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BERNARD BRUNHES CONSULTANTS. AMÉNAGEMENT-RÉDUCTION DU TEMPS DE TRAVAIL Synthèse des travaux des Unités d’étude. 8 Octobre 2001. 89, Rue du Faubourg Saint Antoine - 75011 PARIS Tel : 01.53.02.15.00 - Fax : 01.53.02.15.15 Site internet : www.brunhes.com. Sommaire. - PowerPoint PPT Presentation
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8 Octobre 2001
89, Rue du Faubourg Saint Antoine - 75011 PARISTel : 01.53.02.15.00 - Fax : 01.53.02.15.15
Site internet : www.brunhes.com
AMÉNAGEMENT-RÉDUCTIONAMÉNAGEMENT-RÉDUCTIONDU TEMPS DE TRAVAILDU TEMPS DE TRAVAIL
Synthèse des travaux des Unités Synthèse des travaux des Unités d’étuded’étude
BERNARD BRUNHES CONSULTANTS
22
SommaireSommaire
Rappel de la démarche générale 3
Les démarches d’étude dans les unités 5
Diagnostic : les horaires 6
Diagnostic : les contraintes 7
Les conditions de faisabilité de l’ARTT 8
Formule générale d’ARTT 13
Règles de gestion 14
33
Rappel de la démarche généraleRappel de la démarche générale
•Equipe projet
•Directeurs•Groupe de travail ARTT
Planning
Unités pilotes
Méthodes, guides
Communication
Cadrageinitial
•12 Unités•Diagnostics
•Scénarios
Etudes pilotes
•Direction / Organisa-tions syndicales
•CTP•Groupe de travail ARTT
Texte de référenc
e
•Directions•Départe-ments
•Unités
Mise en oeuvre
Modalités et règles, pertinentes par unité, souhaitées par les agents
Conditions de faisabilité
Accord
Arrêté
Règlement intérieur
44
Les unités d’étudeLes unités d’étude
DEMEB PTC 1
DEMEB Pharmacovigilance
DEDIM Matériovigilance
DEDIM Contrôle national de la qualité
DEMEIS Transparence
DEMEIS Publicité
DLC Montpellier
DLC Lyon
DIE Inspection cosmétiques
DIE Accidents
DG Juridique
DAF Services généraux
55
Les démarches d’étudeLes démarches d’étude
Des démarches participatives malgré la période et le délai préparation par les responsables (problèmes de disponibilité) 1 à 5 réunions avant la réunion finale réunions finales avec le consultant :
échanges riches et dynamiques, réflexions « raisonnables » et responsables
des questions de compréhension des règles (incidence des absences maladie, choix pour les temps partiels, incidence de la juxtaposition avec des congés,…)
des inquiétudes liées aux tensions sur l’emploi des réactions au possible cadrage national (38h30)
L’esprit d’équipe généralement fort (points forts des diagnostics + déroulement des
réunions finales) peut-être un positionnement un peu en retrait pour les secrétaires ? au niveau des unités, un management « démocratique », dans une
organisation plutôt de type « professionnelle », dans un contexte pyramidal ?
66
Diagnostic : les horairesDiagnostic : les horaires
Horaires du personnel de fait horaires personnalisés adaptation aux charges de travail (heure de fin de journée) en général peu favorable (ou indifférents) à un système formalisé
d’horaire variable, sauf quelques cas (forte tension sur les effectifs ?)
Horaires « d’ouverture »
liés aux présences, amplitudes souvent importantes Déplacements
inspections (2 à 3 fois par mois, missions de 1 à 3 jours) agence européenne
Respect des garanties minimales
en général respectées des exceptions temporaires et cas des responsables d’unité
Temps partiels en proportion variable, parfois aucun, mais souvent nombreux (35 à 50%) source de difficultés en terme de charge de travail, mais bien
intégrés dans l’organisation
77
Diagnostic : les contraintesDiagnostic : les contraintes
Prévisibilité
très variable selon les unités, mais prévisibilité majoritairement faible nombreux aléas, imprévus : alertes, événements, demandes du cabinet,
… incertitudes liées aux interlocuteurs/partenaires internes ou externes pas de saisonnalité marquée adaptation aux aléas :
• par la durée du travail (implication, mobilisation)• parfois appel à des experts internes ou externes • impact sur les délais lorsqu’ils ne sont pas contraints• impact sur l’approfondissement des dossiers (« prise de risque »)
activité souvent rythmée par le planning de commissions, comités, groupes de travail, …
délais souvent contraints : délais réglementaires, procédures européennes, passages en commission, comité, délais techniques, ...
