats.

Cette négociation collective est basée sur trois types d'accord : Un acuerdo marco, niveau national ; Un pacto colectivo extrastatutario ; Un convenio colectivo, notamment au niveau de l'entreprise.

Les évolutions récentes orientent la négociation collective en Espagne vers, d'une part, l'importance croissante de la négociation au niveau de l'entreprise ; et, d'autre part et en cohérence, vers l'individualisation du processus de négociation.

d) Existence de statuts réglementés

Trois domaines sont essentiels pour le recensement des statuts professionnels réglementés : La distinction entre secteur public et secteur privé. Le secteur public

distingue par loi des catégories professionnelles associées à des seuils déterminés de niveau de diplôme ;

L'existence de professions réglementées. Certaines professions (ingénier, architecte, médecin, avocat) ne peuvent être exercées qu'en possession du diplôme universitaire correspondant et dans le cadre institutionnel des Collèges Professionnels ;

La classification professionnelle issue du Acuerdo de Cobertura de Vacíos (1997). Elle établit 8 Groupes Professionnels, chacun desquels est identifié au moyen de 6 "facteurs d'encadrement" : connaissances / expérience, initiative, autonomie, responsabilité, commandement et complexité.

e) Exigences technologiques

D'après la Encuesta sobre Innovación Tecnológica en las Empresas (INE, 1998) les entreprises industrielles espagnoles ont dépensé en innovation, en 1998, le 1,64% du chiffre d'affaires (contre le 1,59% de 1996). Les entreprises de services de télécommunications, de leur côté, ont atteint le 5%.

18

Le tableau 4 recense les proportions des types de dépenses en innovation pour les entreprises industrielles et pour les entreprises de services de télécommunication.

Tableau 4. Types des dépenses en innovation pour les entreprises industrielles et des services de télécommunications. Pourcentages. 1998

Dépenses en innovation sur

le chiffre d'affaires

Recherche et développement

Acquisition de machinerie liée à des nouveaux

produits et processus

Autres dépenses

Entreprises Industrielles 1,64 43 39 18E. services de télécom. 5 33 41 26Source : Encuesta sobre Innovación Tecnológica en las Empresas (INE, 1998)

D'autre part, le tableau 5 situe le niveau d'innovation des moyennes et grandes entreprises industrielles en Espagne en relation à d'autres pays de la UE.

Tableau 5. Indicateurs d'innovation dans les entreprises industrielles de 20 et plus employés dans 12 pays de la UE. 1996 (*)

Pays% entreprises innovatrices

Intensité de l'innovation

% chiffre d'affaires du à des innovations

Belgique 27 2,2 14Allemagne 69 4,1 43Espagne 28 1,8 22France 43 3,9 21Irlande 73 3,3 32Luxembourg 42 - -Hollande 62 3,8 25Autriche 67 3,5 31Finlande 36 4,3 25Suède 54 7,0 31Royaume Uni 59 3,2 23Norvège 48 2,7 20Total 53 3,8 31* Données de 1996 sauf pour les données de la Norvège (1997) et de l'Espagne (1998)Source : Enquête Communautaire d'Innovation 1997/1998 à INE (1998)

f) Contraintes économiques imposant la réactivité

Traditionnellement, un des traits généraux caractéristiques des stratégies des entreprises espagnoles consiste justement à leur réactivité, les facteurs étant très divers et complexes. Nous en soulignons deux : L'héritage du système de relations industrielles du franquisme, où la

négociation jouait un rôle marginal et les stratégies des entreprises étaient (et sont encore dans une large mesure) basées sur la réduction des coûts plutôt que sur des investissements ;

19

Les caractéristiques du tissu productif espagnol, à forte prédominance de petites entreprises agissant sur le très court terme et, donc, habituées à répondre au moyen de solutions ponctuelles à des exigences conjoncturelles du marché.

g) Contextes concurrentiels incitant à des choix particuliers en matière de structures, de cultures ou de modes d'apprentissage organisationnel

La délimitation des contextes concurrentiels est, traditionnellement, en large mesure sectorielle. Le mimétisme s'opère de préférence entre des entreprises en concurrence, dans le but de neutraliser les avantages concurrentiels des autres. Ce mécanisme contribue à la polarisation sectorielle de l'innovation.

Le tableau 6 présente les secteurs à plus grand et à plus petit pourcentage d'entreprises innovatrices.

Tableau 6. Pourcentage d'entreprises innovatrices par secteurs d'activité. 1998

Secteurs à plus grand pourcentage Secteurs à plus petit pourcentagePétrolePharmacieElectronique

534636

Bois, liègeConfection, pelleterieCuir, chaussures

355

TransportAéronautiqueAutomobile

342827

Source : Encuesta sobre Innovación Tecnológica en las Empresas (INE, 1998)

Sous le biais conception large - non seulement technologique- de l'innovation, tenant compte des transformations dans l'organisation du travail et dans le contenu des taches, des champs de concurrence peuvent être observés. Par exemple, dans le secteur financier, l'expansion du marché vers des produits non strictement financiers a déclenché des changements profonds dans la structure et la culture des entités bancaires et dans leur mode de fonctionnement.

Pourtant, les transformations en cours complexifient et rendent floues les frontières des champs de concurrence (que nous venons de considéré éminemment sectorielles). En effet, durant les dernières décennies, une profonde transformation, que l’on peu synthétiser sous le concept de décentralisation, se met en place. Les grandes entreprises tendent à se réorganiser comme des entreprises réseaux grâce à des processus d’externalisation de type divers. Beaucoup d’entreprises opèrent dans plusieurs secteurs à la fois, si nous considérons l’ensemble du réseau qui les compose. L’entreprise moyenne et même la petite entreprise peuvent atteindre une énorme puissance économique.

20

Tous ces changements transforment nécessairement les relations industrielles : le type et le domaine de la négociation, les possibles manifestations du conflit, les acteurs sociaux du travail.

1.2. Evolution du système d'emplois et formation

Pour décrire la manière dont la hausse d'éducation se distribue dans la structure d'emplois, plusieurs méthodes sont possibles. Nous avons réalisé deux approximations : la première, exploratoire, cherche à classifier, à partir de la variable niveau d'études et trois autres (âge, sexe, type de contrat), les secteurs économiques espagnols selon les caractéristiques de la main d'oeuvre dont ils s'approvisionnent (c'est l'exercice présenté dans la section 2.1).

Un deuxième analyse distingue les professions parmi les secteurs et incorpore le binôme âge-diplôme, remplaçant ainsi la variable niveau éducatif par une approximation à la notion de compétence (voir section 2.2 et tâche 2.2 telle qu'elle avait été originalement proposée par J.M.Masjuan).

1.2.1 Classification des secteurs selon âge, sexe, type de contrat et niveau d'études

Nous proposons un exercice de classification des secteurs selon quatre variables à travers desquelles il est possible d'esquisser, d'une manière très simple, le type de main d'oeuvre dont se servent les entreprises de chaque secteur. L'objectif consiste, donc, à regrouper ces secteurs par leur affinité vis à vis du recours aux ressources humaines qui leur est, à très grands traits, caractéristique. Les données datent de l'an 1996.

Nomenclature

Les secteurs économiques considérés sont issus de la CNAE-93 (Clasificación Nacional de Actividades Económicas).

Nous avons pris un niveau de désagregation de 28 secteurs :1. Tot.Prim – Agriculture, élevage, chasse et silviculture2. Ex.P.Energ – Extraction de productes énergétiques3. Al.Beg.Tab. – Industries de l’alimentation, boissons et tabac4. Text.Conf – Industries textiles et de la confection5. Cuir.Calç – Industries du cuire et des chaussures6. Fust.Sur – Industries du bois et de la liège7. Pap.Ed.ArtGraf – Industries du papier, édition, arts graphiques et

reproduction des supports enregistrés8. Petrol.Nucl – Refinérie du pétrole, et traitance de combustibles nucléaires9. Quim – Industries chimiques

21

10.Caut.Plast – Industries de la transformation du caoutchou et des matières plastiques

11.AltNoMet – Industries d’autres productes minéraux non métalliques12.Metal.lurg – Industrie et fabrication des productes métalliques13.Maq.EqMecan – Industries de la construction de machines et d’équipes

mécaniques14.Elec.Electr.Opt – Industries de matériaux et équipes électriques,

electroniques et optiques15.MatTransp – Fabrication de matériaux de transport16.Manuf.Div – Industries manufacturières diverses17.Aig.Gas.Elect – Production et distribution d’énergie électrique, gas et eau18.Constru – Construction 19.Comerç – Commerce ; reparation de véhicules de moteur, motociclettes et

ciclomoteurs, et articles personnels et d’utilisation domestique20.Hoteler – Hôtellerie 21.Trans.Emm.Comun – Transport, emmagasinage et communications22.Financ – Médiations financière23. Immob.ServEmpres – Acitivités immobilières et de loyer ; services aux

entreprises24.Ap.Def.SegSoc – Administration publique, défense et securité sociale

obligatoire25.Educ – Éducation 26.Sanit.Veter.S.Soc – Activités sanitaires et veterinaires, services sociaux27.S.Person – Autres activités sociales et de services prêtés à la communauté ;

services perseonnels28.OrgExtrat – Organismes extra-territoriaux

L'exercice s'attache à construire une classification de ces secteurs en fonction de quatre variables (Age, Sexe, Type de contrat, Niveau de diplôme) :

Age :EdatMitj – Age moyenne

Sexe :%Hom – Pourcentage d’hommes%Don – Pourcentage de femmes

Type de contrat :%Fix – CDI%Form – Contrat d’apprentissage%Temp – CDD %P.Obra – Contrat d'oeuvre ou service%Autres – Autres

Niveaux de diplôme :%SE – Sans études%P_E – Études primaires%SEC – Études secondaires

22

%FP1 – Formation professionnelle 1er degré%FP2 – Formation professionnelle 2ème degré%MUNI – Études universitaires moyens%SUNI – Études universitaires supérieurs

Méthodologie

Nous proposons une classification des 28 secteurs selon le comportement par rapport aux quatre variables considérées. Nous les regroupons par proximité. Nous décidons d’arrêter l’agrégation au niveau de quatre groupes ou clusters (issus d'un dendogramme) ayant le maximum de cohérence intra-cluster et de différence inter-cluster.

Classification des secteurs (1996)

Cluster 1. Secteurs à précarité. Il se caractérise surtout par l’utilisation de main d’oeuvre à bas niveau de diplôme et de contrats à durée déterminée. Il regroupe donc les secteurs à haute précarité. (Primaire, Textile, Commerce,...)

Cluster 2. Secteurs de l’industrie traditionnelle. Il regroupe les secteurs appartenant aux industries classiques. C’est le groupe qui a une présence relative majeure de travailleurs hommes, surtout à bas niveaux de diplôme. (Métallurgie, Extraction, Construction,...)

Cluster 3. Secteurs d’emploi femminsés. La caractéristique qui distingue ces secteurs est la présence de l’emploi de femmes. Il est remarquable aussi que, sans des différences significatives d’âge par rapport aux autres, ce groupe présente le plus grand pourcentage d’études universitaires. (Éducation, Sanitaire, Services personnels, Textile)

Cluster 4. Secteurs à main d'oeuvre stable et qualifiée. Ce dernier groupe de secteurs est caractérisé par la stabilité des contrats et par le fait d’employer relativement très peu de main d’oeuvre à bas niveau de diplôme. (Financier, Administration Publique, Chimie,...)

Sur les variables considérées

En observant ce qui distingue chaque cluster des autres, nous pouvons analyser quelle est l’utilité discriminante de chaque variable utilisée.

L’âge s’avère très peu discriminant : l’âge moyen est très proche pour les quatre clusters.

23

La composition par sexes sert surtout à distinguer le groupe des secteurs de l’industrie classique (pour le cas des hommes) et les zones à emploi à connotation reproductive (pour les femmes).

Le type de contrat s’avère assez discriminant : il oppose, par exemple le cluster 1 et le cluster 4.

Le niveau éducatif, finalement, est très différent pour les quatre clusters. Il s’agit donc d’une variable incontournable vis à vis de la classification des secteurs espagnols d’activité économique.

1.2.2 Classification des professions-secteur selon l'évolution de leur consommation de compétences

Ensuite, nous proposons d'affiner l'analyse par le biais de, d'une part, considérer encore la variable secteur, mais aussi celle de la profession ; de l'autre, placer la variable niveau d'études comme une dimension d'une notion plus large, la compétence, dont la mise à l'opérationnel se fait, de manière rude, à travers du binôme âge-diplôme10. Nous allons esquisser, donc, un panoramique de l'évolution de la distribution de la formation (indiquée par le binôme âge-diplôme) entre les 56 professions-secteur considérées.

Nous nous intéresserons aussi à mettre en évidence les professions qui s'écartent du comportement majoritaire, qui consiste à la stabilité - relative à l'offre globale- dans l'utilisation des compétences disponibles. C'est à dire, que nous tâcherons de signaler certaines professions-secteur résiduelles par rapport à l'effet général de proportionnalité à l'offre. Ces écarts peuvent être imputés au fonctionnement du marché et - parmi d'autres raisons- à des demandes spécifiques des professions en matière de formation.

Tenir compte des secteurs économiques est liée au fait que, très souvent, les innovations technologiques ont le secteur comme voie d’entrée. A cet égard, une même profession peut exiger des compétences différentes d’après son exercice dans un secteur déterminé.

a) Construction d'une liste de professions opérationnelle tenant compte des secteurs d’activité

Nous travaillons à partir des données de l'enquête d'emploi espagnole Encuesta de Población Activa (EPA) des années 1987 et 1996. Pour traiter les professions, elle utilise la Clasificación Nacional de Ocupaciones (CNO) ; pour traiter les secteurs économiques, elle utilise la Clasificación Nacional de Actividades Económicas (CNAE). Nos résultats concernant les professions et 10 Il s'agit de la tâche 2.2 telle que J.M.Masjuan a proposé de la faire à la réunion de Wittemberg, suivant la méthode que J.F.Giret a mis en oeuvre dans le cadre des études pour le CEDEFOP.

24

les secteurs sont, donc, tirés de l'EPA et obtenus sur la base de ces classifications et les remaniements - toujours explicites- dont nous nous sommes servis.

La période considérée s'étend de 1987 jusqu'à 1996. Il convient de tenir compte du fait que, au cours de cette période, la classification espagnole des catégories professionnelles a changé, ce qui constitue une limite de notre étude.

Finalement, après quelques essais, nous avons construit une liste de 56 professions-secteur, comprenant les chômeurs. Pour les professions de Managers, Professionnels, Techniciens et Administratifs, nous avons distingué trois secteurs : le Secteur Public, la Banque et le reste des secteurs privés. Le reste des professions est classé par secteurs selon la même classification de catégories professionnelles. Suite aux difficultés que la classification entraîne, nous avons été obligés de regrouper dans une seule catégorie les travailleurs manuels de secteurs différents qui, désagrégés, n'étaient pas directement comparables entre les classifications de 1987 et 1996. Avec cette liste de 56 professions, nous avons calculé les coefficients de régression, tandis que pour l'analyse des résiduels, les professions ayant moins de 3.000 effectifs ont été négligées dans le but d'éviter des erreurs.

b) Le calcul des coefficients de régression

La table suivante nous montre les coefficients de régression obtenus à partir des données espagnoles.

Table 7. Coefficients de régression (R2). 56 professions-secteurs * 3 classes d'âge * 7 niveaux d'études. 1987-1996

Effectifs X87, X96 0.817 Xo, X96 0.909 Xr, X96 0.959 Xd, X96 0.874

Structure S87, S96 0.61 0.681* So, S96 0.751* Sr, S96 0.747* Sd, S96 0.61 0.681*

Variation d’effectifs Vr, V96 0.81 Vo, V96 0.59 Vd, V96 0.22_______________________________________________________________

Xo simulation par la variation de l’offre de compétences en effectifs

25

Xr simulation par la variation simultanée de l’offre et de la demandeXd simulation par la variation de la demande de compétences.

* Résultats calculés en utilisant les logarithmes des coefficients.

c) Analyse des écarts résiduels

Pour chaque profession, nous avons calculé la moyenne des années d'études à partir de l'attribution suivante :

Primaires 6Elémentaires 8FP1 10Bachillerato 13FP2 14Université 1 16Université 2 18

Et l'âge moyenne à partir de l'attribution suivante :

16-30 2331-50 40>51 56

Pour normaliser les deux index, nous avons réalisé l'opération suivante concernant l'éducation et l'âge : (Mo-Me)/Mo (Mo= Moyenne des valeurs observées 1996, Me = Moyenne des valeurs estimées par RAS).

La table suivante nous montre les résultats pour chacune des professions-secteur.

Table 4. Evolution de la consommation de compétences par profession-secteurProfessions-secteur %

Overeducation%

Overexperience Population0. Unemployed -3,8 5,1 35072151. Legislators and Seniors Oficials 2,47 3,46 113082. Owners of Small Businesses 0,67 0,25 7984953. Public S. Managers -0,03 -3,85 145324. Bank Managers *7,72 -2,87 332585. Other Sectors Managers 1,2 -2,66 1799696. Public Service Professionals 2,38 2,61 2940347. Bank Professionals -1,35 0,14 121308. Other Sectors Professionals 0,74 -3,27 4479339. Públic S. Associate Professionals -0,13 *6,94 32298010.Bank Associate Professionals -2,22 -5,12 465211.Other Sectors Associate Profess. 3,59 -2,78 28582712.Public Service Technicians -3,27 -3,48 135363

26

13.Bank Technicians -15 -3,04 2989814.Other Sectors Technicians 0,47 *-5,84 81520615.Public Service Clerks *6,53 *3,8 22762216.Bank Clerks *9,1 -1,4 13885517.Other Sectors Clerks 4,24 -4,52 87038318.Shops and Market sales Workers 2,22 -3,35 62058419.Restaur/Personal Serv. Workers 3,12 -0,16 84528120.Protective Service Workers 3,45 -3,49 21674321.Agricultural/Fishery Workers 0,2 0,07 97654122.Foremen *-6,53 -2,27 12239023.Coal Extraction Manual Workers 0,13 3,59 3208027.Production/Distribution Electrical Energy M.W.

-1,78 5,8 24406

28.Water Production/Distribution M.W. 3,16 -2,13 1353530.Metallic Transformation M.W. 0,3 *-8,85 4095331.Non Metal. Minerals Extract. M.W. 3,73 *-7,06 2589732.Non Metal. Minerals Product.M.W. 2,65 -1,79 11048733.Chemical Industry M.W. -1,94 -2,85 5386634.Metal.Products Manufacture M.W. *-6,57 -3,94 18403135.Machinery/Equipment Construction M.W.

-3,18 0,62 93621

37.Electrical Material Machinery Construction M.W.

-0,71 -3,05 63036

38.Electronic Material Manufact. M.W. -6,9 -0,32 1803839.Car Industry M.W. -1,05 -1,88 10968540.Shipbuilding Construction M.W. *-5,84 4,93 2479141.Construc. Transport Industry M.W. -2,03 10,1 833942.Precision Instrum. Manufac. M.W. 0,37 *-12,6 623643.Food Industry M.W. 3,18 -1,77 25456844.Textile Industry M.W. -3,45 *8,54 7425845.Leather Industry M.W. *5,21 *-8,6 1858246.Shoe/Clothes Industry M.W. 0,23 3,27 16831347.Wood/Cork/Furniture M.W. 0,32 -0,07 18314948.Paper Industry M.W. -3,28 -0,48 2183149.Graphic Arts M.W. 2,1 -1,65 7411450.Rubber/Plastic Mat.Transfor. M.W. 0,74 0,67 5173451.Other Manufact. Industries M.W. -9,03 *-5,96 3121752.Building M.W. 0,76 -2,76 95056053.Other Sectors M.W. -2,43 -2,49 114450154.Elementary Occupations -1,68 2,68 94696755.Armed Forces *14,23 *-9,82 58817

15712717Mean 0,059019608 -1,247058824Standard Deviation 4,676524459 4,540769227Min. Limit significance -4,63 -5,79Max. Limit significance 4,74 3,29- Occupations with significant residuals are marked with an *.- Occupation with a number of people engaged lower than 3000 have been excluded from the analysis.

27

55

54

53 5251

504948 47

46

45

44

43

42

41

40

3938

3735

34 33 32

3130

28

2723

2221

2019

181716

15

1413 12 11

10

9

87

6

5 43

21

At

%overeducation

ecneirepxerrevoi%

20

15

10

5

0

-5

-10

-15

-2015 201050-5-10-20 -15

Le tableau 8 classe les différentes professions-secteur par rapport aux paramètres considérés :

Tableau 8. Classification des professions-secteur selon consommation relative d'éducation et âge

+ EDUCATION = EDUCATION - EDUCATION

+AGE 15. Public Service Clerks.

0. Unemployed

1. Legislators and Seniors Oficials

9. Public Service Associate Professionals

41.Construc. Transport Industry MW

44.Textile Industry MW

40. Shipbuilding Construction MW

=AGE4. Bank Managers

16. Bank Clerks Situation d'indifférence.Le reste des professions

22. Foremen.

34. Metallic Products Manufact. MW

40. Shipbuilding Industry M.W.

-AGE 45. Leather Industry MW

55. Armed Forces.

14. Other Sectors Technicians

30. Metallic Transformation MW

31. Non-Metallic Minerals Extraction

42. Precision Instruments Manufac. MW

51. Other Manufacturing Industries MW

51. Other Manufact. Industr. MW

Parmi les professions qui ont surconsommé de l'éducation nous trouvons celles des Managers et des Administratifs du secteur bancaire. Elles présentent un

28

comportement cohérent avec le processus de reconversion de la Banque en Espagne en privilégiant au recrutement les jeunes diplômés universitaires.

Les Administratifs du secteur public (suréducation et surexpérience), montrent des résultats congruents avec le fonctionnement de ce secteur, étant donnée que la promotion personnelle s'y développe souvent à partir de l'amélioration de la qualification académique parallèle à l'activité professionnelle.

Les résultats pour l'Armée ne sont pas surprenants non plus, puisque son processus de modernisation et professionnalisation a entraîné un rajeunissement et une requalification.

Moins clairs, par contre, nous paraissent les résultats concernant les travailleurs du cuir, puisque, déjà à partir d'autres recherches menées sur le sujet, s'avérait un des secteurs à moindre innovation technologique et, pourtant, apparaissent ici comme suréduqués et rajeunis.

Le reste des professions qui ont consommé l'éducation prévisible ou moins - montrant différents comportements vis à vis de l'expérience- ont probablement subit divers processus de reconversion. Ainsi, à partir de ces données il est possible de formuler l'hypothèse selon laquelle les Travailleurs manuels du secteur textile ont subi un processus de reconversion du fait que les industries qui ont continué à marcher depuis 1987 l'ont fait avec le même personnel qu'elles utilisaient déjà alors. Au contraire, les secteurs de production et transformation métallique et des autres secteurs de l'industrie traditionnelle tendent à élargir leur personnel ou à le renouveler faisant appel à des jeunes plutôt sans qualification académique.

Des considérations génériques signalent, donc, à propos de l'innovation technologique, son caractère substitut par rapport au travail non qualifié et complémentaire par rapport au travail qualifié. Cependant, les effets des transformations technologiques se manifestent dans des directions très divergentes, et leur concrétion dépend étroitement du contexte dans lequel elles sont appliquées.

En effet, les nouvelles technologies se sont répandues - en diverse mesure- par tous les secteurs d'activité. Mais, tandis que dans certains secteurs - ou même dans certains segments des entreprises- elles ont effectivement influé dans ce sens-là ; en revanche, dans d'autres, elles ont contribué à automatiser les processus et donc à taylorisée davantage l'organisation du travail - et c'est le cas, non seulement des industries traditionnelles, mais aussi de certaines activités de services (Ritzer, 1996).

1.3. Les pratiques en gestion de la main d'oeuvre

1.3.1 Typologies des comportements des employeurs

29

Nous présentons ensuite trois typologies des comportements des employeurs face à la gestion de la main d'oeuvre. Elles ne sont pas homogènes ni par leur approche, ni par leur critère de distinction, ni par leur ambition d'exhaustivité et d'exclusivité.

La première (García de Tomás, 1999) fait référence à la circulation de l'information, notamment de la direction des décisions, à l'intérieur de l'organisation. Ensuite, Recio (1998) focalise sur les différences dans la gestion de la main d'oeuvre selon la position stratégique occupée par le travailleur. Finalement, Prieto (1995) recense les facteurs influant sur la gestion des qualifications et énonce les pratiques innovatrices qui semblent émerger dans parmi les pratiques des décideurs.

- García de Tomás (1999). Modèles de circulation de l'information

1. Centralisée

C'est le modèle propre des organisations taylorisées de l'industrie traditionnelle. Il correspond à un mode de fonctionnement basé sur la hiérarchie verticale et la centralisation de l'information.Secteurs concernés : Métallurgie, Extraction.

2. Bureaucratique

Le trait distinctif du mode bureaucratique d'organisation consiste à la négociation. En effet, le pacte entre égaux, institutionnalisé à travers du convenio colectivo, articule la prise de décisions.Secteurs concernés : Administration Publique, Caisses d'épargne.

3. Décentralisée

30

Ce modèle se caractérise par l'autonomie des unités productives. Il correspond aux entreprises innovatrices en organisation du travail.Secteurs concernés : Banque, Chimie.

- Recio (1998). Dualité de la gestion de la main d'oeuvre

La rationalisation organisationnelle et la restructuration du travail en Espagne sont fondées sur le caractère dual de la gestion de la force de travail. Cette dualité vise un double objectif : intégrer et exclure. Dans le premier cas, la participation et l'implication jouent un rôle important dans l'intégration et l'identification des individus - ou de collectifs déterminés - avec les valeurs et les objectifs de l'entreprise. Ce pourquoi la littérature managériale fait constamment référence à la "culture" d'entreprise, à un univers de valeurs partagées qui conforme une identité collective (Castillo ; Jiménez ; Santos, 1991). Le but est de renforcer les bases idéologiques pour la coopération des employés qualifiés du noyau d'emplois stables, dont le management se développe en termes pro-organisationnels.

Dans le deuxième cas, l'exclusion n'est rien d'autre que la gestion de la force de travail en termes de discipline de marché. Cette discipline est réservée pour les moins qualifiés et pour les tâches dont il n'est pas nécessaire un contrôle stratégique. L'externalisation et la sous-traitance contribuent à renforcer ces mécanismes de pouvoir, ordre et discipline à l'intérieur de l'entreprise (Lope, 1994). En somme, le caractère sélectif et excluant des politiques de ressources humaines contribue à la segmentation de la force de travail : à dualiser et distinguer dans le management entre insiders et outsiders.

- Prieto, C (1995). Facteurs d'influence, changements et pratiques de gestion de main d'oeuvre

Le premier phénomène à souligner est la diversité des pratiques des entreprises vis à vis de la mobilisation de la force de travail.

Cette diversité peut résulter évidente, lorsque nous considérons la variété de facteurs influant sur les pratiques de gestion de la main d'oeuvre, et d'autant plus, leur éventuelle combinaison. C'est n'est pas surprenant que cette gestion soit diverse selon la présence syndicale (Miguélez, 1990), selon le degré de régulation publique, selon les caractéristiques techniques des secteurs (Sociología del Trabajo, n.9) ou selon la position de l'entreprise dans la structure productive (Castillo, 1990).

La particularité espagnole, cependant, consiste à ce que cette diversité se manifeste au-delà de ces contraintes. Autrement dit, des entreprises qui doivent faire face à des conditions similaires, suivent des réponses

31

différentes. Les défis sont sectoriels, tandis que les réponses sont particulières de chaque entreprise.

Cette individualisation des réponses des entreprises constitue selon certains auteurs (Pries, 1988 à Prieto, 1995), une caractéristique structurelle du système espagnol de relations professionnelles. En effet, elle est liée à une des caractéristiques dominantes des pratiques de mobilisation de la force de travail des entreprises espagnoles : leur réactivité. Dans la plupart des entreprises espagnoles, la gestion de la main d'oeuvre se réduit à des réponses ponctuelles à des conditions "externes", et peu de politique, peut de programmation.

Les principaux facteurs conditionnants des pratiques de gestion de la force de travail sont les suivants :- Position de l'entreprise dans le tissu productif- Rythme et atteintes de croissance- Taille de l'entreprise - Type de biens produits par l'entreprise- Régulation publique (droit du travail)- Conditions de mobilisation de la force de travail.

Malgré la persistance des formes traditionnelles de gestion de la main d'oeuvre, des pratiques innovatrices se développent. Prieto (1995) n'énonce les plus répandues :

1. Relative autonomisation de la gestion des diverses unités productives qui composent l'entreprise.Il ne s'agit pas d'une pratique qui affecte exclusivement la gestion de la force de travail ; mais il est évident que la gestion déconcentrée modifie profondément le caractère de la mobilisation de la main d'oeuvre. Le responsable de chaque unité productive devient une espèce de "petit entrepreneur". Ainsi, les travailleurs, plutôt que vrais employés de l'entreprise, deviennent employés des petites unités de production qui la composent. Alors, à côté des règles formelles qui déterminent le comportement dans toute grande entreprise, les relations formelles, primaires et directes, commencent à jouer un rôle considérable. Ce processus de déconcentration, en plus, lorsque les conditions le permettent, devient parfois un processus d'externalisation ;

2. Individualisation des relations entreprise-travailleurs ; plus l'échelon dans la hiérarchie est haut, plus cette individualisation est intense.Cette pratique vise deux objectifs : a) la poursuite d'une identification des travailleurs avec l'entreprise, en faisant converger les intérêts des uns et de l'autre, et b) la "balcanisation" de l'action syndicale ;

3. Segmentation de la main d'oeuvre en divers "marchés internes".

32

En termes généraux, les entreprises tendent à délimiter deux segments très différenciés : celui de commandements intermédiaires, cadres et techniciens, stable, d'une part, et celui des travailleurs éventuels, dont la mobilisation répond à des critères strictement marchands, de l'autre.

