APPLICATION : TRAVAIL SUR LA QUALITE PRODUIT AU SEIN D’UNE INDUSTRIE AGRO-ALIMENTAIRE

ANNEE 2004 THESE : 2004 TOU 3 4058

LA QUALITE EN INDUSTRIE

APPLICATION :TRAVAIL SUR LA QUALITE PRODUIT

AU SEIN DUNE INDUSTRIE AGRO-ALIMENTAIRE

_________________

THESEpour obtenir le grade de

DOCTEUR VETERINAIRE

DIPLOME DETAT

prsente et soutenue publiquement en 2004devant lUniversit Paul-Sabatier de Toulouse

par

Myriam, Laurence ISPANe, le 28 septembre 1979 CARPENTRAS (Vaucluse)

___________

Directeur de thse : Madame le Professeur Genevive BENARD

___________

JURY

PRESIDENT :M. Grard CAMPISTRON

ASSESSEUR :Mme Genevive BENARDMme Nathalie PRIYMENKO

Professeur lUniversit Paul-Sabatier de TOULOUSE

Professeur lEcole Nationale Vtrinaire de TOULOUSEMatre de Confrences lEcole Nationale Vtrinaire de TOULOUSE

2

Toulouse 2004,

NOM : ISPA PRENOM : Myriam TITRE : La qualit en industrie. Application : travail sur la qualit produit au sein dune industrie agro-alimentaire RESUME : Limportant dveloppement industriel et les volutions sociales majeures de ces

dernires dcennies sont lorigine de lavnement de la qualit qui occupe aujourdhui une

place part entire dans les entreprises. Son importance est universellement reconnue et elle

se situe maintenant au cur des dernires thories managriales. Aprs avoir dfini le concept

de qualit et retrac son volution au cours du temps, cette tude tablit, dans un premier

temps, une prsentation complte du management de la qualit tel quil est envisag

aujourdhui dans de nombreuses entreprises. Lauteur illustre ensuite cette premire partie

avec un deuxime volet bas sur son exprience en industrie agro-alimentaire. Il prsente la

mise en uvre du management de la qualit dans cette entreprise et dtaille dans ce cadre, une

tude sur la qualit produit ralise au sein du dpartement qualit de cet organisme.

ENGLISH TITLE : Quality in industry. Application : study of product quality in a food

industry.

ABSTRACT : The important industrial development and the major social evolutions of the last decades

are responsible for the advent of quality, which plays an important role in nowadays

companies. Its importance is universally admitted and it is present in the core of actual

management theories. After defining the concept of quality and following its evolution, this

study makes, first, a presentation of quality management as considered in lots of companies.

Then, the author illustrates this first part with a second chapter based on her experience in the

food industry. She describes the implementation of quality management in this company and

she presents, in this context, a study on product quality made inside the quality department of

this industry.

Ministre de l'Agriculture et de la PcheECOLE NATIONALE VETERINAIRE DE TOULOUSE

Anne 2003-2004

Directeur :M. P. DESNOYERSDirecteurs honoraires :M. R. FLORIO

M. J. FERNEYM. G. VAN HAVERBEKE

Professeurs honoraires :M. A. BRIZARDM. L. FALIUM. C. LABIEM. C. PAVAUXM. F. LESCUREM. A. RICOM. A. CAZIEUXMme V. BURGATM. D. GRIESSM. J. CHANTALM. JF. GUELFI

PROFESSEURS CLASSE EXCEPTIONNELLE

M. CABANIE Paul, Histologie, Anatomie pathologiqueM. DORCHIES Philippe, Parasitologie et Maladies ParasitairesM. DARRE Roland, Productions animalesM. TOUTAIN Pierre-Louis, Physiologie et Thrapeutique

PROFESSEURS 1 CLASSE

M. AUTEFAGE Andr, Pathologie chirurgicaleM. BODIN ROZAT DE MANDRES NEGRE Guy, Pathologie gnrale, Microbiologie, ImmunologieM. BRAUN Jean-Pierre, Physique et Chimie biologiques et mdicalesM DELVERDIER Maxence, Anatomie PathologiqueM. EECKHOUTTE Michel, Hygine et Industrie des Denres alimentaires d'Origine animaleM. EUZEBY Jean , Pathologie gnrale, Microbiologie, ImmunologieM. FRANC Michel, Parasitologie et Maladies parasitairesM. MARTINEAU Guy, Pathologie mdicale du Btail et des Animaux de Basse-courM. MILON Alain, Pathologie gnrale, Microbiologie, ImmunologieM. PETIT Claude, Pharmacie et ToxicologieM. REGNIER Alain, Physiopathologie oculaireM. SAUTET Jean , AnatomieM. SCHELCHER Franois , Pathologie mdicale du Btail et des Animaux de Basse-cour

PROFESSEURS 2 CLASSE

Mme BENARD Genevive, Hygine et Industrie des Denres alimentaires d'Origine animaleM. BERTHELOT Xavier, Pathologie de la ReproductionM. CONCORDET Didier, Mathmatiques, Statistique, ModlisationM. CORPET Denis, Science de l'Aliment et Technologies dans les Industries agro-alimentairesM. DUCOS DE LAHITTE Jacques, Parasitologie et Maladies parasitairesM. ENJALBERT Francis , AlimentationM. GUERRE Philippe, Pharmacie et ToxicologieMme KOLF-CLAUW Martine, Pharmacie-ToxicologieM. LEFEBVRE Herv, Physiologie et ThrapeutiqueM. LIGNEREUX Yves, AnatomieM. PICAVET Dominique, Pathologie infectieuse

PROFESSEURS ASSOCIES

M. HENROTEAUX Marc, Mdecine des carnivores

INGENIEUR DE RECHERCHE

M. TAMZALI Youssef, Responsable Clinique Equine

PROFESSEURS CERTIFIES DE L'ENSEIGNEMENT AGRICOLE

Mme MICHAUD Franoise, Professeur d'AnglaisM SEVERAC Benot , Professeur d'Anglais

MAITRES DE CONFERENCES HORS CLASSE

M. JOUGLAR Jean-Yves , Pathologie mdicale du Btail et des Animaux de Basse-cour

MAITRES DE CONFERENCES (classe normale)

