Contrle de gestion socialeReporting et pilotage des donnes socialesGrald NaroProfesseurISEM Universit Montpellier I

Introduction Aux Etats-Unis, approche de la comptabilit des RH Human Ressource accounting

En France : fin des annes 1970 le bilan social

Contrle de gestion sociale et audit social

Dveloppements rcents : indicateurs RH du Balanced Scorecard approches en termes de HR Scorecard approches en termes de mesure du capital humain reporting et pilotage de la RSE : Rapports de dveloppement durable Sustainable Balanced Scorecard

Contrle de gestion socialeLes indicateurs sociaux et leur utilisation dans le cadre du contrle de gestion sociale

Au-del du contrle de gestion sociale : dveloppements rcents

Etude de cas

1. Les indicateurs sociaux et leur utilisation dans le cadre du contrle de gestion sociale

Finalits des indicateurs sociaux

Principaux indicateurs

Laudit :

Etat des lieux instantan dune situation sociale ; Recherche de conformit avec les rgles (lgislation sociale, procdures en vigueur dans lentreprise) dans le cadre de laudit lgal ;

Recherche de cohrence avec la stratgie dans le cadre de laudit stratgique

Deux approches : Audit et contrle de gestion

Le contrle de gestion sociale :

Contrle permanent des fins de pilotage social et de mesure des performances sociales de lentreprise.

Deux dimensions :

Le reporting social : rendre compte la hirarchie des donnes sociales dans les centres de responsabilit (reporting interne) ;rendre compte aux parties prenantes de lentreprise (investisseurs, reprsentants du personnel, analystes financiers,.) des donnes sociales de lentreprise (reporting externe).

Le pilotage social : permettre aux cadres RH et aux managers de suivre les donnes oprationnelles et stratgiques de GRH quils ont sous leurresponsabilit

Objectifs du contrle de gestion sociale INFORMER :Suivre des donnes socialesMesurer les rsultats des politiques socialesDIAGNOSTIQUER :Dtecter des dysfonctionnementsIdentifier leurs causesPREVOIRAlerter les responsables sur des dysfonctionnements Anticiper des volutions GERER Amliorer la gestion sociale Orienter les comportements dans le sens des politiques R.H.Outil de pilotage et de reporting : Pour la fonction R.H. Pour la direction gnrale Pour les divers centres de responsabilit

Les principaux indicateurs sociauxIndicateurs conomiques et financiers

Indicateurs structurels

Indicateurs de la fonction recrutement

Indicateurs de la formation

Indicateurs de la rmunration

Indicateurs de climat

2.1. Indicateurs conomiques et financiersRatios de productivitC.A. / Effectif Valeur ajoute / EffectifValeur Ajoute / Masse salariale Production / EffectifEffectif : notions deffectif moyen annuel, ETP (quivalent temps plein)Mesure de la contribution conomique du personnelRatios de dpenses en RHFrais de personnel / EffectifMasse salariale / C.A.

Human Economic Value Added (HEVA) :Valeur Ajoute Economique (EVA)EffectifsHuman Capital Value Added (HCVA) :CA (Charges Rmunrations)EffectifsProfitabilit par employHuman Capital Return on Investment (HCROI):CA (Charges Rmunrations)RmunrationsRatios financiers

Human Capital Market ValueMVAEffectifs2.2. Indicateurs structurels Effectif cadre et techniciens / Effectif totalTaux dencadrement :Taux de productifs directs :Effectifs productifs directs / Effectif total

ChampignonPoire crasePelote de laineBallon de rugbyLa pyramide des ges

2.3. Indicateurs recrutementDlai dembauche : temps scoulant entre la demande effectue par un service et lentre en fonction dun candidat

Slectivit : Nbre de candidats retenus / Nbre de candidatures examines

Qualit du recrutement : Nbre de candidats restant au bout dun an / Nbre de recrutements sur la priode

Cot moyen du recrutement : Cot total des recrutement sur la priode / Nbre de recrutements sur la priode

2.4. Indicateurs formationEffort de formation :Montant consacr la formation / Masse salariale

Ratio de salaris forms ou taux de participation la formation :Nombre de salaris forms / EffectifNombre de participants / Nombre dinscrits

Idem (par ge, sexe, anciennet, nature des actions de formation,)