Ce sont des pratiques similaires à celles utilisées par les grandes entreprises des autres pays développés. La particularité du cas espagnol, cependant, consiste à ce qu'il s'agit de pratiques pas encore consolidées et qui, souvent, ne sont pas articulées de manière cohérente avec d'autres.

1.3.2 Les bases pour un nouveau modèle de gestion de la main d'oeuvre

En somme, et en récapitulant ce que nous avons vu dans les trois premières sections, il convient de souligner à nouveau le processus de renouvellement (destruction et création massives) de l'emploi développé dans le marché du travail espagnol durant la décennie des 80. Ce processus a été le fruit de changements économiques, légaux et institutionnels qui se sont articulés :

La chute de l'emploi agricole s'est développée plus tard que dans la plupart des autres pays européens. Cela a impulsé le volume et la persistance du chômage actuel ;

La crise économique et la reconversion industrielle. Les fermetures de petites et moyennes entreprises et les réductions de personnel dans les plus grandes (Castaño, 1994), à côté de l'évolution de la population active et le taux d'activité, entraînèrent une augmentation du chômage. Le nombre des chômeurs atteint presque les trois millions et se stabilisa autour de deux millions et demi à la fin des 80, malgré l'important accroissement de l'emploi au cours de la deuxième moitié de cette décennie ;

Les modifications de la normative légale ont favorisé la généralisation des contrats temporaires. Des phénomènes tels que l'instabilité ou la précarité de l'emploi permettent d'évoquer le dualisme ou la segmentation du marché du travail espagnol ;

La hausse de la qualification de la main d'oeuvre, à côté de l'innovation technologique de beaucoup d'entreprises et secteurs, a permis de poser les fondements, bien que de manière balbutiante et pas généralisée, d'un modèle nouveau de gestion de la main d'oeuvre basé sur la flexibilité, la polyvalence et la professionnalisation.

33

1.4 Nos hypothèses face aux études empiriques

Après avoir décrit les caractéristiques générales de l'évolution de l'emploi dans le marché du travail espagnol (section 1), la structuration par emplois de notre tissu productif et la manière dont la hausse d'éducation s'y répand (section 2), et les formes de gestion de la main d'oeuvre qui, en quelque sorte, arbitrent cette distribution (section 3), nous allons maintenant parcourir la littérature issue de diverses études empiriques que nous avons jugées pertinentes dans le cadre de notre approche. Nous essayerons de confronter nos hypothèses d'interprétation à leurs résultats.

En italique, les réponses issues de la recherche Martin ; Lope (1999), menée auprès d'une petite entreprise du textile et une grande surface de distribution alimentaire (Vallès Occidental, Barcelona)

En typographie Comic Sans MS, réponses d'après la recherche Rocha ; Santana ; Zapatero (1995) sur la restructuration de l'industrie graphique espagnole dans la période 1985-1990.

En typographie Times New Roman, les réponses d'après Carrasquer, Noguera, Varella (1996). Sur une recherche sur l'emploi féminin dans le secteur financier espagnol.

Encadrées, opinions de responsables d'entreprises consultantes de sélection de personnel. Tirées d'entretiens réalisés par le GRET en 1996.

1.4.1 Vérification de l'hypothèse 1. Hausse d'éducation, savoirs techniques et apports comportamentaux

1.4.1.1 Hyp.2a. L'élévation des niveaux de diplômes n'est pas en relation directe avec les savoirs techniques

Voir section 1.3.1. Retenir notamment la conclusion selon laquelle la structure de l'emploi change plus lentement que les niveaux éducatifs (Castaño, 1994).

Certainement, les deux phénomènes, hausse des niveaux de diplômes et évolution des savoirs techniques, constituent des tendances observables dans le marché du travail espagnol.

Cependant, c'est n'est pas ainsi pour ce qui concerne leur lien de causalité.

Il peut l'être pour certaines disciplines, telles que les Ingénieries en Télécommunications, Industrielle ou Informatique, pour lesquelles la demande dépasse l'offre avant même de finir les études (García Tomás, 1999 ; Masjuan et al., 1998).

34

Mais des recherches empiriques portées sur des secteurs tels que les arts graphiques, l'hôtellerie, la construction et la banque (Sociología del Trabajo, n.9) nous empêchent de généraliser cette conclusion.

De son côté, une enquête (Masjuan et al. 1999) auprès des diplômés de la Universitat Autònoma de Barcelona11 mesure, en 1999, la suréducation pour la cohorte de diplômés de 1994. Selon les indicateurs objectifs - très larges- de suréducation utilisés12, celle-ci touche le 11% de la cohorte. Le critère subjectif indique une proportion de 40% de suréduqués par rapport à l'activité professionnelle exercée.

1.4.1.2 Hyp.2b. Mais les apports cognitifs et comportementaux y sont prédominants

Martin ; Lope (1999). Textile et distribution alimentaire

D'après une recherche menée auprès de deux entreprises dans la région de Barcelone (petite entreprise du textile et grande surface de distribution alimentaire), la formation initiale ne joue pas le rôle déterminant dans la sélection de la main d'oeuvre. Les critères de cette sélection se construisent à partir des postes de travail à occuper et, souvent, sont liés aux caractéristiques individuelles des candidats, non repérables par leur éducation formelle.

Ainsi, la trilogie "curriculum, entretien et recommandations" s'avère décisive dans les processus de recrutement.

En général, et il est ainsi perçu par les employés enquêtés, les recommandations ont une importance remarquable comme critère de sélection de la main d'oeuvre. Elles peuvent être fournies par des personnes concrètes ou par d'autres entreprises. "Venir de la part de..." signifie tacitement un certain compromis en termes de loyauté, obédience et responsabilité vis à vis du travail. En plus, la très large prédominance des petites et moyennes entreprises dans le tissu économique espagnol renforce le recours aux réseaux sociaux (y compris les réseaux entre entreprises - notamment en relation au mécanisme des recommandations) dans les processus de recrutement de la main d'oeuvre.

11 Il s'agit d'une enquête portée sur les diplômés de diverses études (Physique, Chimie, Mathématiques, Géologie, Economie, Gestion, Sciences Politiques et Sociologie, Psychologie, Géographie, Pédagogie et Professeurs d'Education Primaire) en 1994 à la Universitat Autònoma de Barcelona.12 La suréducation est observée à partir de deux types d'indicateurs : objectifs et subjectifs. Objectivement, un diplômé universitaire est considéré suréduqué par rapport à son occupation lorsqu'il est placé dans la catégorie professionnelle 'employé', son activité n'a pas de relation avec le contenu de ses études et n'occupe pas une position de commandement. D'autre part, un individu est considéré subjectivement suréduqué quand il affirme que son activité peut être exercée à partir d'un diplôme inférieur à celui qu'il possède.

35

Rocha ; Santana ; Zapatero (1995). Arts graphiques

En ce qui concerne la formation réglée - initiale et professionnelle pour les chômeurs- des travailleurs du secteur des arts graphiques, cette recherche en souligne l'inefficacité, aussi bien pour la formation des nouveaux travailleurs que pour le recyclage des professionnels du subsecteur.

"Ce ne serait pas réaliste, d'interviewer 2.000 personnes. Un premier critère ce sont les données objectives. Si pour le poste, nous avons besoin d'un architecte ou d'un médecin, alors ça c'est le premier critère. Si, en plus, on nous demande qu'il ait un haut niveau d'anglais, alors il faut voir s'il a fait le First Certificate. Ce sont des données objectives aussi pour des outils informatiques, d'être capable de faire des présentations en Power Point, etc. S'ils demandent de l'expérience, alors nous vérifions ce qu'il a fait. A partir d'ici, nous faisons une trie importante. Le reste, pour le dire tout simplement, est dans la boîte de la personnalité, la motivation, l'envie qu'il a."

Le principal obstacle pour la formation réglée visant à la productivité dans les arts graphiques provient des limitations des moyens matériaux et humains des institutions correspondantes, qui s'avèrent incapables d'adapter leurs enseignements (théoriques et pratiques) aux innovations constantes subies par le subsecteur13.

D'autre part, en relation à la formation au sein des entreprises, une contradiction a été détectée : tandis que les entrepreneurs manifestent (dans leur discours) la nécessité de politiques de formation pour les employés, dans la pratique la plupart des entreprises ne développent qu'une adaptation ponctuelle des travailleurs aux nouvelles machines dans le poste de travail.

Cette réalité confirme le diagnostique de l'Association pour la Formation Européenne aux Nouvelles Technologies sur l'industrie graphique dans le sens que "sous la profession patronale la formation est orientée surtout vers l'adaptation des travailleurs à certains systèmes particuliers, ce qui est rentable sur le court terme, mais pas sur le long"14.

L'inertie des entreprises à renforcer la formation comme élément stratégique de gestion s'explique en bonne mesure par la persistance des comportements des entreprises propre du

13 Une professeure de Formation Professionnelle observe : "depuis environ une dizaine d'années, la technologie du secteur a changé jour après jour et, c'est clair, lorsque les jeunes sortent au monde du travail rencontrent des machines dont ils n'ont vu littéralement que le portrait" (entretien personnel).14 Valenduc (1989 : 28) à Rocha ; Santana ; Zapatero (1995).

36

modèle de gestion traditionnel de la main d'oeuvre dans l'industrie graphique, et dans lequel la qualification se construisait fondamentalement à travers de l'apprentissage et l'expérience sur le poste de travail, et non pas au moyen de politiques spécifiques de formation.


Les employés sont conscients de l'exigence de la part des entreprises d'une bonne "disposition pour le travail". Il s'agit de ce que les employés enquêtés appellent "capacité de travail" et qui équivaut à faire plus de ce qui est exigé et faire au-delà de la durée du temps de travail, souvent dans le but de réussir à renouveler son contrat temporaire de travail. En fait, plus du 50% des enquêtés s'accordent pour signaler cette "capacité de travail" comme un élément décisif pour être embauché ou gardé ; il s'agit d'une capacité que, d'une part, la direction de l'entreprise évalue - estime- explicitement mais que, d'autre part, ne peut être testée qu'après une période de preuve ou, le plus souvent, après un contrat temporaire.

Aussi pour les techniciens et les cadres il semble important de fournir des recommandations, outre présenter le curriculum. Notamment dans les cas - très ponctuels- des postes prochains aux sphères de pouvoir et de décision. La loyauté est spécialement importante dans ce cas-là, puisque des données et informations relativement confidentielles y sont maniées.

L'entretien personnel, de son côté, semble un outil fondamental pour la plupart des postes de travail, avec la relative exception des chefs de secteur (hauts directifs) de l'hypermarché.

Le trait, distinctif, en ce qui concerne les critères de sélection, consiste à ce que pour les catégories hautes et moyennes les aspects formels (connaissances, curriculum, concours ou test) atteignent une importance majeure. En général, les aspects formels ont une importance croissante dans les critères de sélection pour les catégories hautes et moyennes, mais aussi pour les administratifs et les employés de production. Le curriculum et la formation initiale sont alors valorisés ; les entreprises exigent, au minimum, des connaissances de base en lectoscripture pour faciliter la compréhension des instructions de travail.

Au cours des dernières années, ces exigences se sont élevées jusqu'à des niveaux d'études secondaires de BUP (général) ou FP (professionnel) à cause de l'offre abondant de diplômes de ce niveau secondaire15. Autrement dit, la formation initiale constitue, parfois, la variable discriminante face à l'excès d'offre.

15 Les données de l'EPA montrent l'augmentation spectaculaire des chômeurs ayant des études secondaires finies. Seulement entre 1990 et 1997, ils sont passés de 1.303.010 à 2.071.200.

37

Mais pas toujours.

En effet, à l'égard de l'abondance de personnes avec des diplômes académiques similaires, les entreprises sélectionnent à partir du trait différentiel. Ce trait différentiel consiste souvent à la formation non réglée (études en informatique, langues étrangères, etc.).

"Le plus important c'est la personne, plutôt que le diplôme qu'elle possède. Bien que le diplôme soit de requis de partie. Par exemple, quelqu'un qui est rentré comme directeur financier peut le rester toute sa vie, mais il aura aussi la capacité d'assumer la direction générale de l'entreprise, parce qu'il a des connaissances financières - ce qui est la base- et s'il a capacité de gérer, de vision, de perspective ; alors cette personne peut assumer un rôle de directeur général et, par contre, être un économiste ou un avocat, un ingénieur... Il y a beaucoup de polyvalence dans ce genre d'études. Il pourrait aussi être quelqu'un de psychologie, s'il a la capacité de diriger une entreprise. C'est à dire, les parties techniques peuvent toujours être apprises et, par contre, la partie de voir la vision de l'entreprise dans 4 ans, du marché, des possibilités, cela est plus intuitif."

Plus encore, dans certaines occasions, un haut niveau d'études peut constituer même un obstacle vis à vis de la sélection, puisqu'il peut entraîner des problèmes d'adéquation au poste de travail. La suréducation peut nourrir un rejet du travail et générer des atteintes de promotion ou de changement. Les entreprises sont aussi conscientes de ces risques. Il en découle que les critères de sélection ne privilégient toujours le niveau d'éducation initiale, mais l'obédience, la discipline ou même les conditions familiales qui garantissent le contrôle du comportement16.

C'est à dire, que les critères de sélection ne privilégient ou prennent toujours en considération la formation initiale ou un plus de formation différenciée de l'offre. Pour certains postes de travail, au contraire, les qualifications attitudinales et comportementales sont plus importantes. Cela devient particulièrement évident lorsque les emplois à occuper relèvent d'un contenu relationnel du fait d'être liés à des activités face au public. De tels postes sont notamment nombreux dans l'hypermarché. Parmi les caissières enquêtées, l'avis selon lequel le fait de "savoir se mettre en rapport" est très valorisé est majoritaire, et le rôle de la "présence physique" parmi les critères de sélection y est aussitôt souligné.

Par contre, pour le poste de reponedor17, une importance majeure est accordée à l'expérience. Les critères de sélection présentent souvent un remarquable biais sur la base du genre. Ils s'appuient, alors, sur

16 Une illustration claire de cela est l'affirmation que "les femmes mariées avec des fils et peu d'études sont les plus rentables" et adaptables au poste de caissière dans l'hypermarché.17 Celui qui s'occupe du renouvellement des stocks.

38

l'estéréotype des capacités attribuées aux femmes telles que soigner les autres, à l'occurrence le public. Dans ce sens, des capacités et attitudes telles que la communication non verbale, le contact visuel, savoir sourire, dire merci et au revoir de manière adéquate et polie sont valorisées. Plus encore, comme il a été observé dans le cas de l'hypermarché, même les compléments salariaux sont associés à la mise en oeuvre de ces attitudes, qui sont prises en compte même dans les des requis prescrits du poste de travail.

"Les critères fondamentaux sont le curriculum et le profil de la personne au niveau psychologique et d'intégration à l'entreprise. Si, par exemple, nous voyons qu'une personne aura beaucoup de problèmes pour s'adapter à une entreprise, alors nous ne la conseillons pas. Si, par exemple, c'est quelqu'un qui doit travailler dans une entreprise catalane et il est un vrai madrilène de bonne souche, alors il aura du mal à s'y adapter. Et non pas par des capacités ou connaissances, mais par des relations. Il y a deux parties : capacités / connaissances et relations".

D'autre part, l'abandon des études ou les études inachevées, n'empêchent nécessairement l'accès aux emplois occupés par la plupart des enquêtés. Cet accès est possible à travers des réseaux sociaux de famille, amitié et voisinage ; ainsi qu'à travers des exigences effectivement requises par les entreprises pour l'exercice professionnel.

1.4.2 Vérification de l'hypothèse 2. Diplôme et filtre : la nécessité non suffisante

1.4.2.1 Hyp.2a. Les diplômes contribuent au niveau d'entrée


Le rôle de la formation initiale est formellement de plus en plus important. Cette importance découle de deux facteurs : La pression croissante d'une nombreuse main d'oeuvre potentielle avec

des hauts niveaux de diplômes, du fait de l'expansion du système éducatif ;

Le rôle de plus en plus décisif de la formation réglée comme demande formalisée, suite à la pression institutionnelle des groupes de pression et des associations professionnelles.

Malgré tout, sa validité se restreint fondamentalement à la phase de présélection de la force de travail. Elle ne constitue une exigence réelle du poste de travail que peu de fois. Autrement dit, en général, les diplômes et certifications académiques ne deviennent pas de qualifications effectives dans l'emploi.

39

Les entreprises utilisent les niveaux éducatifs comme matrice de hiérarchisation de la queue de candidats à l'embauche. Tout de même comme signal de certaines capacités : les minimales de lire et écrire ; mais aussi d'autres rarement explicitées, telles que la discipline, obéissance, ponctualité, capacité d'abstraction et systématicité associées en degrés différents aux divers niveaux éducatifs.

En tout cas, l'accès à l'emploi ne semble pas déterminé par le rôle de la formation réglée. Au contraire, la qualification effective se construit dans l'entreprise, à travers l'apprentissage technique et l'apprentissage organisationnel.

1.4.2.2 Hyp.2b. Les salariés sont les pilotes essentiels de leur carrière (dans les entreprises, il y a des ajustements court terme et des repères normatifs d'employabilité)

"Nous cherchons plutôt l'essence de la personne, le reste, ils vont l'apprendre, nous parlons de gens de vingt et quelques années, ils l'apprendront avec le temps, parce qu'en fait, les technologies vont changer, parce que cela non plus n'est pas définitif et les gens sont très angoissés par la compétitivité, pour ce qu'ils savent plus ou moins, pour ce qu'ils aient plus ou moins de cours de..."


Les promotions sont très rares dans les deux entreprises. Curieusement, le 44% des enquêtés de l'hypermarché affirment y avoir réussi. Ce paradoxe s'explique par le fait qu'on considère comme une promotion le fait de passer de la durée déterminée du contrat à la durée indéterminée sans que, en réalité, des augmentations de catégorie se soient produit.

Dans la pratique, la promotion ou stabilisation dans l'emploi semble dépendre de deux types de facteurs : les contextuels et les personnels. Les contextuels concernent les vacants produites par retraites, pertes ou par mobilité interne ; ils dépendent aussi des atteintes des employeurs par rapport au marché.

Les facteurs personnels sont liés à la disposition ou implication du travailleur, à ce qu'il montre sa motivation pour le travail, identification avec l'entreprise et capacité d'apprentissage ou, mieux, d'adaptation. Il est aussi intéressant le fait que les directifs enquêtés attribuent ces qualités aux employés temporaires, parce qu'ils s'engagent davantage.

La temporalité dans l'emploi a été tellement répandue en Espagne, et notamment dans l'environnement des deux entreprises enquêtés, que le fait de passer d'accumuler des contrats temporaires au contrat à durée indéterminée est identifié comme une promotion. Sans doute, la temporalité joue un rôle disciplinaire important et, dans un contexte de

40

précarité de l'emploi, l'idéologie de la formation / promotion se développe aisément. Passer un cours de formation acquiert la signification de transition rituelle vers un emploi stable : dans l'hypermarché, telle est la perspective du 75% de ceux qui affirment avoir subi une promotion et, en même temps, que la formation reçue y a joué un rôle. Pour les entreprises, lorsque ces cours sont subventionnés, comme dans le cas de l'hypermarché, la formation devient une source de ressources avec laquelle développer, plutôt que des politiques formatives, des politiques de motivation et d'intégration.

Malgré tout, dans les deux entreprises il existe un certain marché interne du travail lié à la promotion. Seulement pour les niveaux directifs et, dans l'entreprise du textile, pour les techniciens elles font appel au marché externe. En général, la promotion est liée au processus de formation informelle, accumulée au cours du temps. Il n'est pas surprenant, donc, que l'"expérience" et son associée, l'"ancienneté"18 soient, notamment dans l'entreprise du textile, les critères fondamentaux de la promotion. Derrière l'ancienneté, il n'y a que des années, mais aussi de la connaissance organisationnelle, outre la proprement technique.

L'observation de certains comportements, tels que la subordination, obéissance, discipline, ponctualité, etc. est aussi à la base des critères de promotion.

De son côté, le genre constitue aussi une variable clairement discriminatoire en termes de promotion et, en général, d'emploi.

En définitive, la politique de promotion n'est pas importante dans les cas analysés. Elle relève d'un caractère circonstanciel. Et, plutôt que de politique il faudrait parler de pratiques de promotion employées dans des moments occasionnels, puisque les vacantes disponibles sont limitées. Dans un cadre pareil, les entreprises font une utilisation de la formation continue plus idéologique (forme de tension, d'alerte, d'exigence d'être à la page, pour discipliner et mobiliser la disposition et la volonté de la main d'oeuvre) que strictement technique (recyclage et entraînement aux nouvelles technologies ou procédures).

(Carrasquer ; Noguera ; Varella, 1996). Financier

En dépit d'un système de promotion basée sur l'ancienneté et sur la confiance, dans le secteur financier espagnol émerge, dans les dernières années, un système

18 Pour la plupart des employés, l'aspiration maximale consiste au poste de encargado. Dans le passage de peón à oficial, la promotion suppose un certain entraînement, apprentissage et aptitude dans le poste de travail, sans aucune exigence de formation formelle. Dans le passage à oficial de primera, la nécessité de connaissances spécialisées et, surtout, de certaines capacités comportementales. Ces dernières sont exigés d'autant plus lorsqu'il s'agit du passage à encargado, à côté de l'ancienneté, expérience et, en plus, loyauté et intégration aux intérêts de l'entreprise.

41

où le professionnalisme constitue un critère clé et où, au moins tel qu'il est perçu par les travailleurs (Carrasquer ; Noguera ; Varella, 1996), le recours à la captation de personnel extérieur s'élargit lorsque des postes de travail qualifié doivent être occupés. En quelque sorte, le marché interne du travail, qui a fortement structuré jusqu'à nos jours le secteur financier (OIT, 1993), est mit en question.

La norme, dans les entités bancaires espagnoles, était l'embauche dans les niveaux inférieurs de l'échelle, accompagnée de la possibilité d'être promu jusqu'au niveau supérieur de l'échelle administrative (oficial de primera) à partir d'une période déterminé de permanence dans l'entité. Pour les niveaux de plus grande responsabilité, les entités utilisaient le plus souvent leur propre personnel en canalisant leur promotion, s'il était nécessaire, à travers d'une formation spécifique.

Même si la promotion automatique à un niveau déterminé n'impliquait nullement le développement d'une carrière professionnelle postérieure, cette possibilité faisait partie de l'imaginaire du travail dans le secteur bancaire. Les attentes d'au moins un secteur du personnel pouvaient, donc, être satisfaites, soit en termes symboliques (une certaine reconnaissance professionnelle de la part de l'entreprise), soit en termes matériaux (augmentation salariale), sans nécessité d'investir pour compléter la formation et qualification initiales ou de postuler pour un emploi de catégorie supérieure. Par conséquent, l'appât de la promotion, même s'il n'était pas tout à fait tangible, à côté de la sécurité d'un emploi fixe, pouvaient contribuer à renforcer l'intégration dans l'entité (Gasparini, 1982.

La norme que nous venons de décrire s'est brisée au cours de la deuxième moitié des années 80. Cette transformation repose sur deux tendances qui semblent correspondre à une même stratégie managériale :1. La rationnalisation de la gestion ;2. La réduction des coûts de main d'euvre.

Suite à ces stratégies, d'une part, la norme de promotion par ancienneté dans l'échelle administrative disparaît, tel qu'il est reflété dans les convenios colectivos des entités. D'autre part, on tend à faire recours au recrutement extérieur de personnel spécifique, soit pour les incorporer immédiatement dans des postes de responsabilité vacants, soit pour former du personnel futur potentiellement promouvable. Le critère est là de disposer d'une majeure "capacité professionnelle".

Il convient de signaler que la promotion à des postes de responsabilité à travers de ces "nouveaux" mécanismes demande davantage, par rapport aux mécanismes traditionnels, une implication des personnes promouvables avec les principes et la philosophie de l'entreprise. La promotion dans l'entreprise - tout comme le recrutement - est de plus en plus perçue en termes de relation individuelle avec l'entreprise et l'employé. L'individualisation des rapports de salaire qui en découle fait appel à l'objectivité et la transparence dans les mécanismes de promotion, comme le réclament souvent les syndicats.

42

Des jeunes aux diplômes moyens - hauts (niveau universitaire de cycle court ou long) sont recrutés de manière individualisée et à preuve, ce qui explique l'augmentation du niveau de qualification formelle au moment de l'accès à l'entité. Ces personnes peuvent atteindre un niveau de responsabilité à un terme relativement court, indépendamment de la catégorie professionnelle au moment de l'embauche.

"La banque aussi, est en train d'augmenter beaucoup d'exigence de formation universitaire et est en train de former pour le futur. Ils ont une population professionnelle de personnes âgées qui ont évolué à partir de peu de formation et qui ont été formés sur le terrain et maintenant, entrent des nouvelles générations très bien préparées, on les fait aller partout, on en incorpore beaucoup parce qu'on veut en garder peux, pour chercher le renouvellement."

D'après tous ces changements, deux générations différentes coexistent dans les entités bancaires : celle qui est arrivée au maximum de ses possibilités de promotion (et des attentes à cet égard) et celle, plus récemment incorporée, qui a accédé à l'emploi avec cet appât spécifique et visant son aboutissement sur le court terme. La première génération est perçue (Carrasquer ; Noguera ; Varella, 1996) comme difficilement promouvable et touché par un grand risque de licenciement à cause des forts coûts de main d'oeuvre qu'elle entraîne.

1.4.3 Vérification de l'hypothèse 3. Discernement inter-diplômes

Hyp.3a. Peu de discriminations inter-diplômesHyp.3b. Quelques employeurs habiles (sans impact général)Hyp.3c. Les autres manquent de temps, d'outils (évaluation), d'intérêt


Le diplôme supérieur n'est que très peu valorisé en raison de son contenu et du profil professionnel qu'il dessine, mais il l'est surtout par ce qu'il suppose. C'est notamment le cas de l'hypermarché, qui exige pour tous ses chefs de section une Licenciatura (équivalent d'une Maîtrise) en Droit ou Economie19, malgré le fait que leurs contenus ont un peu ou rien de rapport avec les requis du poste de travail et malgré que, comme la Direction des Ressources Humaines l'indique, "n'importe quelle personne avec le BUP (Bac) pourrait développer ce travail après une formation - tout de même que les Licenciados- dans l'entreprise.

19 Certaines recherches, telles que Masjuan et al. (1996) mettent en évidence que, parmi les Sciences Sociales et les Humanités, les deux diplômes universitaires avec un profil professionnel reconnu dans le marché du travail sont, justement, Droit et Economie. Le reste fourni un profil beaucoup plus flous et moins reconnus.

43

"Actuellement, si l'entreprise demande un diplomado20 et pas un licenciado21, c'est sur que derrière il y a quelque élément de couverture de status, ce qui veut dire qu'au licenciado il faut lui payer davantage. Le marché est tellement facile que tu as 28.000 licenciados à la porte à prix de diplomados et à prix de moins. Il n'y a pas une stratification différentielle très considérée dans les critères d'organisation entre un diplomado et un licenciado, à moins qu'il existent des entreprises multinationales qui, par leur structure, s'accordent avec l'administration pour ce que certains postes, si tu n'est pas licenciado, tu ne pourras jamais les occuper."

Ça se passe de manière similaire pour l'entreprise textile. Pour les emplois des catégories supérieures, avec des exigences de capacités de planification, organisation, direction et relation, le diplôme agit comme un contenu dont la "valeur est supposée" en rapport à ces fonctions ; c'est à dire, celui qui détient ce diplôme est supposé posséder ces capacités. Ce pourquoi justement le contenu du diplôme n'a pas une importance décisive, et des individus développant ces fonctions peuvent posséder les capacités requises sans avoir atteint un niveau supérieur d'éducation.

Le cas de figure est similaire pour les emplois dans lesquels les connaissances supposées à partir de la certification sont remplacées par l'expérience dans la propre entreprise : c'est le cas des encargados. Dans l'hypermarché le diplôme constitue, en plus, un mécanisme de sélection pour les chefs de section ; tandis que dans l'entreprise du textile, pour les fonctions techniques dérivées des changements productifs introduits dans les dernières années (par exemple dans le contrôle de qualité ou dans le laboratoire), la correspondance entre ces fonctions et le contenu du diplôme se manifeste bien plus nettement.

De toutes manières, indépendamment du profil des diplômes, des diplômés supérieurs sont embauchés pour développer des tâches de coordination d'équipes, commandements moyens, supervision et contrôle. Ainsi, il est présupposé que les diplômes supérieurs universitaires sont implicitement associés à des habilités de systématisation, ordre, capacité d'abstraction, perspective globale sur l'ensemble de l'activité, dons de coordination, commandement et lidérage.

