Annexes - Comment intégrer un nouveau groupe dans l'organisation existante ?

Annexes Récit d'expérience

Récits d'expériences :

LISI AUTOMOTIVE – RAPID Par Gilles DESNEUX

LA POSTE Par Ibraïma SALLEY

LA POSTE Par David CHRISTOPHE

MONTUPET Par Alain RONDY

Interviews :

Canevas des interviews

Interview d'Alain RONDY MONTUPET

Interview de Thierry ROLLAND RATP

Interview de Philippe BONINO LA POSTE

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Préambule :

Ce récit d'expérience est basé sur des éléments et données propres à la société

LISI AUTOMOTIVE – RAPID. L'approche initiale est factuelle et reprend des indications

et informations recueillant un niveau de confidentialité minimum.

Les remarques et points de vues personnels ne sont que le reflet de ma vision propre et

n'ont d'attrait que pour exprimer mes opinions et sentiments et positionner mes

réflexions personnelles dans la chronologie.

Table des matières 1 CONTEXTE GLOBAL...............................................................................2

1.1 Le groupe LISI........................................................................................................................2 1.2 La crise économique...............................................................................................................2 1.3 La reprise des activités d'A.G.T.F...........................................................................................3 1.4 Pourquoi reprendre ces activités ?..........................................................................................3 1.5 Comment organiser la reprise de ces activités ?.....................................................................3

1.5.1 LA FERTÉ et DREUX......................................................................................................3 1.5.1 BONNEUIL SUR MARNE..............................................................................................4

2 LE PROJET..........................................................................................4

2.1 Constitution des équipes.........................................................................................................4 2.2 Organigramme de l'équipe projet « BONNEUIL → PUISEUX »..........................................5 2.3 Mon rôle dans ce projet : .......................................................................................................6 2.4 La problématique « humaine »...............................................................................................6

3 LES ACTEURS EN PRESENCE......................................................................7

3.1 Chef de projet et Directeurs d'usine........................................................................................7 3.2 Les pilotes et acteurs de groupe..............................................................................................8

4 LE DEROULEMENT DE L'ACTION DANS LE TEMPS..............................................8

5 LES RESULTATS ET BENEFICES DE L'ACTION....................................................9

5.1 A ce stade !............................................................................................................................10 5.2 A titre personnel....................................................................................................................10

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CONTEXTE GLOBAL

Le groupe LISI

LISI AUTOMOTIVE est une filiale du groupe LISI (www.lisi-group.com) qui en comporte

quatre :

• LISI AUTOMOTIVE 2820 personnes C.A. 2009 : 310 M€

• LISI AEROSPACE 3100 personnes C.A. 2009 : 330 M€

• LISI COSMETICS 430 personnes C.A. 2009 : 36 M€

• LISI MEDICAL 230 personnes C.A. 2009 : 19 M€

LISI AUTOMOTIVE est un des leaders mondial de la conception et la réalisation de fixations

et composants d'assemblages pour l'automobile.

La crise économique

Dans un contexte de contraction de ses principaux secteurs d'activités, lié aux

conséquences de la crise économique mondiale de fin 2008, LISI AUTOMOTIVE a été

sollicitée par ses deux principaux donneurs d'ordres en France : PEUGEOT CITRÖEN

AUTOMOBILES et RENAULT.

En effet, à la fin de l'année 2008, un des concurrents de LISI AUTOMOTIVE au niveau

mondial : « ACUMENT GLOBAL TECHNOLOGIES [A.G.T.] » (www.acument.com) a annoncé sa

volonté de se séparer de ses activités de production basées en Europe (Allemagne et

France).

A la vue des risques de rupture d'approvisionnement et des difficultés financières

croissantes d'ACUMENT G.T. France, les constructeurs automobiles Français se sont portés

garants de la pérennité des usines et des salaires de la filiale A.G.T. F (6 usines de

production).

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http://www.lisi-group.com/

http://www.acument.com/


LISI AUTOMOTIVE, ainsi que d'autres acteurs du domaine, ont été sollicité pour proposer un plan de reprise des activités de A.G.T. France. Aidé en cela par le F.M.E.A. (Fond de

Modernisation des Équipementiers Européens) organe gouvernemental créé début 2009,

dont la gestion est fixée à « La Caisse des Dépôts et Consignations » et à PSA et RENAULT, à

part égales, (http://www.gouvernement.fr/gouvernement/le-pacte-automobile)

La reprise des activités d'A.G.T.F.

Après analyses et négociations, fin mars 2010 les accords de reprises des 6 usines d'A.G.T.F.

sont signés entre AGTF et AGRATI d'une part et AGTF et LISI AUTOMOTIVE d'autre part.

• AGRATI (www.agrati.com) société Italienne, sans implantations industrielles en

France, reprend 3 des 6 usines de production d'AGTF. Ces usines sont localisées

principalement dans la partie nord de la France.

• LISI AUTOMOTIVE reprend les activités des usines de LA FERTÉ FRESNEL (61), DREUX

(27) et BONNEUIL SUR MARNE (94)

Pourquoi reprendre ces activités ?

L'intérêt stratégique pour LISI AUTOMOTIVE est de densifier son outil industriel dans les

deux métiers pratiqués par ces sites :

• Le découpage emboutissage

• L'injection plastique

En effet, l'outil industriel français de LISI AUTOMOTIVE est correctement dimensionné pour

les métiers de la frappe à froid ou à chaud (fabrication de vis, écrous et pièces techniques)

mais ne l'est pas assez dans les deux métiers précités, principalement par rapport à ses

concurrents directs sur le marché français.

Économiquement, la reprise de ces activités doit se traduire par un accroissement à terme

du chiffre d'affaire de la branche automobiles de + 13 % (> 350 M€) pour un effectif

supplémentaire de 350 personnes environ. Avec + 25 % de C.A. pour l'usine de PUISEUX-

PONTOISE seule.

L'usine de LA FERTÉ FRESNEL apporte également en plus, la fabrication de rondelles et une

usine support de refendage de bobines métalliques de matière première située à DREUX (27)

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http://www.agrati.com/

http://www.gouvernement.fr/gouvernement/le-pacte-automobile


Comment organiser la reprise de ces activités ?

LA FERTÉ et DREUX

L'usine de LA FERTÉ est considéré comme correctement dimensionnée, les

compétences sont développées et les moyens de production sont performants. En

conséquence, il n'est pas prévu de restructuration ou mutation stratégique de l'outil

industriel.

Une transversalisation des moyens et des ressources pourra s'opérer avec le site de

PUISEUX PONTOISE (95) notamment, celui-ci utilisant les mêmes procédés.

Un plan de modernisation et d'investissements et voté pour pérenniser et améliorer

l'outil industriel.

BONNEUIL SUR MARNE

Concernant l'usine de BONNEUIL, le cas est sensiblement différent.

En effet, les locaux sont vieillissants (1910) et les surfaces disponibles trop

importantes (18 000 m² couverts pour 75 personnes). En outre, l'usine de PUISEUX-

PONTOISE dispose également d'un atelier d'injection plastique et n'est distante que

de 60 kms de celle de BONNEUIL.

Dans ce cas, la stratégie retenue est de regrouper les moyens humains et techniques sur un seul et même site, et en l'occurrence, c'est celui de PUISEUX PONTOISE qui est retenu pour globaliser ces productions.

LE PROJET

Une fois la stratégie précédente avalisée, « le Projet » doit proposer les fondamentaux

économiques et techniques, d'une part, et constituer et mettre en ordre de marche les

équipes chargées de tenir ces postulats, d'autre part.

Les grandes lignes du projet sont :

• Transférer les activités de plasturgie de BONNEUIL sur le site de PUISEUX-PONTOISE (95)

• Regrouper et délocaliser (à proximité) les activités de « fin de flux » (assemblage et

logistique notamment) dans un nouveau local à déterminer.

• Démarrer les transferts à partir du 4ème trimestre de 2010, avec pour objectif final,

la fin de bail de BONNEUIL le 30 septembre 2011.

• Ne pas engendrer de rupture d'approvisionnement ou d'incident qualité durant le

transfert.

• Le coût global est budgété entre ~ 3,7 et 4,2 M€ incluant également pour environ

1,4 M€ de modernisation de l'outil de production (remplacement de machines)

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Constitution des équipes

Tout d'abord, un « Comité de Pilotage » est créé, avec pour mission : « l'Intégration des

activités de AGTF dans LISI AUTOMOTIVE ». Il s'agit d'un groupe constitué notamment de

directeurs de département et des deux chefs de projets spécifiques (un pour LA FERTÉ,

l'autre pour BONNEUIL) tous sous l'égide du Directeur de la Business Group France.

