Grer un portefeuille de projets de systme dinformation en
santBilan de laccompagnement de 15 tablissements de sant
Contacts: anaP [email protected] anaP
[email protected] wattebled, didier alain,
Grer un portefeuille de projets de systme dinformation en
santBilan de laccompagnement de 15 tablissements de sant
Didier ALAINANAP
Marie WattebledANAP
1
Contacts : Didier Alain, [email protected], Marie Wattebled,
[email protected] Rsum : Les investissements des
tablissements sanitaires et mdicosociaux franais en systmes
dinformation de sant (SIS) restent ce jour modrs, tandis que le
taux dchec de ces projets est significatif. Les tablissements
peinant appuyer leur stratgie dinvestissement sur des donnes
fiables, les arbitrages entre les projets et le pilotage densemble
des ressources et des rsultats restent mis en uvre de faon htrogne
et sont trs peu outills. Cest pourquoi lANAP a conu, avec une
quinzaine dtablissements, une mthode de gestion de portefeuille de
projets en SIS (GPP SIS), adapte aux particularits du monde de la
sant et permettant de : fournir un langage commun aux Directions
gnrales, aux acteurs mtier et aux Directions des systmes
dinformation et dorganisation (DSIO) ; fonder les dcisions
dinvestissement sur des analyses quantitatives et qualitatives ;
raliser le pilotage coordonn dun portefeuille de projets et
arbitrer, dans une vision densemble, lengagement des ressources et
latteinte des rsultats. Le prsent document dresse le bilan de
limplantation de cette mthode dans 15 tablissements de sant entre
septembre 2010 et juin 2012 et prsente les premiers rsultats
obtenus. Il met en avant les apports de la dmarche et les
difficults rencontres. Il fera lobjet dune mise jour fin 2012.
Summary: French health and medico-social facilities investments
into healthcare information systems (HCIS) have remained moderate,
whereas these projects fail at a significant rate. Health
facilities are finding it hard to support their investment strategy
with reliable data. In addition, the coordination of projects with
aggregate resources and results is often non-uniformly implemented
and done with insufficient tools. This is why the ANAP designed, in
conjunction with some fifteen health facilities, a portfolio
management method for HCIS projects (HCIS PPM), specific to the
healthcare industry, the purpose of which is to: provide a common
language to General Managements, actors in the field and to
Information Systems and Organization Managers; base investment
decisions on quantitative and qualitative analysis; carry out
coordinated project portfolio management, and mediate committing
resources and attaining results with a comprehensive vision. In
this document, the implementation of this method in 15 healthcare
facilities between September 2010 and June 2012 is described, and
initial findings are presented. It also emphasizes the
contributions of this process and the difficulties encountered.
2
Sommaire
INTRODUCTION.....................................................................................................................................................................4
. 1.
LAMISEENPLACEDUNEGESTIONDEPORTEFEUILLEDEPROJETSSIENSANTE.................................6
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8.
LAMISEENPLACEDUNEGESTIONDEPORTEFEUILLEDEPROJETSSIENSANTE...................................................................6
LEPROJETOISISGPP......................................................................................................................................................................6
LESRESULTATS..................................................................................................................................................................................9
LAMISEENPLACEDELAGOUVERNANCEDELADEMARCHEGPP...........................................................................................12
LADESCRIPTIONDESPORTEFEUILLESDEPROJETSETDACTIVITESDELADSIO.................................................................13
LANALYSEDELAVALEURDESPROJETSETLAMISEENPERSPECTIVEAVECLESENJEUXDELETABLISSEMENT.............18
LELABORATIONDUNETRAJECTOIREETDUNPLANDECHARGES..........................................................................................22
LAPERENNISATIONDELADEMARCHE.........................................................................................................................................24
2.
LESPRINCIPAUXENSEIGNEMENTSDELEXPERIMENTATION.....................................................................25
2.1 2.2. 2.3.