M. ASIMUS Erik, Pathologie chirurgicaleM. BAILLY Jean-Denis , Hygine et Industrie des Denres alimentaires d'Origine animaleMme BENNIS-BRET Lydie, Physique et Chimie biologiques et mdicalesM. BERGONIER Dominique, Pathologie de la ReproductionM. BERTAGNOLI Stphane, Pathologie infectieuseMme BOUCLAINVILLE-CAMUS Christelle, Biologie cellulaire et molculaireMme BOUCRAUT-BARALON Corine, Pathologie infectieuseMle BOULLIER Sverine, Immunologie gnrale et mdicaleMme BOURGES-ABELLA Nathalie, Histologie, Anatomie pathologiqueM. BOUSQUET-MELOU Alain, Physiologie et ThrapeutiqueM. BRUGERE Hubert, Hygine et Industrie des Denres alimentaires d'Origine animaleMle CADIERGUES Marie-Christine, DermatologieMle DIQUELOU Armelle, Pathologie mdicale des Equids et des CarnivoresM. DUCOS Alain, ZootechnieM. DOSSIN Olivier, Pathologie mdicale des Equids et des CarnivoresM. FOUCRAS Gilles, Pathologie du BtailMme GAYRARD-TROY Vronique, Physiologie de la Rproduction, EndocrinologieM. GUERIN Jean-Luc , Productions animalesMme HAGEN-PICARD Nicole, Pathologie de la ReproductionM. JACQUIET Philippe , Parasitologie et Maladies ParasitairesM. JAEG Jean-Philippe , Pharmacie et ToxicologieM. LYAZRHI Faouzi, Statistiques biologiques et MathmatiquesM. MARENDA Marc, Pathologie de la ReproductionM. MATHON Didier, Pathologie chirurgicaleMme MESSUD-PETIT Frdrique, Pathologie infectieuseM MEYER Gilles, Pathologie des ruminants.Mme MEYNAUD-COLLARD Patricia, Pathologie ChirurgicaleM. MONNEREAU Laurent, Anatomie, EmbryologieMme PRIYMENKO Nathalie, AlimentationMme LETRON-RAYMOND Isabelle, Anatomie pathologiqueM. SANS Pierre, Productions animalesMle TRUMEL Catherine, Pathologie mdicale des Equids et CarnivoresM. VALARCHER Jean-Franois , Pathologie mdicale du Btail et des Animaux de Basse-courM. VERWAERDE Patrick, Anesthsie, Ranimation

MAITRES DE CONFERENCESCONTRACTUEL

M. CASSARD Herv, Pathologie du btailM. DESMAIZIERES Louis-Marie, Clinique EquineM. LEON Olivier, Elevage et sant en productions avicoles et porcine

MAITRES DE CONFERENCES ASSOCIE

M. REYNOLDS Brice,Pathologie mdicale des Equids et Carnivores

ASSISTANTS D'ENSEIGNEMENT ET DE RECHERCHE CONTRACTUELS

M. CORBIERE Fabien, Pathologie des ruminantsMle LACROUX Caroline, Anatomie Pathologique des animaux de renteM. MOGICATO Giovanni, Anatomie, Imagerie mdicaleMle PALIERNE Sophie, Chirurgie des animaux de compagnieMme TROEGELER-MEYNADIER Annabelle, Alimentation

5

A notre prsident de thse,

Monsieur le Professeur Grard CAMPISTRON

Professeur des Universits Praticien hospitalier Physiologie Hmatologie

Qui nous a fait lhonneur daccepter la prsidence de notre jury de thse. Hommages respectueux.

A notre jury de thse,

Madame le Professeur Genevive BENARD

Professeur de lEcole Nationale Vtrinaire de Toulouse Hygine et Industrie des Denres Alimentaires dOrigine Animale

Qui nous a fait lhonneur daccepter la direction de nos travaux. Hommages respectueux.

Madame le Docteur Nathalie PRIYMIENKO

Matre de Confrence de lEcole Nationale Vtrinaire de Toulouse Alimentation

Qui nous a fait lhonneur de participer notre jury de thse. Hommages respectueux.

6

A Madame Nerte de MAULEON, Responsable Qualit de Nutrition & Sant REVEL, pour son encadrement et ses conseils au cours du stage qui a servi de base cette thse, A lquipe Qualit de Nutrition & Sant REVEL, pour son aide et son coute, A lquipe de production et aux autres personnes avec lesquelles jai eu loccasion de travailler au cours de ce stage, pour leur aide et leur collaboration, Sincres remerciements.

7

A mes parents, Pour leur amour et leur soutien pendant toutes ces annes, Lintendance a pay ! Un grand MERCI !

A Alex,

Pour tout lamour, le soutien et la patience de yogi dont il fait preuve

quotidiennement!

A ma famille et mes amis,

Pour les bons moments passs ensembles et ceux qui suivront. !

8

SOMMAIRE

PARTIE 1

INTRODUCTION........................................................................................................ 13

I. LA QUALITE : DEFINITION, RAISONS ET EVOLUTION ............................................ 17

I.1. Quest-ce que la Qualit ? ........................................................................................ 17

a. Dfinition gnrale ....................................................................................................... 17

b. La qualit en agro-alimentaire...................................................................................... 18

I.2. La qualit pourquoi ?............................................................................................. 20

I.3. Lvolution du concept Qualit................................................................................ 22

a. Le contrle.................................................................................................................... 22

b. Lassurance qualit....................................................................................................... 23

c. La qualit totale ............................................................................................................ 25

d. Bilan ............................................................................................................................. 25

II. LE MANAGEMENT DE LA QUALITE ........................................................................... 27

II.1. Dfinition ................................................................................................................. 27

II.2. Les acteurs du management de la qualit................................................................. 28

a. Une condition pralable : lengagement de la direction............................................... 28

b. Ladhsion du personnel .............................................................................................. 30

c. Le dpartement qualit ................................................................................................. 31

II.3. Le management oprationnel ................................................................................... 32

a. Le cycle produit ............................................................................................................ 32

b. La gestion de la qualit au cours de la ralisation du produit ...................................... 33

c. Responsabilit des professionnels et exigences rglementaires ................................... 35

II.4. Amliorer la qualit.................................................................................................. 37

a. Le cycle PDCA et le cycle de Deming......................................................................... 37

b. Lvaluation du systme et lamlioration ................................................................... 40

II.5. Le management de la qualit totale et les normes ISO ............................................ 44

9

PARTIE 2

INTRODUCTION........................................................................................................ 52

I. LENTREPRISE .................................................................................................. 54

I.1. Le groupe Novartis................................................................................................... 54

I.2. Nutrition & Sant SA ............................................................................................... 54

II. LE MANAGEMENT DE LA QUALIT............................................................ 56

II.1. Lengagement de la direction................................................................................... 56

II.2. Le Dpartement Qualit et le systme assurance qualit ......................................... 56

a. Le dpartement qualit ................................................................................................. 56

b. Le systme assurance qualit ....................................................................................... 58