Une équipe projet spécifique est affectée au « Transfert des activités de BONNEUIL ».

Cette équipe est constituée de cinq pôles de travail, regroupés autour d'un Responsable

Projet rattaché lui-même directement, au Directeur de la Business Group France.

Ces cinq pôles sont en charges de réaliser :

• La définition de la future organisation des ressources, compétences et modes de

travail,

• La définition de la politique de rapprochement des standards et références produits,

• La définition de la politique de rapprochement logistique et Clients,

• La définition des localisations géographiques et implantations internes,

• La définition des équipements de production.

Pour chacun de ces groupes une équipe est constituée, en ayant prioritairement, voir

exclusivement recours aux compétences et ressources internes des deux entités à

rapprocher.

Ce recours massif aux acteurs internes revêt deux facteurs distincts :

• Bonne connaissance des entreprises, métiers et acteurs concernés,

• Manque d'expérience dans la gestion de ce type de projet ou d'opération.

Organigramme de l'équipe projet « BONNEUIL PUISEUX »→

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Comité de Pilotage

Chef de Projet

ImplantationsOrganisations

Directeur B.G.F.

LogistiqueÉquipements Clients

LISI

LISI PX PX PXBSM

Légende :Origine des Chefs de GroupeLISI = Siège du GroupePX = Usine de PUISEUXBSM = Ex AGTF BONNEUIL / MARNE


Mon rôle dans ce projet :

Suivant cet organigramme, il m'est personnellement confié le pilotage du groupe de travail

« Implantations » avec pour objectif double:

• Premièrement de rechercher et définir où et comment sera organisé le deuxième

site baptisé PUISEUX 2 (PX2) destiné à recevoir les activités d'assemblages des deux

entités ainsi que l'ensemble de la partie stockage et expéditions Clients.

• Deuxièmement, d'assurer la définition de l'implantation des moyens de productions,

flux et éléments connectés dans les deux sites affectés, appelés : « PX1 et PX2 ».

A cet aspect « schémas d'implantations » s'ajoute, la définition des besoins et la recherche

de solutions pour la mise en place de tous les éléments (biens d'équipements) associés.

Sont entendus par ces termes :

• Alimentations en fluides et énergies,

• Modifications du bâtiment,

• Matériels de levage,

• Systèmes d'approvisionnement en matières premières,

• etc.

En cela, j'ai eu la possibilité d'adjoindre à l'équipe initialement prévue, quelques ressources

et compétences supplémentaires que j'ai identifiées et conseillées au Chef de Projet.

Rejoignent donc, à titre partiel et transversal, un technicien Méthodes et un Dessinateur

(pour la constitution de l'ensemble des plans)

Puis au démarrage de la phase opérationnelle (début décembre 2010) et à la vue de la

charge de travail que représente le pilotage de ces différentes tâches, une ressource

supplémentaire dédiée est recherchée. D'abord auprès de consultants externes ou de chef

de projets en recherche d'emploi, il sera finalement décidé par la Direction de détacher un

ingénieur d'une autre usine du groupe (connaissance des méthodes et pratiques de LISI

AUTOMOTIVE)

La problématique « humaine »

D'un point de vue social, les personnels de l'usine de BONNEUIL sont informés depuis fin

2009, via des négociations préalables avec leurs I.R.P. (Instances Représentatives du

Personnel) que leur site est amené à fermer dans un délai de 18 mois.

Un plan de reclassement de 60 à 75 % des effectifs est également présenté, sous la forme

d'un PSE (Plan de sauvegarde de l'emploi) qui ne sera déployé qu'en son temps...des délais

légaux de divers natures étant bien entendu à respecter.

Or, pour tenter de conserver au maximum les compétences des personnels, il est nécessaire

de tenir au mieux des délais réduits, et cela afin que ceux-ci soient le moins possible tentés

de ne pas participer au rapprochement des deux sites.

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LES ACTEURS EN PRESENCE

La mixité créée par la présence de personnels des deux entités constitue un avantage quant

à la compréhension des spécificités et techniques maîtrisées par chacun.

En revanche, une notion fondamentale s'ajoute à ce cadre : les personnes à qui sera

proposé un nouveau contrat, de celles qui n'en bénéficierons pas n'est toujours pas

tranchée. De plus, tant que le PSE (Plan de sauvegarde de l'emploi) prévu et présenté n'est

pas déployé, il en va de même dans l'autre sens : nous pouvons compter sur certaine

personne qui en fait ou au final, ne seront pas intéressée par le transfert...

Cette duplicité rend le travail des équipes un peu plus délicat.

En effet, comment déterminer qui est réellement du côté des partisans, de qui est

finalement plutôt un opposant, ou plutôt dans le cas présent, des actifs (motivés) par

rapport aux passifs (ne se sentant pas concernés) ?

A ce stade, les natures et objectifs individuels s'exacerbent de plus en plus, rendant bien

sur la notion d'équipe projet de plus en plus « théorique »

Chef de projet et Directeurs d'usine

Deux facteurs supplémentaires sont à intégrer : le départ et le remplacement du précédent

Directeur d'usine de BONNEUIL, remplacé par un « extérieur » au groupe, missionné

(contrat à durée déterminé) pour réaliser et accompagner la fermeture du site et le

transfert des activités de BONNEUIL vers l'usine de PUISEUX.

Là aussi, une phase transitoire d'adaptation est nécessaire, que ce soit au niveau des

personnels de BONNEUIL que du reste de l'équipe projet.

Autre facteur clé, la nomination par le comité de pilotage au poste de chef de projet,

d'une personne provenant du siège du groupe LISI AUTOMOTIVE.

Bien que quelque peu connue des autres membres de l'équipe dirigeante de l'usine de

PUISEUX, sa relative méconnaissance des métiers, modes de gouvernance et de

managements propres à cette usine, nécessitera là aussi une phase d'adaptation, bilatérale

et chronophage.

Concernant ce poste clé, une période transitoire a eu lieu : toute la phase préalable à la

signature officielle s'est établie sans ce responsable projet.

Cette phase était pilotée par le Directeur de l'usine de PUISEUX-PONTOISE. Or, à

l'officialisation du lancement du projet, le positionnement de celui-ci dans l'organigramme

est imprécis. Il siège au comité de pilotage mais n'est pas positionné dans le projet de

manière claire.

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En revanche, en tant que directeur de la future usine « regroupée » il a un rôle également

de « Client interne » et de décideur. Après une longue période de latence de quelques mois,

le Directeur de l'usine de PUISEUX est également devenu Directeur du projet. Un nouveau

relationnel a dû s'établir entre lui et le Responsable du projet.

Les pilotes et acteurs de groupe

Le point précédent est bien entendu plus criant encore au niveau des pilotes et équipiers

des groupes, qu'il ne l'ai pour le reste du personnel. Le PSE démarrant début novembre 2010

pour s'achever fin janvier 2011, toute la période allant d'avril 2010, date de constitution de

l'équipe projet, à la fin de l'année, sera donc le théâtre de nombre de suppositions,

suspicions et « intrigues de palais » !

Cette prise de risque au niveau du pilotage et de la composition des groupes de travail et

liée à la volonté « politique » de récupérer (voir de séduire) la majorité des acteurs

identifiés comme stratégiques parmi les personnels et le management de BONNEUIL SUR

MARNE.

Bien entendu, il en va de même pour ces personnels qui cherchent à tirer le meilleur parti

de la situation, à savoir : négocier au mieux leur futur poste dans l'organisation ou obtenir

les meilleures conditions de départ.

Pour clore cet aspect, un sentiment opposé se crée également au sein des équipes de

productions en place sur le site de PUISEUX et directement concernées par ce

rapprochement. Nombres de ces personnes se sentent mises à l'écart ou délaissées au profit

de leurs éventuels nouveaux collègues (ou même futur responsable, parfois !).

Ce sentiment peut apparaître comme une naturelle résistance au changement, entretenue

par une communication manquant parfois de lignes directrices.

Des remarques du type : « Quelles méthodes de travail vont être retenues ? Les leurs

(Bonneuil) ou les nôtres (Puiseux) ? » sont fréquentes dans les points communication ou les

réunions de travail.

LE DEROULEMENT DE L'ACTION DANS LE TEMPS

Il est important de rappeler les deux grandes phases définissant ce projet s'articulant

autour d'un évènement : la signature officielle de reprise des activités de AGT France le 27

mars 2010.