LESENSEIGNEMENTSENTERMESDEGOUVERNANCE................................................................................................................25
LESENSEIGNEMENTSENTERMESDEPROCEDURESETPROCESSUS.........................................................................................26
LESENSEIGNEMENTSENTERMESDEPILOTAGEDESPROJETS.................................................................................................30
GLOSSAIRE............................................................................................................................................................................31
3
IntroductionPrsentation Ce document est destin aux tablissements
de sant dsirant amliorer le pilotage de leurs investissements en
Systmes dInformation. Il sadresse : aux directeurs ou responsables
des systmes dinformation et dorganisation (DSIO), aux chefs de
projets SI en charge de mettre en place une dmarche de Gestion de
Portefeuille de Projets (GPP) dans un tablissement de sant, ainsi
qu toute personne participant aux projets, dans les Directions
mtiers ou la DSIO. Il prsente un bilan du projet ANAP
daccompagnement pour la constitution, le diagnostic et la mise en
uvre dun portefeuille de projets dans les tablissements de sant,
men entre septembre 2010 et juin 2012 avec 15 tablissements. Il
relate le droulement de cette exprimentation dans ces 15
tablissements et prsente les rsultats obtenus. Il met en avant les
points positifs et les apports de la dmarche, mais prsente aussi
les difficults rencontres, ceci afin den tirer les enseignements
utiles aux autres tablissements qui seraient dsireux de mettre en
place cette mthode. Il a t rdig la fin des deux premires phases de
la dmarche. Il fera lobjet dune mise jour fin 2012, en fin de
projet. Ce document na pas vocation prsenter en dtail les concepts
et la mthodologie de gestion de portefeuille de projets. Pour
disposer des concepts cls, dun guide pratique et des outils
associs, le lecteur se reportera au document de lANAP intitul Grer
un portefeuille de projets de systme dinformation en sant Guide
mthodologique et outils. En outre, chaque site ayant particip au
projet OISIS GPP dispose dune monographie retraant la mise en uvre
de la dmarche de faon factuelle et dans son contexte propre. La
liste des tablissements participants peut tre consulte sur le site
web de lANAP. Lquipe projet de lANAP tient remercier les
tablissements participants et les Agences Rgionales de Sant pour
leur investissement dans les travaux nationaux, ainsi que lquipe du
Cabinet Bearing Point pour son appui lANAP et aux tablissements
participants tout au long du projet. Le projet OISIS GPP1 Du point
de vue du directeur dtablissement, linvestissement dans les systmes
dinformation est encore peru, avec justesse, comme risqu. Les
quipes de direction doivent tre accompagnes et outilles pour
scuriser et piloter leurs investissements en SI. Cest pourquoi
lANAP a dvelopp une dmarche de Gestion de Portefeuille de Projets
(GPP) afin damliorer la contribution des investissements en systme
dinformation la performance des tablissements sanitaires et
mdico-sociaux. LANAP accompagne 15 tablissements (regroups dans
certains cas, donc considrs comptabiliss en 10 sites) dans la mise
en uvre de la GPP sur une dure de 20 mois. Le projet
daccompagnement se droule sur 3 phases : La premire phase, de
septembre 2010 fvrier 2011, visait cadrer et mettre en uvre la
dmarche GPP au sein des tablissements La deuxime phase du projet,
de fvrier mai 2011 visait conduire les arbitrages ncessaires pour
prioriser les projets au regard des objectifs stratgiques de
ltablissement, des ressources disponibles et de la valeur compare
des projets.
1
Optimisation des Investissements en Systme dInformation en Sant
Gestion de Portefeuille de Projets
4
La troisime phase se droule de mai 2011 mai 2012. Elle vise
prenniser la dmarche au sein des tablissements en faisant vivre et
voluer le portefeuille de projets dans le temps. Elle permettra
galement den faire le bilan dfinitif.