III. ETUDE DES AUTOCONTROLES EN PRODUCTION ................................... 59

III.1. Lautocontrle .......................................................................................................... 59

a. Dfinition...................................................................................................................... 59

b. Objectifs et moyens de russite de lautocontrle........................................................ 59

c. Le sujet ......................................................................................................................... 60

III.2. Prsentation des lignes ............................................................................................. 60

a. Prsentation des lignes ................................................................................................. 60

b. Cartographie des fiches dinstructions et denregistrements........................................ 61

c. Principaux autocontrles raliss sur ligne .................................................................. 61

III.3. Etude des autocontrles en production..................................................................... 61

a. Mthode danalyse........................................................................................................ 61

b. Ligne biscuiterie BF5 ................................................................................................... 64

c. Ligne biscuiterie F1...................................................................................................... 70

d. Ligne de confiserie LB2............................................................................................... 74

III.4. Bilan des principaux problmes concernant les autocontrles sur les lignes et

amliorations proposes ....................................................................................................... 77

a. Problmatique commune toutes les lignes : garantir et prouver le respect de la formule.

.......................................................................................................................................... 77

b. Problmatiques en biscuiterie (BF5 F1).................................................................... 82

c. Problmatique en confiserie ......................................................................................... 86

d. Problmatique au conditionnement .............................................................................. 88

e. Elargissement de ltude............................................................................................... 89

III.5. Etudes lies aux autocontrles ................................................................................. 91

10

a. Autocontrle de lhumidit : Bilan des humidits des fourrs minceurs ..................... 91

b. Autocontrle du pourcentage de fourrage : Etude du rendement de cuisson des biscuits

chocomagnsium.............................................................................................................. 93

c. Autocontrle de lhumidit et problme de casse : Etude sur les biscuits ssame chocolat

.......................................................................................................................................... 95

IV. LES CONTROLES AMONT ET AVAL ............................................................ 99

IV.1. Des fournisseurs au produit fini ............................................................................... 99

a. Lapprovisionnement en ingrdients ............................................................................ 99

b. La production ............................................................................................................. 100

c. Les contrles Qualit : ingrdients et produits finis ................................................... 100

IV.2. Les contrles qualit............................................................................................... 102

a. Bilan des cots des plans de contrle sur REVEL 1 .................................................. 102

b. Analyse des cots ....................................................................................................... 103

c. Conclusion.................................................................................................................. 105

V. Lamlioration du systme qualit ..................................................................... 106

V.1. Les moyens : la revue qualit ................................................................................. 106

V.2. Lamlioration........................................................................................................ 108

CONCLUSION.......................................................................................................... 109

BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................... 110

ANNEXES .......................................................................... Erreur ! Signet non dfini.

11

TABLE DES ANNEXES

1. Vocabulaire normatif daprs lISO 8402 version 94...123 2. Articles du Code de la consommation et du Code civil....125 3. Quelque logo des diffrentes marques produites par Nutrition & Sant..129 4. Abrviations..131 5. Exemple de fiche dinstruction de conditionnement (ICO)..133 6. Exemple de fiches denregistrement (EPP, EPT, ECX, ECU).137 7. Cartographie des instructions et enregistrement sur REVEL 1....149 8. Tableau rcapitulatif des principaux autocontrles raliss sur REVEL 1...153 9. Tableau rcapitulatif de lanalyse dtaille des autocontrles effectus sur la ligneBF5..155 10. Exemple dEFB (Enregistrement de FaBrication) de biscuits pomme-framboise (cookies) fabriqus sur la ligne F1....159 11. Tableau rcapitulatif de lanalyse dtaille des autocontrles effectus sur la ligne F1...163 12. Exemple dEFB (Enregistrement de FaBrication) de barres chocolate fabriques sur la ligne LB2....167 13. Tableau rcapitulatif de lanalyse dtaille des autocontrles effectus

sur la ligne LB2 (valable galement pour la ligne LB1)...171 14. Proposition de feuille de mix scurise.175 15. Feuille vulgarise dautocontrle de la prparation des containers de poudre.177 16. Autocontrle du pourcentage de chocolat (issu de lEFB) dune barre chocolate fabrique sur la ligne LB2.179 17. Autocontrle du pourcentage de chocolat (issu de lEFB) dune barre chocolate Ovomatin fabrique sur la ligne LB2 prsentant un saupoudrage intermdiaire de bille de riz......183 18. Exemple dECO (Enregistrement de Conditionnement)...187 19. Rsultats de ltude rtrospective de lhumidit des fourrs minceurs.191 20. Rsultats de ltude exprimentale du rendement cuisson des biscuits chocomagnsium...195 21. Revue qualit : exemple dindicateurs qualit et typologie des rclamations..197

12

TABLE DES ILLUSTRATIONS

Figure 1 : Evolution du concept qualit... 26 Figure 2 : Le cycle PDCA universel.40

Figure 3 : Le cycle de Deming..41 Figure 4 : Organigramme du dpartement qualit61 Figure 5 : Diagramme de fabrication BF570 Figure 6 : Diagramme de fabrication F1...74 Figure 7 : Diagramme de fabrication LB278 Figure 8 : Rsultats de lanalyse de la coloration des galettes au germe de bl...92

Tableau 1 : Grille danalyse du cot de la qualit.45 Tableau 2 : Carte dautocontrle BF5..72 Tableau 3 : Carte dautocontrle F1.76 Tableau 4 : Carte dautocontrle LB2......80 Tableau 5 : Cots des analyses de routine..110 Tableau 6 : Cots des plans de contrle nutritionnel..111

13

INTRODUCTION

Limportant dveloppement industriel et les volutions sociales majeures de ces dernires dcennies sont lorigine de lavnement de la qualit qui occupe aujourdhui une place part entire dans les entreprises. Son importance est universellement reconnue et elle se situe maintenant au cur des dernires thories managriales. Aprs avoir dfini le concept de qualit et retrac son volution au cours du temps, nous chercherons, dans un premier temps, tablir une prsentation complte du management de la qualit tel quil est envisag aujourdhui dans de nombreuses entreprises. Une deuxime partie, base sur une exprience en entreprise, viendra illustrer les notions abordes dans la premire partie, qui se veut plus gnrale. Nous tudierons, en effet, le management de la qualit chez Nutrition & Sant, une entreprise du secteur agro-alimentaire. Nous nous consacrerons galement ltude de la qualit produit, une des facettes importantes de la gestion de la qualit, qui a fait lobjet de mon stage au sein du dpartement qualit de lentreprise.

