463847

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 1

Comptabilité de gestion

Référence

H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Paris, Economica, 4e éd. août 2006


Rappel du plan

• Introduction : une comptabilité pour les managers

Première partie : notions et principes fondamentaux

• Chapitre 1 : concepts de coûts pour la décision

• Chapitre 2 : modéliser la consommation de ressources

• Chapitre 3 : l’organisation et le fonctionnement de la comptabilité de gestion

Deuxième partie : l’aide au contrôle stratégique

• Chapitre 4 : les enjeux stratégiques de la comptabilité de gestion

• Chapitre 5 : l’aide au pilotage coût-valeur


Troisième partie : l’aide au contrôle de gestion et aux décisions courantes

• Chapitre 6 : le passage du long au court terme• Chapitre 7 : l’aide au pilotage à court terme• Chapitre 8 : le calcul du résultat

Plan


Deuxième partie

L’aide au contrôle stratégique


Chapitre 4

Les enjeux stratégiques de la comptabilité de gestion


Chapitre 4

1. La place du management des coûts dans le processus de contrôle stratégique

2. Le coût complet, coût stratégique

3. Les besoins en capitaux liés aux produits (BFR par produit)


Chapitre 4





Bic

Les domaines de la stratégie

Bouygues

PPR

La Redoute vs Amazon

Stratégie « corporate » Stratégie « business »

Territoire

Armes

Alliances

Faut-il se diversifier ? Dans quelle direction ?

Faut-il s ’adresser à tous les couples produits-marchés du DAS ?

Quelles synergies ?Leadership des coûts ou

différenciation ?

Mercedes vs

Ford et GM

Comment garder le contrôle de l ’entreprise ?

Noyau « dur »

Faire, faire faire, acheter ?

Benetton


La démarche stratégique selon l’école des ressources

• Identifier les ressources clés de l’entreprise, sources d’un avantage compétitif, difficiles à copier

• Créer des « compétences clés » en articulant ces ressources clés : ce sont les savoirs fondamentaux de l’entreprise

• Mettre en place l’organisation et les processus qui valorisent et actualisent (apprentissage organisationnel) ces compétences clés : notion de capacités organisationnelles


Domaine d ’activité stratégique (DAS)ou segment stratégique

Produits

Marchés

Segment stratégique (DAS)

Segment marketing


Les cinq (ou six) forces selon Porter

Concurrence

Groupes stratégiques

X (Nous)

?

Entrants potentiels

Fournisseurs Clients

Produits de substitutionTutelle

Normalisateur

Régulateur...

Chaîne de valeur


Les stratégies génériques selon Porter

Valeur identique pour le client

Valeur supérieure pour le client

Couvrir tout le DAS

Sélectionner

DOMINATION PAR LES COUTS

DIFFERENCIATION

FOCALISATION

Bic

Coca-PepsiBlack et Decker Aston Martin

Sur quelles activitéss ’appuyer ?

Notion de chaîne de valeur


Exemple : la théorie du Boston Consulting Group

• La domination par les coûts est possible grâce à l’effet volume

• La baisse des coûts résulte de l’effet d’expérience

Log du coût unitaire

Log du volume cumulé

Courbe d’expérience à 20 %100

80

N 2N


La matrice BCG

Taux de croissance du DAS

Part relative de marché

Etoiles Dilemmes

Vaches à lait Poids morts

1

PIB


Exemple de raisonnement en chaîne de valeur

Production des pièces

Construction du véhicule

Fournitures

8

FOURNISSEUR CONSTRUCTEUR

50

Coût de fabrication hors fournitures :

31,5

Coût de fabrication hors fournitures : 30

100


Exemple de chaîne de valeur

Exploitation forestière

Abattage et débit des grumes

Fabrication de la pulpe

Fabrication du papier

Opérations de transformation

Opérations de

distribution

NOUS

A

B

C

DE

F

G


La chaîne de valeur complète

Périmètre juridique de l ’entreprise

Processus organisés et/ou effectués par l’entreprise (chaîne de valeur « interne »)