Outre le prsent document, le projet daccompagnement a permis de
produire un guide mthodologique et les outils associs. Le guide et
les outils sont disponibles sur le site de lANAP : Grer un
portefeuille de projets de systme dinformation en sant Guide
mthodologique et outils. Principaux rsultats La consolidation des
portefeuilles de projets des 15 tablissements a abouti portefeuille
de 153 projets, reprsentant un montant dinvestissements de 24,1M.
Avec en moyenne 80% des ressources des DSIO consacres aux activits
rcurrentes, lcart pour lanne 2011 entre les ressources ncessaires
(7207 journes homme) et les moyens disponibles au dmarrage de la
phase 1 (4576 journes homme) slevait 2622 journes homme manquant.
Si 95% des projets des portefeuilles ont fait lobjet dune
description dtaille, seuls 44%2 dentre eux ont fait lobjet dune
valuation de leur valeur. En fin de phase 2, 78% des sites ont
identifi les options pour rduire cet cart, mais seuls 22% des sites
ont effectivement rendu les arbitrages sur le portefeuille de
projets dans les dlais prvus par la dmarche. Pour ces 4 sites, les
options retenues ont t le report de projets (4/4), le lissage des
charges (2/4) et des recrutements supplmentaires (2/4). Principaux
lments de bilan Ces chiffres ne doivent pas masquer les bnfices
qualitatifs importants constats par les sites et lANAP, sur le
management du SIH : La maturit en termes de GPP et, plus
gnralement, en termes de management du SI a nettement progress :
les instances dcisionnaires, et, en leur sein, les directeurs
dtablissement, aliments par des donnes factuelles et facilement
utilisables, ont pu se saisir du sujet avec bien plus de pertinence
que ce ntait le cas auparavant. Les processus de gestion de
projets, en particulier leur description et leur valuation ont
fortement mri car ces lments sont indispensables pour que les
projets soient inclus dans le portefeuille. Cette maturation a t
rendu possible par une implication accrue des professionnels mtier
(acteurs hors DSIO), en particulier concernant lvaluation de la
valeur des projets. Ce dernier point a raffirm, dans certains cas a
fait merger le sens des projets et leur importance (ou a contrario,
leur faible importance) dans la stratgie des tablissements.
Au dmarrage de la 3me phase du projet, ce bilan positif de la
dmarche est partag galement par les tablissements exprimentateurs.
Un bilan en fin de dmarche permettra de voir dans quelle mesure ils
se la sont approprie et lont fait vivre, ainsi que ses impacts sur
le portefeuille de projets et les investissements en SI.
2
Ces chiffres agrgs recouvrent de fortes disparits. Par exemple,
concernant lvaluation de la valeur des projets, 2 sites ont valu
moins de 5% des projets du portefeuille, un autre 33% alors que les
autres sites sont tous au dessus de 90%. Ce constat est vrai pour
les pourcentages qui suivent galement.
5
1. La mise en place dune gestion de portefeuille de projets SI
en sant1.1. La mise en place dune gestion de portefeuille de
projetsSIensantLes systmes dinformation deviennent une condition
incontournable de mise en uvre des rformes et un facteur de
performance des tablissements Le monde de la sant subit de
profondes transformations de multiples niveaux : loffre de soins se
restructure et le contexte conomique et organisationnel volue
rapidement (tensions budgtaires, dmographie mdicale, etc), alors
que les besoins de sant se modifient profondment (augmentation des
maladies chroniques, vieillissement de la population). Les
technologies de sant constituent un des moyens privilgis pour
adapter le secteur de la sant ces multiples contraintes. Au sein
des technologies de sant, les technologies de linformation et de la
communication (TIC) occupent une place souvent sous-estime,
notamment du fait du faible volume dinvestissement quelles
mobilisent relativement aux technologies biomdicales. Dvelopper
lusage des TIC, leur congruence avec les enjeux des tablissements,
avec les besoins des patients et des professionnels constitue donc
un enjeu majeur pour les tablissements sanitaires et mdicosociaux :
il sagit de concilier qualit, scurit et accessibilit des soins avec
matrise budgtaire. Ce sujet constitue le cur du management des
systmes dinformation de sant (SIS). Ce contexte concoure assigner
de nouvelles responsabilits aux SIS. Historiquement tourns sur
lintratablissement et destins principalement lusage des fonctions
administratives et support, les systmes dinformation (SI) se
limitaient essentiellement des applications de gestion. Depuis
plusieurs annes, linformatisation du cur de mtier connait une
acclration importante. Les systmes dinformation revtent un caractre
stratgique tant ils interviennent au cur de la prise en charge non
seulement au sein des tablissements sanitaires et mdico-sociaux,
mais galement entre les diffrents acteurs de la prise en charge.