15

PREMIERE PARTIE:

LA QUALITE : GENERALITES

17

I. LA QUALITE : DEFINITION, RAISONS ET EVOLUTION

I.1. Quest-ce que la Qualit ?

a. Dfinition gnrale

Chacun peut comprendre intuitivement ce quest la qualit mais reste toutefois incapable

den donner une dfinition prcise. Nous allons tenter laide des dfinitions suivantes daborder

les diffrents aspects de la qualit afin de mieux apprhender cette notion.

Commenons avec le dictionnaire Larousse (1979) qui nous donne deux dfinitions. La

qualit est tout dabord dfinie comme la manire dtre bonne ou mauvaise dune chose : un

produit de bonne ou de mauvaise qualit . Elle est ici affecte dun adjectif mlioratif ou pjoratif

, ce qui nest pas le cas dans la deuxime dfinition qui exclut toute ngativit : supriorit,

excellence en quelque chose : un vin de qualit . Ces dfinitions, quoique justes, diffrent

cependant de celles employes dans le domaine concern, ce qui va tre illustr ci-dessous.

Juran (1988) dfinit la qualit comme laptitude [dun produit] lusage auquel

lutilisateur destine le produit. Certains largissent la dfinition (HERSAN C., 1999) : un produit

est de qualit sil satisfait les exigences du client en termes de caractristiques techniques, de dlais

et de cots. Ces trois lments constituent la qualit cest--dire, la conformit aux besoins .

La dfinition officielle apporte par lISO 8402 (MATHIEU S., DEL CERRO C., NOTIS

M-H., 1996), se veut plus gnrale : la qualit est l ensemble des caractristiques dune entit (cf.

dfinition annexe 1) qui lui confrent laptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites. Il

est galement prcis que ces besoins peuvent inclure [] des aspects de performance, de facilit

demploi, [] de scurit, des aspects relatifs lenvironnement, des aspects conomiques

Cette dernire dfinition fait intervenir la notion de besoin implicite qui ne doit pas tre nglige

par lindustriel (cf. partie II.3.b La gestion de la qualit au cours de la ralisation du produit ).

On remarquera que, dans ces dernires dfinitions, la qualit est situe par rapport

lutilisateur, utilisateur qui, le plus souvent, nest pas unique : en effet, un mme produit peut

avoir (MULTON J-L, DAVENAS J., 1994) :

- plusieurs utilisateurs simultans : [] par exemple de(s) fruits qui peuvent tre destins la conserve, la confiturerie, ou la vente en frais.

- ou plusieurs utilisateurs successifs, comme dans le cas de lanimal dlevage dont les utilisateurs seront labattoir, le grossiste, le boucher, lindustriel, et le consommateur. Le consommateur nest en fait que lutilisateur final, la fois le plus difficile connatre et

le plus important dans la mesure o le produit lui est finalement destin. [] La qualit se dfinit

18

donc par rapport une attente prcise du consommateur et diverses contraintes des autres

oprateurs.

Dfinie par rapport lutilisateur, la qualit prend une dimension conomique (MULTON

J-L, DAVENAS J., 1994). La politique qualit devient une vritable stratgie de lentreprise. Il ne

sagit pas en effet, de chercher satisfaire les besoins de nimporte quel utilisateur, de nimporte

quelle faon. Lentreprise, cible sa clientle, dtermine ses moyens : elle fait des choix qui

conditionneront son attitude et sa position sur le march.

Remarque :

La confrontation des diffrentes dfinitions abordes met en vidence que dans le domaine

de la qualit, de nombreux termes courants prennent un sens diffrent, plus spcifique, que celui

donn par les dictionnaires classiques. Dans un souci de prcision, les principaux termes de qualit

employs dans ce travail seront dfinis au fur et mesure. Les autres termes, jugs moins

importants pour la comprhension, seront dfinis en annexe.

b. La qualit en agro-alimentaire

(MULTON J-L, DAVENAS J., 1994) Ce travail portant sur une exprience au sein du dpartement qualit dune industrie agro-

alimentaire (biscuiterie), il semble important de prciser les particularits que revt la notion de

qualit dans ce secteur.

Les aliments sont des produits diffrents des autres produits industriels. Leurs particularits

sont lorigine de contraintes spcifiques du secteur de lagro-alimentaire :

- Ce sont des produits de composition organique ou biologique qui prsentent donc une dure de vie limite.

- Ce sont des produits ingrs. Cette utilisation particulire justifie la place importante des caractristiques organoleptiques et nutritionnelles dans ce secteur ainsi que la lutte contre les contaminations chimiques ou biologiques qui rendraient la consommation du produit dangereuse pour le consommateur.

- Enfin, laliment vhicule un hritage socioculturel non ngligeable.

Il est ainsi possible de parler de qualit alimentaire cest--dire laptitude du produit

bien nourrir. Laliment doit en effet fournir son consommateur, dans des conditions de

scurit complte, les nutriments et lnergie ncessaires son mtabolisme vital.

Daprs Multon (1994), la qualit alimentaire peut se dcliner en trois lments : la

qualit hyginique , la qualit nutritionnelle et la qualit organoleptique .

La qualit hyginique :

19

Il sagit de la non-toxicit de laliment. Celui-ci ne doit contenir aucun lment toxique

des doses juges dangereuses pour le consommateur. Ces doses sont dtermines par des tudes

toxicologiques aboutissant la dose journalire admissible. Elles font lobjet dune rglementation

prcise.

Llment toxique peut provenir dune contamination extrieure (ex. pesticides, herbicides,

mtaux lourds), tre gnr sur laliment sain (dveloppement de germes pathognes d des

conditions de stockage inadaptes, apparition de benzopyrnes au cours de fumage). Llment

toxique peut galement tre ajout au produit pour des raisons organoleptiques ou technologiques.

La qualit nutritionnelle : Cest laptitude de laliment bien nourrir dun point de vue quantitatif (quantit dnergie

apporte) et/ou qualitatif (aliment quilibr nutritionnellement, aliment enrichi en un lment

particulier pour rpondre un besoin prcis ou au contraire dpourvu de certains composants dans

un but prventif)

La qualit organoleptique : Il est difficile de satisfaire tout le monde, lindustriel doit donc cibler son march pour le

produit et dterminer le standard de qualit sensorielle qui lui correspond.