En effet, « une équipe » moins formelle est constituée dès le mois d'octobre 2009, afin

d'étudier les possibilités, impacts et opportunités de cette fusion. La notion de transfert de

l'activité y est alors connue et les recherches sont axées autour de cette stratégie.

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La communication durant cette phase est « contrôlée » afin de ne pas impacter les

négociations avec l'ensemble des acteurs précédemment décrit (notamment syndicaux et

I.R.P.)

Cette date charnière donne un déroulé de l'action qui se présente de la façon suivante :

1. Juillet 2009 – septembre 2009 : premières approches. L'idée est envisagée !

2. Octobre 2009 – Mars 2010 : Négociations officielles. Constitution de groupes de

travail pour étudier les impacts et intérêts de cette reprise d'activités.

3. 27 mars 2010 : Accords officiels entre LISI AUTOMOTIVE et ACUMENT G.T. France

4. 1er avril 2010 : nomination d'un chef de projet pour le transfert des activités de

BONNEUIL SUR MARNE vers PUISEUX (cf. détails § précédent)

5. Courant avril 2010 : Constitution de l'équipe projet. Lancement des différents

groupes du projet.

6. Mai 2010 – octobre 2010 : phases d'analyses, d'anticipations et de préparations.

Travaux de groupe : Budgets avalisés, plannings affinés, recherches finales pour

local supplémentaire.

7. Novembre 2010 – décembre 2010 : Préparation du PSE – Premiers transferts

industriels Un nouveau site de fin de flux : « PX2 » est mis en service pour les

stockages et préparations des expéditions Clients.

8. Fin décembre 2010 : Déploiement officiel du PSE – Poursuites des transferts et

démarrage des travaux de configuration du site de production « PX1 ».

9. A venir : Le 28 janvier 2011, Le bilan du PSE pourra être définitivement

dressé...!

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LES RESULTATS ET BENEFICES DE L'ACTION

Il est important de rappeler ce qui se détache comme l'objectif principal de ce projet

d'intégration, afin de déterminer, à l'instant présent, si les résultats attendus seront ou

pas atteints.

Parmi les différents objectifs décrit en amont (cf. § 1.4), celui consistant à modifier

le périmètre industriel et donc économique, de l'usine de PUISEUX-PONTOISE est celui

qui rassemble l'ensemble des objectifs connexes autour de ce but.

Concernant cette projection, il est clair que l'atteinte de l'objectif peut se faire suivant

deux rythmes :

• A courts termes (sur 12 mois ou moins). Pour ce faire, le regroupement des outils

industriels doit être parallèle aux travaux commerciaux afin, d'une part, qu'aucun

risque de rupture d'approvisionnement ou de défaillance de l'Entreprise (au sens

large) n'affecte la confiance de nos Clients. Et d'autre part, la pérennisation des

opérationnels et des compétences, doit permettre d'appréhender les spécificités des

outils et des méthodes dans un délai court, afin de faciliter et fluidifier la

« fusion ».

• A moyens ou longs termes (sur plusieurs années). Dans ce cas, cela se traduirait par

une période de latence des commandes Clients (attendant de voir si la confiance

pourrait être replacée dans cette entité) avec comme indicateur, une courbe lente

d'atteinte des objectifs de Chiffres d'Affaires (rappel : + 25 % espérés pour le site de

PUISEUX).

Cette « lenteur » étant également la conséquence d'une mauvaise « fusion » des

compétences et des ressources, entrainant un sentiment de réticence des uns

(actuels personnels LISI AUTOMOTIVE) et de non adhésion ou de « maintien de

différences » des autres (les personnels AGTF intéressés par l'intégration)

A ce stade !

A l'heure où s'achève la rédaction de ce récit d'expérience, et malgré un risque fort que plus

de 60 à 70 % du personnel AGTF de BONNEUIL soit tentés par le PSE plutôt que par la

nouvelle expérience LISI AUTOMOTIVE, il me semble possible que soit tenu l'objectif principal et cela dans un délai court !

Le soutien et la volonté de nos Clients, qui pour mémoire sont également les instigateurs

initiaux du projet, de fiabiliser leur partenaire et source d'approvisionnement, favorise une

transition rapide vers cette intégration.

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Les très fortes similitudes dans les produits, les méthodes et les métiers facilitent

également l'intégration des deux entités. Une certaine résistance existe, plus souvent

individuelle que collective, ce qui semble ne pas devoir impacter la réussite d'ensemble du

projet.

A titre personnel

Me concernant, je relève que mes attentes personnelles sont comblées par la dimension

stratégique et l'envergure du projet, la découverte de nouveaux individus, l'intégration dans

une équipe dédiée et mes premiers contacts avec le management et le pilotage de groupe.

Néanmoins, les individualités et différences qui composent l'équipe projet, freinent parfois

la dynamique et l'avancement du projet. En effet, la mobilisation n'est pas toujours visible

et le manque d'adhésion au collectif nuisent quelquefois à la performance de ce « Grand

projet ».

Achevé le 25 janvier 2011 par Gilles DESNEUX – Arcadre 10.01

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INTEGRATION DU BUREAU D’AUBERVILLIERS

DANS CELUI DE La PLAINE ST-DENIS

SALLEY Ibraima

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SOMMAIRE

CONTEXTE GLOBAL..............................................................................................................2LE PROJET.................................................................................................................................3LES ACTEURS EN PRESENCE..............................................................................................3LE DEROULEMENT DE L’ACTION DANS LE TEMPS.......................................................4Les RESULTATS ET BENEFICE DE L’ACTION.....................................................................5CONCLUSION...........................................................................................................................6

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CONTEXTE GLOBAL

Au cœur des échanges économiques, le courrier vit au rythme de l’évolution des comportements des clients, de la société et des marchés. Il fait aujourd’hui face aux révolutions concurrentielles (100% de nos activités sont en concurrence depuis janvier 2011).Révolution écologique, c’est une exigence sociétale, le courrier de demain devra être un leader responsable. Et technologique, car nous évoluons désormais dans l’ère de la société numérique.Ces trois ruptures majeures et simultanées, font baisser le volume du courrier papier et par ricochet notre chiffre d’affaire. Pour y faire face, un des moyens est de réduire nos frais de fonctionnement. C’est dans cette optique que la direction départementale de LA POSTEa décidé l’intégration du centre courrier d’Aubervilliers, au sein de la plate forme de préparation et de distribution du courrier de Saint-Denis.

LE PROJET

La commune D’Aubervilliers : 78000 habitants, 52 collaborateurs, 37 quartiers lettres, cout de fonctionnement du bureau loyer + charges= 350 000 euros annuels.Le livrable du projet consiste à intégrer l’ensemble des collaborateurs d’Aubervilliers au sein de l’entité Saint-Denis le 21 juin 2011, en réorganisant les tournées afin de tenir compte du nouveau haut le pied.Volontairement dans ce récit, parcourir toutes les étapes techniques me parait sans intérêt pour les non-initiés, c’est pourquoi j’ai voulu mettre en exergue une étape qui, de mon point de vue, a nécessité de ma part une vraie posture managériale. C’est le management participatif, pour que chacun à son niveau soit acteur du projet.

LES ACTEURS EN PRESENCE

J’ai d’abord officiellement annoncé aux agents et les encadrant le projet du déménagement vers ST-DENIS dont la date d’échéance est le 21 juin 2011, au cours d’une réunion, sur les enjeux, le sens, les changements, les opportunités liés a ce déménagement. A cela s’ajoute la création de groupe de travail pour identifier les difficultés éventuelles provoquées par l’intégration, la mise en place des solutions pour lever ces difficultés. le but est de permettre, l’appréhension du contexte, mais aussi le positionnement des facteurs qualités, des facteurs d’équipe,des facteurs titulaires et des agents des services support.

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A LA POSTE, avec notre culture plus proche de l’administration que d’une entreprise privée, tout projet d’intégration met en émoi l’ensemble du personnel en général et les syndicats en particulier, qui ont une forte audience auprès des collaborateurs, d’où l’intérêt de s’appuyer sur les acteurs de terrain a savoir, les facteurs qualités qui constitue l’interface entre les facteurs et l’encadrement. Au cours de cette réunion avec ces acteurs du terrain , il a été décidé le principe d’un entretien individuel ,afin de veiller a ce que la situation de chaque agent soit évalué, anticipée et traitée.. Et tout cela en toute transparence.