Budget ralis / Budget prvu

Taux de couverture des postes ou comptences stratgiques :Nombre de salaris devant possder les comptences stratgiques / Nombre de salaris effectivement dtenteurs des comptences stratgiques

2.5. Indicateurs rmunrationRatio de rmunration moyenne :Masse salariale annuelle / Effectif moyen annuel

Ratio daccroissement des rmunrations :% annuel daugmentation de lentreprise / idem secteur

Ratio de progression du pouvoir dachat :Indice des salaires / Indice des prix

Ratios de hirarchie des salaires :Salaire moyen catgories les mieux payes / Salaires moyen catgories auxSalaires les plus faibles

Ratio de promotion :Nombre de promotions annuelles / effectif

Concepts danalyse de la masse salariale :Augmentations collectives : gnrales ou catgorielles

Augmentations individuelles : en % de la MSGlissement : augmentation sans changement dans la qualification ou la nature du travail

Vieillissement : augmentation lie lanciennet

Technicit : augmentation lie au changement de qualification

Effet de report :Incidence des augmentations de lanne N 1 sur lvolution en masse de lanne NEffet deffectif :volution de la MS cause par la variation des effectifsau cours de priodes tudiesEffet de structure :volution de la MS cause par le changement dans larpartition de la population entre les diffrentes catgories au cours des priodes tudiesEffet de noria :volution de la MS cause par les mouvements dentreset de sorties du personnel au cours de la priode tudie

Ecart global sur salairesEcart sur effectifsEcart sur salairesEcart sur salaire globalEcart sur structuredes effectifsLes carts sur rmunration- 284106,554881603,964208396,044492502,69090000

Indicateurs Services Paie

Taux derreurs paie :

Nombre derreurs paie / Nombre de bulletins de salaires dits

Retards :

Nombre de j de retard mensuel en moyenne

Cots moyen bulletins de salaires :

Cot des services paye / nombre de bulletins dits

2.6. Indicateurs de climatTurnover :Nbre de dparts associs un motif / Effectif moyenMesure de stabilit :Nbre de prsents au bout de N mois / Nbre dembauchs il y a N mois

Calcul de lanciennet du personnel

Total des dmissions / Total des dpartsTaux de dmission :Nbre de dparts durant lanne / Effectif moyen

Absentisme :Heures dabsence sur la priode / Heures thoriques sur la priode

Heures dabsence / Effectif inscrit x Heures thoriquesHeures dabsence absentisme de longue dure / idemDure totale des absences / Effectif

Dure moyenne : Nbre total dh dabsence / Nbre dabsences

Nbre dabsences / Effectifs

Nbre dabsents / Effectifs Mesures de gravit :Ou

ConflictualitFrquence : Nbre de manifestations dantagonisme ouvert

Extension : Nbre de personnes ayant suivi le mouvement

Intensit : Nbre dheures ou de journes de travail perdues

Pour la grve :

Taux de propension : Nbre dh ou j perdues pour faits de grve / Nbre de salaris des tablissements concerns par le conflit

Taux de concentration : Nbre de grvistes / effectifs sur la priode

Intensit conflictuelle : Nbre de j ou dh perdues / Nbre de grvistes

Autres indicateurs de crise :Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations,)

Augmentation du nombre daccidents de travail

Accroissement des tmoignages de revendication (ptitions, revendications des dlgus du personnel,)Satisfaction du personnel :Enqute de satisfaction annuelle (baromtre social)Implication du personnel :Questionnaire sur limplication organisationnelleAlignement stratgique :Questionnaire sur la connaissance et ladhsion du personnel laVision et aux orientations stratgiques de lentreprise (Etats-Unis)