A ct de la qualit alimentaire, trs spcifique du secteur en question, laliment prsente,

comme tout produit, des qualits dusage ou de service . Elles sont cependant un peu diffrentes

des autres produits car elles restent en relation avec les particularits de laliment (caractre

prissable, composante sociale). Multon (1994) considre, entres autres, les aspects suivants de

ces qualits dusage :

- Laptitude la conservation qui est un avantage commercial dcisif surtout en matire de

produits frais quil sagisse de la dure de vie aprs achat ou de la dure de vie aprs ouverture.

- La commodit demploi du produit : les facilits de stockage, les temps de prparation

ont pris une importance grandissante avec les volutions sociales de ces dernires annes, avec,

entres autres, le travail des femmes gnralis aujourdhui.

Remarque :

Le terme de qualit technologique peut tre assimil des qualits dusage qui sadressent

un consommateur intermdiaire appartenant la transformation ou la distribution.

Mainguy (1989) rsume ces diffrentes composantes de la qualit par ses 4S : la

Satisfaction, qui correspond lorganoleptique, la Sant, faisant rfrence la nutrition, la Scurit

20

et le Service. Multon (1994) ajoute ces 4S , le Symbolique vhicul par laliment ainsi que le

S de Socit afin de souligner limpact des volutions sociales sur les murs alimentaires.

I.2. La qualit pourquoi ?

Les raisons commerciales La mondialisation du march, le dveloppement des moyens de transport et de

communication font quaujourdhui, une entreprise a de moins en moins de privilges

gographiques en matire de march (STORA G., MONTAIGNE J., 1984). Elle doit donc tre trs

comptitive pour conqurir des marchs loigns et faire face une concurrence toujours plus

grande.

Pour bnficier dune bonne comptitivit, lentreprise peut amliorer son rapport

qualit/prix (VANDEVILLE P., 1985): prix de vente gal, elle doit augmenter le niveau de

qualit ; qualit gale, lentreprise doit diminuer le prix de vente, ce qui revient diminuer les

cots de non-qualit, amliorer ses mthodes de travail et simplifier la conception de ses

produits.

Dautre part, la certification dun systme dassurance qualit est aujourdhui un argument

commercial non ngligeable qui rassure le client potentiel sur le niveau de qualit de lentreprise. Il

est de plus en plus demand par les clients.

Les raisons financires

Cest pour des raisons financires videntes que la plupart des entreprises actuelles ont fait

le choix de la qualit : les dfauts de qualit cotent cher. Une non-conformit est en effet un

gaspillage non seulement de matires premires mais galement de temps de travail de la main

duvre et dnergie (VANDEVILLE P., 1985). Ce dernier point a pris une importance

considrable avec la crise nergtique des annes 70 qui a donc jou un rle de catalyseur dans le

domaine de la qualit (STORA G., MONTAIGNE J., 1984).

Les raisons techniques

Pour les raisons voques ci-dessus, choisir la qualit permet une meilleure matrise des

techniques de production, et une amlioration des processus : diminuer les cots de non-qualit

demande forcment une rvision et une amlioration des techniques et des mthodes. Ceci est

dautant plus vrai que les techniques et processus utiliss sont de plus en plus complexes et

difficiles matriser. Ce point est galement valable pour le secteur administratif de lentreprise

qui se complexifie aussi vite.

21

Les contraintes extrieures Les consommateurs sont aujourdhui plus exigeants en matire de qualit. Ils se regroupent

en associations de consommateurs disposant dun pouvoir important sur les entreprises (MULTON

J-L., DAVENAS J., 1994).

Dautre part, les pouvoirs publics ont une lgislation de plus en plus stricte notamment en

matire de scurit du consommateur. De plus, dans le secteur agro-alimentaire, les dernires crises

sanitaires et leurs rpercussions sur les secteurs concerns, ont trs largement contribu

augmenter le souci qualit dans les entreprises (une mauvaise publicit est toujours mal venue pour

limage de lentreprise)

Enfin, les proccupations cologiques grandissantes lchelle individuelle comme

lgislative font galement partie de facteurs indiquant la voie de la qualit aux industriels.

22

Le climat de lentreprise Le dveloppement dun esprit qualit dans une entreprise contribue en amliorer le

climat. La communication entre les services samliore, le personnel retrouve le got du travail

bien fait et les relations avec la clientle sharmonisent (VANDEVILLE P., 1985).

I.3. Lvolution du concept Qualit

Le concept de Qualit semble trs ancien. Le code civil tabli par un roi de Babylone au

XVIIe sicle av. J.C. contiendrait dj des notions de qualit (CRUSILLEAU M., DRAGOMIR R.,

HALAIS B., 1999). Cest pourtant au XXe sicle de notre re que ce concept prend toute son

ampleur. Les importantes mutations technologiques et socio-culturelles de cette poque vont

considrablement faire voluer la qualit.

a. Le contrle

Arthaud (1994) donne une dfinition du contrle adapte de lISO 8402 (annexe 1) : le contrle est l action de mesurer, examiner, essayer, passer au calibre une ou plusieurs caractristiques dun produit ou service et de les comparer aux exigences spcifies en vue dtablir leur conformit.

Le contrle final Traditionnellement, la faon de sassurer que le produit obtenu est conforme aux besoins du

client est le contrle final des produits. Ce contrle final est une sorte de filtre destin piger les produits non conformes, ceux qui ne satisfont pas une exigence spcifie. Les inconvnients de cette mthode sont malheureusement nombreux.

Tout dabord, il sagit dune dmarche posteriori qui na par consquent aucun effet

bnfique sur les cots directs : les rebuts cotent trs cher car il sagit du dernier stade de

fabrication o la valeur ajoute est maximale. Ce contrle final induit galement une dmotivation

des oprateurs en amont en les sous responsabilisant au profit des contrleurs (ARTHAUD J-F.,

1994). En effet, lpoque o le contrle est en plein avnement, lindustrie est encore sous

linfluence du Taylorisme qui considre que le contrle qualit est une opration indpendante des

activits de production (GOGUES J-M, 1997).

Dautre part, le procd est toujours imparfait : les critres sont en effet limits et certaines

parties du produit sont inaccessibles au contrle ce qui rend possible lexistence de vices cachs

dans le produit final. (HERSAN C., 1999).

De plus, les dlais danalyse sont souvent longs, ce qui ne permet pas la matrise des produits contrls.

Cependant, une meilleure exploitation du contrle peut savrer plus bnfique. Cest ainsi quon assiste un perfectionnement du contrle.

23

Laffinement du contrle et matrise de la qualit A cette tape suivante, le contrle saffine grce une interprtation statistique des rsultats.