Processus d’utilisation finale du produit


Chapitre 4





Le rattachement des activités de support aux produits

Le produit X consomme

Des activités qui lui sont spécifiques

Des activités partagées avec d’autres produits

Leurs consommations sont des coûts directs au produit X

Leurs consommations sont à imputer au % des UO consommées par X

Ces activités déclenchent le travail d’activités de support

Des clés de répartition peuvent être nécessaires pour identifier la

consommation de ces activités

Le produit X ne les consomme pas. Pourtant, elles lui sont nécessaires


Le coût complet en cascades (PCG 1947 à 1982)

Charges classées par nature

Répartition dite primaire

Centres ou sections auxiliaires

Répartition secondaire au % des U.O. consommées par les

activités principalesImputation au % des U.O.

Centres principaux

Produits

Mais la règle d’homogénéité risque de n’être pas respectée


Imputation d’une activité support

Maintenance Usinage

Pour mémoire :

autre activité servie par la maintenance

Total

Coûts propres (€) 22 500 27 000 60 000 109 500Nb d'UO en maintenance (heures) 50 30 20Coût de l'UO (€) 450Imputation de la maintenance (€) -22 500 13 500 9 000 0Coûts totaux 0 40 500 69 000 109 500UO de l'activité La pièce La pièceNombre d'UO 900 1 200Coût par UO 45 57,50


Prestations réciproquesPrestations réciproques

La maintenance coûte 500 000 € et travaille 4000 heures (UO), dont 200 pour le département achats.

Celui-ci coûte 294 000 €, il traite 800 commandes (UO), dont 50 pour le service maintenance.

Soient M et A les totaux respectifs des charges de maintenance et d’achat à prendre en compte. On a :

M = 500000 + 50/800*A

A = 294000 + 200/4000*M

A = 320 000

M = 520 000

On peut alors construire le calcul :


Prestations réciproques (suite)Prestations réciproques (suite)

Maintenance AchatsActivités

principales TotalTotal des coûts propres (1) 500 000 294 000 X 794 000+XTotal à imputer 520 000 320 000Nombre d'UO 4 000 800Coût par UO 130 400Imputation de la maintenance (2) -520 000 26 000 494 000 0Imputation des achats (3) 20 000 -320 000 300 000 0Total (1)+(2)+(3) 0 0 794 000+X


Les risques des imputations en cascades

• L’activité maintenance, dont l’unité d’œuvre est l’heure, coûte 100000 € et fonctionne 1000 heures, dont 500 heures pour l’activité assemblage effectuée dans l’atelier A.

• Celle-ci a des coûts propres de 110000 € et son unité d’œuvre est l’heure. Elle traite deux produits : P1, qui lui demande 3 heures et appelle une intervention de maintenance de 4 heures, P2, qui demande 5 heures et nécessite 1 heure de maintenance.

• On traite 100 P1 et 100 P2. Quels sont leurs coûts ?



Maintenance AssemblageAutre activité

(pour mémoire)

Total

Consommations propres (€) 100 000 110 000 200 000 410 000Nombre d'UO de maintenance 1 000 500 500Coût de l'UO de maintenance (€) 100Imputation de la maintenance -100 000 50 000 50 000 0Coût total (€) 0 160 000 250 000 410 000Nombre d'UO d'assemblage 800Coût de l'UO d'assemblage (€) 200

Le calcul traditionnel en deux temps:

P1 P2 TotalNombre d'UO d'assemblage 300 500 800Montant 60 000 100 000 160 000Unitaire 600 1 000



Maintenance Assemblage P1 P2 Total

Consommations propres (€) 100 000 110 000 210 000Nombre d'UO de maintenance 1 000 500Nombre d'UO d'assemblage 800Coût de l'UO de maintenance (€) 100Coût de l'UO d'assemblage (€) 137,50Heures de maintenance 400 100Coût 40 000 10 000 50 000Heures d'assemblage 300 500Coût 41 250 68 750 110 000Coût unitaire 812,50 787,50