Cependant, un dcalage existe entre le rle stratgique des SI et les
efforts de mise en uvre dans les tablissements. Lapptence des
dcideurs investir dans les SI reste encore fragile : La conviction
que les SI offrent un potentiel avr de cration de valeur nest
toujours pas acquise Les dcideurs ne disposent que rarement des
outils et mthodes pour matriser les investissements technologiques
Dans les faits, le rendement des investissements en SI demeure
encore souvent insatisfaisant : Les projets de SI ne sont pas
systmatiquement aligns avec les enjeux des tablissements ; La
matrise et le pilotage des projets restent largement perfectibles.
Ainsi, les quipes de direction doivent tre accompagnes et outilles
pour scuriser les investissements en SI et en tirer le meilleur
parti. Cette scurisation des nombreux projets SI lancs par les
tablissements passe par une gestion performante de leur
portefeuille de projets SI. Dans ce contexte, lANAP a initi un
projet de constitution dune mthode de gestion de portefeuille de
projets SI.
1.2.
LeprojetOISISGPP
Pour prouver et adapter la mthode et les outils, lANAP a
sollicit des tablissements de sant dans le cadre du projet OISIS
GPP ( Optimisation des Investissements en Systme dInformation de
Sant Gestion de Portefeuille de Projets ). Au sein de chaque
tablissement, la constitution, le diagnostic et la mise en uvre de
la gestion de portefeuille de projets de SI est dsigne par le terme
la dmarche dans la suite de ce document, afin de la distinguer du
projet OISIS GPP lui-mme.
6
Le projet OISIS GPP a pour objectif principal de dfinir une
mthodologie de gestion de portefeuille de projets de Systme
dInformation applicable lensemble des tablissements sanitaires et
mdico-sociaux. Sur la base dun appel candidature, 15 tablissements
avec des tailles, statuts, contextes diffrents ont t retenus par
lANAP (cf. tableau ci-dessous). Certains de ces tablissements sont
en cours de rapprochement ou constituent dj des Communauts
Hospitalires de Territoire. Les 15 tablissements sont donc regroups
en 10 sites. NB : En cours de phase 1, un premier groupement
dtablissements a prfr mettre entre parenthse la dmarche compte tenu
de sa situation interne. Au cours de la phase 2, un second
tablissement a galement souhait mettre la dmarche en suspens de
faon provisoire, l aussi pour des raisons conjoncturelles. Les
rsultats prsents en partie 2 et en partie 3 portent donc sur
lexprience de 9 sites pour la phase 1 et 8 sites pour la phase 2.
Un tablissement CHRU, avanc en matire de gestion de portefeuille de
projets, a jou le rle de tmoin. Il a partag avec le groupe
dtablissements exprimentateurs son retour dexpriences et alors quil
approfondissait la dmarche en parallle.