Cest Shewhart qui ralise pour la premire fois une approche scientifique de la qualit en

introduisant loutil statistique (GOGUE J-M., 1997 ). En montrant que le contrle qualit et les

oprations de production interagissent entre elles, contrairement aux thories de Taylor, il met en

vidence lincapacit du contrle traditionnel tre source damlioration (GOGUE J-M., 1997 ).

A laide de cet outil, il cre une thorie permettant llimination des dfauts en recherchant les

causes.

Les rsultats du contrle sont utiliss, non seulement pour le perfectionner mais galement pour

mettre en vidence les amliorations possibles en amont au niveau de la production afin de limiter

les dfauts apparents ainsi que les vices cachs (HERSAN C., 1999). On est en marche vers

lassurance qualit.

b. Lassurance qualit

Le dveloppement du monde industriel (complexit croissante des produits, expansion des

marchs) et llvation du niveau dducation font ressentir le besoin dun systme plus labor

donnant une relle assurance de la qualit du produit.

Cest ainsi quapparat lassurance qualit. Elle prend en charge la totalit du cycle produit (cf.

II.2.a le cycle produit ), depuis lanalyse du besoin du client jusquau service aprs vente, et

examine chaque tape les sources de non-conformit pour mieux les liminer. Il est donc possible

daffirmer que lassurance qualit consiste imaginer et mettre en uvre tous les moyens

datteindre une haute probabilit que le produit soit conforme aux exigences initiales, ou mieux

encore, apte lutilisation ou la fonction prvue (HERSAN C., 1999). La norme ISO 8402,

ajoute la notion de confiance en dfinissant lassurance qualit comme l ensemble des activits

prtablies et systmatiques mises en uvre dans le cadre du systme qualit, et dmontres en tant

que besoin, pour donner la confiance approprie en ce quune entit satisfera aux exigences pour la

qualit.

Ces deux dfinitions nous amnent dfinir les deux objectifs principaux de lassurance

qualit. Celle-ci a pour but, tout dabord, dassurer la conformit du produit et ensuite, comme le

prcise la deuxime dfinition, elle doit donner la confiance en lobtention de cette conformit

en dmontrant que la qualit peut tre obtenue. Ce second objectif consiste dmontrer que le

premier est bien atteint par lentreprise. Cette confiance est tout aussi importante en interne, pour la

direction, quen externe, pour les clients potentiels (MATHIEU S., DEL CERRO C., NOTIS M-H.,

1996). Lofficialisation de ce concept avec larrive des normes, en particulier les normes ISO, a

24

facilit et "rationalis" ces relations clients-fournisseurs et la mise en uvre de lassurance qualit

(LAMPRECHT J.,2001).

Remarque : (ARTHAUD J-F., 1994)

Lintrt de lassurance qualit semble fond sur les limites du contrle final, ce que nous

nous devons de nuancer. Si le contrle final est lui seul limit pour assurer la conformit du

produit, lactivit de contrle en gnral nest pas inutile, bien au contraire.

Le contrle est en effet un outil "spontan" facile comprendre et mettre en place qui est

actuellement encore trs largement en application. En ralit, il semblerait que ce soit davantage

son utilisation que le contrle en lui-mme qui puisse tre discutable. En effet, comme nous

lavons vu prcdemment, lutilisation du contrle en tant que filtre final prsente de nombreux

inconvnients qui ont justifi son abandon. Aujourdhui, les industriels ont conserv la fonction

contrle mais lont adapte pour la rendre plus bnfique. Lautocontrle en est un bon exemple :

les oprateurs effectuent eux-mmes les contrles sur leur travail au fur et mesure de la

fabrication afin de mettre en vidence les drives, de les corriger et donc de fabriquer des produits

conformes aux exigences pour la qualit. Le contrle est ici un outil de pilotage qui peut donc tre

considr comme une technique permettant la matrise de la qualit mais qui peut galement

apporter des preuves de la conformit de la fabrication : lexistence dautocontrles est une

garantie que les exigences qualit peuvent tre satisfaites. Ce type de contrle est tout fait

cohrent avec une dmarche dassurance qualit. Il reprsente mme une tape volutive dans le

management de la qualit dans la mesure o il responsabilise les oprateurs. Cette mobilisation de

lensemble du personnel pour la qualit sera en effet une des notions clef de la qualit totale (cf.

II.5 Management de la qualit totale et normes ISO ).

Le contrle conserve pourtant un inconvnient souvent source de polmique : la lenteur des

analyses peut parfois poser problme. En effet, sur une ligne de production, loprateur attend les

rsultats de lautocontrle pour corriger les ventuelles drives. La lenteur des analyses augmente

donc le dlai de raction de loprateur et le dispositif de matrise de la qualit est alors moins

efficace.

Enfin, il ne faut pas oublier que cest grce aux contrles que beaucoup de spcifications

peuvent tre tablies dans les entreprises et que les mthodes danalyses correspondantes se

dveloppent.

25

c. La qualit totale

Aux USA, dans les annes 30, les travaux de Shewhart sur le contrle de la qualit aboutissent

au concept de Quality Control (QC) qui sera repris et dvelopp par Deming. En 1947, les socits

ayant adopt ces thories crent lAmerican Society for Quality Control (ASQC). Le QC est

introduit au Japon dans les mmes annes grce, entre autre, Ishikawa et Mizuno et aux

amricains Deming et Juran. La JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) contribuera

avec la participation dIshikawa et le dveloppement des cercles qualit au niveau industriel, au

dveloppement du QC (GOGUE J-M., 1997) qui deviendra le Total Quality Control ou TQC. Les

Japonais le font voluer et le nomme le CWQC (Company Wilde Quality control) cest--dire le

pilotage de la qualit travers toute la compagnie (PERIGORD M., 1990). Cette version japonaise

refuse que la responsabilit de la qualit incombe uniquement un groupe dlites de

professionnels du dpartement qualit et demande tous les individus de lentreprise dtre

responsables de la qualit (MILLER, 2002). Aujourdhui connu sous le nom de TQM (Total

Quality Management), cette thorie managriale a pour but la recherche de lexcellence.