Mesurer la satisfaction au travail : Le Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ, Traduit par Roussel, en 20 indicateurs, 1994)De vos possibilits davancement2.Des conditions de travailDes possibilits de faire des choses diffrentes de temps en tempsDe votre importance aux yeux des autresDe la manire dont votre suprieur dirige ses collaborateursDe la comptence de votre suprieur dans les prises de dcisionsDe la possibilit de faire des choses qui ne sont pas contraire votre conscienceDe la stabilit de votre emploiDes possibilits daider les gens dans lentrepriseDes possibilits de dire aux gens ce quil faut faireDes possibilits de faire des choses qui utilisent vos capacitsDe la manire dont les rgles et les procdures internes de lentreprise sont appliquesDe votre salaire par rapport limportance du travail que vous ralisezDes possibilits de prendre des dcisions de votre propre initiativeDes possibilits de rester occup tout le temps au cours de la journe de travailDes possibilits dessayer vos propres mthodes pour raliser le travailDes possibilits de travailler seul dans votre emploiDe la manire dont vos collgues sentendent entre euxDes compliments que vous recevez pour la ralisation dun bon travailDu sentiment daccomplissement que vous retirez de votre travailEchelle de 1 5 (trs insatisfait trs satisfait)Dans votre emploi actuel, tes-vous satisfait ?

Mesurer limplication organisationnelle : lOCQ de Porter et al. (1974)Je suis prt(e) faire de gros efforts, au-del de ce qui est normalement attendu pour aider lentreprise russir2.Je parle de cette entreprise mes amis comme dune trs bonne entreprise o tre membre est formidableJprouve trs peu de loyaut pour cette entreprise (score invers)Jaccepterais pratiquement nimporte quelle tche afin de demeurer membre de cette entrepriseJe suis fier de dire aux autres que jappartiens cette entrepriseJe trouve que mes valeurs personnelles sont trs similaires celles de lentrepriseJe pourrais tout aussi bien travailler pour une autre entreprise dans la mesure o mon travail resterait le mme (score invers)Cette entreprise me permet de donner le meilleur de moi-mmeDans ltat actuel des choses, il en faudrait vraiment trs peu pour me faire changerdentreprise (score invers)Je suis trs heureux davoir choisi, lpoque de mon recrutement, de travailler pour cette entrepriseIl ny a pas grand-chose gagner rester indfiniment dans cette entreprise (sc invers)Souvent, je trouve quil est difficile dtre daccord avec les politiques de lentreprisesur des sujets qui concernent les salaris (score invers)Je me sens vraiment concern par le futur de cette entreprisePour moi, cette entreprise est la meilleure de celles o je pourrais travaillerJai fait une trs grave erreur en dcidant de travailler dans cette entreprise (sc invers)Echelle de 1 7

Micro absentismeNbre dabsences de de 3 jNbre dheures travaillesDparts desNouveaux entrantsDparts de moins d1 anEntres correspondantesPetits incidentsAffectant les salarisNombre sur le trimestreEffectif moyen du trimestreMicro-conflitsRevendicationsDlgationsNombre sur le trimestreEffectif moyen du trimestreImage externeNombre de candidaturesNombre de postes offertsEquilibre salarialVar. Salaires entrepriseVar. Salaires secteurTrimestre 1Trimestre 2Sonde sur le climatSocialB. Martory

2.7. Mesure du risque professionnelAccidents du travailTaux de frquence avec incapacit permanente : Nbre daccidents avec IP / Nbre dh travailles x 1000000Taux de gravit des incapacits temporaires : Nbre de j perdues / Nbre dh travailles x 1000

2. Au-del du contrle de gestion sociale : dveloppements rcentsLes indicateurs RH dans la logique du BalancedScorecard (BSC)

La dclinaison du BSC la fonction RH : la notion de HR Scorecard

Les approches scandinaves du reporting du capital humain

Le dveloppements actuels du reporting et du pilotagede la Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE)

VISION ETSTRATEGIEAXE FINANCIERAXE CLIENTAXEPROCESSUSINTERNESAXEAPPRENTISSAGEINNOVATIONPour raliser notre visioncomment devons-nousapparatre nos clients ?Comment sommes-nousperus par nos actionnaires ?Pour satisfaire nos clients et nosactionnaires dans quels processusdevons-nous exceller ?Pour raliser notre vision comment allons nous maintenirnotre aptitude au changement ?Le balanced-Scorecard (Kaplan et Norton)Indicateurs sociauxVariables RH

Retoursurcapital engagFidlitde laclientleSatisfactionClientPonctualitet conformitdes livraisonsQualitdes processusDuredes cyclesComptencesdes salarisImplicationdes salarisConditions de travail favorablesAxe financierAxe ClientAxe ProcessusAxe ApprentissageLes variables RH :Leviers (Drivers) de performancedans leModle causes-effetsou carte stratgiquedu Balanced Scorecard