"Il y un manque d'information sur les contenus d'un diplôme universitaire et d'un autre. Ça, premièrement, pour l'entreprise. Ensuite, le type de travail ne s'analyse pas suffisamment, le type de travail que la personne devra faire. Souvent, on prend un économiste pour faire du financier et de la comptabilité, choses pour lesquelles il n'est pas préparé. Alors il doit commencer à se former, il en a fait quelque chose pendant ses études, mais très peu. Par contre, quelqu'un du domaine de la gestion - pas de l'économie généraliste

20 Equivalant à Bac + 3.21 Equivalant à Bac + 4.

44

mais du domaine de l'entreprise- est plus formé pour faire ces choses. Mais ça, l'entrepreneur le méconnaît, il méconnaît qu'il y a des domaines différents dans un type de diplôme."

1.5 Conclusions

Quelques conclusions peuvent être tirées des informations présentées dans ce rapport par rapport à l'ensemble de la recherche EDEX.

1. Dans un des documents que nous avons traités dans ce rapport, l'auteur (Castaño, 1994) affirme : "la structure des emplois change plus lentement que les niveaux d'études". Il s'agit probablement de la conclusion fondamentale qui dégage du fait que, dans notre étude CEDEFOP, R2a est plus élevée que R2b. Cela veut dire que la variation de la structure par diplômes vers les catégories plus élevés est plus rapide que la variation de la structure des catégories professionnelles aussi vers le haut. Ce phénomène se traduit par une élévation des niveaux de diplômes dans toutes les professions et par des phénomènes de déqualification ou de suréducation (le cas espagnol présente l'exemple de beaucoup d'universitaires occupant un emploi en dessous de leurs "compétences" (a,d) -Cedefop I et II et Enquêtes d'Insertion).

2. D'autre part, on ne peut pas déduire, du fait que R2a est plus élevé que R2b, que R2a renvoie seulement à l'offre, parce que derrière ce coefficient se cachent aussi bien des phénomènes d'offre que des phénomènes de demande. Nous avons eu cette intuition lors de l'élaboration du rapport CEDEFOP I parce qu'en Espagne la plupart des diplômés universitaires produits dans la période 1982-1990 ont été absorbés par des emplois du secteur public avec des occupations propres au niveau universitaire. Evidemment, la production des diplômes était supérieure a ces emplois, ce qui entraînait certaines situations de suréducation ou de déqualification. Ces phénomènes ont été aussi exprimés par Castaño et nous fournissons quelques exemples dans ce rapport (page 12). Dans le rapport CEDEFOP II nous avons fait l'hypothèse que le déséquilibre entre offre et demande de diplômes devrait être plus fort que dans la période antérieure à partir du constat de la saturation du secteur public et la possibilité que des nouveaux diplômes fussent absorbés par les nouvelles entreprises de services du secteur privé. Il s'agit d'une conclusion partagée avec le rapport de Castaño.

3. "Tout se passe comme si les entreprises tiraient au hasard dans un ensemble d'éligibles". Cette réalité (tout se passe comme si...) ne s'explique pas parce que les entrepreneurs tirent au hasard, sinon plus simplement il s'agit d'une conséquence statistique d'une situation dans laquelle l'offre de diplômes grandit plus rapidement que la demande - il n'y a pas de pénurie de diplômes- et il n'y a aucune profession disposée à employer beaucoup plus de diplômés qu'il y a dix ans, une fois elle a contribué à en absorber la croissance généralisée. Dans ce contexte, le fait que la proportionnalité des coefficients a

45

soit mieux adaptée à la réalité que la proportionnalité des coefficients b apparaît logique. Mais à la base de cette réalité reposent aussi des mécanismes liés à la demande.

4. A partir des effets résiduels on ne peut pas déduire s'ils sont dus à un effet d'offre ou de demande. Dans le cas de l'Espagne les employés de bureau du secteur bancaire possèdent un niveau d'éducation supérieur à celui qu'ils devraient posséder à partir de l'estimation. Les entrepreneurs de la banque embauchent des universitaires parce qu'ils apportent des compétences très utiles et parce qu'ils sont abondants dans le marché et il n'est pas nécessaire de les mieux payer que les non universitaires. Effet offre ou demande ? Dans une situation de pénurie de diplômés universitaires, ils auraient été mieux payés et peut-être les entrepreneurs auraient été davantage disposés à embaucher des diplômés en Formation Professionnelle et à leur fournir elles-mêmes une formation spécifique.

5. En faisant la comparaison entre l'analyse des écarts résiduels et d'autres études sectorielles que nous avons analysées dans ce rapport, nous constatons des coïncidences mais aussi des contradictions. Les secteurs présentant une plus grande taxe d'entreprises innovatrices ne coïncident pas avec les professions-secteurs avec une consommation d'éducation supérieure à la moyenne. Paradoxalement, justement les secteurs du cuir et des chaussures - à moindre innovation- ont consommé plus d'éducation que la moyenne.

Ce paradoxe peut être expliqué : Parce que les données ne sont pas fiables ; Parce que les résiduels indiquent à la fois des effets d'offre et de

demande ; Parce que l'innovation technologique n'a pas nécessairement besoin de

plus de formation quant elle se développe dans un contexte d'organisation fordiste.

6. Il est convenable de faire une lecture très prudente du fait que R2a est plus grand que R2b. Nous ne pouvons pas affirmer que l'offre de diplômés soit indépendante de la demande. Le problème est que la production de diplômés n'anticipe la demande de diplômés par l'économie qu'avec beaucoup de difficulté, et que la demande d'éducation par la population augmente très vite d'après les mécanismes sociaux bien décrits à partir de l'idée de 'consensus pour la formation'.

R. Boudon a très bien expliqué, durant les 70, que la logique du système éducatif n'était pas la même que la logique du système productif. Kivinen et Ahola (1999) présentent les tendances récentes dans ce sens.

7. Avancer dans ce débat ne peut se passer de l'observation des dynamiques qui opèrent au sein des entreprises. C'est à dire, des comportements

46

individuels cachés derrière les macrostatistiques. WP3 doit s'attacher à en rendre compte.

47

2. Evolution récente des politiques de gestion de la main d'oeuvre dans la banque (WP3.2 et 3.3)

Deux grandes tendances d'évolution sont à la base des transformations récentes dans la gestion de la main d'oeuvre dans le secteur bancaire espagnol:a) La politique de flexibilité (aussi bien au niveau du recrutement qu'au niveau

fonctionnel et géographique) ;b) Le changement dans les mécanismes de promotion (de l'ancienneté et la

"confiance" à la "compétence" et la "professionnalité").

Les causes de ces deux processus sont sans doute très complexes. Pourtant, dans les discours des acteurs impliqués, deux facteurs sont presque unanimement évoqués (Carrasquer ; Noguera ; Varella, 1996) : l' informatisation du travail administratif et répétitif, et la commercialisation progressive de l'activité des entités financières.

Ces deux facteurs sont souvent responsabilisés des changements profonds dans les contenus des tâches, la structure des catégories du personnel et son niveau de qualification.

Cependant, il convient de signaler que cette explication des changements mentionnés n'est que la perception que les individus interviewés (Carrasquer ; Noguera ; Varella, 1996) expriment majoritairement. Il est évident que réduire les causes des stratégies des entreprises à des facteurs tels que l'informatisation ou la diversification des produits pêcherai par un certain déterminisme technologique, dans le premier cas, et d'une vision managériale de telles stratégies comme des simples "réponses aux demandes du marché", dans le deuxième.

Une approche plus globale mais nuancée au phénomène nous conduit à incorporer un autre type de facteurs, tels que les intérêts des entreprises au contrôle de la main d'oeuvre et à la réduction des coûts de travail.

La première section de ce chapitre s'attache à décrire principales tendances d'évolution quantitative des caractéristiques de la main d'oeuvre occupée dans le subsecteur de la médiation financière en Espagne. Ensuite, le deuxième chapitre retrace les facteurs de changement (informatisation et commercialisation) des pratiques de gestion de la main d'oeuvre dans ce secteur. Finalement, le troisième chapitre traite ces changements liés aux stratégies de flexibilité et de promotion par "compétence".

48

2.1 Evolution des caractéristiques de la main d'oeuvre occupée dans la médiation financière en Espagne

a) Les données

Les données traitées dans cette première section (sauf dans le point f) Catégorie professionnelle), sont référées au subsecteur de la 'Médiation financière', qui regroupe :

- avant 1993 :

Institutions financièresBanco de España e Instituto Español de Moneda Extranjera ;Banque commerciale et mixte ;Banques industrielles et d'affaires ;Caisses d'Epargne ;Autres institutions financières ;Institutions de crédit.

- après 1993 :

Médiation financière, sauf assurances et plans de pensionsa) Médiation monétaireBanque centrale ;Autres types de médiation monétaire ;Banques ;Caisses d'Epargne ;Coopératives ;b) Autres types de médiation financièreb.1) Location financièreLocation financière ;b.2) Autres types d'activités de créditSociétés de crédit hypothécaire ;Entités de financement ;Sociétés médiatrices dans le marché de l'argent ;Instituo de Crédito Oficial (ICO) (comme agence financière du gouvernement) ;b.3) Autres types de médiation financièreInstitutions d'investissement collectif de caractère financier ;Sociétés et fonds de capital risque ;Autres sociétés d'investissement en actifs financiers.

b) Nombre d'effectifs

Le graphique 1 fait la comparaison des évolutions du nombre d'occupés pour la médiation financière et pour l'ensemble des secteurs.

49

G1. Evolution du nombre d'occupés dans la médiation financière et l'ensemble des activités économiques. 1977-1988 (base 1977=100)

Source : EPA.

Le volume d'effectifs de la médiation financière a évolué de manière parallèle à celui de l'ensemble des activités économiques. Seulement entre 1996 et 1998, cette coïncidence se brise et, malgré la croissance globale de la population occupée, les effectifs de la médiation financière diminuent. Les grands processus de fusion et de reconversion dans ce secteur expliquent cette contraction.

c) Age

G2. Evolution de l'âge moyen de la population occupée dans la médiation financière et de l'ensemble de la population occupée. 1977-1998

Source : EPA.

50

La force de travail dans la médiation financière a vieilli durant les deux dernières décennies, tandis que l'âge moyen de la population occupée s'est maintenu à peu près constante (graphique 2). Plutôt qu'attribuer cela à une évolution des critères de recrutement en matière d'âge, nous faisons l'hypothèses suivante : pour l'ensemble de la période, la montée des niveaux éducatifs entraîne une montée de l'âge des candidats éligibles et, donc, probablement des candidats effectivement embauchés.

G3. Evolution de la composition par tranches d'âge de la population occupée dans la médiation financière. 1977-1998

Source: EPA.

Le vieillissement de la population occupée dans la médiation financière se fait, d'après un découpage par grandes tranches d'âge (graphique 3), suite au remplacement des plus jeunes (16 à 25 ans) par des occupés d'âges moyennes (30 à 50 ans). Les deux facteurs ci-dessus énoncés peuvent être évoqués aussi à cet égard :1. Remplacement par nouveaux recrutements. La montée des niveaux

d'éducation exigés déplace le plancher minimal d'âge vers le haut ;2. Vieillissement des effectifs déjà présents. Le cours du temps fait vieillir le

noyau d'employés stables procédants de l'éclosion du subsecteur (première moitié des années 80).

d) Genre

En ce qui concerne la composition par genre, un premier constat renvoi au caractère relativement - en relation avec l'ensemble des secteurs- masculinisé de la médiation financière en Espagne (graphique 4).

51

G4. Evolution du pourcentage de femmes occupées dans la médiation financière et l'ensemble des activités économiques. 1977-1998

Source: EPA.

La différence tend à diminuer jusqu'à 1996. En revanche, ces dernières années, la présence de femmes dans la médiation financière baisse malgré l'accroissement de la proportion globale d'occupées. Comme dans le cas des jeunes, nous pouvons faire l'hypothèse, au fil des théories de la segmentation du marché du travail, que, en général, les femmes sont moins protégées des contractions du subsecteur par les marchés internes que les hommes. Pourtant, la montée absolue et relative du pourcentage d'occupées pour la période 1990-1994 n'est pas cohérente avec cette explication.

e) Niveau de diplôme

La montée des niveaux de diplôme de la population occupée dans la médiation financière est spectaculaire (graphique 5), d'autant plus qu'elle se fait en parallèle avec son vieillissement. C'est à dire, cette montée se fait sur l'appui de la montée générale de l'éducation (pour maintenir un âge moyenne sans grande baisse au cours du temps, le subsecteur se sert de personnes appartenant à des générations de plus en plus récentes, donc de plus en plus diplômées), mais sans recours à un effet d'âge (remplacement, à un moment donné, d'une partie du personnel par des personnes plus jeunes : plus diplômées).

52

G5. Evolution du niveau de diplôme des occupées dans la médiation financière. 1977-1998

Source : EPA.

Le niveau secondaire reste plus ou moins constant au cours du temps. La montée du niveau d'éducation se bâtit fondamentalement sur la base d'une substitution des niveaux primaires et élémentaires par des niveaux universitaires, notamment de cycle long.

Nous observons aussi l'apparition des diplômés en Formation Professionnelle, comme d'ailleurs pour l'ensemble de l'offre de travail.

Au moins pour la période 1987-1996, la montée du niveau de diplôme de la population occupée dans la médiation financière est plus que proportionnelle à la montée du niveau de la population occupée totale. Il s'agit d'une des constatations tirées dans le cadre des études CEDEFOP II. Concrètement, et par catégories professionnelles, l'évolution de la consommation observée de niveau de diplôme et d'âge par rapport à l'évolution estimée à partir de RAS indique : Pour les cadres, surconsommation de niveau de diplôme et indifférence vis

à vis de l'âge22 ; Pour les professionnels, indifférence vis à vis des deux variables ; Pour les administratifs, surconsommation de niveau de diplôme et

indifférence vis à vis de l'âge.

Le graphique 6 présente l'évolution des niveaux de diplôme par genre dans la médiation financière espagnole. En parallèle et en cohérence avec l'évolution de l'ensemble de l'offre de travail, les femmes sont moins diplômées que les hommes en 1977, mais plus diplômées en 1998.

22 Durant la période considérée, l'âge moyenne pour la médiation financière n'augmente que de moins d'un an et l'âge moyenne globale reste très stable (graphique 2). Il n'est, donc, pas surprenant d'observer une indifférence générale des catégories professionnelles de la banque par rapport à l'âge.

53

G6. Evolution de la population occupée dans la médiation financière par niveau de diplôme et par genre. 1977-1998

Source : EPA.

Le niveau d'éducation des femmes occupées dans le subsecteur présente un bouleversement tel que, en 1998, le pourcentage de diplômées universitaires frôle la moitié, loin du tiers accrédité par les hommes.

f) Catégorie professionnelle

Le volume de la population occupée dans des tâches managériales et professionnelles dans la banque espagnole a augmenté du 4,5% dans la période 1987-1996, en dessous de l'augmentation de la population occupée totale (8,5%). Etant donnée que le volume d'affaires s'est considérablement accru, nous en concluons une progression de la productivité.

La stabilité du nombre d'effectifs cache, cependant, un changement dans la composition par catégories professionnelles. En effet, nous constatons une augmentation du poids relatif des professionnels (du 2,5% au 5,5%) en détriment du poids des cadres (du 18,3% au 15,2%) et des administratifs, en cohérence avec la tendance à la commercialisation de l'activité bancaire.

En focalisant sur l'évolution des niveaux de diplôme (table 1), nous quantifions la surconsommation d'éducation relative à l'estimation RAS, aussi bien pour les cadres que pour les administratifs. La seule tendance inverse concerne l'évolution des diplômés du secondaire : tandis que la catégorie des cadres en sousconsomme, celle des administratifs en surconsomme, probablement sur la base du développement de la filière administrative de la Formation Professionnelle réglée.

54

T1. Niveau de diplôme des cadres et des administratifs de la banque. Pourcentages. 1987, 1996 et RAS-96

Elem Second Univ1987 1996 RAS-96 1987 1996 RAS-96 1987 1996 RAS-96

Cadres 35,1 22,4 29,7 42,2 37,5 47,3 22,7 40,1 23Admin. 39,6 22,4 35,1 39,6 50,7 43,9 20,8 29,6 20,9Source : Masjuan et al (1997).

Les professionnels de la banque sont presque invariablement des diplômés universitaires dans les filières d'économie, informatique et droit.

2.2 Les facteurs de changement : informatisation et commercialisation

Deux facteurs souvent mentionnés dans l'analyse des changements profonds dans les contenus et l'organisation du travail et dans la structure de l'emploi dans les entités de banque et d'épargne en Espagne : la généralisation de l'utilisation de l'informatique, aussi bien au niveau de la gestion interne qu'au niveau de la relation avec la clientèle et la diffusion de nouveaux produits financiers. Tout cela se passe dans un contexte dominé par les processus de restructuration du secteur et de concentration d'entités.

Il n'est pas possible de dégager une relation univoque de causalité entre chacun de ces facteurs et les changements organisationnels et des contenus des tâches en cours. C'est plutôt l'ensemble des deux qui contribue à dessiner le profil des transformations dans le secteur.

Les explications autour des facteurs de changement incorporent souvent un certain déterminisme technologique (importance de l'application informatique) en conjonction avec la perception d'un changement dans les stratégies des entreprises (matérialisé dans une orientation vers l'ampliation et captation des marchés financiers dans un cadre plus caractérisé par la concurrence marchande qu'auparavant).

Il n'existe pas une opinion unanime sur l'impact de l'innovation technologique et la diversification des produits sur le volume et la structure de l'emploi dans le secteur (Castells, 1986). En fait, les processus de concentration des entités financières, qui ont déterminé l'évolution de l'emploi dans ce secteur, masquent d'autres facteurs d'influence.

L'informatisation et la diversification de produits ont conditionné les contenus des tâches, leur distribution et les requis nécessaires pour les accomplir. En même temps, les différences entre entités bancaires et d'épargne semblent diminuer (Carrasquer ; Noguera ; Varella, 1996), aussi bien par rapport aux objectifs et types de marché envisagé qu'en relation aux politiques de gestion managériale qu'elles mettent en place.

55

Une première conséquence des changements mentionnés est la réduction du travail administratif répétitif, ce qui a modifié l'image du travail dans les entités financières. Il se peut que là où cette réduction est plus vivement remarquable est dans le travail de bureau, mais elle a aussi touché l'ensemble des services centraux des entités.

Dans tous les deux cas, bureaux et services centraux, les tâches administratives auxiliaires qui caractérisaient en bonne mesure le travail et l'emploi du secteur tendent à jouer un rôle secondaire par rapport aux activités de type plutôt commercial et d'attention à la clientèle.

Par ailleurs, la diversification des produits et la réduction du personnel, notamment du numéro de personnes employées par bureau, semble augmenter la nécessité de polyvalence du personnel recruté. En fait, un axe fondamental du changement des besoins de compétences dans les entités financières espagnoles est celui de "spécialisation vs. polyvalence" (Castaño, 1994).

Par contre, il faut préciser jusqu'à quel point les divers postes de travail dans les entités financières sont affectées dans la même mesure par ce phénomène, car l'exigence de polyvalence concerne manifestement davantage (Carrasquer ; Noguera ; Varella, 1996) l'organisation et la distribution du travail dans les postes associés à la relation avec la clientèle, plutôt qu'à d'autres types d'activités.

En ce qui concerne la structure de l'emploi, l'ampliation de l'aire commerciale suite aux changements dans l'offre de produits favorise l'augmentation du personnel technique ou du personnel avec un certain degré de responsabilité ou, au moins, modifie le contenu des tâches dans ce sens-là.

En effet, entre 1980 et 1992, aussi bien dans les entités de banque que dans celles d'épargne, le poids des personnes recrutées sous la catégorie de cadre dans l'ensemble du personnel subit un accroissement considérable. Cela se manifeste particulièrement dans les premières, où la structure de l'emploi invertit sa pyramide : les cadres représentent en 1992 le 49% du personnel, contre le 21% des entités d'épargne. Les catégories d'"auxiliaire administratif" et "subalternes" sont celles qui ont perdu le plus de protagonisme tout au long de cette période.

De leur côté, les catégories intermédiaires ont augmenté. Mais deux collectifs différents se combinent pour nourrir cette augmentation. D'une part, les cadres moyens "traditionnels", c'est à dire, ceux qui détiennent une certaine capacité de direction et commandement par rapport à son aire de compétence. D'autre part, le collectif des personnes, plutôt associées à des tâches commerciales, qui par leur qualification et les activités qu'elles développent, accèdent directement à cette catégorie intermédiaire, mais qui, d'une certaine façon, sont perçues comme étranges par rapport à ce qui, jusqu'à présent, était le monde financier (Carrasquer ; Noguera ; Varella, 1996).

56

L'influence de ces transformations sur la qualification professionnelle n'est pas évidente du tout. Au niveau des perceptions subjectives (Carrasquer ; Noguera ; Varella, 1996), le discours des acteurs impliqués reproduit en général les termes du débat autour de la qualification / déqualification qui a le plus souvent caractérisé l'analyse de l'impact de l'innovation technologique sur le travail et l'emploi. Dans ce sens, la diminution du travail plutôt répétitif et l'ampliation des tâches dans quelques postes sont positivement valorisées.

Mais les nouveaux requis de compétences ne sont pas homogènes. Ainsi, il faut distinguer entre l'acquisition de nouvelles capacités dans le cadre du travail dans le secteur financier (capacité de relation, captation de clientèle, connaissance des produits financiers, etc.) de, par exemple, le fait d'utiliser une terminale. En effet, même si l'utilisation de cet outil peut requérir un certain entraînement sur le poste de travail, il est perçu comme moins innovateur et plus habituel parmi les jeunes. Dans ce cas là, ce qui pour les personnes plus âgées peut supposer une amélioration de leurs connaissances et, donc, un progrès de leur qualification, parmi les plus jeunes fait partie de leurs connaissances de base, et ne représente donc aucun progrès : il s'agit de leur niveau commun exigé.

L'ancienneté dans l'entité peut, donc, jouer un rôle important vis à vis des politiques de ressources humaines en général, et des mécanismes de promotion en particulier. Les stratégies des entreprises de gestion de la main d'oeuvre fondées sur ce phénomène (flexibilisation de l'emploi et changement dans les mécanismes de promotion) façonnent de plus en plus deux types de collectifs au sein du personnel des entités financières. A cela s'intéresse la section 2.3.

2.3 Les changements dans la gestion de la main d'oeuvre

Les changements en cours dans la gestion de la main d'oeuvre dans le secteur bancaire espagnol ont été synthétisés (Castells, 1986) par le biais de la transition d'une forme de gestion de type bureaucratique (plutôt identifiée avec le domaine des services publics et de l'administration) vers une autre dominé par les mêmes critères de "rentabilité" et "efficacité" qui caractérisent le domaine de l'entreprise privé. Graphiquement, cette approche peut être caricaturée sous le slogan "chaque bureau devient de plus en plus une entreprise".

Cela, pourtant, ne veut pas dire que les entités financières n'aient pas traditionnellement agit sous une stratégie visant le bénéfice. L'idée soulignée est le fait que cet objectif soit poursuivi aujourd'hui moyennant l'utilisation de politiques de gestion de la main d'oeuvre considérées comme innovatrices dans le secteur financier espagnol.

57

Deux aspects émergent parmi ces nouvelles politiques de ressources humaines:1. La recherche de la flexibilité, soit à travers de la temporalité du recrutement,

la sous-traitance ou, plus récemment, la décentralisation de certains services ;

2. Les changements dans les mécanismes de promotion professionnelle, associés à un changement plus large dans la politique de gestion managériale.

2.3.1 De la stabilité à la flexibilité interne et externe

Jusqu'à il y a très peu de temps, le type d'emploi dans le secteur bancaire était dominé par l'ancienneté et la stabilité. C'est à dire, par des trajectoires d'emploi caractérisées par la permanence dans une entité bancaire ou une caisse d'épargne concrète et développées dans un contexte de certitude en matière de rapport de salaire et situation contractuelle.

Au cours de ces dernières années, ces deux traits distinctifs de l'emploi dans le secteur subissent un processus d'érosion. Les nouvelles politiques de management, développés sous le principe de la flexibilité, marquent l'évolution récente du secteur.

Le contrat à durée indéterminée constituant un indicateur de stabilité de l'emploi, l'occupation dans le secteur financier espagnol peut être définie comme stable en relation à l'ensemble des branches d'activité, ce qui contribue à l'image d'un secteur dominé par la gestion "bureaucratique" de la main d'oeuvre, en termes similaires à l'administration publique.

Mais cela n'a pas empêché que dans le secteur financier aient augmenté de manière spectaculaire les contrats temporels, tout comme dans l'ensemble de l'économie espagnole au cours des dernières années. Cependant, en 1993 le taux de temporalité du secteur (contrats temporels / total des contrats x 100) demeure inférieure à la moyenne espagnole. Cette évolution de l'emploi du secteur vers la temporalité peut s'apprécier même sur une courte période : seulement entre 1988 et 1993, la proportion des contrats temporels dans le secteur s'est plus que doublé ; le rythme d'augmentation de la temporalité durant cette étape a, donc, été supérieur à celui de l'ensemble des branches d'activité (où l'augmentation à atteint le 50%).

Cette évolution concerne aussi bien aux employés hommes qu'aux employées femmes. Pourtant, la temporalité continue à toucher largement davantage les femmes. Un des facteurs de cette différence est le fait que les hommes ont, généralement, plus d'ancienneté sur le secteur.

Mais en plus, l'accroissement de la temporalité parmi les femmes a été bien plus accéléré que parmi les hommes et dépasse ainsi la moyenne pour l'ensemble de la population salariée : en fait, à différence du taux global du

58

secteur et du taux masculin, le taux de temporalité féminine s'est situé au même niveau que la moyenne espagnole.

T2. Taux de temporalité* par sexe dans le secteur financier et l'ensemble des branches d'activivité, 1988-1993

Secteur financier Total des branches d'activité1988 1993 1988 1993

Hommes 7,55 18,88 19,37 29,61Femmes 17,21 36,73 25,24 36,67Total 9,996 25,28 21,13 31,98*Taux de temporalité = Contrats temporels / Total de contrats x 100Source: EPA à Carrasquer ; Noguera ; Varella, 1996

La temporalité du recrutement s'avère un mécanisme habituel d'accès à l'emploi dans le secteur financier. De son côté, cependant, la sous-traitance se manifeste aussi comme une des recours principaux des entreprises vis à vis de la recherche de la flexibilité, en même temps que, par ce biais, les coûts de main d'oeuvre se réduisent notablement.

Même si la sous-traitance n'est pas un phénomène tout à fait nouveau dans le secteur, elle se manifeste de manière innovatrice du fait de son volume et de l'élargissement du champ du contenu du travail sous-traité.

Finalement, la décentralisation de services qu'auparavant étaient considérés cruciales dans les entités, tels que l'informatique, s'avère aussi un changement remarquable.

Toutes ces stratégies de flexibilisation, généralement associées à un contexte de stabilité en déclin et de concurrence croissante sur les marchés financiers (OIT, 1993), se développent en cohérence avec l'évolution des autres pays européens. Pourtant, deux lignes de divergence émergent par rapport à ceux-ci : l'importance de la sous-traitance et la manque d'utilisation de l'horaire et le temps de travail comme mécanismes flexibilisation. En effet, le recours à la sous-traitance de certaines tâches (courrier, valeurs) apparaît plus significatif en Espagne, tandis que, dans d'autres pays, la recherche de la flexibilité est basée sur l'emploi à temps partiel dans le but de répondre aux "pointes" de travail débordant un personnel relativement peu nombreux à plein temps (O'Reilly, 1992).

Le travail a temps partiel est relativement peu diffusé en Espagne. Mais dans le secteur financier, l'horaire de travail dominant (journée continuée le matin) et le recours aux heures extraordinaires plus ou moins informelles (rétribuées / compensées ou non) l'après-midi peuvent rendre superflue la recherche d'autres solutions (Carrasquer ; Noguera ; Varella, 1996).

59

2.3.2 Les changements dans les mécanismes de promotion : de l'idée d'"ancienneté" et "confiance" à l'idée de compétence professionnelle

Le deuxième grand changement dans la gestion de la main d'oeuvre concerne la promotion et la carrière professionnelle dans les institutions financières. En effet, en dépit d'un système de promotion basée sur l'ancienneté et sur la confiance, émerge un système où le professionnalisme constitue un critère clé et où, au moins tel qu'il est perçu par les travailleurs (Carrasquer ; Noguera ; Varella, 1996), le recours à la captation de personnel extérieur s'élargit lorsque des postes de travail qualifié doivent être occupés. En quelque sorte, le marché interne du travail, qui a fortement structuré jusqu'à nos jours le secteur financier (OIT, 1993), est mit en question.

La norme, dans les entités bancaires espagnoles, était l'embauche dans les niveaux inférieurs de l'échelle, accompagnée de la possibilité d'être promu jusqu'au niveau supérieur de l'échelle administrative (oficial de primera) à partir d'une période déterminé de permanence dans l'entité. Pour les niveaux de plus grande responsabilité, les entités utilisaient le plus souvent leur propre personnel en canalisant leur promotion, s'il était nécessaire, à travers d'une formation spécifique.