Lexcellence est un modle individuel qui nous oriente vers un minimum derreurs, mais cest

aussi un modle collectif pouvant tre appliqu lentreprise qui va alors rechercher sans cesse

samliorer. Lamlioration est le concept central du TQM qui sera dvelopp dans la partie

suivante (cf. II.5 Le management de la qualit totale et les normes ISO ).

d. Bilan

Le schma ci-dessous rcapitule les diffrents moyens mis en uvre au cours du temps pour

obtenir la qualit et attribue chacun de ces moyens, des dimensions conomique et sociale. (cf.

figure 1)

26

Figure 1 : Evolution du concept qualit

Daprs STORA G., MONTAIGNE J. (1986) et PERIGORD M. (1990)

Consommateur : mfiance

Composante sociale : dmotivation, dresponsabilisation

Type de contrle : prventif

Consommateur : confiance

Composante sociale : implication personnelle, participation

Composante conomique : - rduction des cots - amlioration continue - bonne image de lentreprise

Type de contrle : correctif

Composante conomique : - Rebuts importants - Cots de production levs - amlioration difficile

CONTROLE FINAL

Affinement du CONTROLE

ASSURANCE QUALITE

Autocontrle

QUALITE TOTALECercles de qualit

Constat dchec

La qualit du premier coup au moindre cot

27

II. LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

II.1. Dfinition

Pour Juran (1989), le management de la qualit comprend trois processus

fondamentaux intimement lis : la planification de la qualit, le contrle de la qualit et

lamlioration de la qualit. Ces trois processus forment la Trilogie de Juran .

Ils sont issus dune comparaison de la fonction qualit la fonction financire. Cette dernire

fonction a pour but essentiel de savoir comment lentreprise peut amliorer ses rsultats financiers.

Elle fait alors appel trois processus de management : la planification financire (la budgtisation),

le contrle financier (contrle des cots) puis lamlioration financire o lentreprise met tout

en uvre pour rduire les cots et amliorer ses profits. Ce sont ces trois mmes processus que

Juran a adapt au management de la qualit. Tout dabord, la planification de la qualit donne aux

dpartements oprationnels les moyens de fonctionner, de fabriquer. Une fois appliqu, le plan

rvle des imperfections, des problmes mis en vidence par des contrles qualits, des

indicateurs Arrive ensuite lamlioration de la qualit avec les solutions aux problmes

rencontrs qui permet datteindre un meilleur niveau de qualit.

Cette approche nous permet de bien saisir la dynamique du management de la qualit qui obit

la thorie du PDCA (Plan Do Check Act ) du docteur Deming que nous dtaillerons ci-dessous

dans le paragraphe consacr lamlioration de la qualit.

Cette vision est galement prsente dans la dfinition plus exhaustive donne par lISO 8402 (MATHIEU S., 1996). Le management y est dfini comme l ensemble des activits de la fonction gnrale de management qui dtermine la politique qualit [cf. II.2.a Une condition pralable : lengagement de la direction ], les objectifs et les responsabilits et les mettent en uvre par des moyens tels que la planification de la qualit, la matrise de la qualit, lassurance de la qualit et lamlioration de la qualit dans le cadre du systme qualit (cf. dfinition annexe 1).

Il est possible de synthtiser ces dfinitions en disant que lentreprise a maintenant deux grandes missions de la mme importance (BERNARD C.Y., 2000) :

- Elle doit atteindre les objectifs du management oprationnel qui est intimement li au mtier de lentreprise, lexcution au quotidien de lensemble des oprations contribuant crer de la valeur ajoute (BERNARD C.Y., 2000). Ces oprations se situent plutt dans le court terme.

- Elle doit aussi amliorer de faon continue ses capacits de faon garantir les rsultats long terme du management oprationnel.

Remarque :

Il est important de noter, une fois de plus, les difficults du vocabulaire de la qualit que

viennent amplifier les faux-amis anglo-saxons mais galement les "adaptations" des auteurs. Cest

28

ainsi le cas pour la notion de "qualit totale". Ce sujet, tudi depuis une vingtaine dannes a

donn lieu des ouvrages comme La qualit totale dans lentreprise , Russir la qualit

totale . Cependant, des ouvrages actuels traitant du management de la qualit, ne prcisent pas

quil sagit de qualit totale ( Trait de la qualit ). Certains (GOGUE J-M., 1997) prcisent

que lexpression management de la qualit est le titre francais qui sest impos pour les

sigles TQC (Total Quality Control) et TQM (Total Quality Management). Dautres encore estiment

superflues les appellations de "qualit totale" et prfrent celle dAssurance qualit avec un grand

"A" (HERSAN C., 1999). Enfin, lISO 8402 dfinit le management total de la qualit comme

un mode de management [] centr sur la qualit, bas sur la participation de tous ses membres

et visant au succs long terme par la satisfaction du client et des avantages pour tous les

membres de lorganisation et pour la socit. Cest actuellement ce quoi aspirent et sefforcent

de nombreuses entreprises. Aussi, la vue de tous ces arguments, nous considrerons que, dans

cette partie, lexpression "management de la qualit" sous-entendra la notion de "qualit totale".

Le management de la qualit totale prsente, entre autre, trois grands principes : lengagement

de la direction, ladhsion inconditionnelle du personnel et lamlioration continue de la qualit.

Cette amlioration de la qualit, point crucial de la qualit totale, sajoute aux activits de

management oprationnel comme nous lavons vu ci-dessus (cf. BERNARD C.Y., 2000) :

lentreprise doit en effet continuer fabriquer mais de mieux en mieux pour tendre vers le zro

dfaut.

Ainsi, nous prsenterons tout dabord, les acteurs du management de la qualit avec la

direction, qui dfinit la politique qualit, le dpartement qualit et nous soulignerons galement la

place importante de ladhsion de tout le personnel. Nous nous attacherons ensuite aux activits du

management oprationnel en nous appuyant sur la norme ISO 9001 version 2000 pour nous

concentrer ensuite sur lamlioration continue de la qualit, point essentiel du management actuel.

La notion de "management de la qualit totale" sera ensuite approfondie. Nous montrerons

comment elle est introduite en partie dans les entreprises via la version 2000 de lISO 9001.

II.2. Les acteurs du management de la qualit

a. Une condition pralable : lengagement de la direction

Cest la direction gnrale quincombe la tche du management. Par consquent, son engagement est bien entendu indispensable : il est le point de dpart.

29

Tout dabord, la direction doit communiquer lensemble de son personnel limportance satisfaire aux exigences des clients ainsi quaux exigences rglementaires et lgales et son choix dengager lentreprise dans la voie de la qualit pour y parvenir. Cet engagement est souvent diffus sous la forme dune "dclaration qualit" ou dune "charte qualit" signe par les membres de la direction o sont reports les principaux points de la politique qualit.

La direction doit dfinir sa politique qualit. Le terme de "politique qualit" peut faire rfrence la politique long terme qui correspond plutt aux "missions" ou la philosophie de lentreprise et la politique annuelle proche de la stratgie.