Le planning de la Réorganisation 2011

InstancesCHSCT 1 SD : 1 juin CHSCT 1 A : 2 juin CHSCT 2 SD : 6 juinCHSCT 2 A : 7 juin

CTP 1 : 8 juin CTP 2 : 15 juin

PREPARER MISE EN OEUVRE CAPITALISER

Entretien individuelFévrier

DiagnosticMars

DécoupageScénario

Avril

Visite Agent PPDC

Avril/Mai

Mise en production21 juin

BilanDécembre

Lancement

19/01/2011

LE DEROULEMENT DE L’ACTION DANS LE TEMPS

Transparence, le mot maître, en matière de réorganisation postale. Les principaux acteurs a savoir , les facteurs, les syndicats contestent les chiffres du trafic courrier qui sert de base a la réorganisation.ils accusent souvent l’encadrement de minorer le chiffre du trafic, afin de réaliser une productivité optimum. C'est pourquoi avec les facteurs, nous avons défini les modalités de collection des données servant de base au calcul des charges des tournées dans le respect des cahiers des charges de modernisation continue.Je me rappelle encore, comme si c’était hier, ce fut un moment de négociations funestes, de tensions nerveuses , de jubilation parfois, d’où une prise de recul permanent et l’acquisition de ma part d’une véritable culture du feed-back.

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On dit souvent qu’un projet d’organisation est un ART (anticipation, rigueur, transparence) la démarche que nous avons mise en œuvre en est une parfaite illustration.

• Le 15 février 2011, la collecte des données géographiques, à savoir le nombre d’entrée d’immeuble est réalisée non pas par un encadrant comme à l’accoutumée, mais par le facteur lui-même.

• Le 20 mars 2011, comptage du nombres de point de remises a savoir le nombre de boites aux lettres sur chaque tournée est également réalisé par le facteur lui-même.

Le but de cette innovation est de dissiper toute contestation concernant, les éléments qui concourent au calcul des charges d’une tournée.

• Le 15 avril 2011, J’ai reçu chaque agent en bilatéral, pour parler du nouveau haut le pied, du nouveau itinéraire de sa tournée , du nouveau environnement , des nouveaux casiers de tri analyser les résultats du trafic sur sa tournée et l’incidence pour lui personnellement.

Le résultat fut extraordinaire, au delà de mes espérances. Il y en a un, dont je suis particulièrement fier, c’est concernant tous les agents qui sont âgés d’au moins 50 ans et qui sont les plus résistants à l’intégration. Durant mes entretiens avec eux, voir ci- dessous, un florilège du bilan des entretiens individuels.

• Organisation :

Les facteurs rouleurs ou les CDD vont-ils rouler sur Aubervilliers et Saint Denis s’il y a des absences..

Les horaires de travail vont-elles être modifiées ? Va-t-il y avoir une navette qui peut nous déposer de la mairie d’Aubervilliers à la PPDC. Mon premier bus est à5h42 si on commence plus tôt je risquerai d’arriver toujours en retard aujourd’hui je prends 2 bus pour venir à la PPDC je vais en prendre 3. Le RI ne me plait pas . Nous sommes actuellement sur un cycle de 8 semaines avec 4 repos.. C’est trop long. L’organisation du travail va-t-elle être modifiée ?

Les remises précoces : du fait du HLP, et à cause des embouteillages avenue Victor Hugo, on pourra difficilement respecter les horaires contractuelles. Qui va prendre en charge le millénaire ? les tournées vont-elles être repesées par àl’augmentation du HLP

• VAE : on a des difficultés pour les réparations des VAE, tout le monde va avoir un VAE, j’ai un vélo qui date de plus de 5 ans il n’a pas été changé. Va-t-on repeser les tournées avec les VAE ?

• HLP : Je suis au nord d’Aubervilliers : va-t-on avoir des véhicules ou des VAE, si nous avons des véhicules, notre tournée sera plus chargée ou non ? Les véhicules dans le centre ville d’Aubervilliers c’est impossible. Mais sortir par l’avenue Victor Hugo avec les travaux elle est toujours embouteillée et en plus elle est dangereuse en vélo

BILAN DES ENTRETIENS INDIVIDUELS AUBERVILLIERS

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• Déménagement :

Pourquoi déménage-t-on ?Le déménagement comment va-t-il se passer ? Par rapport à nos vêtements professionnels et le petit matériel ?

• Cabine :Comment allons-nous nous organiser nous serons dans les mêmes locaux ou non ? Va-t-on faire de la comptabilité à quelle fréquence et quelle partie de la comptabilité avec le commissionnement, les ventes, escale etc…, les horaires vont-ils changer ? Va-t-on traiter les recommandés de saint denis ou inversement ? Quid de notre classification si nous faisons de la comptabilité ? Quid de notre remplacement ? Quand mon collègue est en congés, on a besoin de renfort pour les trier et aujourd’hui on en a pas. On aimerait changer nos horaires de travail cela nous convient pas on a pas le temps de tout faire (6h15-13h30 ou 7h30-14h00 avec un samedi sur 2 et le lundi 7h30 – 11h00) Serons-nous dans les mêmes locaux, va-t-on s’occuper des recommandés de Saint Denis? La cabine, il souhaite garder reinetteEn moyenne 1600 recommandés par jour dont 500 recommandés pour le cedex

Sera toujours à 2 à la cabine d’Aubervilliers

BILAN DES ENTRETIENS INDIVIDUELS AUBERVILLIERS

On voit d’emblée que. L’inquiétude de ces agents demeure, les conditions de travail et la pénibilité liée à un haut le pied plus important. Ma réponse fut la fourniture d’un vélo a assistance électrique, d’une autonomie de 15 a 20 km. Ces vélos permettent de réduire de 70% les efforts à produire grâce à l’assistance au pédalage.

Les RESULTATS ET BENEFICES DE L’ACTION

La réduction des frais de fonctionnement à LA POSTE est un élément clé de la réussite d’un budget, et la pérennité de l’activité postale compte tenu de la baisse du trafic. L’intégration du bureau d’Aubervilliers dans celui de ST-DENIS aura permis à LA POSTE d’économiser une coquette somme de 350 OOO euros annuels et facilitant, et en ce qui me concerne une évolution de mon rôle, en tant que cadre moteur du changement. En ce qui concerne les facteurs, la création du groupe de travail, l’implication et l’appropriation par les facteurs du calcul de la charge d’une tournée, ont permis de valider la cohérence géographique des tournées, les uns après les autres, à partir du site de Saint-Denis, et ils en voient immédiatement la cohérence ou les incohérences. Cette méthode a été efficace, parce que nous étions dans l’objectivité. Ce projet a été tellement clair et partagé, que tous collectivement, encadrants, facteurs, représentants du personnel, nous avons décidé d’établir un rétro planning de suivi de ladite réorganisation, afin de procéder à des réajustements si le besoin se fait sentir.

CONCLUSIONAUBERVILLIERS a été intégré au site de Saint-Denis le 21 juin 2011, tous les facteurs étaient contents, de l’amélioration des conditions de travail, a savoir vélo a assistance électrique , restaurant administratif, parking etc.

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ORGANIGRAMME de PARIS 11 Plateforme de Distribution du Courrier

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DIRECTEURChristian Pauliac

RESPONSABLE PROJET et QUALITE Responsable Ressources

Responsable communication

RESPONSABLE DISTRIBUTION

Responsable SI & Sces Clients

Encadrant qualitéPREVENTION

LOGISTIQUE RH

III.2ENCADRANT

III.2ENCADRANT

III.1ENCADRANT

III.1ENCADRANT

III.1ENCADRANT

III.1ENCADRANT

III.1ENCADRANT

Cadre qualité

MON POSTE Responsable service support et de deux équipe de distribution


1 CONTEXTE GLOBAL

LA POSTE Paris 11 PDC c’est 225 personnes Cœur de métier distribution du courrier sur l’ensemble du 11éme arrondissement de Paris116 tournées facteurs et 22 lignes motorisées

De plus en plus de personnes ont des pathologies qui ne leur permettent plus d’être apte à la distribution du courrier et se retrouve en sur-effectif.

2 LA MISSION

Au service support, la plupart des personnes dans le service ont des pathologies qui les dispensent de la distribution excepté 3 personnes qui vont être affectées à la distribution

La mission est de les remplacer par 3 personnes inaptes à la distribution :Formation et montée en compétence afin d’être autonome

3 LE SERVICE SUPPORT ET SES ACTEURS

Le service support comprend au total 15 personnes sur 3 services :

1 La cabines des objets 3S (suivi signé sécurisé)

Traitement informatique des produits avec traçabilité :Exemple lettre recommandée et lettre suivie

Ce sont des produits stratégiques pour l’entreprise et à forte valeur ajoutéeLes clients utilisent ces produits afin d’avoir soit un suivi informatique soit une assurance pour les documents de valeurs ou soit une valeur juridique certifiant la bonne distribution à la bonne personne destinataire

Les acteurs :

Un chef cabine qui manque de rigueur et qui n’a pas de pourvoir hiérarchique sur le reste des acteurs. Cependant il a un rôle d’organisation et de soutien.