Même si la promotion automatique à un niveau déterminé n'impliquait nullement le développement d'une carrière professionnelle postérieure, cette possibilité faisait partie de l'imaginaire du travail dans le secteur bancaire. Les attentes d'au moins un secteur du personnel pouvaient, donc, être satisfaites, soit en termes symboliques (une certaine reconnaissance professionnelle de la part de l'entreprise), soit en termes matériaux (augmentation salariale), sans nécessité d'investir pour compléter la formation et qualification initiales ou de postuler pour un emploi de catégorie supérieure. Par conséquent, l'appât de la promotion, même s'il n'était pas tout à fait tangible, à côté de la sécurité d'un emploi fixe, pouvaient contribuer à renforcer l'intégration dans l'entité (Gasparini, 1982.

La norme que nous venons de décrire s'est brisée au cours de la deuxième moitié des années 80. Cette transformation repose sur deux tendances qui semblent correspondre à une même stratégie managériale :3. La rationnalisation de la gestion ;4. La réduction des coûts de main d'euvre.

Suite à ces stratégies, d'une part, la norme de promotion par ancienneté dans l'échelle administrative disparaît, tel qu'il est reflété dans les conventions collectives des entités. D'autre part, on tend à faire recours au recrutement extérieur de personnel spécifique, soit pour les incorporer immédiatement dans des postes de responsabilité vacants, soit pour former du personnel futur potentiellement proumouvable. Le critère est là de disposer d'une majeure "capacité professionnelle".

60

Il convient de signaler que la promotion à des postes de responsabilité à travers de ces "nouveaux" mécanismes demande davantage, par rapport aux mécanismes traditionnels, une implication des personnes promouvables avec les principes et la philosophie de l'entreprise. La promotion dans l'entreprise - tout comme le recrutement - est de plus en plus perçue en termes de relation individuelle avec l'entreprise et l'employé. L'individualisation des rapports de salaire qui en découle fait appel à l'objectivité et la transparence dans les mécanismes de promotion, comme le réclament souvent les syndicats.

Des jeunes aux diplômes moyens - hauts (niveau universitaire de cycle court ou long) sont recrutés de manière individualisée et à preuve, ce qui explique l'augmentation du niveau de qualification formelle au moment de l'accès à l'entité. Ces personnes peuvent atteindre un niveau de responsabilité à un terme relativement court, indépendamment de la catégorie professionnelle au moment de l'embauche.

D'après tous ces changements, deux générations différentes coexistent dans les entités bancaires : celle qui est arrivée au maximum de ses possibilités de promotion (et des attentes à cet égard) et celle, plus récemment incorporée, qui a accédé à l'emploi avec cet appât spécifique et visant son aboutissement sur le court terme. La première génération est perçue (Carrasquer ; Noguera ; Varella, 1996) comme difficilement promouvable et touché par un grand risque de licenciement à cause des forts coûts de main d'oeuvre qu'elle entraîne.

61

2.4 Etude d'un cas : Banc de Sabadell (WP3.3)

CAS : BANC DE SABADELL

Dispose d'un réseau de 672 agences (328 en Catalogne).

7 succursales à l'étranger i 18 officines de représentation.

2193 propositions du personnel participant dans les Cercles de Qualité Interne pour améliorer les processus administratifs et de gestion.

Actuellement, il constitue le 4ème groupe bancaire espagnol, pionier dans l'implantation des nouvelles technologies informatiques : première Banque à offrir des services bancaires par téléphone (FonoBanc) et de banque électronique (InfoBanc) et à opérer à Internet à travers du service BanSabadellNet.

Evolution du personnel.

Année Effectifs Ancienneté Age moyenne1988 3.577 9 ans 331990 4.1881994 4.6721996 4.931 12 ans 361999 6.500 13 ans 40

* Entre 1996 et 1998 s'effectue l'acquisition de SolBank (763 employés) et Banco de Asturias (384 employés).

Dépenses en Formation Interne% sur la masse salariale

Durant l'année 1999 environ 13.000 cours ont été réalisés.Heures moyennes de formation par employé : 40 heures.

1992 4,21994 2,61996 2,21998 2.51999 2,6

62


H1. Intérêt pour les disponibilités offertes par l'accroissement d'éducation

Modèle d'utilisation des niveaux formatifs

Perspective temporelle

Facteurs d'influence

Implications

L'accroissement du niveau formatif du personnel s'intègre parfaitement dans le fonctionnement et dans les plans stratégiques de la banque.

Il fait partie du discours dominant. Bien qu'ils reconnaissent que les connaissances qui leur parviennent ne sont pas celles dont la Banque a besoin.

L'entrepreneur connaît ce qu'il recherche concernant les profils formatifs.

Les administratifs ont disparu de la Banque.

Tout le personnel de nouveaux recrutements passent par un période de formation de 3 mois.

Des cours d'apprentissage sur les produits de la Banque et leur opérativité sont obligatoires.

Les innovations technologiques (l'introduction de l'informatique : 1ère révolution).

La diversification du marché financier ; apparition de nouveaux produits, de plus en plus sophistiqués.

Il faut aller chercher le client et le diriger vers un assesseur financier.

Les processus de fusions bancaires.

Les technologies de l'information et les communications (2ème révolution : la Banque virtuelle).

Quelques directifs avec des profils formatifs inférieurs à ceux de leurs subordonnés.

Dans le processus de fusion, le personnel excédent est constitué par des individus avec beaucoup d'ancienneté et bas profil formatif.

Existence de risques pour les diplômés pour faire carrière (manques de motivations).

63


H2. Manière dont l'accroissement d'éducation s'inscrit dans les trajectoires professionnelles.

Le diplôme constitue la référence principale lors du recrutement

Certains diplômes ont une valeur supérieure aux autres (ESADE, IESE)

Les contributions de Masters, 3èmes Cycles, sont valorisées s'il s'agit de spécialisations en nouveaux produits financiers, outils d'analyse

Des programmes spécifiques en rapport avec les Universités sont envisagés

Les connaissances fournies par l'Université n'atteignent pas les besoins principaux de la Banque actuelle : profil de communication, de technicien de ventes

Les connaissances avec lesquelles ils arrivent constituent le substrat pour une formation ultérieure

La formation continue est absolument nécessaire

Deux profils dominants parmi le personnel bancaire : un modèle d'employé plus généraliste (personnel du réseau d'agences) ; un personnels spécialisé en produits financiers, en commerce extérieur,...

Mais la formation n'est pas le seule critère de sélection

Nous travaillons avec des personnes, il faut valoriser leur "valeur ajoutée", les contenus émotionnels, le travail en équipe

Le concept de "vivre on-line" comme indicateur de la capacité de travail avec les nouvelles technologies

64


H2. Manière dont l'accroissement d'éducation s'inscrit dans les trajectoires professionnelles.

L'expérience est valorisée

Dans la phase finale du processus de sélection. L'expérience en situations de travail comme indicateur de certaines connaissances sur le monde du travail

L'expérience n'est jamais remplaçante de la formation

A prix égaux : formation + expérience est une bonne option

La définition des plans de carrière fait partie de la stratégie de la Banque

L'implication personnelle est fondamentale. Formation à proposition de la Banque, en dehors de l'horaire de travail

Chaque année il y a un processus d'évaluation. Les objectifs de carrière découlent de ce processus

Toujours lié à un programme de formation

La seule limite est l'âge moyenne du personnel directif (entre 40 et 50 ans)

Tant qu'elle continue à être une Banque en expansion, il y aura des possibilités de carrière

La banque a un catalogue de cours de formation à disposition du personnel

Ils fonctionnent selon un système de bourses, liées à la performance dans le cours

Autres facteurs de carrière : les disponibilités personnelles : mobilité géographique, fonctionnelle,...

65


H3. Comportement des employeurs.

Les employeurs Leurs conduites obéissentAppliquent des critères structurés, rationnels, avec une valorisation économique et des perspectives de futur

La nécessité de niveau formatif de leurs employés fait partie de la stratégie à moyen terme

Le futur sont les technologies et l'attention du personnel : rester attentif aux changements et capacité de réaction

Recruter diplômés universitaires permet de mieux dessiner la politique de formation interne

L'incertitude, les fusions, la sortie en Bourse...

L'effet abondance favorise certaines conduites...

Il y a encore des tâches très mécaniques dans la banque ; le diplôme universitaire n'est pas nécessaire pour les accomplir

Les critères d'exigence sont encore en discussion : demander de la Formation Professionnelle pour des activités mécaniques déterminées

Flexibilité et disponibilité totales, valeurs de base. Les régulations existent, mais les individus doivent poursuivre l'équilibre

Réclamer les normes empêche les projets de carrière

66

**** Quelques idées

Exigence de niveau formatif avec un profil plus généraliste (diplômés universitaires,...) Notamment diplômés en Gestion (Empresariales) ou Sciences Economiques ; ils peuvent recruter d'autres diplômes : Histoire, Psychologie,...

Exigence de niveau formatif plus spécialisé (produits financiers, analyse de risques, gestion de patrimoines...), ils recherchent le contact direct (programmes Université - Entreprise...) ou bien diplômés d'écoles de Gestion (Negocios) : ESADE, IESE ou bien des personnes possédant des Masters très spécifiques, surtout concernant les nouveaux produits financiers. Ces spécialistes recrutés dans des postes plus élevés, constituent la base des futurs managers.

Le salaire intervient seulement dans le recrutement de profils très spécialisés.

L'ancien modèle "bureaucratique" du fonctionnement bancaire est en voie de disparition ; les nouvelles promotions de travailleurs de banque sont gérées selon d'autres critères : plus de flexibilité et de polyvalence ; les carrières "pour toute la vie" sont de plus en plus rares.

Existence, encore, dans le réseau d'agences, de certaines tâches très mécaniques, qui pourraient être réalisées par des profils formatifs plus bas. Tant qu'il y aura beaucoup d'offre de la part du système éducatif, les diplômes universitaires sont candidats à cette forme de suréducation.

Qu'est-ce qu'il ne marche pas, lorsqu'un diplômé en Sciences Economiques tient pendant cinq ans un poste de Caissier, sans une perspective d'être davantage rémunéré par le fait d'être économiste, et développant des tâches autrefois accomplies par des gens avec un niveau de diplôme inférieur ?

La formation qu'on reçoit dans le système éducatif ne sert pas à l'entreprise ; nous les recrutons parce que le diplôme universitaire offre une prédisposition, mais en ce qui concerne les connaissances, pas beaucoup.

67

3. Evolution récente des politiques de gestion de la main d'oeuvre dans l'industrie alimentaire (WP3.2 et 3.3)

3.1 Evolution des caractéristiques de la main d'oeuvre occupée dans l'industrie alimentaire en Espagne

a) Les données

Les données traitées dans cette première section sont référées au secteur de la 'Industries de produits alimentaires, boissons et tabac', qui regroupe :

- avant 1993 :

Fabrication d'huile d'olive ;Fabrication d'huiles et graisses végétales et animales (sauf huile d'olive) ;Sacrifice de bétail, préparation et conserves de viande ;Industries lactiques ;Fabrication de jus et conserves végétales ;Fabrication de conserves de poisson et autres produits marins ;Fabrication de produits de minoterie ;Fabrication de pâtes alimentaires et produits amylacés ;Industries du pain, briocherie, pâtisserie et biscuits ;Industries du sucre ;Industries du cacao, chocolat et produits de confiserie ;Industries de produits pour l'alimentation animale (y compris les farines de poisson) ;Elaboration de produits alimentaires divers ;Industrie d'alcoolisées de fermentation ; Industries vinicoles ;Cidreries ;Fabrication de bière et malte de bière ;Industries d'eaux minérales, eaux gazeuses et autres boissons ;Industries du tabac.

- après 1993 :

Industries de la viande ;Elaboration et conservation de poisson et produits à base de poisson ;Préparation et conservation de fruits et légumes ;Fabrication de graisses et huiles (végétales et animales) ;Industries lactiques ;Industries de produits pour l'alimentation animale ;Fabrication d'autres produits alimentaires ;Elaboration de boissons ;Industries du tabac.

68

b) Nombre d'effectifs

Le graphique 1 fait la comparaison des évolutions du nombre d'occupés pour l'industrie alimentaire et pour l'ensemble des secteurs.

G1. Evolution du nombre d'occupés dans l'industrie alimentaire et l'ensemble des activités économiques. 1977-1988 (base 1977=100)

Source : EPA.

Le volume d'effectifs de l'industrie alimentaire a évolué de manière parallèle à celui de l'ensemble des activités économiques, mais toujours avec des rythmes divers. Deux subpériodes peuvent être distingués :1. De 1977 à 1990, le secteur alimentaire montre une relative - en relation à

l'ensemble des secteurs- résistance aux fluctuations du volume totale de population occupée : son évolution y est parallèle mais les oscillations sont plus douces ;

2. De 1977 à 1998, nous observons, malgré la croissance en termes absolus, à partir de 1994, du secteur, une constante contraction relative : le secteur augmente ses effectifs à un rythme moindre que l'ensemble : le poids relatif des occupés dans le secteur diminue.

c) Age

L'âge moyen de la population occupée dans l'industrie alimentaire est toujours en dessous de l'ensemble de la population occupée (graphique 2). La seule subpériode où il semble converger avec le global (1987-1994) coïncide avec la période de plus forte décroissance relative du secteur, c'est à dire, là où la croissance du nombre d'effectifs s'éloigne le plus en faveur de l'ensemble des secteurs (cf. graphique 1 : 1987-1994). Cela semble indiquer que la réduction de l'emploi dans l'industrie alimentaire s'est notamment effectuée, dans cette subpériode, sur la base de l'emploi jeune.

69

G2. Evolution de l'âge moyen de la population occupée dans l'industrie alimentaire et de l'ensemble de la population occupée. 1977-1998

Source : EPA.

La structure par tranches d'âges de la force de travail dans le secteur traité montre une grande stabilité (graphique 3). Le rajeunissement - très modéré- s'est fondé sur la diminution de la tranche plus âgée en faveur d'une - toujours légère- augmentation de la tranche intermédiaire.

G3. Evolution de la composition par tranches d'âge de la population occupée dans l'industrie alimentaire. 1977-1998

Source: EPA.

d) Genre

70

En ce qui concerne la composition par genre (graphique 4), l'industrie alimentaire s'avère, comme d'ailleurs presque tous les secteurs de l'industrie, un secteur plutôt masculinisé, sauf pour la première année considérée (1977).

G4. Evolution du pourcentage de femmes occupées dans l'industrie alimentaire et l'ensemble des activités économiques. 1977-1998

Source: EPA.

e) Niveau de diplôme

En cohérence et en proportion à l'ensemble de la population occupée, les occupées dans l'industrie alimentaire ont augmenté de manière spectaculaire leurs niveaux de diplôme (graphique 5). Les niveaux accrédités par les deux populations sont restés similaires entre eux au cours du temps.

G5. Evolution du niveau de diplôme des occupées dans l'industrie alimentaire. 1977-1998

Source : EPA.

71

En revanche, si nous considérons le genre (graphique 6), le secteur de l'industrie alimentaire présente des niveaux de diplômes atypiques. En effet, les hommes sont plus diplômés que les femmes dans toute la période d'une manière plus que proportionnelle à la population active globale. En fait, pour l'ensemble des secteurs, les femmes ont surmonté les niveaux des hommes dans la fin de la période considérée. C'est n'est pas ainsi pour l'industrie alimentaire.

G6. Evolution de la population occupée dans l'industrie alimentaire par niveau de diplôme et par genre. 1977-1998

Source : EPA.

3.2 Evolution économique du secteur

3.2.1 Evolution des magnitudes économiques

L'industrie de produits alimentaires et boissons constitue, dans la Union Européenne, la branche d'activité la plus importante de l'industrie manufacturière en termes de valeur de la production, et une des plus importantes en termes de valeur ajoutée. L'Espagne, avec le 9,9% de la production alimentaire totale, occupe une place éminente, derrière l'Allemagne (21,7%), la France (19,2%), le Royaume Uni (13,7%) et l'Italie (11%) (tableau 1).

T1. Chiffres de l'industrie alimentaire européenne. 1996

PaysProd. à des prix

courrants (mécus)

Production(%)

Emploi(milliers)

Emploi(%)

Belgique 17.545 3,5 67 2,6Dinamarque 13.906 2,8 67 2,6Allemagne 109.067 21,7 541 21,1Espagne 49.615 9,9 379 14,8France 96.585 19,2 351 13,7Grèce 5.440 1,1 44 1,7

72

Irlande 13.092 2,6 48 1,9Italie 55.496 11,0 202 7,9Luxembourg 375 0,1 3 0,1Hollande 32.812 6,5 108 4,2Autriche 12.010 2,4 57 2,2Portugal 8.773 1,7 101 4,0Suède 11.713 2,3 56 2,2Finlande 7.564 1,5 40 1,6Royaume Uni 69.076 13,7 498 19,4EUR-15 503.069 100,0 2.562 100,0Source : Estimation DEBA sur des données d'EUROSTAT à MAPA.

Le nombre d'entreprises de l'industrie alimentaire espagnole, le 1er janvier de 1997 (graphique 7), est de 37.857, dont le 17,6 % sont en Andalousie, 13,9 en Catalogne, 10,2% à la Communauté Valencienne et 9,1% en Castille Léon.

Par subsecteurs, se dégagent en avant le subsecteur du Pain et pâtisserie fraîche (39,9%), suivi des Industries de la viande (11,3%), Vins (9,6%) et Produits divers (sucre, pâtes) (9,5%).

G7. Numéro d'entreprises par subsecteurs (1997)

Source : MAPA.

Les ventes nettes totales de produits de l'industrie alimentaire ont atteint, en 1996, les 8.245.251 millions de pesetas (49.555 millions d'€), dont le 19,8%

73

correspond aux Industries de la viande, suivi des Industries lactiques (10,8%) et Huiles et graisses (9,8%) et puis les subsecteurs de l'Alimentation animale (9%) et Pain, pâtisserie et biscuits (8,4%). Par Communautés Autonomes, la Catalogne détient la première place (23%), suivi de l'Andalousie (16,8%), Castille Léon (9,8%) et la Communauté Valencienne (7,8%).

L'index de production de l'industrie alimentaire (IPIA) a registré, l'an 1997, un taux de variation positive du 8,2% par rapport à l'année précédant (presque un point en dessus de l'ensemble de l'industrie, 7,4%), face à la baisse de 3,2% subie en 1996. Cette amélioration de la production de l'industrie alimentaire découle, en large mesure, à l'augmentation de la demande extérieure de produits alimentaires et a la légère réactivation de la consommation intérieure.

L'index de prix de l'industrie alimentaire (IPRIA), après une tendance fortement à la hausse (augmentation du 5,3% en 1996), a registré un comportement presque stationnaire (0,5%) en 1997. Ce bon résultat a contribué à la chute du taux interannuel des prix à la consommation de ce type de produits : en 1997, il augmente seulement du 0,45%, ce qui le rend décisif dans la réduction de l'inflation annuelle. L'index de prix industriels a augmenté en 1997 du 1%.

Le nombre moyen d'occupés dans le secteur, pour le quatrième trimestre de 1997, se situe en 383.600 personnes, ce qui constitue la chiffre d'occupation la plus haute des dernières années. Dans cette dernière période de 1997, le nombre d'employés de l'industrie alimentaire a augmenté de 4.400 personnes par rapport à la même période de l'année précédante et de presque 6.000 en rapport au troisième trimestre de 1997. Le taux de chômage se situe au 14,9%, six points en dessous du taux de chômage global de l'économie espagnole et largement en dessous du même taux pour l'année précédante.

Les exportations se sont accrues en 1997 du 26,9%, six points et demi plus que la croissance registrée l'année précédante, jusqu'à atteindre les 1,2 billions de pesetas (7.210 millions d'€). Les importations ont augmenté du 10,6%, largement en dessous de l'augmentation des exportations, se plaçant en 1,1 billions de pesetas (6.610 millions d'€). Le comportement des deux variables a permis d'obtenir un solde avec un bénéfice de l'ordre de 93.100 millions de pesetas (560 millions d'€), face au déficit de l'année précédante de 58.600 millions de pesetas (350 millions d'€) et un taux de couverture du 108,2% (14 points en dessus à celui de 1996 : 94,3%).

3.2.2 Indicateurs socio-économiques

Malgré le grand nombre d'indicateurs que l'analyse socio-économique d'un secteur d'activité exige, pour un panoramique général - tel qu'il est ici proposé- les indicateurs globaux de Valeur ajoutée, Commerce extérieur et Population occupée dans le secteur d'activité traité peuvent être utilisés.

74

L'industrie alimentaire espagnole représente, en 1995, presque le 10% de l'ensemble du secteur à la UE (tableau 2) ; elle occupe la 5ème place parmi les 15 Etats membres.

T2. Industrie alimentaire dans les Etats membres de la UE. Participation (%) dans la valeur ajoutée. 1995

PaysIndustrie alimentaire

Pourcentage de participation en EUR-15

Pourcent. de participation dans la VAB nationale

Belgique 3,4 3,2Dinamarque 2,4 3,6Allemagne 22,3 2,8 (94)Grèce 1,6 3,9Espagne 9,8 4,5France 17,3 2,8Irlande 1,1 4,3Italie 10,3 2,3Luxembourg 0,1 1,6Hollande 5,1 3,3Autriche 2,3 2,5Portugal 2,6 6,5 (93)Finlande 1,2 2,7Suède 1,9 2,1Royaume Uni 18,6 4,2EUR-15 100,0 3,1 Source : Cuentas Nacionales S.E.C. por Ramas de Actividad, EUROSTAT et publications diverses de l'INE et du MAPA à MAPA (Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación)

L'industrie alimentaire apporte actuellement (1997) le 4,2% de la richesse annuellement générée en Espagne, elle fournit un emploi à environ 380.000 personnes (le 2,9% de la force de travail) et constitue l'origine de du 7,1% des échanges totaux de marchandises avec l'extérieur (importations + exportations) (tableau 3).

T3. Evolution de la participation (%) de l'industrie alimentaire dans l'économie nationale1966 1975 1985 1995 (1) 1996 (1) 1997 (1)

Valeur ajoutée brute 4,2 4,9 5,4 4,1 4,1 4,2Population occupée 3,2 3,6 3,6 3,0 3,0 2,9Commerce extérieur 14,1 11,5 8,5 7,3 7,1 7,1Source : INE, Agencia Tributaria, Ministerio de Agricultura.(1) Données provisionnelles.

L'analyse historique de ces indicateurs globaux met en lumière qu'en Espagne, tout comme dans la plupart des pays de son environnement, et suite au processus de développement économique, la tendance à long terme de ces indicateurs est décroissante.

En revanche, l'industrie alimentaire résiste à la régression générale de l'ensemble des activités agro-alimentaires. En effet, pour les activités liées à l'alimentation, la Valeur Ajoutée Brute sur les prix au marché (VAB) de l'activité industrielle dépasse, déjà en 1989, celle de l'agriculture et la pêche, et elle le

75

fait de façon continue à partir de 1992. L'industrie alimentaire constitue aujourd'hui le 23% de l'activité industrielle du pays (énergie et construction exclues) : il s'agit, en fait, de la branche industrielle la plus importante du point de vue économique.

3.2.3 Concentration et participation du capital étranger

L'industrie alimentaire en Espagne présente, en 199223, une taille moyenne de 8,5 occupés par établissement, après une augmentation continue depuis 1980 (où elle était de 7,5 occupés).

Cette donnée globale cache la structure duale du secteur : le 97,5% des établissements ont moins de 29 employés. En revanche, l'an 1992 les 50 premières entreprises facturent le 33,5% du volume total de ventes. Les 100 premières, le 44%, et les 500 premières plus du 70%.

D'autre part, dans les premières places nous observons une présence majeure de participation étrangère.

T4. Concentration de la facturation dans les activités liées à l'alimentation : agriculture, industrie de l'alimentation et distribution. 4.000 premières entreprises. 1992

Les ... 1èresFACTURATION TOTALE ETRANGERES ESPAGNOLES

Millions ptas. % total échant. % total échant. %total échant.50 2.512.226 33,5 22,9 10,5

100 3.309.149 44,1 27,7 16,3200 4.166.710 55,5 31,2 24,3300 4.677.327 62,3 33,0 29,3400 5.060.885 67,4 33,9 33,5500 5.365.068 71,5 34,5 37,0

1.000 6.292.102 83,8 36,3 47,52.000 7.080.869 94,4 37,2 57,13.000 7.406.866 98,7 37,4 61,24.000 7.503.377 100,0 37,5 62,5

Source : ALIMARKET (1993) à Sala (1994).

Des 4.000 premières entreprises du secteur, 390 étaient, en 1992, sous propriété étrangère et facturaient le 37,5% du total. Cette participation, cependant, n'est pas uniforme : elle atteint le 55% dans le subsecteur des boissons et seulement le 23,9% dans celui des fruits et végétales.

Pour finir l'analyse macro de l'évolution de l'industrie alimentaire en Espagne, nous allons faire appel au rôle du public et des coopératives.

23 Les données maniées dans cette section sont anciennes parce qu'elles sont tirées d'études très spécifiques (notamment Sala, 1994) sur l'industrie alimentaire en Espagne desquelles nous n'avons pas constance d'équivalents plus récents. D'autre part, elles concernent l'ensemble des activités liées à l'alimentation. C'est à dire, agriculture et pêche, industrie alimentaire et commercialisation et distribution.

76

Parmi les entreprises plus importantes du secteur, une présence importante d'entreprises publiques a été constatée, toujours en 1992 (Sala, 1994). Cela constitue, selon certains auteurs (Langreo, 1990 à Sala, 1994) un motif d'accusation de concurrence déloyale. Cependant, ce rôle du public a diminué fortement dans les dernières années, en cohérence avec la tendance générale à la réduction de la présence de l'Etat dans l'industrie.

Malgré la présence historiquement importante du public, d'ailleurs, il est généralement accepté qu'une véritable politique industrielle alimentaire n'a pas été vertébré en Espagne, ce qui distingue le cas espagnol de la plupart de ses partenaires européens.

En ce qui concerne les coopératives, elles sont beaucoup moins nombreuses que dans les pays de la UE, sauf pour les subsecteurs de l'alimentation animale et les huiles et graisses. La plupart des coopératives s'inscrivent dans la commercialisation de produits végétaux sans transformer.

3.3 Politiques de restructuration et pratiques de gestion de la main d'oeuvre. Les pratiques de flexibilité et participation

Au fil d'une recherche menée (QUIT, 1995) auprès de deux multinationales (ici, A et B24) du secteur de l'industrie alimentaire, nous allons recenser quelques tendances clés de la gestion des ressources humaines dans ce secteur.

Dans ce passage à une approche micro, nous faisons appel à une information vieille de cinq ans. D'autre part nous introduisons un biais en faveur des très grandes entreprises, alors que nous avons expliqué que le 97,5 des entreprises du secteur occupent (en 1992) moins de 29 personnes.

A l'égard, d'un part, du fait que les petites entreprises de l'industrie espagnole manquent, en général, d'une politique vertébré de ressources humaines ; et, d'autre part, du fait de la grande concentration qui caractérise le secteur traité, nous considérons notre option suffisamment justifiée.

D'après les opinions recueillis dans la recherche évoquée, nous pouvons affirmer que, parmi les stratégies développées par les entreprises du secteur, la stratégie de marché et de produit est prioritaire. Les différentes politiques qui en découlent (par exemple, innovation technologique, développement de l'aire commerciale, changements dans l'organisation de la production et établissement de systèmes de "Total Quality Managment, TQM ") ont produit des effets aussi bien quantitatifs que qualitatifs sur la force de travail qui sont allé bien au-delà des schémas de flexibilité numérique et fonctionnelle (Prieto, 1995). Des effets qui ont été souvent amplifiés ou annulés par le contrôle étroit

24 Entreprise A : DANONE S.A. (Groupe DANONE) ; Entreprise B : FRIGO S.A. (Groupe UNILEVER).

77

et centralisé des coûts prévisibles ; il en découle une tension entre la politique de ressources humaines et les objectifs financiers à court terme.

La flexibilité a constitué un objectif des directions d'entreprise, mais pas le principal. Il a signifié plutôt un moyen à travers duquel obtenir une majeure productivité, réduire des coûts et augmenter le rythme de travail.

Les deux entreprises étudiés ont mis en oeuvre un large éventail de pratiques de restructuration portant au-delà de l'organisation du travail et de la production. Ses effets sur le volume et la qualification de la force de travail a été médiatisée par un contexte dans lequel, dans le but de désactiver les revendications, les deux entreprises ont souligné la conflictivité et le chômage existant dans l'environnement et les meilleures conditions de travail que - à cet égard- les travailleurs trouvaient dans l'entreprise.

3.3.1 Dualité du personnel

Une constatation découlant d'emblée des entretiens consiste à la dualité du personnel et des relations industrielles. Aussi bien dans l'entreprise A que dans l'entreprise B il existe une distinction nette entre, d'une part, le "management" et tous ceux qui détiennent un certain niveau de responsabilité et, d'autre part, le reste du personnel.

Cette division, qui peut être observée dans d'autres grandes entreprises espagnoles (Martín Artiles, 1999), prend dans le cas de ces filiales de multinationales, une autre dimension. En effet, dans le cas du personnel du noyau stratégique, selon des responsables de ressources humaines, il existe une coordination au niveau de tout le groupe multinational en matière de sélection, formation, promotion et rétribution. L'objectif consiste à adapter les directifs et les cadres à un profil international. Ainsi, par exemple, le responsable de ressources humaines de l'entreprise A affirme que le groupe doit être perçu comme un banc de preuves offrant des larges possibilités - à ceux qui satisfont certains critères en termes d'âge et formation- pour développer une carrière professionnelle dans des entreprises diverses. D'où le fait que l'entreprise A soit une espèce de "chantier de cadres".