Ce que donne le calcul direct



La cause de l’erreur : l’ignorance du principe d’homogénéité

P1 P2Maintenance 4 1Assemblage 3 5


La démarche Activity-Based Costing (ABC) : tracer des causes pour relier

des coûtsRessources consommées

Produits

Activité secondaire

Exemple : rédiger un rapport de visite

Exemple : visiter le client

potentiel

Exemple : commander des piècesExemple : intervenir sur une machine en panne

Activité primaire

Activité secondaire Activité primaire

Entité fournissant une activité de support

Entité fournissant une activité constitutive du produit


L’application d’ABC aux coûts de non-qualité

Pénalités

320 000 $

Livraisons partielles

Livraisons hors délais

Erreurs de livraison

263 200 $

Insuffisante qualification du personnel

Défauts sur la matière

Erreurs de documents

39480 $

Inducteurs des coûts de non-qualite

Cause des inducteurs de

coûts


Chapitre 4





BFR 1

BFR 2

Coûts de capacité

Coûts variables avec la fréquence

du déclenchement

Ex. : stocks de précaution

loyer du matérielsalaires mensuels

Ex. :achats par lots indivisibles

Ex. : loyer du matériel

salaires mensuels

Ex. :énergie consommée

Les ressources sont achetées... Puis

consommées...Pour

garantir une

performance donnéelorsque

l ’activité sera

déclenchée...

Et pour fournir cette performance

lorsque survient

l ’événement qui

déclenche l ’activité

Besoins de financement

Coûts

Coûts et besoin en fonds de roulement


Le mécanisme du BFR

Stock de matières

CaisseStock de produits en

cours

Stock de produits

finis

Créances clients

Achats de

matières

Dépenses de production

Dépenses de stockage

Dépenses de distribution

Vente



Passation de la

commande

Achat Réception Dépenses de

fabrication

Dépenses de lancement

Dépenses de

stockage

Dépenses de

livraison

Règlement du client

5 jours 7 jours2 jours

10 jours

30 jours


ExempleExempleLe produit A est fabriqué en 3 600 unités par an, chaque unité consommant 200 € de matières. La fabrication du produit suit un rythme régulier, une série de dix étant lancée chaque jour. Les livraisons de matières se font tous les dix jours. Les matières sont stockées en moyenne 7 jours. Chaque commande coûte, en frais de gestion hors amortissements, 800 €. On admettra que ces frais sont engagés entièrement au moment de la passation de la commande, qui intervient 5 jours avant la livraison. Les frais de gestion des réceptions sont de 500 € par réception. Le produit est fabriqué en 2 jours ; outre la matière il consomme des charges variables de 1 000 € (fournitures, énergie) et des salaires de 1 200 €. Chaque série coûte en lancement 4 000 € (salaires). On ignore évidemment les amortissements, qui ne sont pas une dépense. Les charges de fabrication sont supposées engagées entièrement au début du processus. Le produit attend 10 jours avant d'être vendu. Ce stockage coûte, en dépenses directes, 10 € par unité et par jour. Les frais de vente sont des frais de livraison de 300 € par unité. Les clients paient à 30 jours.




Nature des dépenses des activitésMontant annuel

Montant moyen par jour

Passation de la commande 800.36 80Achat des matières 200.10.10.36 2 000Réception 500.36 50Lancement 4000.360 4 000Fournitures, énergie 1000.10.360 10 000Salaires 1200.10.360 12 000Stockage 10.10.360 1 000Livraison 300.10.360 3 000


DépensesMontant

moyen par jour

Durée d'écoulement

Montant engagé

Passation de la commande 80 5+7+2+10+30=54 4 320Achat des matières 2 000 7+2+10+30=49 98 000Réception 50 7+2+10+30=49 2 450Lancement 4 000 2+10+30=42 168 000Fournitures, énergie 10 000 2+10+30=42 420 000Salaires 12 000 2+10+30=42 504 000Stockage 1 000 5,5+30=35,5 35 500Livraison 3 000 30=30 90 000

1 322 270


Documents

463847