Un agent dit répartiteur pour les 3S des lignes et le départ, très rigoureux. La rigueur est obligatoire pour ce poste afin que les procédures soit strictement respectées pour le départ et le conditionnement des objets 3S afin de les transférer vers d’autre plateforme ou bureaux de poste.

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Et puis les agents cabine qui flashent les objets pour les tournée facteurs au nombre de six.L’ambiance y est particulière ils doivent se supporter les uns les autres dans une salle de 50 m3 toute la vacation de travail. L’esprit d’équipe fait défaut et l’entraide n’est pas automatique.

2 La cabine financière :

Traitement des produits qui nécessitent soit une facturation ou un encaissement

Les acteurs :

Un agent pour Postreponses et taxesUn agent pour la caisse. le titulaire du poste travaille à mi tempsCes deux agents sont autonome et très compétent sur leur posteToute leurs activités sont managées sous forme de délégation. Je fais des contrôles réguliers sur le suivi d’activité.

3 le service réexpéditions Le dernier service n’est pas impacté par l’arrivée des trois personnes

4 LE DEROULEMENT DE L'ACTION DANS LE TEMPS

La problématique première est que ses trois personnes sortante sont polyvalentes et formées à eux trois sur l’ensemble des postes au service support dont deux sur le poste de chef cabine et répartiteur.

La deuxième problématique est que les deux postes de la cabine financière sont très technique avec de la comptabilité. L’une des trois personnes doit avoir les compétences nécessaire pour les postes de la cabine financière et c’est le cas. La personne concernée a entre 35 et 40 ansLes deux autres personnes ont plus de cinquante ans et moins dynamique à cause de leur age et de leur pathologie.

décembre 2010 : annonce aux personnes concernées par la responsable RH qu’elles vont intégrer le service support et annonce par mes soins lors d’une réunion des agents du service support des changements

3 Janvier 2011 : départ d’une première personne et intégration des 3 personnes pour apprentissageL’apprentissage s’effectue sous forme de tutorat pour tous les postes et d’une formation informatique pour les postes de la cabine 3SUn suivi d’apprentissage est effectué par mes soins sont forme d’entretien dans mon bureau toutes les semaines et au quotidien sur leur poste de travail. Cela permet de faire un point sur les acquis et les difficultés

21 Février 2011 les trois personnes travaillent sur un poste seul

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5 LES RESULTATS ET BENEFICES DE L'ACTION

Les trois personnes intégrées retrouve un poste en adéquation avec leur aptitude physiqueIl y a maintenant de l’entraideLa cabine 3S a perdu de son efficacité car elle a perdu deux agents dynamique mais cette perte se compense par l’entraide

L’intégration s’est très bien déroulée.

Les personnes qui ont intégrées le service support ont été imposé. Le plus important était que une personne soit capable de s’adapter sur les postes de la cabine Financière, chef cabine et répartiteur et cette personne est très performante.

Si le choix s’était imposé, les deux seniors n’auraient pas été retenus car ils manquent de rigueur et d’efficacité ce qui impose style de management directif.

Mais cela rentre dans la politique et la stratégie du groupe La Poste.

Le manager que je suis doit être attentif sur l’avancée de leur tâche afin de ne pas avoir de retard.

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MONTUPETLaigneville

Alain RONDY

1 – Présentation de MONTUPET (historique) :

Le Groupe MONTUPET est une société française, constitué en Société Anonyme, coté à la bourse de Paris, spécialisé en fonderie dans les produits moulés et usinés en alliage d’aluminium destinés à l’industrie automobile , ses effectifs sont de l’ordre de 3000 salariés .

MONTUPET existe depuis 1894. C’est à l’origine une entreprise familiale qui, après un passage dans le groupe PECHINEY dans les années 70, a fait l’objet d’un rachat par des salariés en 1986. L’entreprise s'est alors concentrée sur le marché de l’automobile des pièces de fonderie en aluminium .

Au fur et à mesure des besoins clients avec l’objectif de servir ses clients dans la durée, MONTUPET a développé ses activités et a multiplié ses implantations en France et à l’étranger .

MONTUPET S.A. est constituée de trois établissements : Clichy sur Seine => Siège social, Laigneville , avec deux activités : usine de production de culasses ainsi que le Centre de

Développement du groupe des culasses, Châteauroux, avec 2 pôles d’activités :

culasses , pièces de liaison au sol .

Elle contrôle majoritairement onze filiales, dont cinq sites de production actifs :

• F2R à Châteauroux (France) : fonderie (uniquement roues) ,• ALUMALSA à Saragosse (Espagne) : fonderie ,• MONTUPET UK Limited à Dunmurry (Irlande du Nord) : fonderie ,• MONTIAC SA à Torréon (Mexique) : fonderie ,• MONTUPET EOOD à Ruse (Bulgarie) : fonderie ,• MFT-MONTUPET SNC à Bruxelles (Belgique) : centre administratif international pour le Groupe ,• MFT SARL à Paris : négoce de métal et prestation de services , • MONTUPET Inc. à Livonia (États-Unis) : bureau commercial ,• MONTUPET GmbH à Nüremberg (Allemagne) : bureau commercial ,• MONTUPET Chine : entité créée en vue d’un projet de fonderie aujourd’hui suspendu ,• MONTUPET DOOEL ; entité créée en Macédoine en vue d’un projet de fonderie aujourd’hui suspendu

Les principaux clients de MONTUPET sont :

• RENAULT• PSA• FORD• AUDI

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La stratégie de l’entreprise:

L’ambition de MONTUPET est d’apporter à ses clients un service complet « FULL SERVICE » grâce à la diversité et à la complémentarité des compétences de ses équipes .Ce service complet passe aussi par des implantations de ses unités de production proches des clients en France et à l’étranger .La qualité du service apporté par les Hommes et les Femmes est la clé de la croissance rentable de la société .Le Groupe se concentre sur 2 principaux produits qui sont la culasse et les pièces de liaison au sol .MONTUPET a l’ambition d’être le leader en terme de technologie et se doit d’être incontournable sur le marché de ces 2 produits , la société a aussi l’ambition de rester indépendante .

La politique de l’entreprise:

Elle est résolument misée sur les Hommes et les Femmes de l’entreprise avec des règles de vie définies et inculquées par les Dirigeants du Groupe .La volonté de MONTUPET est de permettre aux Hommes et aux Femmes de s’épanouir dans l’entreprise , de placer chacun dans une situation où son intérêt est de contribuer à la performance collective .La réussite chez MONTUPET dépend de la capacité à travailler en équipe et de l’aptitude à faire progresser l’équipe , et par là , l’entreprise toute entière .

2 – Le contexte :

Le site de production de Laigneville basé dans l’Oise compte 550 salariés .Les produits fabriqués dans cette usine sont uniquement des culasses automobiles .L’usine est organisée par métier pour les « anciennes productions » .Chaque métier différent constitue un service de production :

La fusion, Le noyautage, Le moulage, L’usinage.

Des services dits « supports » sont en place pour soutenir les services de production :

• Prévention / Sécurité ,• Qualité,• Ressources Humaines,• Méthodes,• Maintenance,• Logistique,• Informatique, • Contrôle de gestion,• Industrialisation.

Cette activité par « métier » a été remise en cause en 2004 avec l’arrivée d’une nouvelle production à fort volume (300 000 culasses par an) et à investissements conséquents (23 M€) .

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Le choix stratégique fait par Montupet pour suivre l’évolution technologique et améliorer ses coûts de revient a été de développer la production en ligne intégrée avec l’ensemble des métiers sous la responsabilité d’un même chef de produit .C’est ce service que j’ai en charge actuellement qui va faire l’objet de mon récit d’apprentissage .