Ce premier groupe est inscrit, comme dans le cas de l'entreprise B, à un "système de mérite" liant la rétribution à la consécution d'objectifs, tout en adaptant cette rétribution à la réalité locale particulière.

Le deuxième groupe, le groupe stratégiquement périphérique, comprend presque tous les employés. L'entreprise est suffisamment autonome pour introduire les changements que la direction considère pertinents, même dans le cas d'une réduction du personnel, comme a dit le directeur de l'entreprise B. Le type de relation avec ces travailleurs s'ajuste à ce qu'a été concordé à travers de la négociation de la convention collective ou pacte d'entreprise, outre d'autres types de relations informelles et personnelles au niveau local.

78

Malgré tout, ce collectif comprend des situations fort diverses. Par exemple, le représentant du comité d'entreprise de l'entreprise A souligne la portée inégale de la convention collective non seulement au niveau des centres, mais aussi parmi les différentes catégories dans les propres usines. De manière qu'il est possible la convention collective concerne tous les travailleurs de l'aire de production jusqu'à une catégorie déterminée, tandis que, dans les officines, comme c'était le cas des officines centrales de l'entreprise A, le seuil peut se placer dans une catégorie inférieure. Jusqu'à présent, l'entreprise a maintenu des relations directes avec tous ces travailleurs détachés de la convention collective, des relations pas toujours satisfaisantes pour les impliqués.

Dans ce sens là, un des points de débat majeur lors de la négociation de la dernière convention collective dans l'entreprise A a été l'établissement de la catégorie à partir de laquelle, dans toutes les aires, les travailleurs sont couverts par ses clauses.

3.3.2 Politique de recrutement et de sous-traitance

Dans le cadre d'une législation très permissive de la gestion de l'emploi, comme c'est le cas de l'espagnole, le recrutement et le licenciement des travailleurs bénéficient d'une large facilité (Recio, 1995). Mais il existent des différences considérables entre l'entreprise A et l'entreprise B en matière de politique de recrutement et d'utilisation des contrats "atypiques".

La similitude plus remarquable consiste au faible volume des nouveaux recrutements. En revanche, elles divergent dans le poids des recrutements "atypiques". Ainsi, tandis que la structure fondamentale de l'emploi dans l'entreprise A est le recrutement à durée indéterminée, avec un 4 ou 5% de contrats "atypiques" entre fixes discontinus et éventuels, dans le cas de l'entreprise B le pourcentage atteint le 50% suite aux caractéristiques saisonnières du produit. De manière que le personnel est divisé en deux grands groupes : d'une part, les fixes, d'autre part, les fixes discontinus et les éventuels. L'accès à l'emploi des fixes discontinus est basé sur l'ancienneté, tandis que les éventuels sont, dans l'immense majorité, des jeunes.

Aussi bien dans l'entreprise A que dans l'entreprise B, les éventuels sont utilisés pour les pointes de production et vacances des autres travailleurs, tandis que les fixes discontinus sont présents dans tous les mois de plus grande production. Dans ce sens-là, le responsable de ressources humaines de l'entreprise B affirme que la proportion de fixes discontinus et éventuels est très contrainte par le type de produit et de marché dans lequel elle opère. Il en découle une structure de l'emploi maintenue pendant 7 ou 8 mois par an.

Eventuels, fixes discontinus et fixes présentent des différences en termes de droits, participation dans les cours de formation et possibilités de promotion dans l'entreprise. Par exemple, dans l'entreprise B, les cours de formation sont

79

délivrés en dehors du temps de travail et entre septembre et novembre, c'est à dire, pendant les mois à moindre production. Le contrat de beaucoup d'éventuels est alors déjà fini, et beaucoup d'entre les fixes discontinus ne sont plus dans l'usine.

Finalement, en ce qui concerne la sous-traitance, aussi bien l'entreprise A que l'entreprise B en font une utilisation polarisée. Tantôt elles sous-traitent des services auxiliaires de surveillance, tantôt elles sous-traitent des tâches hautement qualifiées de programmation informatique.

3.3.3 Changement technologique

Les considérations à propos du recrutement sont complémentaires avec l'impact du changement technologique sur la force de travail dans les deux entreprises.

Les changements technologiques, tel qu'il est signalé par les responsables de ressources humaines, ont visé quatre objectifs majeurs : augmentation de la productivité, incrément de la fiabilité, amélioration de la qualité et réduction des coûts. Par exemple, dans le cas de l'entreprise A, les grands investissements ont été consacrés à l'augmentation de la productivité en concentrant la production dans un numéro inférieur d'usines. Ceci entraîne une réduction du volume de la force de travail suite à l'incrément de la productivité atteint par les nouvelles machines et la fermeture imminente d'une des usines. De la force des représentants des travailleurs dépend le rythme et le caractère consensuel de la réduction de personnel à travers de plans de retraite. En effet, la perspective de future envisagée consiste, selon un membre du comité d'entreprise, à en faire plus avec le même ou moins de monde.

Dans le cas de l'entreprise B, le changement technologique, jusqu'à présent, a impliqué un déplacement de la main d'oeuvre chargée de certaines tâches vers d'autres postes à catégorie parfois inférieure. La réallocation, à la place du licenciement ou la préretraite découle du pacte signé entre la direction de l'entreprise et les représentants des travailleurs selon lequel il n'y aura pas des licenciements jusqu'à 1998.

Aussi bien dans l'entreprise A que dans l'entreprise B, le recours aux heures supplémentaires est peu fréquent, mais on y travaille la plupart de l'année avec trois services couvrant les 24 heures de la journée, cinq jours par semaine, avec un petit service de maintenance25. L'objectif des services par tours est d'amortir dans le moindre temps possible l'investissement en capital fixe.

Le volume ajusté du personnel, le recrutement de jeunes plus adaptables aux exigences techniques et aux rythmes imposés par les lignes de production, et 25 Il n'y a pas longtemps, les éventuels étaient obligés par contrat a travailler dans les services du week-end. Suite à des problèmes organisationnels, le responsable de ressources humaines les a déclaré volontaires.

80

les changements organisationnels (par exemple, élargissement des tâches) constituent des éléments sur la base desquels nous pouvons faire l'hypothèse d'une augmentation substantielle des rythmes de travail. En effet, dans les deux entreprises, une partie des changements techniques et organisationnels ont visé la réduction des temps de transport et d'attente dans les lignes de production. La vérification de cette hypothèse nécessite, cependant, d'une analyse plus approfondie.

L'introduction majeure de technologie de l'information dans les aires d'administration et de distribution ont entraîné des changements aussi bien quantitatifs que qualitatifs sur la force de travail. Par exemple, la possibilité de prendre en charge de la gestion du stock et de la facturation dès les propres camions de distribution a supposé une réduction du contrôle administratif et, en conséquence, du personnel qui s'en occupait.

Le changement technologique a entraîné aussi une polarisation dans l'accès à la formation et une reconnaissance inégale de la qualification requise pour chaque poste de travail. Dans ce sens, les directifs, les cadres intermédiaires et le personnel de maintenance concentrent, dans les deux entreprises, la grande majorité de la formation. Dans le cas des derniers, cette formation continue est liée à l'adaptation que, visant à la réalisation de nouveaux produits, ils font des machines déjà installées.

Il convient aussi de souligner que, dans l'entreprise B, la capacité des femmes pour l'emballage où le contrôle visuel est très valorisé. En revanche, leur capacité de se débrouiller avec les nouvelles machines est en question. Dans l'entreprise A, même s'il nous manque l'information précise à cet égard, le discours général de la direction affirme que la culture de l'entreprise est peu favorable à ce que les femmes occupent des postes de responsabilité, à cause des résistances que cela génère dans certains secteurs du management et du personnel.

3.3.4 Changement dans l'organisation du travail et de la production

Dans les deux entreprises, les changements techniques ont été beaucoup plus intenses que les changements organisationnels. Le changement organisationnel a été définit, par le responsable de ressources humaines de l'entreprise B, comme le dessin de "structures de processus" cherchant à intégrer des fonctions de planifications et des fonctions opérationnelles dans l'organisation du travail et de la production, mettant en coordination des sections différentes (renouvellement des stocks, production d'emballage et encaissement) à travers d'équipes de travail.

Ce changement a supposé aussi une décentralisation du département de personnel, d'où le fait que les superviseurs, dans le cas de l'entreprise A, deviennent une espèce de "gestionnaires de projets" combinant la connaissance technique et organisationnelle avec toute une série de nouvelles

81

capacités liées à la coordination des membres des groupes constitués dans les différentes sections.

Dans l'entreprise A, la portée de la polyvalence et de la mobilité fonctionnelle entre sections a été négociée. Tout de même que les profils professionnels et rétributifs liés à l'engagement dans chacun des postes. Le comité d'entreprise se manifeste en accord avec la polyvalence, sous la condition d'une réduction parallèle de catégories et de l'éventail salarial existant à l'intérieur de chacune d'elles. Il ne se manifeste pas en accord, par contre, avec la mobilité fonctionnelle entre sections.

Le processus de négociation a été développé de manière expérimentale dans l'établissement de Parets (Barcelone) visant à son ultérieure extension vers le reste des usines. La présence syndicale dans le comité paritaire de formation lui confère une certaine marge d'intervention dans la définition de la qualification requise dans chaque poste de travail.

En revanche, dans l'entreprise B, la direction attribue l'organisation du travail, la mobilité et l'évaluation des postes de travail à la compétence exclusive de l'entreprise ; la participation syndicale y est, donc, marginale.

Les changements organisationnels ont été associés à l'implantation d'un système de "Total Quality Management" dont l'objectif est l'amélioration du produit et de l'attention à la clientèle. L'étalement de ce système, malgré les changements organisationnels et la recomposition de l'évaluation des postes qui s'en est suivi, n'a pas entraîné, selon le responsable de ressources humaines, un changement dans les catégories professionnelles comme dans le cas de l'entreprise A.

Parmi les changements organisationnels, il faut mettre en avant l'introduction de structures de groupe avec lesquelles, selon le responsable évoqué, l'entreprise cherche à accomplir les objectifs de majeure productivité, fiabilité et réduction des temps morts. Cette affirmation, accompagnée des données mentionnées plus ci dessus, nous suggère encore l'hypothèse de l'intensification des rythmes de travail. Ces groupes occupent un numéro variable de travailleurs.

Dans l'entreprise B, le conducteur de ces groupes, qui jusqu'à une date assez récente était nommé par la direction de l'entreprise, a comme fonction la transmission des objectifs de l'entreprise et, notamment, des objectifs de qualité. Superviseurs et ouvriers prennent en charge le contrôle de la qualité au niveau de la ligne, ce qu'implique l'ampliation de leurs tâches.

Dans l'entreprise A, le concept de qualité, aussi bien du point de vu de la direction que de celui du comité, est un concept implanté depuis longtemps au niveau des ouvriers de première ligne, puisqu'ils se sont traditionnellement occupé du contrôle préventif du produit.

82

A différence de l'entreprise A, dans l'entreprise B les ouvriers, outre les tâches productives et le contrôle de la qualité, doivent prendre en charge les petites pannes pouvant arrêter la production.

En général, à la lumière des manifestations des informants, plutôt que de multiqualification il faut parler de rotation et d'ampliation des tâches. Du point de vue de la direction, au fil de l'affirmation du responsable de ressources humaines de l'entreprise A, il existe un intérêt à augmenter la mobilité des travailleurs, mais toujours en compatibilité avec les bénéfices tirés de la spécialisation. Le comité, de son côté, revendique la "professionnalité" du travailleur. Autrement dit, dans l'expression de l'interviewé, savoir beaucoup de choses sur peu de choses, et non pas peu de choses sur beaucoup de choses.

3.3.5 Structures de participation

Dans le cas de l'entreprise A, la structure principale de participation est le Comité de formation. Il s'agit d'un comité paritaire entre membres du comité d'entreprise et de la direction, dont la fonction principale consiste à dessiner la formation la plus adéquate aux changements techniques et organisationnels en cours. Même si l'on peut se douter de son efficacité, il semble offrir une certaine participation relative aux représentants des travailleurs.

Pour le reste des relations entre capital et travail, il n'y a pas eu, dans l'entreprise A, des grandes innovations, ce que le membre du comité d'entreprise interviewé considère comme un atavisme de la mentalité paternaliste de la petite entreprise. Malgré tout, au niveau de la production, un mécanisme de suggestions a été établit dans les moments de changements techniques ou organisationnels. Suite à ce mécanisme, le responsable de la ligne se réunit chaque jour avec les travailleurs pendant un temps non supérieur à une heure. Cela ne permet de formuler, selon le membre du comité, que des suggestions ponctuelles, puisque les changements substantiels exigent une voie plus formelle où la direction étudie la faisabilité de la proposition.

Dans le cas de l'entreprise B, il n'existe pas des commissions mixtes entre entreprise et comité ; la participation se réduit strictement à ce que la loi détermine. Au niveau de la production, les membres des groupes de travail font une réunion hebdomadaire en dehors du temps de travail.

Mais au delà des divers systèmes formels qui se sont mis en oeuvre, selon les manifestations des interviewés une reappropriation de l'apprentissage des travailleurs "on-the-job", aussi bien dans l'entreprise A que dans l'entreprise B, est visée de la part de la direction.

83

3.3.6 Conclusions

a) Effet multinational

Beaucoup des pratiques décrites ont une longue histoire, ce qui soutient l'idée de l'autonomie au niveau d'usine de la direction nationale. Pourtant, il est possible de mettre en évidence une influence nette de l'effet multinational. D'une part, une partie du personnel associe sa formation, promotion et rémunération à des niveaux supérieurs à celui de l'usine. D'autre part, la décentralisation de la gestion de la force de travail et des relations industrielles et la pression du contrôle financier au niveau central amène à ce que les progrès atteints dans la négociation collective et la participation directe individuelle au niveau local s'ajustent aux perspectives de bénéfice du groupe multinational.

L'autonomie au niveau local dans l'introduction de pratiques de flexibilité et formules de participation est toujours évaluée par rapport aux objectifs établis pour chaque unité. Concrètement, la réduction des coûts prévisibles et l'incrément de la productivité.

b) Facteurs des pratiques de participation et flexibilité

Les formules de participation et les pratiques de flexibilité varient en fonction des aspects suivants : Le contexte national. Il définit, d'une part, des différents niveaux de

régulation des relations d'emploi ; d'autre part, il suppose des forces et structures différentes de la représentation des travailleurs ;

La nationalité de la multinational. Elle dessine un cadre de relations industrielles du groupe plus ou moins conflictuelles entre capital et travail, aussi bien qu'une tradition spécifique de participation des travailleurs. Par exemple, l'existence, dans l'entreprise A, du Comité paritaire de formation constitue un véritable symptôme de cela ;

Le type de produit et de marché auquel se dirige chaque entreprise. Par exemple, le caractère saisonnier du produit de la glace et la particularité de sa commercialisation en Espagne en relation à d'autres pays de l'Europe dessinent, pour l'entreprise B, un cadre où il est possible de mettre en oeuvre des pratiques différentes, non seulement par rapport à d'autres entreprises du secteur en Espagne, mais aussi par rapport à d'autres entreprises du même groupe multinational d'autres pays ;

La place occupée par l'unité productive dans la stratégie et la structure de l'entreprise multinationale. Elle trace des limites diverses d'autonomie. Dans notre cas, les deux entreprises analysées occupent une position importante dans la ligne d'affaires de leurs respectifs groupes multinationaux, ce qui leur a permis, jusqu'à un certain point, des hauts niveaux d'autonomie.

3.4 Etude d'un cas : NUTREXPA S.A. (WP3.3)

84

CAS : NUTREXPA S.A.

Moments clés :

An 1991 : Première professionnalisation. La propriété se détache de la gestion directe. Des managers professionnels sont nommés. Ouverture vers l'extérieur : Chine, Pologne, Portugal

Emphase intense sur le marketing, le consommateur, le dessin du produit An 1997 : Deuxième professionnalisation : Nouveaux systèmes de contrôle

budgétaire, structure plus orientée vers la gestion, normes et systèmes dans le sens d'une entreprise multinationale

Réduction d'effectifs : (1991 : 926 employés ; 2000 : 825 employés) Hausse de la qualité : Techniciens de marketing, Etudes de marché,

Gestion commerciale Implantation de nouveaux systèmes de Planification Intégrée, Systèmes de

Budget Intégré Diminution du personnel avec augmentation de la productivité Age moyenne : 37 ans Environ 8.000 heures de formation interne

85

H1. Intérêt pour les disponibilités offertes par l'accroissement d'éducation

Modèle d'utilisation des

niveaux formatifs

Perspective temporelle

Facteurs d'influence Implications

L'accroissement du niveau formatif du personnel s'intègre parfaitement dans le fonctionnement et dans les plans stratégiques de l'entreprise

Il fait partie du discours dominant.

L'entrepreneur connaît ce qu'il recherche concernant les profils formatifs. Il ne fait pas de choix au hasard

Immédiatement Personnel de

production Commandéme

nts intermédiaires

Personnel de l'aire commerciale, marketing

Les innovations technologiques (les machines), n'exigent pas une augmentation formative. En fait, elles marchent, grosso modo, avec le même personnel de toujours

Exigence accrue de réponses du personnel de production au fonctionnement des machines

Personnel de production avec plus de capacité de contrôle des processus

Nécessité de pratiques de gestion commerciale face à un marché très dynamique

La communication et les technologies de l'information exigent des nouveaux profils

Essais de recycler l'ancien personnel de production. Hausse de leur niveau de base : niveau de base ou Formation Professionnelle dans certains cas

Les nouveaux recrutements de personnel de production avec des niveaux de FP2, branches Electronique, Mécanique, Pneumatique. Profils très liés aux processus croissants de technification

Les ouvriers doivent solutionner eux-mêmes quelques problèmes des machines de production

Réduction du personnel de maintenance

Peu de mobilité vers des postes de commandement intermédiaire dans l'aire de production

Recrutements de gens avec un niveau formatif d'Ingénieurs Techniques pour occuper des postes qui autrefois étaient occupés par des gens possédant de

86

l'ancienneté

CAS : NUTREXPA S.A.

H2. Manière dont l'accroissement d'éducation s'inscrit dans les trajectoires professionnelles

Le diplôme constitue la référence principale lors du recrutement

Certains diplômes ont une valeur supérieure aux autres (ESADE, IESE)

Les contributions de Masters, 3èmes Cycles, sont valorisées

Les connaissances formatives deviennent tout de suite obsolètes

La formation continue est absolument nécessaire

Mais une formation très liée aux besoins stratégiques de l'entreprise

Mais la formation n'est pas le seul critère de sélection

Nous travaillons avec des personnes, il faut valoriser leur "valeur ajoutée"

Les quatre éléments à la base des critères de sélection : la formation, l'expérience, la personnalité, la capacité d'être performant (si tout ça fait le 100 %, la formation représente moins du 25 %

L'expérience perd importance lors de la sélection

Dans l'aire de production, l'expérience n'est pas transversale. Les machines conditionnent

Dans les aires de commerce et marketing, il faut avoir une bonne expérience pour qu'elle soit remplaçante du niveau formatif

L'entreprise planifie, évalue

Les projets de carrière sont construits par les intéressés eux-mêmes

Chaque individu est son propre affaire

Il faut qu'il tire profit de ses habilités : connaissances, contacts, capacités, responsabilité, détection du futur

L'entreprise planifie sur le court terme

L'entreprise offre des ressources formatives, mais les individus eux-mêmes décident leurs propres buts

Gestion de leur propre employabilité

Flexibilité et valeur ajoutée : deux concepts clés

87

Elle n'assure à personne pas des carrières professionnelles sur le long terme

CAS : NUTREXPA S.A.

H3. Comportements des employeurs

Les employeurs Leurs conduites obéissentAppliquent des critères structurés, rationnels, avec une valorisation économique et des perspectives de futur

La nécessité de niveau formatif de leurs employés comme un capital pour l'entreprise

La stratégie de futur est basée sur la capacité d'adaptation du personnel

Grande importance accordée à la vision de futur du personnel commercial, de marketing

Plus est la formation de base, moindre est le coût de formation interne de la part de l'entreprise (en fait, cet entreprise consacre moins d'1 % de la masse salariale à la formation interne)

Bonne partie d'idéologie dans le discours

Une vision très flexible de les relations industrielles Manque de présence syndicale dans l'entreprise Chaque personne est son propre affaire

88

**** Quelques idées

"Sur le marché, je rencontre des gens plus formés, et avec moins d'exigences que celles dont je dispose parmi mon personnel..."

"Dans un processus de sélection, à prix égaux (salaire), je préfère des gens formés à des gens avec expérience et moins formés."

"Les administratifs sont en chute : maintenant nous avons des managers de point de vente, managers de service au client. Les administratifs des délégations commerciales, les magasiniers, ont disparu."

89

4. Evolution de la gestion de la main d'oeuvre dans les administrations publiques locales (1977-1999)

Ce chapitre s'attache, dans le cadre de la WP3.2 de notre recherche EDEX, à fournir un cadre descriptif, accompagné de pistes pour l'interprétation, des décisions d'emploi qui guident la gestion des ressources humaines dans les Administrations Publiques locales espagnoles.

Une première partie retrace l'évolution des caractéristiques de la population occupée dans le secteur public espagnol. Cela à titre de mise en contexte de l'étude des décisions d'emploi au niveau municipal. En effet, les principales tendances de changement - entre 1977 et 1999- du profil du travailleur public sont abordées au moyen de diverses variables : sexe, âge, type d'administration, niveau d'études et stabilité contractuelle. Nous situons l'évolution du subsecteur de l'Administration locale en particulier dans le contexte des transformations de l'occupation publique en général.

Ensuite, la deuxième partie traite les décisions en matière de gestion des ressources humaines dans les mairies espagnoles. Pour cela, nous focalisons sur la fonction de personnel - dans un sens plus large, la fonction managériale-, dont nous analysons le développement depuis la transition démocratique.

4.1 Evolution du profil de la population occupée dans le secteur public

4.1.0 Le cadre de référence : évolution de l’emploi public

Le secteur public est déterminant dans le processus de modernisation de l’économie espagnole depuis les années 70. Cette section s’occupe de l’évolution de l’emploi public entre 1977 et 1999. Pour bien interpréter les données statistiques qu'elle présente - tirées de l'informe Manpower (avril, 2000 - voir bibliographie)- il convient de préciser la catégorie utilisée pour repérer le secteur public. Strictement, la distinction entre Administrations Publiques (AAPP) et entreprises publiques s'avère très pertinente, à l'égard de la différence entre leur rôle vis à vis de la production et la distribution (comme le signale le système de comptes SEC d'Eurostat). Cependant, pour des raisons de récolte d'information et de significativité, nous allons nous servir d'un concept large de secteur public, regroupant les AAPP et les entreprises publiques. Nous ferons référence, donc, indistinctement, à l'emploi dans les AAPP et l'emploi public comme des synonymes, bien que, stricto sensu, ils désignent des contenus différents.

Quel est le profil de l'employé type actuel de l'Administration publique espagnole ? Il peut être aussi bien un homme qu'une femme, malgré qu'il existe encore une majeure - bien que décroissante- probabilité qu'il s'agisse d'un

90

homme. Indépendamment du sexe, une grande partie des possibilités placent l'âge de ce travailleur entre les 25 et 44 ans, bien que, s'il est un homme, il est probablement plus proche de la quarantaine que de la vingtaine. Au-delà de cet intervalle d'âge, on parlera en général d'un employé masculin. En tout cas, on a affaire à une personne avec un haut niveau d'études - plutôt études secondaires dans le cas des hommes, et plutôt des études supérieures ou présupérieures dans le cas des femmes. Cependant, si nous savons que notre individu détient un de ces deux niveaux d'éducation (probabilité conditionnée), s'il est un homme il y plus d'options que son niveau d'études soit supérieur, tandis que si elle est une femme son niveau sera plutôt présupérieur. Finalement, la stabilité de l'emploi dans les AAPP est très remarquable, de manière qu'un travailleur public à un 80% de probabilités d'avoir un contrat à durée indéterminée. En cas qu'il soit un homme, cette probabilité augmente notablement, tandis que si elle est une femme, la probabilité est moindre. Bien qu'aujourd'hui il soit difficile de trouver des employés de l'administration avec des contrats à durée déterminée, il y a 10 ans il aurait été presque impossible. Le profil du travailleur type du secteur public en Espagne est donc : femme ou homme, entre 25 et 44 ans, avec un haut niveau d'études et possédant un emploi à durée indéterminée.

4.1.1 Evolution du nombre d’effectifs

L'essor de l'emploi public dans la période 1977-1999 a eu une traduction directe sur sa participation sur l'emploi total. En effet, en 1977 les 1,3 millions d'occupés dans le secteur public représentaient un 11,0% du total de la population occupée, une valeur qui atteignait le 16,3% en 1999. Cet accroissement, du 5,3%, de son poids dans le marché du travail est similaire à l'accroissement relatif à la population salariée. En effet, les occupés dans le secteur public sont passés du 15,3% du total des salariés, en 1977, au 20,7% en 1999. Cette cinquième partie de l'emploi salarié constitue l'objet de cette section et prétend de fournir un cadre de référence pour l'analyse des effets de la montée d'éducation sur l'emploi de l'Administration locale en Espagne.