7
Nombredelits Typedtablissement etplaces
Cooprations(GCS, CHT)Encoursderflexionavecun CH Non
EtablissementA EtablissementB EtablissementCPublic / MCO / SSR
Long sjour/Psychiatrie ESPIC/Psychiatrie Public / MCO / SSR Long
sjour/Psychiatrie 652
Elmentsde contexte financier/ PREPREencoursde validation Contrat
performanceen cours
Projetd'tablissement
SDSI
Oui,20112015
Oui,20112015 Oui, volet SI du projet d'tablissement
Oui,20092012
714
Oui,20082012 Oui, en cours de ractualisation suite aux axes
stratgiques dfinis dans le nouveau projet mdicalcommunavecleCLCC
Non,encoursderflexiondepuis sept2010
1676
Encours,avecunCLCC
Etablissements D1etD2 EtablissementE EtablissementF
EtablissementG Etablissements H1,H2etH3
D1: Public / MCO D2:Public/MO
D1 : D2:100
231
CHT en cours de rflexion entrelesEtablissementD1et D2
PREencoursde ngociation
Non
Public / MCO et mdico social Public / MCO / SSR Long sjour
Priv/MC
623
Non
Non,encoursderflexion Non,uniquementorientationsSI Rdaction du
PE prvue durant lt2011 En cours de rflexion, axes
stratgiquescommuniqus Non, pas l'chelle de la CHT, mais un projet
mdical communaux3sites
Ancien SDSI 2005 2009 Nouveau SDSI en cours de rdaction
Oui,encoursdevalidation
572
Non Fusion en cours avec une clinique : 825 470
PREencours Difficults financires
173 1438 H1 : H2: H3:143 1139 I1 I2:305
Non,encoursderdaction
Public/MCO/SSR
Constitution en cours de la CHT
Oui,20102015pourlaCHT Oui,SDSIEtablissementI1 20072011 Oui,
Volet SI du PE EtablissementI2 20102014
EtablissementsI1 etI2
Public/MCO
:
: 834
Miseenplaceencoursd'une DSIOcommune
Oui,EtablissementI220102014 Oui,EtablissementI120082012
EtablissementsJ1 etJ2
J1 : Public / MCO / SSR J2:Priv/MC
377 J1 J2:116
:
: 261
Constitution en cours dun GCS : Rapprochement en cours entre les
EtablissementsJ1 et J2 dans le cadre de la constitution
dunPledeSant
Oui, orientations stratgiques uniquement
Oui, 2009 2012 pour lEtablissementJ1
8
Description du projet OISIS GPP Dune dure de prs de 20 mois, le
projet OISIS GPP poursuit un double objectif : prouver la
mthodologie de gestion de portefeuille de projets en sassurant de
son efficacit face aux contextes divers des tablissements et en
ladaptant le cas chant, en vue de produire les livrables du projet
(guide mthodologique et prsent document). Prenniser lapproche au
sein des tablissements exprimentateurs Le projet comporte 3 phases
: Septembre 2010 fvrier 2011Phase1
:CadrageetanalyseduportefeuilleexistantEtape1.3 :Ladescription
duportefeuilledeprojets Etape1.4.:Ladescription
duportefeuilledactivits rcurrentes Etape1.5 :La miseen
perspectivedes portefeuillesde projetset dactivits
Fvrier 2011 Mai
2011Phase2:LvaluationdelavaleurduportefeuilleEtape2.1: Analysede
lavaleur stratgique du portefeuille
Juin 2011 juin 2012Phase3:Gnralisationet
suividuportefeuilleEtape3.1:Suividu portefeuille
Etape1.1. : Lancement duprojet
Etape1.2 : Lanalysede lamaturit initiale
Etape2.2: Miseen perspective desprojets
Etape2.3: Elaboration duplande chargesetde latrajectoire
Etape2.4: Prennisation dela dmarche
Les 15 tablissements exprimentateurs ont bnfici d'un
accompagnement personnalis par un prestataire slectionn par l'ANAP,
sur toute la priode du projet. Les modalits daccompagnement
proposes par lANAP et son prestataire rpondaient 3 principes : Un
accompagnement fort en dbut de projet pour que les tablissements
sapproprient les enjeux et la mthodologie Un dispositif de
coaching, permettant dassurer la prise en main durable de la
mthodologie par les tablissements Un bilan mi-parcours et la fin de
la dmarche pour permettre aux tablissements dvaluer leur
progression et le chemin restant parcourir En parallle, les 15
tablissements exprimentateurs ont contribu fortement llaboration
Dun guide mthodologique sur la mise en place dune dmarche de
gestion de portefeuille de projets Du retour dexprience (objet du
prsent document) en participant rgulirement des ateliers nationaux
avec lquipe projet ANAP, organiss sous forme de groupes de
travail.