VentesSatisfaction des clientsDlaisInnovationCotsQualitFlexibilitFidlit des clientsImageRactivitComptencesProcessusConnaissance des marchsFlux dinformationFormationContexte social Relations fournisseursMaintenanceSavoirs et savoir-faireRsultatscomptables

VISION ETSTRATEGIERHAxe Clients(Services utilisateurs)(Personnel)Axe FinancierAxeProcessus RHAxeInnovationAlignement StratgiqueQuelle est la contributionDe la fonction RH laCration de valeur ?Comment sommes-nousperus par nos clients internes ?Pour satisfaire les clients dela fonction RH dans quels processusdevons-nous exceller ?Comment la fonction RHPeut-elle maintenir laptitude linnovation et lalignementstratgique ?Le Balanced-ScorecardDclin au niveau de lafonction RH : HR Scorecard

Valeur Comptable vs Valeur de MarchSource : Barush Lev

Valeur totaleCapitalfinancierCapitalintellectuelCapitalphysiqueCapitalmontaireCapitalhumainCapital structurelComptencesAttitudesAgilitintellectuelleRelationspartenairesProcessInnovationdveloppementLe modle Skandia (L. Edvinsson, 1993)CapitalclientCapitalorganisationnelLapprochecapital humain

FINANCIAL FOCUSHUMANFOCUSCUSTOMERFOCUSPROCESSFOCUSRENEWAL & DEVELOPMENT FOCUSINTELLECTUAL CAPITALTODAYTOMORROWNAVIGATOR SKANDIA

Financial FocusActifs/employBnfice/employBnfice/actifsCustomer FocusPart de marchNombre de comptes clientsNombre de pertes clientsActifs/clientIndex satisfaction clientProcess FocusDp. adm./CACots des erreurs adm/C.A.Etc.

Renewal & Development FocusDpenses de formation/employIndex satisfaction du personnelDpenses Marketing/ActifsDpenses Marketing/client

Le reporting et le pilotagede la responsabilit sociale de lentrepriseLentreprise face ses parties prenantesEntrepriseEmploysCadresPouvoirspublicsFournisseursClientsActionnairesCranciersCommunautScuritRmunrationSatisfaction dansle travailQualit des produitsServiceValeurIntrtsScuritdu capitalImptsEmploiStabilitdes paiementsPrennitde lactivitDividendesCapitalisationboursireEmploiEnvironnementRmunrationPrestigePouvoirDaprs Peter Doyle (1994)

Facteurs dvolution :Evolution des ides et de lopinion dans la socit en faveur du dveloppement durable

Groupes de pression, rle des ONG,

Cadre lgislatif nouveau (Ex. loi NRE en France)

Monte de lInvestissement Socialement Responsable

Agences de notation (Ex. Vigeo)

Gestion des risques

Etc.

Une triple dimensionEconomiqueEnvironnementaleSociale(social et socital) Le dveloppement durable (ou soutenable) est un dveloppement qui rpond aux besoins du prsent sans compromettre la capacit des gnrations futures rpondre aux leurs.Deux concepts sont inhrents cette notion : le concept de "besoin", et plus particulirement des besoins essentiels des plus dmunis, qui il convient daccorder la plus grande priorit, lide des limitations que ltat de nos techniques et de notre organisation sociale imposent sur la capacit de lenvironnement rpondre aux besoins actuels et venir .Rapport Brundtland (1987)

Dveloppement du reportingenvironnemental et socitalRapports de dveloppement durable de lentreprise

En France, art. 116 de la loi NRE

Existence de rfrentiels internationaux : Global Reporting Initiative (GRI) Accounting 1000 SD 21000 Etc.

Une question :

Reddition des comptes dans le cadre du reportingouCommunication institutionnelle et financire ?