91

Tableau 1 Occupation en Espagne selon situation de travail et sexe. 1977-1999Valeurs absolues en milliers de personnes et poids sur le total en pourcentage

Total Hommes FemmesTotal Emp./auton. Autres1 sec. pub.2 sec. priv.3 Total TotalEmp./auton. Autres1 sec. pub.2sec. priv.3 Total TotalEmp./auton. Autres1 sec. pub.2sec. priv.3 Total

1=2 a 5 2 3 4 5 6=4+5 1=2 a 5 2 3 4 5 6=4+5 1=2 a 5 2 3 4 5 6=4+5

Valeurs absolues1977 11.862 2.338 1.038 1.302 7.183 8.485 8.493 1.833 334 949 5.377 6.326 3.368 505 704 353 1.806 2.1591978 11.692 2.330 1.018 1.395 6.949 8.344 8.369 1.844 326 1.005 5.194 6.199 3.323 487 692 390 1.755 2.1441979 11.523 2.351 976 1.424 6.773 8.197 8.232 1.888 297 1.029 5.017 6.047 3.291 463 678 394 1.755 2.1501980 11.223 2.348 938 1.492 6.445 7.937 8.029 1.858 304 1.058 4.809 5.867 3.193 490 634 434 1.636 2.0701981 10.931 2.288 936 1.520 6.187 7.707 7.855 1.808 316 1.088 4.643 5.730 3.076 480 620 432 1.544 1.9771982 10.877 2.302 911 1.600 6.066 7.665 7.814 1.837 326 1.148 4.503 5.651 3.063 464 585 451 1.563 2.0141983 10.802 2.326 873 1.718 5.885 7.603 7.700 1.822 316 1.215 4.347 5.563 3.102 505 557 502 1.538 2.0401984 10.514 2.377 870 1.681 5.586 7.266 7.467 1.865 347 1.156 4.100 5.255 3.047 513 523 525 1.486 2.0111985 10.381 2.359 829 1.716 5.477 7.193 7.380 1.850 324 1.174 4.032 5.206 3.001 510 504 542 1.445 1.9871986 10.660 2.331 779 1.882 5.667 7.550 7.547 1.806 325 1.257 4.159 5.416 3.113 526 454 625 1.509 2.1331987 11.181 2.490 855 1.775 6.061 7.836 7.860 1.893 377 1.174 4.416 5.590 3.321 598 477 601 1.645 2.2461988 11.557 2.446 861 1.838 6.412 8.250 8.025 1.849 384 1.177 4.615 5.792 3.532 597 477 661 1.797 2.4581989 12.037 2.450 821 1.958 6.807 8.765 8.286 1.866 353 1.218 4.849 6.067 3.751 584 469 739 1.958 2.6981990 12.420 2.437 784 2.069 7.130 9.199 8.474 1.850 339 1.260 5.024 6.284 3.946 587 445 809 2.105 2.9151991 12.482 2.379 758 2.125 7.219 9.345 8.460 1.797 335 1.259 5.068 6.328 4.022 582 423 866 2.151 3.0171992 12.320 2.445 768 2.158 6.948 9.106 8.275 1.839 340 1.253 4.843 6.096 4.045 606 428 905 2.105 3.0101993 11.731 2.358 711 2.109 6.552 8.661 7.796 1.777 307 1.229 4.483 5.712 3.934 581 404 880 2.069 2.9491994 11.599 2.401 621 2.041 6.537 8.577 7.666 1.795 282 1.167 4.422 5.589 3.934 605 339 874 2.115 2.9891995 11.895 2.411 577 2.113 6.794 8.907 7.804 1.764 274 1.200 4.565 5.765 4.091 647 303 914 2.228 3.1421996 12.226 2.477 549 2.251 6.949 9.200 7.956 1.810 259 1.274 4.612 5.886 4.270 666 290 976 2.337 3.3141997 12.609 2.493 505 2.251 7.360 9.611 8.168 1.839 226 1.230 4.873 6.103 4.441 654 279 1.021 2.487 3.5081998 13.061 2.507 469 2.220 7.865 10.085 8.433 1.842 207 1.191 5.193 6.384 4.628 665 262 1.029 2.672 3.7021999 13.658 2.496 433 2.223 8.505 10.729 8.705 1.844 196 1.163 5.502 6.664 4.953 651 237 1.061 3.003 4.064

92

Tableau 1 (continuation). Occupation en Espagne selon situation de travail et sexe. 1977-1999Valeurs absolues en milliers de personnes et poids sur le total en pourcentage

Total Hommes FemmesTotal Emp./auton. Autres1 sec. pub.2 sec. priv.3 Total TotalEmp./auton. Autres1 sec. pub.2sec. priv.3 Total TotalEmp./auton. Autres1 sec. pub.2sec. priv.3 Total

1=4 a 5 2 3 4 5 6=4+5 1=4 a 5 2 3 4 5 6=4+5 1=4 a 5 2 3 4 5 6=4+5

Variation 1999-1977

Absolue 1.796 158 -605 922 1.322 2.243 212 11 -138 214 125 338 1.584 146 -467 708 1.197 1.905Relative 15,1% 6,7% -58,3% 70,8% 18,4% 26,4% 2,5% 0,6% -41,3% 22,5% 2,3% 5,3% 47,0% 28,9% -66,3% 200,7% 66,3% 88,3%

Poids sur le total (en %)

1977 100,0 19,7 8,8 11,0 60,6 71,5 71,6 15,5 2,8 8,0 45,3 53,3 28,4 4,3 5,9 3,0 15,2 18,21978 100,0 19,9 8,7 11,9 59,4 71,4 71,6 15,8 2,8 8,6 44,4 53,0 28,4 4,2 5,9 3,3 15,0 18,31979 100,0 20,4 8,5 12,4 58,8 71,1 71,4 16,4 2,6 8,9 43,5 52,5 28,6 4,0 5,9 3,4 15,2 18,71980 100,0 20,9 8,4 13,3 57,4 70,7 71,5 16,6 2,7 9,4 42,9 52,3 28,5 4,4 5,6 3,9 14,6 18,41981 100,0 20,9 8,6 13,9 56,6 70,5 71,9 16,5 2,9 10,0 42,5 52,4 28,1 4,4 5,7 4,0 14,1 18,11982 100,0 21,2 8,4 14,7 55,8 70,5 71,8 16,9 3,0 10,6 41,4 52,0 28,2 4,3 5,4 4,1 14,4 18,51983 100,0 21,5 8,1 15,9 54,5 70,4 71,3 16,9 2,9 11,3 40,2 51,5 28,7 4,7 5,2 4,6 14,2 18,91984 100,0 22,6 8,3 16,0 53,1 69,1 71,0 17,7 3,3 11,0 39,0 50,0 29,0 4,9 5,0 5,0 14,1 19,11985 100,0 22,7 8,0 16,5 52,8 69,3 71,1 17,8 3,1 11,3 38,8 50,1 28,9 4,9 4,9 5,2 13,9 19,11986 100,0 21,9 7,3 17,7 53,2 70,8 70,8 16,9 3,0 11,8 39,0 50,8 29,2 4,9 4,3 5,9 14,2 20,01987 100,0 22,3 7,6 15,9 54,2 70,1 70,3 16,9 3,4 10,5 39,5 50,0 29,7 5,3 4,3 5,4 14,7 20,11988 100,0 21,2 7,4 15,9 55,5 71,4 69,4 16,0 3,3 10,2 39,9 50,1 30,6 5,2 4,1 5,7 15,5 21,31989 100,0 20,4 6,8 16,3 56,6 72,8 68,8 15,5 2,9 10,1 40,3 50,4 31,2 4,9 3,9 6,1 16,3 22,41990 100,0 19,6 6,3 16,7 57,4 74,1 68,2 14,9 2,7 10,1 40,5 50,6 31,8 4,7 3,6 6,5 17,0 23,51991 100,0 19,1 6,1 17,0 57,8 74,9 67,8 14,4 2,7 10,1 40,6 50,7 32,2 4,7 3,4 6,9 17,2 24,21992 100,0 19,8 6,2 17,5 56,4 73,9 67,2 14,9 2,8 10,2 39,3 49,5 32,8 4,9 3,5 7,3 17,1 24,41993 100,0 20,1 6,1 18,0 55,9 73,8 66,5 15,1 2,6 10,5 38,2 48,7 33,5 5,0 3,4 7,5 17,6 25,11994 100,0 20,7 5,4 17,6 56,4 73,9 66,1 15,5 2,4 10,1 38,1 48,2 33,9 5,2 2,9 7,5 18,2 25,81995 100,0 20,3 4,9 17,8 57,1 74,9 65,6 14,8 2,3 10,1 38,4 48,5 34,4 5,4 2,5 7,7 18,7 26,41996 100,0 20,3 4,5 18,4 56,8 75,3 65,1 14,8 2,1 10,4 37,7 48,1 34,9 5,5 2,4 8,0 19,1 27,11997 100,0 19,8 4,0 17,9 58,4 76,2 64,8 14,6 1,8 9,8 38,6 48,4 35,2 5,2 2,2 8,1 19,7 27,81998 100,0 19,2 3,6 17,0 60,2 77,2 64,6 14,1 1,6 9,1 39,8 48,9 35,4 5,1 2,0 7,9 20,5 28,31999 100,0 18,3 3,2 16,3 62,3 78,6 63,7 13,5 1,4 8,5 40,3 48,8 36,3 4,8 1,7 7,8 22,0 29,8Source : Manpower à partir de données de l'EPA.

93

4.1.2 Décentralisation administrative et évolution de l'emploi public

En 1977, les premières élections démocratiques après le Régime Franquiste se sont célébrées en Espagne. Les conséquences pour l'emploi public de la nouvelle étape qui est alors commencée ont été très diverses. Cependant, elles ne peuvent être analysées dans le détail qu'à partir de la modification de la méthodologie de l'Encuesta de Población Activa (EPA), en 1985, lors de l'introduction de la division des AAPP selon diverses fonctions. Depuis 1985, l'EPA présente l'allocation de l'emploi public en relation avec les subdivisions principales qui conforment l'ensemble des AAPP. C'est alors que l'on peut commencer à analyser les caractéristiques essentielles, et les tendances de fond, qui président les changements dans la distribution de l'emploi public.

En 1985, la distribution des occupés publics par division fonctionnelle était la suivante : 556.087 des 1.716.057 salariés étaient destinés à l'Administration centrale,

ce qui représentait presque un tiers du total (le 32,4%) ; Les entreprises publiques réunissaient 378.463 salariés, un chiffre qui

atteint son maximum historique en 1990 et qui, depuis, s'est constamment réduite, notamment à partir de 1996. En 1990, ils constituaient le deuxième corps avec une plus grande concentration (un 22,1% du total) d'emploi public, après l'Administration centrale ;

Finalement, la Sécurité Sociale (224.020 salariés, soit le 13,1%), les Communautés Autonomes (CCAA) (259.526, soit le 15,1%) et l'Administration locale (257.566, soit le 15,0%) se répartissaient le reste de l'emploi salarié des AAPP de manière plus ou moins homogène ;

Une partie des occupées n'était pas encore assignée à une administration en particulier. Il s'agissait d'un collectif très réduit - de 35.971 salariés- qu'en 1999, et pour la première, fois avaient disparu comme collectif à entité propre.

Tableau 2. Occupation dans le secteur public, par type d'administration. 1977-1999Valeurs absolues, poids sur le total et variation relative et absolue

Sans Administr. Sécurité EntrepriseTotal spécifier central sociale CC.AA. Local publique Autres

Valeurs absolues

1985 1.716.057 35.971 556.087 224.020 259.526 257.566 378.463 4.4231999 2.223.474 0 551.282 343.779 664.981 454.357 206.964 2.111

Poids sur le total

1985 100,0 2,1 32,4 13,1 15,1 15,0 22,1 0,31999 100,0 0,0 24,8 15,5 29,9 20,4 9,3 0,1

Variation absolue et relative 1985-99

Absoluta 507.417 -35.971 -4.805 119.759 405.455 196.790 -171.499 -2.312

94

Relativa 29,6 -100,0 -0,9 53,5 156,2 76,4 -45,3 -52,3Source: Manpower à partir des données de l'INE (EPA du deuxième trimestre de chaque année).

Les occupés des AAPP ont augmenté leur nombre d'un peu plus d'un demi-million depuis 1985. Cet accroissement s'est nourrit de l'expansion de l'emploi public dans la Sécurité Sociale, les CCAA et les administrations locales. Cependant, tandis que nous signalions l'homogénéité du poids de ces trois groupes dans l'ensemble, l'évolution depuis 1985 les a différenciés notablement. Ainsi, la Sécurité Sociale est, parmi ces trois collectifs, celui qui a incorporé moins effectifs (119.759 nouveaux salariés), ce qui l'a mené jusqu'à 343.779 salariés en 1999. Cela a supposé une progression modérée de 2,4% dans sa participation sur le total (du 13,1% en 1985, au 15,5% en 1999). La décentralisation territoriale a joué un rôle primordial dans la révolution de l'emploi public depuis la deuxième moitié des années 80 (augmentation du 70,8%).

En effet, les administrations territoriales, au fur et à mesure que le processus de décentralisation de l'état se développait, ont progressé notablement en volume d'emploi public. Ainsi, les Administrations locales ont incorporé 196.790 salariés au long de la période, ce qui leur a permis d'atteindre les 454.357 salariés en 1999, une cinquième partie du total de l'emploi des AAPP. Plus expansive encore s'est avéré l'évolution de l'emploi dans les CCAA, dont le nombre d'effectifs s'est accru de 405.455 depuis 1985, jusqu'aux 664.981 de 1999, c'est à dire, plus du 80% des nouvelles incorporations nettes que l'occupation dans le secteur public a registrées. Les salariés des Administrations autonomiques sont ainsi devenus le collectif prédominant parmi les différentes divisions du secteur public.

Nous allons ensuite préciser les différences par sexe dans le contexte global du marché du travail espagnol. Cela permettra de lier deux des phénomènes plus significatifs de son évolution dans les dernières décennies : l'augmentation de l'emploi public et l'incorporation des femmes au marché du travail.

4.1.3 Evolution de la structure par sexe de l'occupation publique

L'analyse par sexes de l'évolution de la distribution de l'emploi public apporte des résultats remarquables, puisque des 921.627 nouveaux emplois salariés générés par les AAPP entre 1977 et 1999, seulement 338.138 sont retombés sur des hommes. Cette proportion est spécialement faible, parce qu'elle représente le 36,7% du total des emplois de nouvelle création dans le secteur public, alors que l'occupation masculine sur le total est du 63,7% (8.704.902 du total des 13.657.742 de 1999). Autrement dit, la proportion dans laquelle le secteur public a crée de l'emploi salarié masculin est quasiment exactement inverse à la distribution de l'occupation par sexes en 1999. Evidemment, cela a son revers en termes d'emploi féminin, dimension que nous allons ensuite traiter.

95

4.1.4 Evolution de la distribution de l'occupation publique par âges

Cette section traite la distribution de l'emploi dans les AAPP en fonction de l'âge et en considérant la variable sexe. Quatre classes d'âge sont établies : 16-24 ans, 25-44-, 45-54 et 55-65.

Entre 1977 et 1999, un processus intense de rajeunissement de la population occupée a eu lieu dans le secteur public espagnol. Cette tendance a entraîné, fondamentalement, une forte progression du poids des individus âgés d'entre 25 et 44 ans. De manière complémentaire, la classe d'âge des moins âgés de 25 ans et, surtout, des plus âgés de 55 ont perdu participation. De son côté, la classe des âges comprises entre 45 et 54 ans a maintenu sa position relative.

En effet, au cours des dernières 20 années, une concentration de l'occupation dans l'intervalle central d'âge, qui comprend les individus d'entre 25 et 44 ans, s'est développée, d'où le rajeunissement de la pyramide d'âge des occupées publics. Ainsi, parmi les 1,3 millions de salariés de 1977, 600.000 se trouvaient dans cet intervalle d'âge (soit le 45,3% du total), tandis qu'en 1999 ce collectif concentrait 1,3 des 2,2 millions de salariés (le 59,3%).

Divers facteurs expliquent cette transformation de la pyramide d'âges de la population occupée dans les AAPP : Le grand volume des cohortes nées entre 1955 et 1975 (les fruits du 'baby

boom') ; L'augmentation de l'occupation dans le secteur public à partir de la transition

démocratique (vers la fin des années 70) ; L'allongement de la scolarisation parallèle à la montée des niveaux

d'éducation des travailleurs embauchés dans le secteur public. Plus les travailleurs possèdent des niveaux supérieurs d'études, moindre est la probabilité d'y trouver un travailleur âgé de moins de 25 ans ;

La réduction, à partir de 1992, du rythme de croissance de la demande d'emploi public suite à l'application des principes de Maastricht. Cela contribue aussi à diminuer la participation des moins âgés de 25 ans.

Par conséquent, des processus de nature différente se sont accordés vers la direction d'augmenter la participation des tranches d'âge centrales dans l'occupation publique.

96

Tableau 5. Evolution des occupés publics, selon âge. Total. 1977-1999.Valeurs absolues, poids sur le total, variation absolue et variation relative en pourcentage

Entre 16 Entre 25 Entre 45 Entre 55 Entre 16 et 24 ans et 44 ans et 54 ans et 64 ans et 64 ans

Valeurs absolues

1977 132.012 589.865 333.807 246.162 1.301.8471999 95.835 1.317.638 565.740 244.260 2.223.474

Poids sur le total

1977 10,1 45,3 25,6 18,9 100,01999 4,3 59,3 25,4 11,0 100,0

Variation absolue et relative

Absolue -36.177 727.773 231.933 -1.902 921.627Relative -27,4 123,4 69,5 -0,8 70,8Source : Manpower à partir des données de l'INE (EPA du deuxième trimestre de chaque année).

Gráfico 3. Occupés dans le secteur public, par classes d'âge. 1977-1999En pourcentage du total d'occupés

0%

5%

10%

15%

20%

16-1

9

20-2

4

25-2

9

30-3

4

35-3

9

40-4

4

45-4

9

50-5

4

55-5

9

60-6

4

1.977 1.999

Source : Manpower à partir des données de l'INE (EPA du deuxième trimestre de chaque année).

Cuadro 2 Evolution des occupés publics, selon âge. Hommes. 1977-1999Valeurs absolues, poids sur le total, variation absolue et relative en pourcentage


Valeurs absolues

1977 59.840 407.914 275.717 205.591 949.0631999 51.130 636.426 309.537 165.578 1.162.670

Poids sur le total

97

1977 6,3 43,0 29,1 21,7 100,01999 4,4 54,7 26,6 14,2 100,0


Absolue -8.710 228.511 33.819 -40.014 213.607Relative -14,6 56,0 12,3 -19,5 22,5Source : Manpower à partir des données de l'INE (EPA du deuxième trimestre de chaque année).

Tableau 6. Changements dans la pyramide d'âges de l'occupation dans le secteur public, par sexes. 1977-1999Occupés totaux et poids sur le total

1977 1999Total Hommes Femmes Total Hommes Femmes

Valeurs absolues16-19 22.476 10.917 11.558 15.359 9.534 5.82520-24 109.537 48.923 60.614 80.476 41.596 38.88125-29 163.170 91.041 72.129 191.740 92.999 98.74230-34 146.337 101.553 44.785 322.121 152.353 169.76835-39 128.464 94.246 34.218 405.002 182.937 222.06440-44 151.895 121.075 30.819 398.775 208.137 190.63945-49 159.098 129.057 30.041 318.335 170.632 147.70350-54 174.709 146.660 28.049 247.405 138.905 108.50055-59 145.824 125.986 19.838 162.308 109.545 52.76360-64 100.338 79.605 20.732 81.952 56.032 25.919Total 1.301.848 949.063 352.784 2.223.473 1.162.670 1.060.804

Poids sur le total de chaque sexe (en %)16-19 1,7 1,2 3,3 0,7 0,8 0,520-24 8,4 5,2 17,2 3,6 3,6 3,725-29 12,5 9,6 20,4 8,6 8,0 9,330-34 11,2 10,7 12,7 14,5 13,1 16,035-39 9,9 9,9 9,7 18,2 15,7 20,940-44 11,7 12,8 8,7 17,9 17,9 18,045-49 12,2 13,6 8,5 14,3 14,7 13,950-54 13,4 15,5 8,0 11,1 11,9 10,255-59 11,2 13,3 5,6 7,3 9,4 5,060-64 7,7 8,4 5,9 3,7 4,8 2,4Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Changement relatif entre 1977 et 1999 (en %)16-19 -31,7 -12,7 -49,620-24 -26,5 -15,0 -35,925-29 17,5 2,2 36,930-34 120,1 50,0 279,135-39 215,3 94,1 549,040-44 162,5 71,9 518,645-49 100,1 32,2 391,750-54 41,6 -5,3 286,855-59 11,3 -13,0 166,060-64 -18,3 -29,6 25,0Total 70,8 22,5 200,7


Graphique 4. Occupés masculins dans le secteur public, par groupes d'âge. 1977-1999En pourcentage du total d'occupés

98


Graphique 5. Occupées féminines dans le secteur public, par groupes d'âge. 1977-1999En pourcentage du total d'occupés

0%

5%

10%

15%

20%

25%

16-1

9

20-2

4

25-2

9

30-3

4

35-3

9

40-4

4

45-4

9

50-5

4

55-5

9

60-6

4

1.977 1.999


Tableau 7. Occupées publiques, selon âge. Femmes. 1977-1999Valeurs absolues, poids sur le total, variation absolue et variation relative en pourcentage


Valeurs absolues1977 72.172 181.951 58.090 40.571 352.7841999 44.705 681.213 256.203 78.682 1.060.804

Poids sur le total1977 20,5 51,6 16,5 11,5 100,01999 4,2 64,2 24,2 7,4 100,0

Variation absolue et relativeAbsolue -27.467 499.262 198.113 38.112 708.020Relative -38,1 274,4 341,0 93,9 200,7Source : Manpower à partir des données de l'INE (EPA du deuxième trimestre de chaque année).

99

Graphique 6. Occupés publics par âge. Hommes. 1977 et 1999.


Graphique 7. Occupées publiques par âge. Femmes. 1977 et 1999.


100

Tableau 8. Occupés publics âgés d'entre 16 et 64 ans par classes d'àge. Total. 1977-1999Valeurs absolues en milliers d'individus. Poids sur le total et taux de variation en pourcentage

Total 16 - 19 20 - 24 25 - 44 45 - 54 55 - 64

A. Moyennes de phases relevantes de l'économie espagnole 1977-1980 1.403,2 18,7 110,9 649,9 357,1 266,61981-1985 1.646,8 15,6 117,2 856,5 370,4 287,11986-1991 1.941,2 13,9 128,5 1.142,1 377,1 279,61992-1994 2.102,7 14,8 110,1 1.288,7 422,0 267,11995-1999 2.211,8 12,6 79,0 1.321,9 556,7 241,6

Données annuelles de la période 1995-19991995 2.113,1 9,7 89,5 1.290,8 491,9 231,31996 2.250,7 11,8 81,5 1.345,4 569,2 242,71997 2.251,5 12,2 73,3 1.345,1 579,7 241,21998 2.220,3 13,8 70,4 1.310,5 577,0 248,6

Détail des deniers trimestresI trim. de 1999 2.217,8 15,1 81,1 1.315,3 564,4 242,0II trim. de 1999 2.223,5 15,4 80,5 1.317,6 565,7 244,3III trim. de 1999 2.283,2 19,2 92,1 1.325,9 594,8 251,2

B. Poids sur le total1977-1980 100,0 1,3 7,9 46,3 25,4 19,01981-1985 100,0 0,9 7,1 52,0 22,5 17,41986-1991 100,0 0,7 6,6 58,8 19,4 14,41992-1994 100,0 0,7 5,2 61,3 20,1 12,71995-1999 100,0 0,6 3,6 59,8 25,2 10,9

Données annuelles de la période 1995-19991995 100,0 0,5 4,2 61,1 23,3 10,91996 100,0 0,5 3,6 59,8 25,3 10,81997 100,0 0,5 3,3 59,7 25,7 10,71998 100,0 0,6 3,2 59,0 26,0 11,2

Détail des derniers trimestresI trim. de 1999 100,0 0,7 3,7 59,3 25,4 10,9II trim. de 1999 100,0 0,7 3,6 59,3 25,4 11,0III trim. de 1999 100,0 0,8 4,0 58,1 26,0 11,0

C. Taux de variation interannuelle1977-1980 4,7 -14,3 2,9 6,6 3,2 4,81981-1985 2,9 6,3 -1,9 6,2 -0,7 0,31986-1991 3,7 7,4 6,3 5,0 2,3 -0,21992-1994 -1,3 -7,9 -13,4 -0,6 3,1 -4,81995-1999 1,8 3,2 -2,9 1,0 5,6 0,3

Données annuelles de la période 1995-19991995 3,5 -33,8 -5,8 2,9 12,9 -4,11996 6,5 21,9 -8,9 4,2 15,7 5,01997 0,0 3,1 -10,1 0,0 1,8 -0,61998 -1,4 13,3 -4,0 -2,6 -0,5 3,1

Détail des derniers trimestresI trim. de 1999 -0,4 13,8 10,2 -1,3 0,2 -0,3II trim. de 1999 0,1 11,6 14,4 0,5 -2,0 -1,7III trim. de 1999 2,6 10,4 17,5 0,8 5,6 -0,1Source : Manpower à partir des données de l'INE (EPA du deuxième trimestre de chaque année).

En ce qui concerne la distribution croisée par sexes et classes d'âges, l'occupation publique féminine est négativement corrélée avec les classes jeunes d'âge. En effet, malgré le fait que les femmes ont encore une présence moindre dans sur le total de salariés publics, elles présentent encore une majeure participation en valeurs absolues dans la tranche centrale d'âge (25-44

101

ans). Concrètement, en 1999, 681.213 femmes occupées dans les AAPP appartenaient à cette classe d'âge, face aux 636.426 hommes. Par contre, dans les tranches supérieures, comme nous avons déjà signalé, la présence masculine est supérieure : 475.115 hommes d'entre 45 et 64 ans pour 334.885 femmes. Ces chiffres se reflètent sur la participation de chacun des deux sexes sur le total des salariés.

Tableau 9. Occupés publics âgés d'entre 16 et 64 ans par groups d'âge. Hommes. 1977-1999Valeurs absolues en milliers d'individus. Poids sur le total et taux de variation en pourcentage

Total 16 - 19 20 - 24 25 - 44 45 - 54 55 - 64

A. Moyennes de phases relevantes de l'économie espagnole1977-1980 1.010,4 10,3 49,9 439,4 287,6 223,31981-1985 1.156,2 12,2 65,9 550,3 291,8 236,01986-1991 1.224,3 9,5 67,5 659,4 276,7 211,21992-1994 1.216,5 9,7 57,1 682,7 281,0 186,01995-1999 1.211,5 8,9 45,7 664,5 329,0 163,5

Données annuelles de la période 1995-19991995 1.199,5 7,5 50,3 673,2 317,4 151,01996 1.274,3 9,2 53,9 692,8 351,6 166,81997 1.230,3 7,8 41,5 675,9 339,7 165,51998 1.191,0 10,3 41,1 644,0 326,7 168,8

Détail des deniers trimestresI trim. de 1999 1.155,0 9,0 42,6 628,8 308,7 165,9II trim. de 1999 1.162,7 9,5 41,6 636,4 309,5 165,6III trim. de 1999 1.199,9 11,4 49,9 639,8 329,6 169,3



Détail des deniers trimestresI trim. de 1999 100,0 0,8 3,7 54,4 26,7 14,4II trim. de 1999 100,0 0,8 3,6 54,7 26,6 14,2III trim. de 1999 100,0 0,9 4,2 53,3 27,5 14,1

C. Taux de variation interannuelle1977-1980 3,7 -10,1 7,1 4,6 1,8 4,91981-1985 2,2 19,0 1,3 5,4 -1,2 -0,51986-1991 1,3 5,0 5,3 2,3 0,5 -1,71992-1994 -2,5 -1,3 -10,6 -1,7 1,3 -7,61995-1999 0,0 0,6 -4,3 -0,4 1,7 0,5

Données annuelles de la période 1995-19991994 -5,0 -17,3 -11,3 -0,5 -13,6 3,01995 2,8 -15,4 -2,6 5,0 3,3 7,21996 6,2 1,6 -4,0 6,7 13,1 12,51997 -3,4 3,2 -12,1 -3,5 4,7 -1,51998 -3,2 -22,6 -11,4 1,2 -4,5 -1,7

Détail des deniers trimestresI trim. de 1999 -2,9 -9,7 -10,0 -3,9 -1,6 4,2II trim. de 1999 -2,4 -3,5 -14,7 -2,1 -2,2 6,2

102

III trim. de 1999 0,9 22,2 -10,8 0,5 4,0 6,6Source : Manpower à partir des données de l'INE (EPA du deuxième trimestre de chaque année).

Tableau 10. Occupées publiques âgées d'entre 16 et 64 ans par groups d'âge. Femmes. 1977-1999Valeurs absolues en milliers d'individus. Poids sur le total et taux de variation en pourcentage

Total 16 - 19 20 - 24 25 - 44 45 - 54 55 - 64

A. Moyennes de phases relevantes de l'économie espagnole1977-1980 392,8 8,4 61,0 210,6 69,5 43,31981-1985 490,6 3,5 51,3 306,2 78,6 51,11986-1991 716,9 4,5 61,0 482,8 100,4 68,31992-1994 886,2 5,1 53,0 606,0 141,0 81,01995-1999 1.000,3 3,7 33,3 657,4 227,7 78,1

Données annuelles de la période 1995-19991995 913,6 2,1 39,1 617,6 174,5 80,21996 976,4 2,6 27,6 652,6 217,7 76,01997 1.021,2 4,4 31,8 669,2 240,0 75,71998 1.029,3 3,4 29,3 666,5 250,3 79,8





C. Taux de variation interannuelle1977-1980 7,3 -16,0 0,0 10,7 9,3 4,61981-1985 4,6 -12,7 -4,5 7,8 1,4 4,51986-1991 8,3 17,8 7,7 9,0 7,9 5,01992-1994 0,3 -17,5 -16,2 0,6 7,0 2,21995-1999 4,0 18,4 1,0 2,5 12,0 0,2

Données annuelles de la période 1995-19991995 4,6 -46,7 -5,8 2,6 18,3 2,61996 6,9 19,5 -29,5 5,7 24,8 -5,31997 4,6 71,5 15,3 2,5 10,2 -0,31998 0,8 -21,4 -8,1 -0,4 4,3 5,4

Détail des deniers trimestresI trim. de 1999 2,6 82,0 32,2 0,6 4,5 -0,5II trim. de 1999 3,1 69,1 32,9 2,2 2,4 -1,4III trim. de 1999 4,4 33,2 20,8 2,1 8,4 2,8Source : Manpower à partir des données de l'INE (EPA du deuxième trimestre de chaque année).

103

4.1.5 L'évolution du niveau d'éducation de la population occupée dans les AAPP espagnoles

Cette section analyse la composition de l'occupation dans le secteur public selon niveaux éducatifs, en gardant la désagrégation par sexes. Afin de simplifier le traitement de ce sujet et d'accorder une majeure signification aux conclusions, nous avons regroupé les niveaux éducatifs en cinq catégories (tableau 11).

Tableau 11. Regroupement des occupés par niveaux d'études

EPA Regroupement utilisé

Analphabets et sans études 1. Sans étudesEtudes primaires, EGB cycles initiale et moyen 2. PrimairesEnseignement général : Baccalauréat élémentaire, EGB cycle supérieur

3. MoyennesBaccalauréat supérieur, BUP 3. MoyennesEtudes technico-professionnels de premier et moyen degré 3. Moyennes

Etudes universitaires de cycle court 4. PrésupérieuresTrois années d'école ou faculté . 4. Présupérieures Etudes supérieures 5. SupérieuresSource : Manpower à partir des données de l'INE.

La désagrégation par niveaux d'études de l'emploi public au cours de ces dernières 20 années montre un premier fait caractéristique essentiel : l'augmentation de la formation dans l'occupation des AAPP s'est produite aussi bien à travers la réduction du nombre de travailleurs à moindre qualification, qu'à travers le fort accroissement des incorporations d'employés possédant des niveaux de diplôme moyens, présupérieurs et supérieurs.

Tableau 12. Occupation publique selon niveau d'études. Total. 1977-1999 Valeurs absolues, poids sur le total et variation absolue et relative

Total Sans études Primaire Moyen Présuperieur Supérieur

Valeurs absolues

1977 1.301.847 101.507 599.085 296.684 154.979 149.5911999 2.223.474 44.887 239.517 900.996 497.549 540.525

Poids sur le total

1977 100,0 7,8 46,0 22,8 11,9 11,51999 100,0 2,0 10,8 40,5 22,4 24,3


Absolue 921.627 -56.620 -359.568 604.311 342.570 390.934Relative 70,8 -55,8 -60,0 203,7 221,0 261,3Source : Manpower à partir des données de l'INE (EPA du deuxième trimestre de chaque année).