L’ organigramme des différents services du site de Laigneville :

L’ organigramme de mon service ( 80 personnes ) :

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Directeur UsinePascal DUPONT

Noyautage / FusionHervé MAIZIERE

Production M9R / K9Alain RONDY

Moulage / UsinageEric DEFRETIERE

Maintenance/Sécurité/PROJosé CAPILLA

Qualité / Méthodes / ExpéditionsOlivier MARTIN

Indus/Autom/Méca/GTOBruno BERREZ

Contrôle de Gestion/ApproLudovic LETELLIER

Ressources HumainesOdile SERVANT-HEURTEUR

InformatiqueRija RAKOTOARISOA

Alain RONDYResponsable Production

Cédric GOOSChef d'équipe

J.François LEFEBVREChef d'équipe

Serge DURIEUXChef d'équipe

Dominique PEDRONIAnimateur Qualité

Guillaume SANTOSResponsable Technique

Yves VELUTechnicien Noyautage

Cyril PICARDTechnicien Usinage


Un des principaux enjeux du projet est de garder la confiance du client en honorant les nouvelles commandes et ne pas retomber dans les « travers » passés .

En effet , le produit concerné est stratégique pour le site de Laigneville depuis 2005 , en sachant qu’en 2007 , nous avons connu sur cette ligne de production d’énormes soucis pour honorer les commandes du client du fait du niveau de performance insatisfaisant des installations .

Cette période a été très difficile et « truffée » de péripéties en terme de livraisons , à savoir qu’une livraison par jour à la charge du client s’est transformée à un transport express toutes les heures et demie à la charge de MONTUPET , soit un coût totalement imprévu sur le budget de l’usine .

En résumé , cette période a dégradé le relationnel avec notre client du fait de ne pas avoir été capable de tenir nos engagements , la confiance du client que nous avions gagnée sur la phase de développement s’est dégradée , confiance que nous avons su restaurer depuis .

Il est donc primordial pour le site de Laigneville de ne pas retomber dans une telle situation , il faut préserver la qualité de service restaurée avec notre principal client .

Le besoin d’anticipation aujourd’hui est d’autant plus fort qu’il y a 3 ans , du fait de nouveaux éléments de contrainte , notamment suite à la crise de 2009 , qui se poursuit en ce début 2010 :

Le chômage partiel a « coupé » en quelque sorte le contact permanent avec l’entreprise d’où des difficultés à joindre le personnel en cas de besoin ,

Le recours au chômage partiel qui fait que nous ne sommes plus en mesure de solliciter le personnel sur des bases d’heures supplémentaires payées mais sur une base d’heures majorées à récupérer , que l’on met sur un compteur appelé également « banque d’heures » ,

Un autre élément très récent , mars-10 , est à prendre en compte , c’est l’optimisation du temps de travail effectif en prenant en compte les temps de pause qui augmente le temps de présence dans l’entreprise du personnel de production .

3 – La mission / Le projet :

La problématique:

Dans le contexte relaté dans la paragraphe 2 et après une année 2009 où la ligne de production n’a été ouverte qu’à 50% du temps ,RENAULT demande une augmentation des volumes de culasses dans un délai court . La demande exprimée fin avril-10 par le client doit aboutir fin mai-10 , soit de l’ordre de 4 semaines pour répondre favorablement .

Cette demande va entraîner :

la modification du temps d’ouverture actuel car il ne permet pas d’honorer les volumes demandés ,

mais aussi une réorganisation des équipes de travail du fait d’une interférence sur une partie

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de cette ligne de production qui sert également à produire une autre culasse .

En effet , en 2007 , les commandes du client RENAULT ont été plus importantes que programmées initialement , nous avons dû implanter un second chantier en ligne de 2 bâtis pour satisfaire la demande totale .

Depuis , sur cette extension qui doit nous permettre d’honorer les commandes du client RENAULT , une autre production de culasse pour un autre client doit être prise en compte avec ses contraintes .

A savoir que ce second client est basé en Chine et que nous n’avons pas de programmes établis de fabrication dans le temps mais qu’il faudra répondre à ses attentes au cas où .

Cette production devait être implantée en Chine en 2009 mais la crise a fait changer de stratégie nos Dirigeants qui ont pris la décision de produire cette culasse à Laigneville car le chantier 2 bâtis en ligne était disponible à ce moment-là (les commandes RENAULT se sont « effondrées » dès fin 2008) .

Nous devons gérer dans ces conditions sur une partie de la ligne de production , une production continue « grande série » avec une production par « batch » .

Les équipes en place actuellement produisent sur des journées de 24h en 3 équipes cyclées qui tournent chaque semaine sur un régime « matin / nuit / après-midi » avec une moyenne de 4,66 jours par semaine , les horaires de travail sont sur la base de 35h .

La demande du client est de l’ordre de 7000 pièces par semaine avec un capacitaire installé en 3 équipes de 5400 culasses par semaine , la solution envisagée est de mettre une équipe de suppléance en SD .

4 – Les acteurs en présence :

Qui sont-ils ?:

Plusieurs personnes à différents niveaux de responsabilité sont concernés et donc acteurs dans le projet

En premier lieu , le Directeur du site qui doit valider la proposition qui sera faite par le responsable de la ligne de production (moi-même dans ce cas de figure) .

Le projet une fois validé , sera présenté aux représentants du personnel pour avis d’autant plus que le régime de travail en SD est soumis à un accord d’établissement concernant le travail en week-end .

A l’issue , la diffusion du projet pourra être effective au sein du site de production pour que tous les services supports qui pourraient être impactés par le projet se préparent .

Les autres acteurs vont être les chefs d’équipe qui vont devoir dérouler le plan d’actions qui aura été défini avec eux sous ma responsabilité , ils gèrent des équipes de 15 à 20 personnes avec des métiers différents

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Des contraintes sont à prendre en compte au niveau du personnel de production qui va être sollicité :

constituer une équipe SD en respectant nos conventions internes qui est le volontariat ,

faire revenir au travail du personnel qui a été au chômage partiel du fait de la crise ,

compléter l’équipe par du personnel qui peut venir également d’un autre service , ce qui peut être déstabilisant ,

tenter de bâtir une équipe SD la plus autonome possible car sans management direct .

5 – Le déroulement de l’action dans le temps :

Le diagnostic et la décision :

L’effectif présent sur la ligne de production n’est pas suffisant pour constituer une équipe supplémentaire .Il faut établir un plan d’actions qui aura pour but de constituer cette équipe de suppléance avec les autres services de production à partir de l’instant où il y a des effectifs disponibles identifiés dans ces équipes .

La préparation de l’action :

L’action va être échelonnée dans le temps comme suit :

Solliciter l’ensemble du personnel des 3 équipes en place pour connaître les personnes volontaires pour travailler en SD ,

Une fois les volontaires recensés , les mettre en poste sur un planning pour faire le bilan des postes restants à pourvoir ,

Engager un plan de recrutement interne dans les autres services de production pour compléter l’équipe SD mais aussi pour remplacer le personnel de semaine qui a donné son accord pour travailler en SD ,

Prendre un rendez-vous pour chaque personne qui va devoir intégrer un nouveau poste avec le Médecin du Travail pour avis ,

Etablir un plan d’intégration , de formation et de validation aux postes de travail pour les « nouveaux » encadrés par un tuteur ou formateur .

6 – Les résultats du plan d’actions :

Point d’avancement au 12 mai-10:

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Une première étape a été franchie en ayant l’ossature de l’équipe SD qui a pu être bâtie avec du personnel de semaine de la ligne concernée , c’était un des objectifs du projet pour garantir une continuité des modes opératoires en vigueur dans le service avec du personnel formé, autonome et compétent .

Il reste à compléter les équipes de semaine mais aussi du SD en poursuivant le recrutement interne .L’objectif ambitieux de démarrage du SD reste fin mai-10 .

Les bénéfices de l’action à date :

Avant de certifier que nous allons pouvoir honorer les commandes du client , ce que l’on peut toutefois retenir dès à présent en terme de points positifs :

La faculté de nos équipes à se mobiliser tous services confondus pour répondre présents même si il reste des zones « d’ombre » dans la formation complète de l’équipe ,

La volonté des équipes à vouloir relever le défi dans un tel délai ,

La motivation des chefs d’équipe à construire des équipes les plus équitables possibles quitte à « fragiliser » l’osmose de leurs équipes respectives ,

Le développement de la polyvalence du personnel des autres services de production ,

L’intégration de ce personnel dans nos équipes « en place » ,

Le fait également de « casser » la routine pour ce personnel .

Pour ma part , ce que je retire de bénéfique sur ce projet :

La gestion de la diversité des produits mais aussi et surtout des Hommes et Femmes de l’entreprise,

Une certaine complexité dans le management des équipes soit une remise en cause des pratiques,

L’intégration des paramètres humains dans la constitution des équipes ,

Le fait de continuer à appendre à gérer, à manager tout en partageant les orientations avec les chefs ‘équipe.

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Canevas des interviewsQuel était le Contexte ? (Fusion, intégration, autres...)