Structures petites entités ou entités subdivisées en spécialisations des organisations par binômes, qui restent à développer
88
Les conditions de faisabilité de Les conditions de faisabilité de l’ARTT : l’emploil’ARTT : l’emploi
Des besoins en emplois d ’autant plus nécessaires que :
augmentation du nombre de dossier et des exigences d’approfondissement de leur analyse
déjà des tensions sur les effectifs et des postes non pourvus + situations à nombreux temps partiels plus complexes à assumer avec l’ARTT
mais difficulté à limiter le raisonnement à l’impact de l’ARTT : soit besoin égal à RTT, soit besoin de 15 à 25%
De nombreuses pistes pour gagner du temps (voir ensuite) dans quelques cas, l’arrivée des recrutements en cours et la réalisation
des actions de gains de temps pourraient suffire à ne pas dégrader la situation actuelle
mais des doutes sur la couverture des postes prévus et sur la mise en œuvre des actions
Si pas assez d’emplois peu de solutions de sous-traitance risque sur la qualité, les délais, voire sur l’importance du volume d’activité
99
Les conditions de faisabilité de Les conditions de faisabilité de l’ARTT :l’ARTT :
organisation et fonctionnement organisation et fonctionnement généralgénéral Concilier fluidité des processus et qualité des interfaces
(parfois à l’intérieur d’une direction)
dysfonctionnements nombreux générateurs de doublons, d’erreurs d’orientation, de nécessité de « pistage » des dossiers, d’attentes, de dispersion de l ’information, …
lourdeurs administratives et communication insuffisante
rapprocher les unités qui interviennent sur les mêmes actions
développer des pratiques de relations horizontales directes plus systématisées (accroître la transversalité à des niveaux infra direction)
standardiser les procédures transversales
Aménager certains circuits de signature et des délégations
Décentraliser certaines commandes d’achats
Petites unités : élargir le raisonnement ARTT au delà de l’unité (permanences, fonctions supports, …)
1010
Les conditions de faisabilité de l’ARTT :Les conditions de faisabilité de l’ARTT :le management et l’organisation des le management et l’organisation des
unitésunités
Perfectionnements à engager lorsque nécessaire :
Formalisation du fonctionnement en binômes (= base de l ’organisation)
pas nécessairement interchangeabilité
à développer et à structurer
formations
Harmonisation des pratiques, standardisation de procédures, circuits de décision, ...
Gestion de plannings, nouveaux indicateurs plus représentatifs du volume d ’activité et des charges de travail
Analyse de risque, ajustement des méthodes aux enjeux, …
Bon emploi des secrétariats et supports
1111
Les conditions de faisabilité de l’ARTT :Les conditions de faisabilité de l’ARTT :le management des ressources le management des ressources
humaineshumaines
Mettre en place une politique de stagiaires structurer des dispositifs d’accueil de stagiaires
organiser les contacts nécessaires
identifier et définir les postes accessibles (règles de confidentialité, …)
Turn-over soit étudier comment le réduire (évolution de carrière, …), soit
s’organiser pour en tenir compte
Formation fixer des objectifs et les respecter
1212
Les conditions de faisabilité de Les conditions de faisabilité de l’ARTT :l’ARTT :
les moyensles moyens Mettre en place un plan d’action d’urgence pour
l’informatique et les moyens de communication actions à court terme mise à niveau et maintenance des
équipements, assistance aux unités pour des conceptions simples intégrer les applications
Equipements de laboratoire qualification du matériel maintenance automatisations
Archives espaces, accessibilité méthodes
Les locaux (situation provisoire ?) surface, encombrements pleyel/colombier
1313
Formule générale d’ARTTFormule générale d’ARTT
Maintien des durées hebdomadaires et compensation par des repos (jours ou 1/2 journées RTT) argumenté sur la base des contraintes d’une très forte majorité des
activités (faible prévisibilité, délais à respecter)
et répond aux souhaits des personnels
pour certaines emplois de secrétaires et de techniciens d’autres formules pourraient aussi correspondre aux exigences des activités (réduction hebdomadaire ou journalière).
de façon extrèmement minoritaire, quelques propositions d’autres formules : 37h et 11 J RTT, « cycle » de 3 semaines (1 J RTT/3 sem). Mais risque d’impact en terme de complexité.
Personnels à temps partiels plutôt enclins à bénéficier de la RTT (prorata du nombre de J RTT) - quelques souhaits de retour à temps plein
Problématique chefs de département et chefsd’unité
1414
Règles de gestionRègles de gestion
Cadencement des J RTT : trimestre (33%), semestre (17%), année (17%), mixte (mois et an : 17%), autres (1 Unité par cas : moins que le mois, le mois)
+ Questions nombre de J RTT à gérer : 23j RTT ou 18 J + semaine d’hiver (ou 15j + semaine d ’hiver !)
Regroupements possibles et présences minimales : très variables (de 1 jour fixe à liberté complète, présence minimale réglementaire à fixée par le chef)
besoin de programmation collective, mais possibilité de souplesse généralement requise (à fixer : délai de prévenance, anticipation)
Les quelques personnels actuellement à 35 h ne changent pas d’organisation du temps de travail
Système de pointage généralement non souhaité (sauf 1 cas)