Le pilotage du dveloppement durableMise en place de systmes de tableaux de bord au niveau des centres de responsabilit oprationnels

Dmarches Way (Danone, Areva)

Notion de Sustainable balanced scorecard

La notion de Sustainable Balanced Scorecard (SBSC)Approche partielleApproche partageApproche additiveApproche transversaleApproche totaleIntgration de la problmatique du dveloppement durable dans le BSCPlusieurs approches :4 grandes logiques :

Logique de type crdibilitLogique de type efficienceLogique de type innovationLogique de type progressiste

PUBLICMARCHE Crdibilit Efficience clean REACTIF

Approche partielle Approche partielle Fonction partage Fonction partage

Progressiste Innovation

PROACTIFModle de SBSC : Modle de SBSC :Modle de SBSC : Modle de SBSC :Intgration totale Approche transversaleIntgration totaleApproche additive

Axe FinancierROCE (6 8 %)Croissancedu CA (+ 20 %)Retoursur ventes4 4,5 %Axe ClientAccrotre la part de march(15 20 %Satisfaction clientProduit non toxiquesProduits durablesRelationsclientsRputationImage RSEAxe ProcessusProcessus de productionServicesContrle qualit des achatsUtilisation de substances dangereusesUtilisation efficienteDe leau, lnergie,Les matriauxAxe apprentissageSatisfaction des employsPotentiel desemploysInfrastructures techniquesClimat pour laction :Scurit et sant autravailTravaildesenfantsRsidus toxiquesCots de productionQualit

3. Etude de cas Socit BioAlim(Florence Nogura, Grald Naro, 2005)PME Agro-alimentaire

Buts du dirigeant :Accrotre la rentabilit de lentreprise juge trop faible aujourdhui afin dattirer de nouveaux investisseursDvelopper les marchs aux niveaux national et europen

Positionnement stratgique : Diffrenciation fonde sur :Produits de qualit et service irrprochable vis--vis des clientsInnovation Produit

Accrotre la rentabilit de lentrepriseRenforcer notre prsence sur lesmarchs nationaux et internationauxMatriser les CotsRenforcer notre position stratgique de produits de qualitDvelopper auprs des clientsune image dentreprise innovanteoffrant des produits de qualitDiversifier le CA en Franceet en EuropeRenforcer la satisfaction clientConqurir de nouveauxclients en France et enEuropeDoter lentreprise de moyens de production lui permettant de scuriser son taux de serviceAccrotre la surface et les capacitsde productionDiminuer lesDfauts qualitScuriser et optimiserles relations avec les fournisseurs ettransporteursAmliorer la productivitDiminuer les non productionMobiliser les RH pour assurer la scurit stratgique et le dveloppement de lentrepriseDvelopper la polyvalencedu personnelRduire labsentismeet le turnoverRduire les accidentsdu travailDvelopperla R & DInstaurer une nouvelle politique de rmunrationAccrotre leffort de formationApparatre aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissanceBSCde BioAlim

Accrotre la rentabilit de lentrepriseRenforcer notre prsence sur lesmarchs nationaux et internationauxMatriser les CotsRenforcer notre position stratgique de produits de qualitDvelopper auprs des clientsune image dentrepriseinnovante et citoyenne garantissant la qualit de ses produitsDiversifier le CA en Franceet en EuropeRenforcer la satisfaction clientConqurir de nouveauxclients en France et enEuropeDoter lentreprise de moyens de production lui permettant de scuriser son taux de serviceAccrotre la surface et les capacitsde productionDiminuer lesDfauts qualitScuriser et optimiserles relations avec les fournisseurs ettransporteursAmliorer la productivitDiminuer les non productionMobiliser les RH pour assurer la scurit stratgique et le dveloppement de lentrepriseDvelopper la polyvalencedu personnelRduire labsentismeet le turnoverRduire les accidentsdu travailDvelopperla R & DInstaurer une nouvellepolitique de rmunrationAccrotre leffort de formationRespect des rgles en matire dhygine et de bactriologieSensibiliser le personnelau respect desrgles dhygineet de bactriologieSensibiliser les RHaux rgles de scuritApprocheCrdibilitApparatre aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance

Accrotre la rentabilit de lentrepriseRenforcer notre prsence sur lesmarchs nationaux et internationauxMatriser les CotsRenforcer notre position stratgique de produits de qualitDvelopper auprs des clientsune image dentrepriseinnovante offrant des produits dequalitDiversifier le CA en Franceet en EuropeRenforcer la satisfaction clientConqurir de nouveauxclients en France et enEuropeDvelopper des processus assurant la matrise des cotsOptimiser les capacits de productionDiminuer les cotsde non qualitScuriser et optimiserles relations avec lesFrs et transporteursAmliorer la productivitDiminuer les non productionMobiliser les RH sur la matrise des cotsDvelopperla polyvalencedu personnelRduire les cotsde labsentismeet du turnoverRduire les cots desaccidents de travailDvelopperla R & DInstaurer une nouvellepolitique de rmunrationAccrotre leffort de formationRduire les cots lis au non respect des rgles en matiredhygine et de bactriologieSensibiliser le personnelau respect desrgles dhygineet de bactriologieSensibiliser les RHaux rgles de scuritApprocheEfficienceRduire les consommations,dnergie et de matires,SensibiliserLes RH auxconomiesdnergie etde matiresApparatre aux yeux des actionnaires comme une entreprise profitable et en croissance