104

Cependant, la réduction des premiers est due, fondamentalement, à la diminution du collectif masculin, tandis que l'augmentation des deux derniers a été véhiculée par l'incorporation de main d'oeuvre féminine. Par conséquent, l'employé type des AAPP est un individu possédant un haut niveau d'éducation, aussi bien s'il s'agit d'une femme que d'un homme. Par contre, parmi les hommes il est plus probable de trouver des niveaux moyens, tandis que pour les femmes on trouvera davantage des niveaux présupérieurs et supérieurs. Mais une nuance découle de conditionner la probabilité : si la personne considérée détient un niveau d'études présupérieur ou supérieur, ce sera plutôt supérieur si c'est un homme et plutôt présupérieur si c'est une femme.

Parmi les caractéristiques de l'évolution du marché du travail dans les dernières décennies, la montée de la qualification de la main d'oeuvre occupe une place privilégiée. On est passé d'un marché dont l'offre disponible était surtout à faible formation à une situation où les études moyennes (dans la catégorisation établie dans le tableau 11) sont prédominantes parmi la population active. Mais, même si le niveau d'études standard correspond actuellement aux niveaux secondaires, la tendance récente vise une augmentation de la participation des niveaux supérieurs. Cette tendance est particulièrement lourde dans le cas des AAPP, où le bouleversement de la composition par niveaux d'études s'avère spectaculaire et sans précédants.

En effet, l'augmentation de l'occupation salarié dans les AAPP a été intense et continuelle. Parmi les faibles niveaux d'éducation, le nombre de salariés sans études est diminué d'un 55,8% entre 1977 (101.507) et 1999 (44.887) ; de leur côté, les salariés possédant des diplômes primaires sont passés de presque 600.000 en 1977 à 239.517 en 1999, soit une chute du 60,0%. Ces chiffres impliquent une diminution moyenne annuelle du 2,6% et du 2,4 respectivement.

L'augmentation des salariés espagnols de presque 1 million - entre 1977 et 1999- dans un contexte de forte réduction de l'occupation à faibles niveaux d'études s'explique par un accroissement énorme des occupés à niveaux d'études moyennes, présupérieures et supérieures. Dans le cas des AAPP, ces trois catégories de niveau d'études ont subi un rythme de variation accumulée de plus du 300%. Autrement dit, pour chaque occupé dans les AAPP en 1977 possédant un niveau moyen d'études, y en avaient 3 en 1999 (de moins de 300.000 à plus de 900.000) ; pour chaque occupée avec des études présupérieures, 3,2 (de 154.979 à presque 500.000) et pour chaque occupé avec des études supérieures, 3,8 (de 149.591 à 540.525). C'est à dire, non seulement les collectifs plus éduqués ont fortement augmenté leur participation, mais plus le niveau était élevé, plus le rythme d'accroissement a été intense. Au total, l'apport de ces trois groupes a atteint une augmentation de 1.337.815 effectifs entre 1977 et 1999, ce qui explique l'accroissement de 921.627 occupés dans les AAPP, malgré la perte de 416.188 effectifs subie par les employés à moindre niveau d'éducation.

105

Tableau 13. Occupation publique selon niveau d'études. Hommes. 1977-1999Valeurs absolues, poids sur le total et variation absolue et relative


Valeurs absolues

1977 949.063 80.730 506.801 171.156 75.980 114.3951999 1.162.670 26.928 165.173 521.840 169.265 279.465

Pesos sobre el total

1977 100,0 8,5 53,4 18,0 8,0 12,11999 100,0 2,3 14,2 44,9 14,6 24,0


Absolue 213.607 -53.802 -341.629 350.684 93.285 165.069Relative 22,5 -66,6 -67,4 204,9 122,8 144,3Source : Manpower à partir des données de l'INE (EPA du deuxième trimestre de chaque année).

Le contraste net entre niveaux d'études par rapport à l'évolution du nombre d'occupés publics a inverti la distribution de l'emploi des AAPP. En effet, la participation des divers niveaux éducatifs s'est bouleversée entre 1977 et 1999. Quantitativement, cela peut s'exprimer ainsi : l'incorporation d'occupés dans les AAPP avec des hauts niveaux d'éducation a été trois fois supérieure à la perte de salariés à faible niveau d'études (+1.337.815 vs -416.188, respectivement).

Tableau 14. Occupation publique selon niveau d'études. Femmes. 1977-1999Valeurs absolues, poids sur le total et variation absolue et relative


Valeurs absolues

1977 352.784 20.777 92.284 125.529 78.999 35.1961999 1.060.804 17.959 74.345 379.156 328.284 261.060

Poids sur le total

1977 100,0 5,9 26,2 35,6 22,4 10,01999 100,0 1,7 7,0 35,7 30,9 24,6


Absolue 708.020 -2.818 -17.939 253.627 249.285 225.864

106

Relative 200,7 -13,6 -19,4 202,0 315,6 641,7Source : Manpower à partir des données de l'INE (EPA du deuxième trimestre de chaque année).

Graphique 8. Variation de l'occupation publique, selon niveau d'études. 1977-1999Valeurs absolues

Source : Manpower à partir des données de l'INE.

L'essor de l'emploi dans le secteur public et la tendance à la hausse du niveau d'éducation formelle de la main d'oeuvre peuvent être conjointement évalués d'après les différences entre l'évolution de l'emploi public masculin et l'emploi public féminin. Cette différence se concrétise dans une majeure destruction de l'emploi faiblement instruit parmi les hommes et une majeure incorporation de main d'oeuvre féminine à haut niveau d'éducation. En effet, le 95% des pertes d'emploi correspondantes à la catégorie 'sans études' concernent les hommes et, de la chute de 359.568 salariés à niveau d'études primaires, 341.629 correspondent aussi au collectif masculin. De nouveau, ce pourcentage atteint le 95% du total.

En revanche, pour les niveaux intermédiaires, nous observons un changement substantiel, en sorte que les femmes représentent le 42% du total de l'emploi public généré entre 1977 et 1999. L'autre 60% (c'est à dire, 350.684 des 604.311 incorporations correspondant à ce niveau d'études) représentent la progression masculine. La participation féminine dans l'accroissement des occupés des AAPP atteint son comble dans la catégorie d'études présupérieures (qui concentre 249.285 des 342.570 incorporations totales). Ces chiffres indiquent que le 72,8% et le 57,8%, respectivement, de la création d'emploi public dans les niveaux d'éducation présupérieurs et supérieurs sont à attribuer aux femmes.

107

Tableau 15. Changements dans l'emploi public selon niveau d'études. 1977-1999 Valeurs absolues, poids sur le total et variation absolue et relative


Valeurs absolues

Total 921.627 -56.620 -359.568 604.311 342.570 390.934Hommes 213.607 -53.802 -341.629 350.684 93.285 165.069Femmes 708.020 -2.818 -17.939 253.627 249.285 225.864

Poids sur le total

Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0Hommes 23,2 95,0 95,0 58,0 27,2 42,2Femmes 76,8 5,0 5,0 42,0 72,8 57,8Source : Manpower à partir des données de l'INE (EPA du deuxième trimestre de chaque année).

108

Tableau 16. Occupés publics âgés d'entre 16 et 64, selon niveau éducatif. Total. 1977-1999Valeurs absolues en milliers d'individus. Poids sur le total et taux de variation en pourcentage




Détail des deniers trimestresI trim. de 1999 2.217,8 47,4 245,2 891,6 511,1 522,4II trim. de 1999 2.223,5 44,9 239,5 901,0 497,5 540,5III trim. de 1999 2.283,2 51,6 250,7 941,2 499,6 540,1B. Poids sur le total1977-1980 100,0 7,5 44,5 21,6 14,5 11,91981-1985 100,0 6,8 37,6 26,4 16,3 12,91986-1991 100,0 4,8 26,1 33,8 19,1 16,21992-1994 100,0 3,8 18,8 38,6 20,4 18,51995-1999 100,0 2,4 13,4 39,9 22,0 22,2


Détail des deniers trimestresI trim. de 1999 100,0 2,1 11,1 40,2 23,0 23,6II trim. de 1999 100,0 2,0 10,8 40,5 22,4 24,3III trim. de 1999 100,0 2,3 11,0 41,2 21,9 23,7C. Taux de variation interannuelle1977-1980 4,7 3,6 -1,6 1,5 4,5 5,91981-1985 2,9 7,1 2,3 5,0 17,8 5,81986-1991 3,7 -0,5 -5,1 -9,1 7,8 2,51992-1994 -1,3 -13,3 -14,0 5,7 -15,2 -2,71995-1999 1,8 2,2 -11,1 -9,8 -2,1 -5,5

Données annuelles de la période 1995-19991995 3,5 -10,5 -5,4 5,2 4,0 10,41996 6,5 1,6 -4,7 5,4 13,1 11,61997 0,0 -10,0 -7,5 -0,9 5,7 2,41998 -1,4 -15,2 -10,5 2,3 -2,6 0,3

Détail des deniers trimestresI trim. de 1999 -0,4 -0,6 -9,3 -0,9 0,0 5,0II trim. de 1999 0,1 -1,5 -11,5 -0,1 -1,1 8,3III trim. de 1999 2,6 21,6 -8,0 1,9 3,2 7,3Source : Manpower à partir des données de l'INE.

109

Tableau 17. Occupés publics âgés d'entre 16 et 64, selon niveau éducatif. Hommes. 1977-1999Valeurs absolues en milliers d'individus. Poids sur le total et taux de variation en pourcentage








C. Taux de variation interannuelle1977-1980 3,7 -2,1 2,0 6,8 9,0 7,21981-1985 2,2 1,1 -2,4 10,2 5,7 4,01986-1991 1,3 1,7 -4,4 6,0 3,0 3,61992-1994 -2,5 -14,5 -9,5 0,8 -0,1 2,61995-1999 0,0 -7,3 -8,9 1,5 2,9 4,5

Données annuelles de la période 1995-19991995 2,8 -15,4 -2,6 5,0 3,3 7,21996 6,2 1,6 -4,0 6,7 13,1 12,51997 -3,4 3,2 -12,1 -3,5 4,7 -1,51998 -3,2 -22,6 -11,4 1,2 -4,5 -1,7

Détail des deniers trimestresI trim. de 1999 -2,9 -9,2 -4,2 -3,3 -3,2 -0,2II trim. de 1999 -2,4 -7,6 1,2 -1,2 -5,3 -1,9III trim. de 1999 0,9 -1,3 14,8 -0,6 3,5 -1,5Source : Manpower à partir des données de l'INE.

110

Tableau 18. Occupés publics âgés d'entre 16 et 64, selon niveau éducatif. Femmes. 1977-1999Valeurs absolues en milliers d'individus. Poids sur le total et taux de variation en pourcentage


A. Moyennes de phases relevantes de l'économie espagnole1977-1980 392,8 23,4 107,2 111,0 113,4 37,81981-1985 490,6 23,5 104,8 150,0 151,2 61,11986-1991 716,9 27,3 103,3 243,6 225,2 117,61992-1994 886,2 28,5 99,1 320,0 269,1 169,71995-1999 1.000,3 20,5 79,7 355,6 317,6 226,9

Données annuelles de la période 1995-19991995 913,6 24,3 84,4 332,2 279,2 193,51996 976,4 24,7 78,6 343,5 315,7 213,91997 1.021,2 17,7 84,2 354,3 335,2 229,81998 1.029,3 17,7 77,2 368,6 329,8 236,0





C. Taux de variation interannuelle1977-1980 7,3 2,6 7,8 -2,1 21,5 9,71981-1985 4,6 0,8 -2,0 10,2 3,0 11,01986-1991 8,3 11,0 1,9 9,3 8,0 13,21992-1994 0,3 -10,7 -4,0 0,6 1,9 2,71995-1999 4,0 -5,5 -5,0 3,8 4,3 9,2

Données annuelles de la période 1995-19991995 4,6 -2,4 -13,1 5,5 4,3 14,61996 6,9 1,7 -6,8 3,4 13,1 10,51997 4,6 -28,6 7,0 3,2 6,2 7,41998 0,8 0,0 -8,3 4,0 -1,6 2,7

Détail des deniers trimestresI trim. de 1999 2,6 16,9 -7,6 3,7 0,9 6,0II trim. de 1999 3,1 1,6 -3,7 2,9 -0,5 10,6III trim. de 1999 4,4 20,8 -1,1 4,0 2,9 8,0Source : Manpower à partir des données de l'INE.

111

4.1.6 La stabilité contractuelle de l'occupation publique

L'analyse de l'emploi dans les AAPP dévoile un segment du marché du travail dans lequel l'occupation est caractérisée par une forte stabilité. En effet, un peu plus du 80% des occupés publics le sont avec des contrats à durée indéterminée, pour seulement une cinquième partie à contrats à durée déterminée. D'autre part, parmi le groupe de travailleurs ayant un contrat à durée indéterminée, il existe le double de possibilités de trouver un travailleur homme, tandis que les contrats à durée déterminée concernent plutôt les femmes.

Graphique 9. Occupés publiques avec contrat à durée indéterminée. 1987 et 1999Individus


Graphique 10. Occupés publiques avec contrat à durée déterminée. 1987 et 1999Individus


112

4.2 La fonction managériale dans l'Administration publique locale

4.2.0 Introduction. Problème et approche

Cette deuxième partie du chapitre s'attache à analyser la manière dans laquelle les décideurs d'emploi des mairies espagnoles gèrent la formation de leurs employés. Elle s'intéresse à l'influence que l'augmentation du niveau de formation dans la société espagnole en général, et parmi le personnel des entités locales en particulier, a eue sur la structure de l'emploi de ce fragment du marché du travail.

La consommation des niveaux de diplôme de la part des entités locales espagnoles est, dans son seuil minimal, régulée par loi. L'évaluation de la correspondance entre ce seuil minimal et les niveaux réels de diplôme absorbés par les Administrations Publiques locales et son évolution dépasse les démarches de ce rapport. Plus précisément, mesurer l'impact de la montée du niveau d'éducation sur la structure d'emploi des mairies espagnoles au-delà de la régulation légale exige une analyse micro qui échappe les outils que nous avons consacrés pour cette phase WP3.2 de notre recherche.

Comment peut-on, alors, aborder autrement les questions qui nous intéressent sur le comportement des décideurs d'emploi des entités locales espagnoles ?

Notre choix consiste à mettre l'accent sur les décisions d'emploi qui, en deçà des lois centralisées, s'inscrivent dans le niveau strictement municipal. Ce pourquoi nous allons développer une analyse de la fonction de personnel, c'est à dire, de l'ensemble des décisions concernant la gestion des ressources humaines.

Pour cela, nous avons choisi la fonction clé du management, aussi bien si elle est exercée par un manager professionnel, que si elle l'est par un secrétaire ou par le maire lui-même.

Il est évident que l'ensemble des décisions que l'on peut regrouper sous la fonction "management" a des implications sur l'organisation du travail et, par conséquent, sur les politiques de recrutement, de promotion et licenciement et, en général, de gestion des capacités productives des travailleurs. En effet, le management - qui, dans notre cas, se place entre la politique et la gestion des ressources humaines- comprend le gros des décisions d'emploi. Nous parlerons ainsi de management dans un sens large, dont la gestion des ressources humaines n'est qu'une dimension parmi d'autres.

Dans un bilan (Nel·lo, 1989) des premiers dix ans de municipalités démocratiques, Subirats et Vallès expriment leur vision par rapport à la gestion des ressources humaines dans les mairies espagnoles :

"En relation aux ressources humaines des mairies pré-démocratiques, nous pouvons affirmer qu'au début de la période étudiée, elles étaient

113

généralement insuffisantes, avec des qualifications inadéquates, peu motivées et mal dirigées, en somme, incapables d'affronter les nouvelles exigences que le changement de la situation politique entraînait. La résolution de cette situation défaillante a exigé une attention spéciale aux équipes politiques des nouvelles municipalités démocratiques. Le résultat a été l'augmentation d'effectifs et des exigences de qualification et spécialisation, outre une direction et gestion plus effective. Cependant, ces changements de l'administration locale ont impliqué, aussi, un double phénomène, particulièrement visible dans les municipalités moyennes et grandes : la professionnalisation du politique-conseiller et la politisation du manager professionnel". (Subirats et Vallès, à Nel·lo, 1989 : 67).

4.2.1 Les acteurs du management dans l'Administration Publique locale espagnole

a) La fonction de personnel aux Administrations Publiques locales

Dans les administrations publiques espagnoles, une gestion spécifique du personnel - dotée d'instruments propres et basée sur une organisation de plus en plus définie- s'est structurée progressivement dans le cadre que la normative générale de l'état a permis (Ramió, à DDAA, 1999). Cependant, aux portes de la décennie des 90, on pouvait affirmer clairement (DDAA, 1989) que les municipalités n'avaient pas développé une gestion de personnel ni des vraies politiques de ressources humaines. En fait, il n'existait pas un processus de réflexion sur l'introduction de la direction et planification stratégiques dans le secteur public par le biais de ces politiques de personnel.

Ainsi, Obregón et Vilalta (1994) signalent quatre défaillances qui limitent, en 1994, la gestion des ressources humaines dans les entités locales espagnoles :- Les ressources humaines ne sont pas considérées, de la part des hauts

responsables politiques et techniques, comme un élément décisif dans toute l'organisation de services de qualité ;

- Il n'existe pas un organe central possédant un status reconnu et accepté, ni des responsabilités dans l'établissement de la politique organisationnelle et la planification stratégique des ressources humaines ;

- La décentralisation et division de la gestion de personnel - lesquelles doivent normalement accroître la capacité de d'autonomie des directifs et managers publics dans leur fonction de responsables et dynamisateurs d'une équipe de professionnels- sont peu développées ;

- On constate le manque d'objectifs clairs et évaluables, ainsi que de coordination cohérente entre les actions de personnel mises en oeuvre.

Par conséquent, en termes généraux, la gestion des savoirs du personnel des entités locales espagnoles, suite la manque d'une vision globale sur le long terme et à l'absence d'une politique et une stratégie claires, obéit traditionnellement plutôt à des critères de réactivité.

114

b) Les protagonistes de la fonction managériale dans entités locales

Dans les dernières années, le management a fait son apparition dans les administrations publiques. Dans le cas espagnol, cela a comporté l'apparition de directifs professionnels dans un nombre croissant d'organisations publiques. Les exemples les plus connus sont les managers des hôpitaux et des universités (López Pulido, 1997). Des figures managériales sont apparues aussi dans quelques mairies, notamment dans des organismes autonomes et des entreprises municipales, mais aussi dans l'administration locale directe.

La progression de la gestion publique a suivi la transformation des états en grands appareils de prestation de services publics, ce qui en remarque la dimension d'entreprise (Clarke ; Newman, 1997). Deux phénomènes ont contribué aussi à cette évolution. D'une part, les contraintes financières, qui ont obligé à introduire des critères de rationalité dans la gestion des ressources. D'autre part, les exigences croissantes des citoyens sur la portée et la qualité des services publics, qui a fait cristalliser l'efficacité comme un élément nouveau dans l'évaluation de la légitimité de l'action publique.

L'espace directif dans les mairies est de plus en plus, selon Sisternas (à DDAA, 1999) occupé par des fonctionnaires, par des politiciens élus ou par des personnes nommées suite à des critères purs de confiance politique :

1) Ces espaces directifs ont été occupés, dans la plupart des occasions, par les fonctionnaires d'habilitation nationale. Dans certaines grandes municipalités, des fonctionnaires propres de l'entité locale ont aussi assumé parfois des fonctions directives. Cette fonctionnarisation de l'espace directif a été bien vue par certains secteurs comme garantie de professionnalisme et de non politisation. Longo (à DDAA, 1999) prévient, pourtant, que l'assomption de postes directifs par des personnes possédant la condition de fonctionnaires ne garantie du tout la dépolitisation de leur embauche et des critères de la gestion qu'ils vont mettre en oeuvre ;

2) Les politiques élus ont aussi occupé habituellement les espaces de direction professionnelle. En effet, les conseillers de gouvernement ont parfois essayé de compenser les défaillances de la gestion des ressources humaines en devenant eux-mêmes des managers. Dans le cours des années, beaucoup de maires et conseillers ont maintenu cette invasion du domaine de la gestion.

Les maires ne peuvent pas façonner et remanier librement leur équipe de collaborateurs, mais ils sont au contraire obligés de compter seulement sur des conseillers municipaux élus comme membres de leur gouvernement. Suite à ce fait, combiné avec les attentes des candidats aux postes de direction, une parcelle de pouvoir institutionnel et de postes bien rétribués - dans les municipalités d'une certaine taille- se forme. L'agenda s'organise souvent sous la prémisse d'y inclure tous ou presque tous les conseillers municipaux de la liste ou listes de gouvernement, ce qui débouche sur une importante fragmentation des responsabilités politiques. Selon Ramió (à DDAA 1999), cela fait "baisser le niveau" des fonctions exercées par les

115

élus qui, au commandement d'une aire réduite de travail, prennent en charge toutes les fonctions, y compris celles de la direction opérationnelle des services.

3) Les personnes de confiance politique. Une certaine culture politique de la méfiance, ajoutée au souci de contrôle dans le cadre d'une organisation complexe, provoque dans beaucoup d'occasions un recrutement par critères exclusivement politiques du personnel directif des mairies. Les maires et conseillers municipaux nécessitent une organisation répondant à leurs directrices, capable d'assumer et mettre en oeuvre avec enthousiasme les politiques et programmes de gouvernement. D'où le désir des élus d'être confiants des personnes qui vont développer la direction opérationnelle des services. L'ambiguïté provient peut-être du concept même de confiance : implique la confiance un militantisme ou loyauté politique explicite ? Remplace la confiance la capacité professionnelle ? La propre utilisation de la formule de personnel éventuel renforce l'idée d'une nomination dérivée d'une décision personnelle et d'une continuité plus liée à la loyauté qu'à l'obtention de résultats (Longo, à DDAA, 1999).

4.2.2 Le contexte de la fonction managériale des municipalités

a) Un cadre normatif fragmenté

Traditionnellement, les mairies espagnoles ont été caractérisées par un format dual politiques/fonctionnaires. La normative post-constitutionnelle n'a pas introduit des changements significatifs à cet égard. Il convient, cependant, de mentionner quelques normes légales qui ont pris en considération l'existence de figures directives dans les organismes locaux : le Reglamento de Servicios de las Corporaciones Locales (1955), les leyes especiales de Madrid y Barcelona, etc. En ce qui concerne la législation de base, c'est à dire, la Ley de Bases de Régimen Local (LBRL), il n'y a pas de référence à la figure du manager.

Nous pouvons en conclure que le cadre normatif régulant la direction publique dans les gouvernements locaux est dispersé et manque d'un fil conducteur cohérent. Dans la pratique, les mairies ont cadré leurs directifs selon cinq formules principales (Jiménez Asensio, 1997) :

1. Fonctionnaires d'habilitation nationale, sur la base de leur normative spécifique. Il s'agit d'une option très contraignante, mais qui a été et peut être utile dans certains cas.

2. Personnel éventuel. C'est la formule la plus habituelle. Elle met l'accent sur une conception du management très conditionnée par le facteur politique.

3. Fonctionnaires de la propre entité locale, bien de carrière (tirées du marché interne du travail de la mairie), bien incorporés dès le début selon la formule de fonctionnaires intérimaires. Cette formule implique que :

a) La sélection est souvent limitée aux fonctionnaires préexistants ;b) Des personnes dont la continuité est théoriquement conditionnée aux

résultats obtiennent leur inamovibilité.

116

4. Personnel de haute direction, régulé par le Real Decreto 1382/1985. C'est une figure peu utilisée qui offre une très large marge d'action. Un problème provient des doutes de son applicabilité sur des postes impliquant l'exercice de l'autorité.

5. Personnel en régime de travail commun. C'est une formule peu habituelle qui prend souvent la forme d'un contrat à durée indéterminée.

En ce qui concerne la délégation des compétences exécutives du maire, la loi ne facilite pas des délégations en faveur de postes de management, bien qu'une certaine interprétation de la norme le permette. La récente modification de la LBRL n'a pas introduit des modifications dans ce sens, puisque - bien qu'elle renforce les compétences exécutives du maire, en détriment du Plein et "en faveur d'une majeure efficacité"- rien ne change en matière de délégations. Un cas diamétralement opposé est celui de la Carta Municipal de Barcelona (Ley 22/1998) qui régule la délégation ou déconcentration des fonctions du maire vers "les organes et postes directifs de l'Administration Exécutive".

Une considération différente (Salvador Serna, 1997) est que le renforcement exécutif du maire peut favoriser la perception de la nécessité de disposer d'un soutient de managers professionnels pour l'accomplissement des fonctions que l'on lui attribue.

b) Les modèles traditionnels de mairie

Dans les petites municipalités où le secrétaire joue un rôle décisif (modèle professionnel d'habilités nationales), l'organisation tend à renforcer l'orientation interne, ce qui met en difficulté la consécution de relations fluides avec les citoyens. Par contre, dans le modèle que l'on pourrait appeler de maire, avec un maire prenant en charge le poids de la gestion municipale, ce maire adopte le plus souvent un rôle plus de manager que de politique dans sa relation avec les citoyens.

Dans des municipalités moyennes et grandes, on a signalé plusieurs disfonctions habituelles (López Pulido, 1997) : trop de commandements entre la direction stratégique et les unités opérationnelles, fragmentation excessive en aires sectorielles, croissance disproportionnée des unités administratives et des postes directifs ou hypertrophie des services communs.

c) Politique et direction des gouvernements locaux : la distinction est-elle possible ?

La délimitation traditionnelle entre politique et direction s'est centrée dans la nature des fonctions développées par les uns et les autres. Les fonctions des politiciens sont : l'élection de la stratégie, la détermination d'objectifs et le dessin de priorités, y compris l'allocation de ressources aux projets. Les fonctions des directifs sont alors : la gestion des ressources et la direction des processus et les activités dirigées à la mise en oeuvre des programmes.

117

Mais cette vision du directif comme simple exécuteur de stratégies semble discutable, puisqu'elle découle d'une vision appauvrie du rôle directif et ignore le rôle des postes directifs dans l'élaboration de stratégies et plans d'action. Une perspective plus riche et complexe nous dévoile une interaction entre politiciens et directifs dans la définition des stratégies.

L'amélioration de la compréhension de cette délimitation floue passe par explorer à quoi et face à qui répondent les uns et les autres. Il est clair que les politiciens, notamment dans le domaine local, répondent à l'ensemble de la citoyenneté par les politiques qu'ils mettent en place, les ressources qu'ils y consacrent et par les effets qu'ils génèrent. Les directifs, en revanche, répondent face au gouvernement municipal de la direction des organisations et processus à travers desquels les politiques et services publiques démarrent. La distinction entre ces domaines de responsabilité n'implique pas la rupture de la profonde interrelation et la nécessité de canaux fluides de communication entre eux.

Malgré tout, à l'exception de quelques dessins organisationnels (modèle d'agences), qui séparent quelques fonctions en délimitant pour chacune d'elles des objectifs concrets à atteindre et des systèmes d'évaluation des résultats, ce n'est pas facile de déterminer où les responsabilités politiques et managériales commencent et finissent.

Il ne reste peut-être autre chemin que chercher une approche contingente, à partir des circonstances concrètes présentes dans chaque cas. Longo (à DDAA, 1999) propose alors d'analyser des variables telles que :

La politisation de la matière, c'est à dire, jusqu'à quel point la loyauté idéologique dans une direction déterminée est-elle exigible ;

La politisation du rôle, principalement soulevée par le poids des relations externes, par exemple, avec des groupes sociaux, moyens de communication ou parlementaires ;

La stabilité et prévisible permanence dans le temps de l'activité à gérer ; Le caractère entrepreneurial de l'activité, c'est à dire, la nécessité

d'introduire des critères de gestion dans la direction des processus et dans l'allocation de ressources ;

La contractualité, conçue comme possibilité d'établir des cadres de responsabilité différenciés et des systèmes de contrôle par résultats.

A partir de ces - et peut-être d'autres variables- nous pourrions plus rationnellement avoir tendance à considérer un poste directif déterminé comme politique, si l'on a affaire à une haute politisation de la matière et du rôle, ou comme professionnel, s'il présente une haute stabilité, une nécessité de critères entrepreneuriaux, possibilités de contractualisation, ainsi qu'un bas degré de politisation de la matière et du rôle. De l'utilisation de cette méthode d'analyse s'en suivrait, selon López Pulido (1997), une tendance à l'élargissement de l'espace directif dans les mairies.

118

4.2.3 Types de management dans les entités locales espagnoles

a) Les fonctions du (des) manager(s)

En général, pour ce qui concerne les managers des entités locales espagnoles, quatre blocs de fonctions peuvent ont été soulignés (Longo, à DDAA, 1999), à partir aussi bien de la littérature que des expériences managériales locales concrètes :

1. Planification et évaluation. Entre d'autres, cela comprend l'analyse des nécessités et la planification et mesure conséquentes des services, ainsi que l'élaboration technique des budgets annuels et du plan ou plans d'action municipale. Le ou les managers prennent aussi en charge les systèmes de suivi et évaluation des services opérationnels.

2. Direction de l'organisation et implémentation. Entre d'autres, renforcement de l'exécution des accords des organes de gouvernement, coordination technique des aires et organismes municipaux, politiques et critères de gestion de ressources humaines, financières et technologiques. La gestion financière, l'organisation du travail, des ressources humaines et les systèmes d'informations constituent à cet égard des responsabilités directes de base du manager.

3. Innovation et amélioration de la gestion. Impulsion de projets d'amélioration, application de programmes de qualité, processus de changement culturel, formation et développement du personnel, reingénierie de processus, systèmes de direction par objectifs, implantation de cadres de commandement, etc.