→ Pourquoi ? (raisons économiques, stratégie d'entreprise, évolution du marché, etc.)

Quel était le projet ? (Objectifs du projet, Ampleur, équipe projet, etc.)Quand ? (planning) Combien ? (budget / Coûts) Qui ? (interne, externe, équipe (organigramme équipe projet)...)

C'est quoi la problématique ?Quels étaient les risques ? Analyse des risques (avantages et inconvénients)

Les acteurs.Qui étaient ils ?

Compétences (générales et dans ce type de projet)

Alliés ou Opposants (Attention à la continuité dans le temps... et la versatilité)

Liens / interactions entre acteurs (les accueillants vs les arrivants)

Déroulement de l'actionQue s'est-il passé ?

Chronologie des principales étapes (phasage : Diagnostic, décision, préparation de l'action, mise en œuvre)

Faits marquants.

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Quels ont étés les bénéfices ?Pour l'entreprise,

Économique (réduction des coûts, mutualisation des ressources ou des équipements, etc.)Performance (management plus étoffé, etc.)

Pour les acteurs,Conditions de travail améliorées (pénibilité, avantages connexes, etc.)

Rémunération améliorée ?

Satisfaction des besoins (suivant Maslow)

Quels ont étés les difficultés ?Au niveau des acteurs

Distance de travail, Changement :

de méthode de travail,

rémunération

d'environnement,

de collègues

Résultats (sentiments de l'interviewé)Avis ou bilan au final d'après l'interviewé (question de sentiment)

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Questions et interviews

Cas de la société MONTUPET, site de LAIGNEVILLE (Oise)Mise en place d'une nouvelle équipe « SD » (travail le week-end)

Interview d'Alain RONDY en charge de ce projet.

Quel était le Contexte ? (Fusion, intégration, augmentation de charge, autres...)Définir et décrire le Pourquoi ?

• Était-ce pour des raisons économiques, stratégie d'entreprise, évolution du marché, etc. ?Augmentation de charge, liée à la sortie de crise économique mondiale (fin 2008 à début 2010)

et à de nouveaux volumes de production non anticipés.

Quel était le projet ? (Objectifs du projet, Ampleur, équipe projet, etc.)Quand ?

• Quelles étaient les grandes étapes du prévues du planning ?

Planning très court ! Demande du Client d'augmentation du volume de production exprimée fin avril 2010, pour une mise en place effective à partir de fin mai 2010 !

Combien ? • Quel a été le budget alloué ?

Pas de budget spécifique ? Si ce n'est un budget lié aux recrutements à venir et à prévoir.

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De combien de personnel supplémentaires pensiez-vous avoir besoin ? = 1 équipe complète soit 17 personnes

• Quels ont été les coûts associés ? Des coûts de recrutements + augmentation de la masse salariale. Si oui de quels ordres ? = oui bien évidemment mais données à ne pas faire sortir de mon entreprise

Était-ce prévu à effectif constant ? = non , est totalement fonction des commandes instables pour ne pas dire très instables du client

Qui ? • Y a t-il eu recours à des ressources ou compétences interne, externe, autres ?

Alain RONDY, Responsable de production, est chargé par sa hiérarchie de proposer des solutions et de piloter ce projet. Pas de recours à des compétences extérieures au site de production de Laigneville ? Non , recrutement en interne du fait de la crise qui ne permet pas de donner un TO suffisant au personnel des autres UAP du site de Laigneville

• Quelle était l'équipe projet ? (organigramme équipe projet) Y a t'il eu constitution d'une « équipe » projet spécifique ? essentiellement constitué du staff de l’UAP sous mon contrôle

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Que fut la problématique ?Quels étaient les risques ou problèmes prévisibles ?

Délais de réaction et de mise en place courts. Autres risques ? le principal risque était de ne pas honorer les cdes client

Analyse des risques ?• Avantages et inconvénients pour l'entreprise, pour l'équipe, pour les salariés, ...

Y avait-il un risque que la constitution de l'équipe SD ne puisse pas aboutir ? La mobilisation de la direction et des salariés était elle prévisible et au final, au rendez-vous ? nous n’avions pas le choix de réussir car notre mot d’ordre chez MONTUPET est de servir le client dans la durée


• Compétences générales et dans ce type de projet ? • Du responsable projet, des membres de l'équipe, des autres personnels...

Ce type de « problématique » (le projet) est-il quelque chose de fréquent ou de maitrisé dans l'entreprise ? tout à fait

• Alliés ou Opposants ?• Dans quel contexte humain, social s'est déroulé le projet ? en pleine sortie de crise …• Les chefs d'équipes semblent avoir joué un rôle important dans le projet ? Lié à leur proximité et leur

légitimité par rapport à leurs collaborateurs ? tout à fait• Attention à la continuité dans le temps... et la versatilité

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Comment les acteurs ont-ils évoluer dans le temps ? Entre la phase de lancement et la phase de vie ?Y a t'il eu des enjeux de pouvoir, des « jalousies » ? non car tout le personnel sortait d’une crise mondiale violente et tous avaient la volonté et l’envie de relever le défi

• Liens / interactions entre acteurs • les « accueillants » versus les « arrivants »

Quelle perceptions des uns par rapport aux autres se sont opérées ? (ceux acceptants de partir dans l'équipe SD par rapport à ceux s'étant abstenus) à partir du moment où chez MONTUPET , seules les personnes volontaires passent en SD , no problem


Chronologie des principales étapes (conformes ou pas au planning initial ?)

Fin avril 2010 : Information de la part du client sur sa volonté d'augmenter son volume de commande pour fin mai 2010.?? : Lettre de mission ou feuille de route du Directeur de site ? feuille de route informelle (règles de vie MONTUPET appliquées)?? : Projet de solution proposé et présenté par A. RONDY.?? : Recherches de volontaires et informations sur le projet.12 mai 2010 : Point intermédiaire. L'architecture de la future équipe SD est définie. Reste a combler les départs dans les équipes d'origines de ces volontaires.?? : Autres dates importantes ??? : Autres dates importantes ?

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Respect du « phasage » : Diagnostic, décision, préparation de l'action, mise en œuvre.• Quels ont étaient les faits marquants ?Y a t'il eu dérive ou problème par rapport au calendrier prévisionnel ? non tout s’est mis en place comme programmé car REX sur ce type de projet dans l’entreprise

Quels ont étés les bénéfices ?

Pour l'entreprise,Bénéfices ou avantages économique ?

• Réduction des coûts, mutualisation des ressources ou des équipements, etc.Satisfaction de la demande Client et réactivité par rapport à sa problématique.Augmentation du C.A. sans investissements particuliers.Quels risques sur la pérennité et la « sur-sollicitation » de l'outil de production et des effectifs ? adaptation du préventif pour les machines car TO plus important , RAS pour le personnel des équipes en SD car horaires spécifiques en SD avec la semaine au repos « à la maison »

Amélioration de la performance ?• Management plus étoffé, • Productivités accrue, etc.

Pour les acteurs,Conditions de travail améliorées ?

Pénibilité, avantages connexes, etc. Quels sont les horaires de travail des personnes en SD ? → les équipes en SD travaillent 2 x 12h , le samedi de 4h à 16h et le dimanche de 17h à 5h si un simple SD , l’objectif de ses horaires est de

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rabouter les équipes du SD à la dernière équipe de semaine et à la première également pour réduire les arrêts qui sont facteurs de non-qualité et de perte de rendement .

Rémunération (directe ou indirecte) améliorée ?

Perceptions des acteurs non impactés (ceux de « semaine ») par rapport aux « avantages » obtenus par leurs collègues ? c’est un choix sur la base du volontariat donc ouvert à tous

Quels ont étés les difficultés ?

Au niveau des acteursAllongement de la distance de travail, ou des temps de trajets ? Changement de rythmes de vie personnels.Comment cela s'est-il passé ? A partir du moment où c’est un choix sur la base du volontariat , RAS de ce point de vue

Changement : • De méthode de travail → développement des compétences et de la flexibilité aux différents postes.• Rémunération → ?• D'environnement, → Non, même lieu de travail.• De collègues → recréation d'une équipe à partir de collègues de différents horizons.

Résultats : Tes sentiments...Avis ou bilan au final : question de sentiment et de sensations ?

Sentiment fort que je peux compter sur mes équipes pour se mobiliser quand le besoin s’en fait sentir , à savoir que mes équipes ont su être à l’écoute et qu’elles ont bien compris que c’était un investissement sur l’avenir car savoir honorer une cde dans un crash programme ne peut que donner de la crédibilité à l’entreprise du côté client .