1.3.
Lesrsultats
LeniveaudematuritinitialdestablissementsenmatiredeGPPLe niveau
de maturit dun tablissement en termes de Gestion de portefeuille de
Projets est mesur en procdant une valuation autour de 3 thmes : La
gouvernance, avec pour objectifs didentifier les instances mises en
place et de comprendre leurs rles ; Les procdures et processus,
avec pour objectifs de comprendre la manire dont un tablissement
dcide de lancer ou ne pas lancer un projet (quelles sont les tapes
? Qui est impliqu ? Quels sont les critres de choix?...) ; Le
pilotage et outils de gestion de projet, avec pour objectifs
dapprhender la manire dont un tablissement sassure que les
objectifs impartis au projet vont pouvoir tre atteints dans les
dlais et cots prvus, et au niveau de qualit requis ; Au lancement
de la dmarche GPP, le niveau de maturit des sites en matire de
gestion de portefeuille de projets a t valu, en sappuyant sur les
lments suivants : Le dossier de candidature des tablissements ; Les
informations collectes lors dentretiens tlphoniques prliminaires
entre le groupe projet ANAP et le rfrent pour la mise en uvre de la
gestion du portefeuille de projets de SI (rfrent GPP) pour chaque
site ; La ralisation dun autodiagnostic par tablissement via un
questionnaire propos par lANAP ; Pour chaque thme, les lments
suivants ont t qualifis et valus :
9
Gouvernance
Instance de gouvernance pluridisciplinaire Instance
oprationnelle Rfrentiel projet partag Modalits de refus de nouveaux
projets Instruction dun nouveau projet Procdure de lancement dun
projet Processus darbitrage entre diffrents projets Processus de
suivi des activits de la DSIO Responsabilit du pilotage dun projet
Dispositif de suivi et de reporting
Procdures et processus
Pilotage
Cette autovaluation a permis aux tablissements de se situer en
matire de GPP selon lchelle dvaluation suivante :
NoteEntre 0 et 1,5 Entre 1,5 et 3 Entre 3 et 4
Niveau de maturitFaible, renforcer Moyenne, consolider Eleve,
maintenir
Gouvernance EtablissementA EtablissementB EtablissementC
EtablissementD1 EtablissementD2 EtablissementE EtablissementF
EtablissementG EtablissementH1 EtablissementH2 EtablissementI1
EtablissementI2 EtablissementsJ1etJ2
Procdureset processus
Pilotage
Evaluationglobale delamaturit2,4 1,8 2,2 0,6 0,6 2,7 1,6 2,0 2,3
2,0 2,4 1,8 3,1
2,6 2,0 2,3 0,3 0,0 2,3 1,8 2,0 3,0 2,9 2,6 2,0 3,9
1,6 1,0 2,0 0,2 0,1 3,2 1,5 2,0 1,9 1,0 1,9 1,1 1,6
2,6 2,3 2,3 1,8 2,1 2,9 1,3 2,3 1,3 1,4 2,6 2,1 2,9
10
4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 EtablissementD1
EtablissementD2 EtablissementG EtablissementB EtablissementC
EtablissementsJ1etJ2Note (sur 4) 2,1 1,5 2,1 2,0
Gouvernance
Procduresetprocessus
EtablissementH1
Pilotage
Lanalyse des rsultats montre que 77% des sites se situent un
niveau moyen de maturit en matire de gestion de portefeuille de
projets :ThmesGouvernance Processus et procdures Pilotage de projet
et outils de gestion de projet
Rpartition du nom bre de sites par niv eau de m aturit
Eleve 1 1 0 1
Moyenne 10 6 10 10
EtablissementH2
Faible 2 6 3 2
Maturit en terme de GPP