Apparatre aux yeux des investisseurs comme une entreprise la fois rentable et socialement responsableRenforcer notre prsence sur lesmarchs nationaux et internationauxMatriser les CotsAffirmer une position stratgique dentreprise socialement responsableDvelopper auprs des clients une image dentreprisecitoyenne, innovante, garantissant la qualit de ses produitsDiversifier le CA en Franceet en Europe auprs dune clientle socialement responsableRpondre aux attentes des clients en matire sociale et environnementale Dvelopper des processus permettant dexceller en matire environnementale et socitaleDiminuer lesDfauts qualitAmliorer laproductivitDiminuer les non productionMobiliser les RH autour des valeurs stratgiques et de linnovation en matire environnementale et socialeDvelopperla polyvalencedu personnelDvelopper unClimat social favorableRduire les accidentsdu travailDvelopperla R & DPolitique de rmunrationEffort de formationDvelopper des process innovantsen matire dhygineet de bactriologieSensibiliser le personnelau respect desrgles dhygineet de bactriologieSensibiliser les RHaux rgles de scuritApprocheInnovationDvelopper des process innovants,Favorisant les conomies dnergieScuriser les relations avec les Frs et transporteursInnover endirection dela sant et lenvironnementdans les produits et le packagingAccrotre la rentabilit de lentrepriseRespect lgalit auTravail Contribuerlconomielocale

Dvelopper et promouvoir une entreprise socialement responsableMatriser cots et qualitPromouvoir auprs de nos clientsUn concept dentreprise responsable,Innovante, garantissant la qualitRpondre aux attentes de la collectivitet de lensemble des stakeholders Dvelopper des processus permettant dexceller en matire environnementale et socitaleAmliorer la productivitDiminuer les non productionMobiliser les RH autour des valeurs stratgiques et de linnovation en matire environnementale et socialeDvelopperla polyvalencedu personnelPromouvoir en interneLes valeurs du D.D.Rduire les accidentsdu travailDvelopperLa R & DFormer et dvelopper la communication interne en faveur du dveloppement durableSensibiliser le personnelau respect desrgles dhygineet de bactriologieSensibiliser les RHaux rgles de scuritApprocheProgressisteIntgrer le D.D. dans lesRelations avec Frs et transporteursInnover endirection dela sant et lenvironnementdans les produits et le packagingAssurer la prennit de lentrepriseActions innovantes enversLemploi des minoritsPromouvoir les valeurs du D.D.dans lconomie localeContribuer au dveloppement durable (D.D.)Promouvoir auprs de la collectivit un concept dentrepriseSocialement responsableDvelopper des process innovantsen matire dhygineet de bactriologieDvelopper des process innovants,Favorisant les conomies dnergieet de matiresRenforcer lasatisfaction clientDiversifierla clientleRpondre aux attentes des clients en matire sociale et environnementale Etre performant sur les indicateurs sociaux et environnementaux clsRenforcer une prsence nationale et internationaleMaintenir un niveau satisfaisantde rentabilit

NOTES :Bibliographie :

B. Martory : Contrle de gestion sociale, Vuibert ParisB. Martotry : Les tableaux de bord de la gestion sociale, Ed. Liaisons, ParisJ.P. Taeb : Les tableaux de bord de la gestion sociale, Dunod, ParisF. Collard : Comprendre et laborer un bilan social, Ed. Liaisons B. Becker, M. Huselid, D. Ulrich : The HR Scorecard, HBS PressNOTES :NOTES :NOTES :NOTES :NOTES :NOTES :NOTES :NOTES :NOTES :NOTES :NOTES :NOTES :NOTES :NOTES :NOTES :NOTES :NOTES :NOTES :NOTES :NOTES :