4. Relations avec les organes de gouvernement. Développement d'un rôle clé de lien entre la direction politique et la structure opérationnelle. Support technique aux organes de gouvernement, notamment en ce qui concerne la programmation de ressources financières.

D'après Jiménez Asensio (1997), l'articulation entre le ou les managers avec les organes de gouvernement peut prendre la formule de : Présidence de la part du maire ou d'un adjoint au maire du comité

accueillant l'équipe de direction professionnelle ; ou bien de Présence du manager dans les réunions de l'équipe de gouvernement.

b) Modèles managériels : essai d'une typologie

Une typologie des types de management dans les municipalités espagnoles a été proposée (Ramió, à DDAA, 1999) :1. Management unitaire : un seul manager dirige toute la structure

administrative.2. Management multiple ou "fragmenté" : différents managers prennent en

charge des grandes aires sectorielles ; il comporte l'existence formelle ou informelle d'un organe collectif réunissant les managers ; il peut exister la figure d'un manager chef.

3. Modèles mixtes : une partie de la structure administrative est sous commandement de figures managériales, tandis que l'autre partie conserve

119

les paramètres classiques. Habituellement, la tendance au management touche d'abords les entreprises et organismes autonomes, les districts ou aires térritoriales et des aires sectorielles déterminées telles que les services généraux, urbanisme ou services personnels.

Le premier modèle, de management unitaire, semble particulièrement logique dans des municipalités petites et moyennes. Dans des municipalités très petites, cela se fait par le biais de la transformation du rôle de secrétaire, qui - dans certains cas- prend en charge les fonctions de manager.

Les municipalités moyennes ou grandes doivent opter, en fonction de considérations politico-organisationnelles diverses, pour un modèle unitaire ou, plus probablement à l'origine, par un management fragmenté ou un modèle mixte.

Cependant, le critère utilisé dans cette typologie n'informe pas sur la diversité de stratégies de gestion des ressources humaines que les mairies espagnoles présentent.

4.2.4 Conclusions. L'émergence du directif public

La tendance au management de la part des mairies espagnoles n'est plus une élucubration théorique. L'apparition de directifs publics avec conscience de corporation professionnelle différenciée de la politique et de la fonction publique ordinaire est incontestable. La création de gestion municipale dans certaines mairies, ainsi que la provision de postes de ces caractéristiques dans l'avantgarde de diverses aires sectorielles ou territoriales d'action municipale (López Pulido, 1997), constituent l'expression de cette tendance, balbutiante peut-être, mais envisageant une consolidation prochaine.

La tendance n'est que la concrétisation d'un phénomène bien plus profond et généralisé : l'irruption du management dans les administrations publiques du monde développé. C'est un phénomène, largement abordé et analysé au cours des dernières années (Pollitt, 1993 ; Echebarría, 1993(a) ; Echebarría y Losada, 1993), qui a transformé profondément le dessin et fonctionnement des systèmes publics de certains pays, ce qu'entraîne même une altération des systèmes traditionnels de valeurs sur les fondements desquels ils se bâtissaient (Clarke et Newman, 1997), et qui oriente en général - là où les reformes n'ont pas atteint cette allure et globalité- les transformations partielles ou, au moins, les tendances de changement.

L'émergence et le développement de la figure du directif public ont constitué en même temps la conséquence de cette évolution et un facteur - peut-être le principal- de consolidation et approfondissement de cette même évolution. L'apparition de ces nouveaux protagonistes a altéré le statu quo antérieur, ce qui a comporté une recomposition du cadre de relations entre les acteurs des systèmes publics.

120

4.3 Etudes de cas. Mairies de Barcelone et Esplugues et entretien (WP3.3)

4.3.1 Etude de cas 1. Mairie de Barcelone

4.3.1.1 Le profil de l'employé à la mairie de Barcelone

Le nombre d'employés dans la mairie de Barcelone diminue, dans pour la période 1993-1997, de façon modérée mais constante (table 1).

Table 1. Evolution du volume du personnel. 1993-19971993 1994 1995 1996 1997

Mairie 9.823 8.383 8.334 7.561 7.193Entreprises Municipales 4.001 5.017 4.784 5.171 5.367Total 13.824 13.400 13.118 12.732 12.560

Par groupes professionnels26 (table 2), la distribution a varié en faveur des trois catégories supérieures en dépit des deux inférieures.

Table 2. Evolution de la distribution du par catégorie professionnelle. 1992-1996 Catégorie professionnelle 1992 (%) 1996 (%)Groupe A (Diplôme supérieur universitaire) 11 12.5Groupe B (Diplôme moyen universitaire) 14 21Groupe C (BUP-FP2) 13 16Groupe D (EGB-FP1) 36 33.5Groupe E (Études Primaires) 26 17Total 100 100

En parallèle au nombre du personnel, les actions formatives ont diminue avec le cours du temps.

Table 3. Evolution des investissements en formation du personnel. 1991-19981991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

Actions formatives 5.194 5.230 4.308 3.648 5.482 6.050 4.921 4.847Assistants 7.466 6.281 7.093 5.237 6.007 6.901 6.628 6.530Coût % sur masse sal. 2,53 2,02 1,93 1,53 1,75 1,99 1,81 1,97

4.3.1.2 Facteurs principaux de changement dans la politique de RRHH

Dans les dernières années, les mairies espagnoles ont subi une grande transformation en matière de politique de RRHH. Dans la mairie de Barcelone, cette transformation se manifeste, surtout, par l'introduction d'un nouveau modèle d'organisation : le modèle managérial.

Le développement de ce modèle entraîne l'apparition de nouvelles figures de managers et directifs, concrètement, en tête de 5 Secteurs d'action fonctionnelle et 10 Districts de base territoriale.

26 Les employés des Administrations Publiques espagnoles sont divisés en 5 catégories professionnelles, A B C D et E. Chacune d'elles correspond, par loi, à un seuil minimal de niveau de diplôme.

121

Les fonctions de cette nouvelle classe directive dans la mairie de Barcelone sont les suivantes : Exercer la direction exécutive ; Elaborer des programmes d'action ; Gestion de ressources humaines, économiques et matérielles ; Evaluation des résultats.

Dans ce processus de modernisation de la gestion, il est possible de distinguer quatre étapes d'évolution (table 4).

Table 4. Etapes du processus de modernisationAnnées Etape Priorité1979-1983 Administrative Formalité / Rigueur1984-1990 Transformatrice Efficacité1991-1995 Modernisatrice (*) Efficience1996-1999 Participative Qualité / Proximité(*) Cette étape marque l'inflexion entre une politique de réduction des dépenses et la recherche de l'augmentation de la productivité.

Un des mécanismes essentiels pour opérer cette modernisation a été la simplification des processus. Cinq tendances y ont contribué : Elimination des niveaux hiérarchiques intermédiaires non apportant de la

valeur ajoutée au service ; Augmentation, pour le personnel, de la responsabilité et la capacité de prise

de décisions ; Industrialisation des processus : création de protocoles pour les tâches les

plus fréquentes ; Ces protocoles peuvent être réalisés par des employés moins spécialisés et

plus polyvalents ; Introduction du concept "processus d'affaire" à la place du concept

"procédure administrative".

La transformation des fonctions de gestion s'est appuyée sur une base matérielle à grands investissements. A partir de 1994, 150 réseaux locaux sont unifiés, placés dans 27 bâtiments municipaux, avec environ 2000 stations de travail et 150 serveurs de données. Les bâtiments municipaux sont connectés avec la fibre optique et l'échange on-line se développe énormément.

4.3.1.3 Actions principales en matière de RRHH

Quelques mesures concrètes ont opéré la transformation de la GRH dans la mairie de Barcelone. Voici les plus importantes : Réduction du recrutement de nouveau personnel. A partir de 1992, l'offre

publique d'occupation a été très petite ou inexistante ; Les recrutements les plus nombreux ont concerné les assistants sociaux,

gardiens municipaux et quelques techniciens ; Des programmes de retraite anticipée ont été mis en oeuvre. Jusqu'à 1997,

1.128 s'étaient accueillis à ces programmes ;

122

Contrôle sélectif des incorporations. Amortissement automatique lorsque des postes vacants apparaissent ;

Programme d'Action Sectorielle (PAS) : il est consacré à faciliter la mobilité du personnel, la réallocation des RRHH et la minimisation des recrutements temporels.

Ces mesures se traduisent, en définitive, par une politique d'augmentation de la formation, la mobilité, la promotion interne, les retraites anticipées. En effet, d'une part, la formation interne sert à développer le changement organisationnel : elle contribue à augmenter les capacités et a stimuler les attitudes. D'autre part, la promotion interne favorise la motivation du personnel.

4.3.1.4 Programmes de formation

Voici le recensement des 4 programmes de formation interne de la mairie de Barcelone : Formation en gestion publique pour des directifs et commandements.

Impartit par ESADE (Escuela de Administración y Dirección de Empresas). 159 participants entre 1989 et 1996 ;

Formation pour des commandements intermédiaires : techniques et instruments d'organisation, planification et contrôle. Impartit par le Centre de Sélection et Formation de la Mairie. 417 participants entre 1989-1996 ;

Formation pour l'actualisation professionnelle et spécialisation technique : techniques administratives, informatique, formation spécialisée (3èmes cycles), langues, cours d'attention au citoyen ;

Formation pour la promotion professionnelle : cours de capacité basique, accès à l'Université, préparation pour des concours internes, cours d'adaptation à des nouveaux postes de travail.

4.3.1.5 La promotion interne

Entre 1992 et 1996, 11.783 travailleurs ont réussit des processus sélectifs internes pour accéder à des catégories supérieures : travail à plus haute qualité et rémunération. Notamment pour deux postes concrets : les ouvriers de nettoyage de locaux et les administratifs auxiliaires.

Pour les ouvriers de nettoyage de locaux, la promotion ne consiste pas au remplissement des postes vacants, mais à la promotion à la catégorie de subalterne, aux cours visant au certificat d'études primaires (Graduado Escolar) et à la formation spécifique pour le poste de travail. Ce programme a été appliqué pour 300 employés.

Pour les administratifs auxiliaires, il s'agit de fermer l'appel externe pour la catégorie d'administratif et d'offrir un programme de promotion professionnel pour les administratifs auxiliaires. Ce programme a comporté l'appel interne de 45 postes d'administratifs à couvrir par des auxiliaires.

123

4.3.2 Etude de cas 2. Mairie d'Esplugues de Llobregat

4.3.2.1 Volume et niveau de diplôme des employés à la mairie d'Esplugues

Le volume du personnel employé à la mairie d'Esplugues, pour la période 1988-1998 (table 5), a subi, d'abords (1988-1994) une période d'augmentation (de 286 à 307) et puis une période de diminution (à partir de 1994, avec la perte de 34 effectifs).

Table 5. Evolution du volume du personnel. 1993-19971988 1990 1994 1996 1998

Mairie d'Esplugues 286 281 307 276 273

Par niveau de diplôme, ces employés se distribuent de la manière suivante :

Etudes primaires 17 %Etudes secondaires 59 %Etudes tertiaires 24 %

4.3.2.2 Facteurs principaux de changement dans la politique de RRHH

Dans la mairie d'Esplugues, le processus le plus important de changement récent s'est initié en 1991, avec la mise en oeuvre d'un modèle managérial.

Après quelques années de d'adéquation, en 1996 le modèle européen de la EFQM est adopté, dessinant un modèle de gestion inspiré par les critères de Gestion de la Qualité Totale.

Table 6. Traits essentiels du modèle de la EFQMPrincipes basiques Valeurs Mission de la mairie

* Transparence * Travail en équipe * Prêter des services au* Participation * Optimisation de ressources citoyen à coût minimal* Réceptivité, capacité de * Formation continue * Aboutir ses buts sans réponse, accessibilité * Activités d'amélioration incrément de personnel

4.3.2.3 Actions principales en matière de RRHH

La planification de la gestion des RRHH est essentielle pour l'implantation d'un système de Gestion de la Qualité Totale. Pour ce faire, les postes de travail ont été restructurés : Nouveaux postes définis fondamentalement par leur mobilité et

fonctionnalité (administratifs itinérants, subalternes itinérants) ; Elimination des recrutements temporels ; Incrément des Punts d'Atenció al Client (Points d'Attention au Client) :

augmentation du contact directe avec le citoyen ;

124

Création de nouvelles fonctions dans des endroits existants : managers budgétaires ;

Réallocation de personnes : personnel de nettoyage à subalterne et points d'information ;

Renforcement de la promotion interne : le 70% du personnel directif a atteint son poste à partir de la promotion interne ;

Système d'appâts salariaux sur la base des résultats : disponibilité majeure, assistance, ponctualité.

4.3.2.4 La formation interne

La formation interne est orientée, d'une part, au renforcement de la culture opérationnelle de l'organisation ; d'autre part, à l'amélioration des connaissances et habilités.

L'investissement en formation est augmenté du 225% dans la période 1994-1998 (table 7).

Table 7. Heures de formation interne et pourcentage de participationAnnée Heures totales Participation (%)1994 3.384 541995 3.272 611996 2.836 421997 3.902 471998 8.854 80

En 1997, les actions les plus importantes (par ordre de nombre d'heures imparties) ont été : Cours de recyclage ; Groupes de changement ; Equipes d'amélioration : groupes de propositions et implantation de

solutions ; Journées thématiques ; Congrès ; Semaine de la Qualité ; Séminaires ; Satisfaction citoyenne ; Autoévaluation.

4.3.2.5 Les recrutements

La planification de la GRH est annuelle. Elle consiste, d'une part, à identifier les nouvelles fonctions ; d'autre part, à rendre adéquates les fonctions déjà existantes.

Le recours au recrutement externe est seulement utilisé en absence nette de personnel adéquat. Après, les processus de sélection sont strictement régulés par la loi. C'est l'organisation même qui s'en charge.

125

Mais au-delà du contenu normatif de la sélection, la mairie inclue des preuves pratiques, tests psychotechniques et entretiens personnels. Les caractéristiques davantage appréciées sont : capacité d'attention au public, travail en équipe, volonté de service. Une fois les nouveaux recrutés sont incorporés au personnel, ils suivent une formation initiatique avec les Cursos d'Acollida (cours d'accueil).

4.3.3 Conclusion des études de cas : facteurs de changement

a) Le modèle managérial

Des nouvelles figures, telles que les managers et les directifs professionnels, apparaissent. Ils prennent en charge la gestion du quotidien, de la machinerie et de l'obtention de résultats.

Leurs fonctions du manager professionnel sont les suivantes : Direction exécutive ; Elaboration de programmes ; Gestion des ressources humaines, économiques et matérielles ; Evaluation des résultats.

Dans un contexte d'essor des concepts de Qualité Totale et Participation, la déconcentration fonctionnel et territoriale acquiert un rôle majeur. Cela se traduit, dans la mairie de Barcelone, par les "Cartes de Services" ; dans la mairie d'Esplugues, par le modèle européen EFQM.

b) La mécanisation et l'informatique

La base matérielle de cette évolution est assurée par les connexions en fibre optique, des réseaux locaux, des stations de travail et des serveurs de données.

c) La simplification des processus

Une tendance à la création de protocoles pour les tâches plus communes et répétitives se développe. Concrètement, des mesures se mettent en oeuvre : Réduction du personnel ; Réduction de l'âge moyen : du personnel plus jeune ; Augmentation de la productivité et la polyvalence ; Réduction de la temporalité ; Renforcement de la promotion interne ; Fonctions managériales nouvelles dans des postes de travail existants ; Réallocation du personnel vers des tâches plus qualifiées : personnel de

nettoyage à subalterne et points d'information ; Formation interne de tout le personnel comme instrument stratégique du

modèle managériale.

126

4.3.4 L'analyse de Joan Pere López Pulido, expert en administration locale

Voici le résumé systématisé de l'entretien avec Joan Pere López Pulido (20 juin, 2000), expert en recherche sur l'administration locale.

4.3.4.1 Contexte

La contribution de l'expert reste en pleine cohérence avec l'information exposée dans le chapitre 4 de ce rapport ("Evolution de la gestion de la main d'oeuvre dans les Administrations publiques locales espagnoles, 1977-1999").

López Pulido souligne le Principe de Légalité de la fonction publique, qui régule le seuil minimal de niveau de diplôme et les processus de sélection, promotion, rétribution, etc.

Il attire aussi l'attention vers la proximité de l'administration locale aux citoyens. Une des conséquences majeures est le fait que la pression vis à vis de l'amélioration des services renforce les reformes pour améliorer l'efficience, surtout lorsque les ressources de personnel ne peuvent pas s'élargir par des raisons économiques.

La législation de l'administration locale souffre de la complication que, aussi bien sur le plan politique que sur le plan technique, le transfert de compétences vers les administrations régionales a comporté. La Catalogne a promulgué sa Loi d'Administration Locale en 1987, et en 1990, un Décret sur les ressources humaines. Dans ce décret, le recrutement de personnel temporel est permis, non seulement de Confiance Politique, mais aussi de Confiance Technique, ce qui ouvre une voie au recrutement de personnel managérial non fonctionnaire (la polémique sur l'autorité expliquée dans notre chapitre 4). Les actions sont très diverses, puisque souvent elles dépendent de l'interprétation des lois et, donc, du Secrétaire Municipal.

L'introduction des nouvelles technologies, surtout depuis la moitié des années 90 avec les ordinateurs personnels connectés en réseau, permet, dans beaucoup de mairies, des processus décisifs de restructuration interne.

4.3.4.2 Le discours des mairies innovatrices

Les mairies démocratiques ont l'obligation d'offrir des bons services aux citoyens - puisqu'ils payent les impôts- avec le moindre coût possible et le maximum d'attention personnelle. Cela n'empêche le maintien des structures bureaucratiques inefficientes héritées du passé.

A la lumière des nouveaux principes de management, l'ampliation du personnel n'apparaît pas comme la meilleure solution, puisqu'elle est coûteuse. Il est, donc, logique que, sur la base matérielle des nouvelles technologies, les

127

mairies essayent de restructurer et organiser, dans le cadre légal actuel, les services municipaux de la manière la plus efficace et efficiente possible.

La proximité des citoyens rend évidentes leurs exigences et plus forte leur pression. L'autorité démocratique est, donc, obligée d'y répondre.

Il faut former le personnel existant et recruter quelques responsables lorsque la promotion interne n'est suffit pas pour remplir les postes à caractère managérial.

4.3.4.3 Politiques de recrutement et promotion de ressources humaines

4.3.4.3.1 DirectifsLes mesures ont visé la promotion des directifs, aussi bien le personnel fonctionnaire de l'échelle administrative (secrétaires, vérificateurs, dépositaires) que de l'échelle technique (architectes, ingénieurs, etc.). Elles ont visé aussi le recrutement de nouveau personnel éventuel soit par la voie directe de la confiance politique soit par la confiance technique. Malgré tout, il semble que, même quand il s'agit de la confiance technique, les éléments de confiance politique ont joué un rôle important, ce qui a créé, selon López Pulido, des disfonctions.

Dans ce cas-là, les questions liées au niveau de diplôme ont été peu importantes, puisqu'il s'agissait en tout cas de diplômes universitaires.

Le recrutement et la promotion ont touché même le personnel avec le diplôme d'Ingénieur technique ou Diplomado (études universitaires de cycle court) pour des fonctions directives. S'il s'agissait d'une promotion, il fallait maintenir la catégorie B avec la rétribution correspondante mais en complétant le salaire par la voie des compléments.

4.3.4.3.2 AdministratifsL'abondance de diplômes s'est fait remarquer dans le recrutement d'administratifs, puisque les requis légaux situent le seuil du niveau de diplôme au minimum. En effet, des diplômes universitaires ont chercher à atteindre un poste parmi les tâches administratives de la mairie. Souvent, ce sont eux qui ont été recrutés.

La normative des concours contemple un type d'examen très légaliste et mémoristique, ce qui favorise les personnes possédant un niveau d'études universitaire, notamment en droit : juristes, économistes, gestionnaires, historiens.

Les mairies ont mis en oeuvre des processus de restructuration avec des effets cruciaux sur la promotion interne, tels que l'élimination des concierges des écoles, l'externalisation de cette fonction et la requalification du personnel à partir de la formation interne vers les fonctions d'information et attention aux citoyens.

128

L'incorporation des nouvelles technologies a entraîné un processus de formation interne très important. Il a été développé de manière généralisée à partir du personnel existant, déjà rajeunit, féminisé et formé davantage (voir chapitre 4). Ce personnel a pris en charge des tâches plus ou moins qualifiées selon l'expérience, le niveau de diplôme, la capacité d'adaptation, etc. de chacun. La philosophie des compétences est arrivée à l'administration locale. La rétribution à partir du salaire de base et compléments de productivité a permis une certaine distinction de salaires parmi une même catégorie professionnelle.

Aussi bien dans le cas des administratifs comme dans le cas des directifs, certaines personnes âgées, moins adaptables, sont restées sans possibilités de carrière.

La précision du poids relatif - en rapport avec d'autres qualités- des diplômes dans les processus de sélection et promotion dépasse les prétentions de ce rapport, puisqu'il dépend de chaque cas concret. La logique du processus - que nous avons exposé- l'indique ainsi.

4.3.4.3.3 ServicesLes lois municipales permettent le recrutement pour les services exigeant un travail manuel. Dans les dernières années, la politique des mairies tend a externaliser ces services.

129

Bibliographie

Carrasquer, P. ; Noguera, J.A. ; Varella, R. (1996) : El empleo femenino en el sector financiero en España : entre la diferencia y la desigualdad, Columna / CONC, Barcelona.

Castaño Collado, C. (1994) : Tecnología, trabajo y empleo en España, Alianza Editorial, Madrid.

Castells, M. et al. (1986) : Nuevas tecnologías, economía y sociedad en España, Alianza Editorial, Madrid.

Castillo, J.J. (1990) : La división del trabajo entre empresas, Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, Madrid.

Castillo, J.J. ; Jiménez, V. ; Santos, M. (1991) : "Nuevas formas de organización del trabajo y de implicación en España", REIS, n.56.

Clarke, J. ; Newman, J. (1997) : The Managerial State. Power, Politics and Ideology in the Remaking of Social Welfare, Sage Publications, London.

DDAA (1989) : La formación para la Administración Local en los 90, Ajuntament de Barcelona, Barcelona.

DDAA (1999) : Gobierno local y modelo gerencial. Reflexiones y propuestas para fortalecer la función directiva en los municipios, Fundació Carles Pi i Sunyer d'Estudis Autonòmics i Locals, Barcelona.

Dolado, J.J. ; Jimeno, J.F. eds. (1995) : Estudios sobre el funcionamiento del mercado de trabajo español, FEDEA, Madrid.

Echebarría, K. (1993) : "La gestión pública a través de agencias : experiencias europeas", Ekonomiaz, Revista Vasca de Economía, nº 26, Vitoria-Gasteiz.

Echebarría, K. ; Losada, C. (1993) : Institucions i mètodes per millorar el funcionament de l'Administració Pública, Comité Assessor per a l'estudi de l'organització de l'Administració, Generalitat de Catalunya, Barcelona.

García de Tomás, J. (1999) : La inteligencia emocional, intervention dans le Séminaire "Nuevos perfiles profesionales demandados por las empresas", Barcelona, 29 de novembre.

INE (1998) : Encuesta sobre Innovación Tecnológica en las Empresas. A http://www.ine.es/prensa/np149.htm

Jiménez Asensio, R. (1997) : La Dirección pública en la Admnistración Local : los funcionarios con Habilitación Nacional como directivos públicos, CUNAL, Madrid.

130

Kivinen, O. ; Ahola, S. (1999) : "Higher education as human risk capital. Reflections on changing labour markets", Higher Education, n.38, pp.191-208.

Langreo, A. (1990) : "Nuevas tendencias en la industria agroalimentaria", Economistas, n.47.

Lope, A. (1994) : Innovació tecnològica, Fundació Jaume Bofill, Barcelona.

López Pulido, J.P. (1997) : "El gerente municipal. Aproximación al cambio en la acción de gobierno y la gestión pública", Revista de Estudios de la Administración Local y Autonómica, nº 274-275, INAP, Madrid.

Manpower (2000) : Informe Manpower de convergencia laboral de España con la UE, Abril, 2000.

Martín Artiles (1999) : "Organización del trabajo y nuevas formas de gestión laboral", Miguélez, F. ; Prieto, C., Las relaciones de empleo en España, Siglo XXI, Madrid, pp. 79-100.

Martín Artiles, A. ; Lope, A. (1999) : "¿ Sirve la formación para tener empleo ?", Papers, n.58, pp.39-73.

Masjuan et al., (1996) : La inserció professional dels nous titulats universitaris, Institut de Ciències de l'Educació - Universitat Autònoma de Barcelona, Barcelona.

Masjuan, J.M. ; Sala, G. ; Vivas, J. (1999) : La inserció laboral dels nous titulats de la UAB, Vicerectorat de Qualitat - Consell Social, Universitat Autònoma de Barcelona.

- (1998) : La inserció laboral dels nous titulats de la UAB, Vicerectorat de Qualitat - Consell Social, Universitat Autònoma de Barcelona.

Masjuan, J.M. ; Giret, J.F. ; Vivas, J. ; Zaldívar (1997) : The evolution of qualifications in the Spanish labour market, rapport pour le CEDEFOP.

Maurice, M. ; Sellier, F. ; Silvestre, J.J. (1987) : Política de educación y organización industrial, Ministerio de Trabajo, Madrid.

Miguélez, F. (1990) : "Trabajo y relaciones laborales en la construcción", Sociología del Trabajo, n.9, pp.35-54.

Miguélez, F. ; Prieto, C. eds. (1995) : Las relaciones laborales en España, Siglo XXI, Madrid.

- (1999) : Las relaciones de empleo en España, Siglo XXI, Madrid.

Nel·lo, O. (1989) : 10 anys d'Ajuntaments Democràtics, Federació de Municipis de Catalunya, Barcelona.

131

Obregón, I.R. ; Vilalta, J.M. (1994) : Direcció estratègica i gestió dels recursos humans a les administracions públiques catalanes, Generalitat de Catalunya / Escola d'Administració Pública de Catalunya, Barcelona.

OIT (1993) : Los efectos sociales de los cambios estructurales en la banca, OIT, Genève.

O'Reilly, J. (1992) : "Banking on flexibility : a comparison of the use of flexible employement and strategies in the retail banking sector in Britain and in France", International Journal of Human Ressources Management, vol.1, n.1 (version française à Sociologie du Travail, n.3, 1992).

Pollitt, C. (1993) : El Gerencialismo y los Servicios Públicos. La experiencia anglo-americana, Instituto de Estudios Fiscales, Madrid.

Pries, L (1988) : "La transformación del trabajo industrial en España y en la RFA", Sociología del Trabajo, n.2, pp.81-100.

Prieto, C. (1995) : "Las prácticas empresariales de gestión de la fuerza de trabajo", à Miguélez, F. ; Prieto, C. eds. : Las relaciones laborales en España, Siglo XXI, Madrid, pp.185-210.

- (1989) : "Políticas de mano de obra en las empresas españolas", Sociología del Trabajo, n.6, pp. 33-50.

Recio, A. (1998) : Capitalismo y formas de contratación laboral, MTSS, Madrid.

- (1995) : "La segmentación del mercado de trabajo en España", Miguélez, F. ; Prieto, C., Las relaciones laborales en España, Siglo XXI, Madrid, pp.97-115.

QUIT (Grup d'Estudis Sociològics sobre la Vida Quotidiana i el Treball) (1995) : Informe sobre las prácticas de flexibilidad y participación y el papel del centro en las empresas multinacionales del sector de la banca y la alimentación. El caso español, pour l'IREC.

Ritzer, G. (1996) : La Mcdonalización de la sociedad, Ariel, Madrid.

Rocha, F. ; Santana, A. ; Zapatero, A. (1995) : "La industria de Artes Gráficas : cambio tecnológico, estructura de mercado y estrategias empresariales", Sociología del Trabajo, n.23, pp.93-110.

Sala, R. (1994) : Integració econòmica, concentració industrial i competitivitat : el cas de la indústria alimentaria espanyola (1980-1990), Mémoire de recherche, Master d'Economie Appliquée, Universitat Autònoma de Barcelona.

Salvador Serna, M. (1997) : Polítiques de funció pública, Generalitat de Catalunya / Escola d'Administració Pública de Catalunya, Barcelona.

132

Sociología del Trabajo, n.9, 1999 : "Trabajo y relaciones laborales en sectores productivos : nuevas tendencias".

Toharia, L. (1998) : "La politique de l'emploi en Espagne", en Barbier, J.C. ; Gautié, J. : Les politiques de l'emploi en Europe et aux Etats-Unis, PUF, Paris.

Valenduc, G. (1989) : Nuevas tecnologías en la edición, la prensa y la imprenta. Informe del curso AFETT 1988-89 para los sindicalistas de la industria gráfica, Asociación para la Formación Europea de los Trabajadores y las Tecnologías, Bruselas.

Verd, J.M. ; Masjuan, J.M. ; Rebollo, O. (1999) : La cuestión de la exclusión social en relación con las transformaciones en el empleo, Informe para la red temática TSER La construcción social del empleo, 3er Informe español, QUIT - GRET, Universitat Autònoma de Barcelona.

133

Documents

Education Expansion and Labour Market (EDEX)edex.univ-tlse1.fr/depot/000913114502EsRomeRpWp3.doc · Web viewLe nombre d'entreprises de l'industrie alimentaire espagnole, le 1er janvier