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Questions et interviewsCas de la RATP

TRANSFERT DE L'ACTIVITÉ TRACTION METRO DU DEPARTEMENT M2E VERS LE DEPARTEMENT EST

Interview de Thierry ROLLAND, Coordinateur du projet.Quel était le Contexte ? (Fusion, intégration, augmentation de charge, autres...)

Définir et décrire le Pourquoi ? • Était-ce pour des raisons économiques, stratégie d'entreprise, évolution du marché, etc. ?

La maintenance des équipements dédiés à l’alimentation électrique du métro est assurée par le pôle Maintenance des équipements et systèmes des espaces (M2E) et par le pôle Équipements et Systèmes du Transport (EST) qui dépendent de deux départements différents. Le but est que la maintenance soit gérée par un seul département.

Quel était le projet ? (Objectifs du projet, Ampleur, équipe projet, etc.)• Pour répondre à une logique technique, le transfert l’activité traction métro de M2E vers EST dans

l’unité Transformation et Distribution de l’Énergie électrique (TDE) a été décidé.C’est un projet de changement organisationnel.

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Quand ?


Planning de 6 mois ! d’avril 2010 à octobre 2010


105.5 K Euros.

• Quelle était l'équipe projet ? (organigramme équipe projet)9 Personnes principales qui interviennent dans le projet. Ses membres sont tous dans l’unité d’accueildont Thierry Rolland, coordinateur et chef de projet. La directrice TDE puis il y a :

• un assistant du chef de projet• un responsable des SI• un organisateur des négociations syndicales• un gérant le transfert comptable• un gérant la reprise physique du magasin• un gérant la partie HSCT• un gérant les travaux d’aménagement

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Que fut la problématique ?

Quels étaient les risques ou problèmes prévisibles ?

• Le risque principal est le déclenchement d’une grève de l’équipe traction métro et par solidarité des autres agent de l’unité• Risque de perte de production suite au transfert

Les acteurs.

Qui étaient ils ?

L’équipe opérationnelle qui est transférée :24 opérateur, 2 techniciens supérieurs et 2 agents de maîtrise

Les représentants du personnel Les agent de l'unité TDE sur le site accueillant

Tous les acteurs ont reconnue la logique technique du projet et sa nécessité. Pas d’opposition

Liens / interactions entre acteurs Les contraintes des agents du TDE ont été prise en compte : Aménagement des locaux et l’organisation de la logistique.

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Déroulement de l'action

Que s'est-il passé ?

L’équipe projet a fonctionné avec un planning et toutes les différentes tâches bien définiesPlusieurs phases et jalons ont été décrite dans un planning de GANTT

Le projet a été découpé en 8 chantiers principaux :

• Gestion des Instances Représentatives du Personnel• Plan de communication• Transfert de la logistique• Gestion du site de Toul• Transfert du SQE• Transfert des Systèmes d’informations• Transfert des activités de soutien• Management de l’équipe

Respect du « phasage » : Diagnostic, décision, préparation de l'action, mise en œuvre.• Quels ont étaient les faits marquants ?

Les règles de l’entreprise en matière de dialogue social et la date définie du 1er Octobre 2010 date de l’arrivée de l’équipe ont imposé des jalons ainsi que par les systèmes d’informations transversaux à l’entreprise.

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L’étude de l’existant a été étudié sous tous ses aspects (périmètre, organisation, production, budget, administrative, support, etc.)

Y a t'il eu dérive ou problème par rapport au calendrier prévisionnel ?

non

Y a t-il eu des problèmes dans l’organisation par rapport au transfert logistique ?Oui , les horaires d’ouverture du magasin sont différent sur le nouveau site. La sortie des pièces et outillages pour les équipes de nuit n’est pas possible.Investissement dans un distributeur automatique afin de ne pas changer l’organisation du magasin Coût : +50% de dépassement de budget mais rentabilisé en 6 mois car un changement d’organisation au magasin aurait nécessité un emploi non justifié en terme de charge de travail

Quels ont été les bénéfices ?


• Meilleure organisation : L’alimentation électrique est entièrement gérée par l’unité TDE qui peut analyser et traiter les incidents

• Mutualisation de véhicules

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Pour les acteurs,Conditions de travail améliorées

• L’équipe possède ses propres locaux de travail : 2 bureaux et 1 ateliers, son propre outillage et un magasin automatique

• Les encadrants de proximité ne partagent plus leur PC avec les opérateurs• Les agents de maîtrise ne travaillent plus le week-end• L’atelier a été aménagé ergonomiquement

Quels ont été les difficultés ?

Au niveau des acteurs

Changement :

• Environnement plus contraignant en terme de nuisances sonores• L’équipe a abandonné les applications spécifique de son unité de départ

Résultats : Tes sentiments...

L’unité TDE s’appuie totalement sur le capital humain et sur les compétences spécifiques actuelles de ses agentsSentiment de forte capitalisation de l’expérience de coordinateur pour mon poste actuel de responsable de l’équipe Maintenance Traction Métro.

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Questions et interviews

INTEGRATION DU BUREAU D’EPINAY SUR VILLETANEUSEMise EN PLACE 15 MAI 2010

Interview de Philippe BONINO Directeur d’établissement en charge de ce projet.

Quel était le Contexte ? (Fusion, intégration, augmentation de charge, autres...)Définir et décrire le Pourquoi ?

• Était-ce pour des raisons économiques, stratégie d'entreprise, évolution du marché, etc. ?Baisse du trafic, dématérialisation, concurrence, réduction des couts de fonctionnement

Quel était le projet ? (Objectifs du projet, Ampleur, équipe projet, etc.)Quand ?


Le but, c’est d’intégrer le bureau d’Epinay sur celui de Villetaneuse le 15 mai 2010 afin d’économiser 200 000 euros annuels sur les frais de fonctionnement.


150 000 euros ont été alloué , afin, de couvrir les frais d’agrandissement des bureaux des chefs d’équipe, d’achat des vélos a assistance électrique, de la mise en place des nouveaux casiers de tri.

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• Quels ont été les coûts associés ?

Qui ? • Y a t-il eu recours à des ressources ou compétences interne, externe, autres ?

Oui, il y a eu recours à une équipe d’organisateurs experts, pour aider le chef d’établissement

• Quelle était l'équipe projet ? (organigramme équipe projet) Y a t'il eu constitution d'une « équipe » projet spécifique ?

Que fut la problématique ?Quels étaient les risques ou problèmes prévisibles ?

risque de grève, compte de l’importance du haut le pied. Autres risques ?

Analyse des risques ?• Avantages et inconvénients pour l'entreprise, pour l'équipe, pour les salariés, ...


• Compétences générales et dans ce type de projet ? • Du responsable projet, des membres de l'équipe, des autres personnels...

• Alliés ou Opposants ?• Attention à la continuité dans le temps... et la versatilité

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• Liens / interactions entre acteurs • les « accueillants » versus les « arrivants »


Chronologie des principales étapes (conformes ou pas au planning initial ?)

dates importantes ?10 février annonce officielle20 mars réorganisation des tournées20 avril présentation aux agents15 mai mise en production

Respect du « phasage » : Diagnostic, décision, préparation de l'action, mise en œuvre.• Quels ont étaient les faits marquants ?Y a t'il eu dérive ou problème par rapport au calendrier prévisionnel ?

Oui certains agents contestent le calcul de la charge de leur tournées, ce qui a donné lieu à des recomptages

Quels ont étés les bénéfices ?


• Réduction des coûts, mutualisation des ressources ou des équipements, etc.Economie de 200.000 euros des frais de fonctionnement .amélioration des, conditions de travail, par les fournitures des VAE

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Amélioration de la performance ?• Management plus étoffé, • Productivités accrue, etc.

Pour les acteurs,Conditions de travail améliorées ?

Pénibilité, avantages connexes, etc.

Rémunération (directe ou indirecte) améliorée ?

Quels ont étés les difficultés ?

Au niveau des acteursAllongement de la distance de travail, ou des temps de trajets ?

Allongement du haut le piedChangement :

• De méthode de travail → amélioration de la qualité de tri grâce au nouveaux casiers et gain de productivité .• Rémunération → ?• D'environnement, → PARKING, restaurant administratif• De collègues → recréation d'une équipe à partir de collègues d’une autre entité.

Résultats : Tes sentiments...Avis ou bilan au final : question de sentiment et de sensations ?

C’est ma première expérience d’intégration en tant que directeur d’établissement, et ce fut très enrichissant.

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Documents

Annexes - Comment intégrer un nouveau groupe dans l'organisation existante ?