Une analyse plus fine par thme montre les rsultats suivants
:GouvernanceA- L'instance de Gouvernance SI B - L'Instance
oprationnelle de la DSIO C - L'existence d'un rfrentiel projet
partag D - La modalits de refus d'un projet
Rpartition du nom bre de sites par niv eau de m aturit
EtablissementI1
EtablissementI2
EtablissementA
EtablissementE
EtablissementF
Eleve 7 4 4 6 1
Moyenne 0 3 4 5 10
Faible 6 6 5 2 2
Note (sur 4) 2,1 1,6 2,0 2,8 2,1
Synthse de thme
Sur laxe gouvernance, 77% des sites se situent un niveau moyen
de maturit. Prs de la moiti des sites ne disposent pas dinstance
oprationnelle la DSIO. Par contre, les modalits de refus de projet
sont gnralement dfinies et partages. Les tablissements D1 et D2 se
distinguent pas un retard important de maturit en raison dune
absence dinstances. A linverse, les tablissements H1, J1 et J2
apparaissent plus murs sur cet axe, avec des instances en place, un
rfrentiel de projets partag, et des modalits claires de refus de
certains projets.
11
Processus et procduresA - L'instruction d'un nouveau projet B -
Le lancement d'un projet C - L'aribitrage entre les diffrents
projets D - Le suivi de l'activit de la DSIO
Rpartition du nom bre de sites par niv eau de m aturit
Eleve 2 2 2 4 1
Moyenne 7 0 7 1 6
Faible 4 11 4 8 6
Note (sur 4) 2,0 0,6 1,9 1,4 1,5
Synthse du thme
Sur laxe procdures et processus, 46% des sites ont un niveau
moyen de maturit et 46% ont un niveau faible. Les tablissements I1
et I2 ont une faible maturit, contrairement ltablissement E, o une
procdure de description et de qualification des nouveaux projets
est formalise, et o les activits courantes et de gestion de projets
de la DSIO font lobjet dun suivi rgulier.
Pilotage de projet et outils de gestion de projetA - Le portage
de la responsabilit d'un projet B - Le dispositif de reporting et
de suivi
Rpartition du nom bre de sites par niv eau de m aturit
Eleve 7 2 0
Moyenne 5 2 10
Faible 1 9 3
Note (sur 4) 2,9 1,3 2,1
Synthse du thme
Sur laxe pilotage et outils de gestion de projet,77% des sites
ont un niveau moyen de maturit, et 23% ont un niveau faible. Les
sites manquent surtout de dispositif de reporting et suivi de
projet. Ltablissement E et les tablissements J1 et J2 sont les
sites les plus murs sur cet axe. Lautovaluation a permis aux
tablissements dapprhender lcart entre leur situation et les bonnes
pratiques en termes de gestion de portefeuille de projets, et donc
lampleur du travail raliser lors de linitialisation de la dmarche.
Lensemble des sites a peru que leffort fournir tait relativement
consquent, bien quils naient pas initialement identifi les sujets
les plus difficiles, comme nous le verrons par la suite.
1.4. Lamiseenplacedelagouvernancedeladmarche GPPA lchelle de
ltablissement, le dispositif de gouvernance propos dans le cadre de
la dmarche accompagne par lANAP repose sur 3 acteurs ou instances :
Une instance dcisionnaire ; Une instance oprationnelle ; Un rfrent
GPP. Linstance dcisionnaire est sollicite lors des tapes de la
dmarche ncessitant des arbitrages sur lvolution et ladaptation du
portefeuille de projets aux enjeux et ressources de ltablissement.
Elle doit intgrer un responsable de la dmarche clairement identifi
qui sera linterlocuteur du rfrent GPP. Linstance dcisionnaire tait
prexistante la dmarche dans 40% des sites. Les profils suivants
composaient ces instances : Directions Direction Prsidentdela
Mdecinset fonctionnelles Gnrale CME chefsdeple horsDSIO %desites
exprimentateursdans laconfiguration 100% 90% 70% 70% indique(sur10
candidatsanalyss) Elles ont t sollicites lors des runions de
lancement de la dmarche, lors des runions de restitutions des
travaux de fin de la phase 1 et 2, et par exception sur deux sites
pour prsentation des rsultats danalyse de la valeur.
12
Linstance oprationnelle assure le pilotage et les arbitrages
oprationnels de la dmarche. Elle participe aux travaux de
constitution du portefeuille (description et analyse de la valeur
des projets, laboration de scnarios dadaptation du portefeuille).
Elle est compose de reprsentants des Directions mtiers (MOA) et de
la DSIO (MOE). Linstance oprationnelle tait constitue de Rfrents
Mtiers et de Rfrents DSIO dans 60% des sites. 40% des sites nont
pas souhait mettre en place dinstance oprationnelle. Dans ces
cas-l, le rfrent GPP portait la dmarche GPP, et ralisait les
travaux de constitution du portefeuille, parfois aid par les
rfrents mtiers ou par des groupes de travail constitu pour certains
projets. Le rfrent GPP coordonne les travaux et les acteurs engags
dans la dmarche au sein de son tablissement. Il est secrtaire de
linstance oprationnelle, et rapporteur de linstance dcisionnaire.
Il suit lavancement du projet et assure un reporting au niveau
national. Ce rle a t confi aux DSIO des sites dans 70% des cas, et
dans les autres cas aux DAFSI ou un charg de mission auprs de la
Direction de ltablissement. Lattribution du rle de rfrent GPP aux
DAFSI sest rvl tre un succs. En effet, ceux-ci sont sensibilis
limportance doptimiser les investissements, et sont donc defficaces
ambassadeurs de la dmarche auprs des autres acteurs impliquer ;
Lintervention des DSIO comme rfrent GPP, cas le plus courant, tait
un modle galement trs favorable, ces personnes tant au cur des
problmatiques SI et trs proches des rfrents techniques ; Enfin,
dans lexprimentation de la dmarche, lattribution du rle de rfrent
GPP un charg de mission auprs de la Direction a prsent davantage de
limites, le charg de mission nayant pas toujours le positionnement
ncessaire la mobilisation des rfrents mtiers. Cependant, ce constat
reste variant selon ltablissement concern et est difficilement
gnralisable. La dmarche GPP a permis une avance significative par
la mise en place de ces instances, cres loccasion de la dmarche, ou
prexistantes. Lalimentation des instances par les travaux de la GPP
a donn ou redonn une consistance forte aux travaux de ces
instances. De fait, le domaine du systme dinformation a (re)trouv
une place forte dans les agendas des instances, en particulier de
linstance dcisionnaire. En complment, les enseignements tirs de
lexprimentation en termes de gouvernance sont prsents en 1.2.1.
1.5. La description des portefeuilles de projets et
dactivitsdelaDSIO1.5.1 LesportefeuillesdeprojetsLa constitution des
portefeuilles de projets Au lancement de la dmarche, chaque
tablissement a dfini le primtre du portefeuille de projets quil
souhaitait inclure dans la dmarche. Un total de 144 projets pour 9
sites a ainsi t dnombr lissue de la phase 1. Certains sites ont eu
des difficults stabiliser leur portefeuille de projets, entrainant
des modifications en cours de phase 1, voire en cours de phase 2.
De manire gnrale, les tablissements ayant un nombre important de
projets dans leur portefeuille (>20) ont rencontr davantage de
difficults avancer dans la dmarche.
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Au lancement de la dmarche EtablissementA EtablissementB
Nombre de projets A l'issue de la phase 1
A l'issue de la phase 2
20 11 18 16 EtablissementC 48 50 EtablissementsD1etD2