La politique qualit ou missions Les missions de lentreprise ne sont pas figes. Elles peuvent en effet voluer pour diffrentes

raisons (rachat dentreprise, modification de la conjoncture).

Gogue (2000), dfinit quatre grands types de politiques qualit frquemment rencontrs : la

qualit standard, la haute fiabilit, le leadership par la performance et le leadership par

linnovation. Ces diffrentes politiques sont fonction des profils technique et humain de

lentreprise ainsi que de sa conjoncture, cest pourquoi il ny a pas de politique bonne ou

mauvaise dans labsolu : la meilleure politique pour une entreprise est celle qui lui est adapte.

- La qualit standard : cest la politique adopte par les entreprises qui ont une clientle

grand public et qui veulent la fidliser par une qualit rgulire. Elles ne cherchent pas

surprendre le consommateur avec des produits innovants mais en lui proposant des produits

de caractristiques normales en sefforant de tendre vers le zro dfaut.

- La haute fiabilit : cest la politique des socits qui accordent une grande importance la

solidit, la durabilit. Leurs produits prsentent des caractristiques normales mais cest

lutilisation dans la dure qui va les distinguer en rvlant une fiabilit suprieure aux

autres produits du march. Ces entreprises sadressent des consommateurs exigeants dans

ce domaine et prts en payer le prix.

- Le leadership par la performance : cette politique concerne des entreprises fabriquant des

produits avec des caractristiques sans quivalent sur le march (vitesse, acclration,

miniaturisation). Ces socits sont en avance sur la concurrence et doivent toujours

amliorer leurs performances techniques pour que cette situation dure.

- Le leadership par linnovation : les produits des entreprises en question se distinguent par

des caractristiques originales qui ne correspondent pas des performances techniques

mais plutt une sensibilit de lutilisateur avec des qualits daspect ou de confort. Ces

entreprises sadressent une clientle prte galement payer le prix mais plutt pour des

exigences desthtisme, de confort que pour des exigences techniques. Cest la politique

des grands couturiers quon retrouve aussi souvent dans le domaine de la restauration et de

lhtellerie.

30

La politique annuelle : La politique long terme dfinit les objectifs gnraux, les grandes lignes directrices. La

politique annuelle donne des objectifs plus prcis qui seront raliss grce aux moyens mis en

place par la stratgie.

Pour atteindre les objectifs annuels, la direction doit souvent mettre en place des objectifs

intermdiaires. Dautre part, des stratgies prioritaires sont souvent dfinies. Ce sont des

directives portant sur les mthodes utiliser de prfrence dautres pour atteindre les objectifs.

(GOGUE J-M., 2000)

Ainsi, nous venons de voir que lengagement de la direction est le point de dpart. Elle initie la

mise en place dune politique qualit quelle dfinit en accord avec les diffrents dpartements.

Cependant, son rle ne se limite pas celui de dclencheur : la direction se doit aussi

daccompagner activement le systme dans la ralisation de la politique. Ce suivi est assur, entre

autre, par la revue de direction ou revue qualit (cf. II.4. Amlioration de la qualit ) qui

permet la hirarchie suprieure de voir les rsultats de lapplication de la politique et

daccompagner les amliorations ncessaires.

Si lengagement de la direction est capital, il ne faut pas oublier limportance de ladhsion

cette politique de tout le personnel.

b. Ladhsion du personnel

Ladhsion du personnel est une condition essentielle pour la russite de la politique qualit.

Adhrer, cest partager une opinion et apporter sa participation pour mener bien le projet.

Ladhsion du personnel peut se traduire en production par une bonne comprhension et ralisation

de lautocontrle. De faon plus gnrale, Un personnel qui adhre au mouvement qualit est un

personnel qui simplique pour lamlioration de la qualit, notamment en participant des groupes

de travail.

Ladhsion du personnel et son implication est un des principes du TQM. Son importance sera

dveloppe ci-dessous (cf. II.5 Management de la qualit totale et les normes ISO ).

Ladhsion du personnel peut tre mesure. Dun point de vue qualitatif, des enqutes

dopinion peuvent permettre dvaluer directement cette adhsion. Il est galement possible

dvaluer de faon indirecte ladhsion du personnel en observant ses consquences sur les

31

rsultats qualit (indicateurs qualit). Sur le plan quantitatif, le taux de participation des

groupes de travail est assez reprsentatif.

c. Le dpartement qualit

Si la mise en place dune politique qualit est un travail de direction, la haute hirarchie nest

pourtant pas disponible pour assurer elle seule cette mission. Le dpartement qualit est le

reprsentant de la direction dans ce domaine.

Le Directeur qualit est nomm par la direction et se trouve directement sous son autorit. Le

Directeur qualit est galement assist dans ses fonctions, dun ou de plusieurs Responsables

qualit, suivant la taille de lentreprise, eux-mmes pouvant tre pauls par des assistants qualit.

Lensemble constitue le dpartement qualit dont la mission est dfinie par le comit de direction.

Il sagit d une mission de coordination et de contrle vis--vis de toutes les activits qui

contribuent obtenir la satisfaction des utilisateurs. (GOGUE J-M., 2000). Le dpartement

qualit est donc amen travailler en quipe avec dautres dpartements. Gogue (2000) brosse un

tableau complet de ses activits :

- Au niveau de la conception, le dpartement qualit doit sassurer que les spcifications des

produits et des services prennent en compte les demandes des clients stipules dans le

contrat ainsi que les besoins des consommateurs.

Il est galement charg de la qualification dun nouveau produit : les premiers exemplaires

dune production doivent passer lexercice de la qualification conduit par les directions

qualit et technique.

- Au niveau de la production, le dpartement doit tout dabord mettre en place ds que

possible, les moyens ncessaires pour assurer la qualit des produits : inspections

ncessaires et les faire appliquer.

Dautre part, le dpartement qualit fait partie dune commission charge dexaminer les

demandes de drogation concernant les lots bloqus. Cette commission peut dcider sur la

base de certains critres, de maintenir le blocage ou, au contraire de librer le lot par

drogation.

Le dpartement intervient galement au niveau du contrle des rebuts en cours de

production : il participe lvaluation des cots et des causes de rebuts qui seront examins

pour en dduire des programmes damlioration.

32

Une fois expdis, les produits peuvent tre amens tre rappels si leur utilisation

prsente un danger pour le consommateur. Cest le dpartement qualit qui est charg du

contrle des programmes de rappel en clientle. Il organise cet effet, des sances

dentranement pour lentreprise.

- Le dpartement qualit est responsable de ldition et la mise jour du manuel qualit. Il

tablit les diffrentes procdures en concertation avec les autres dpartements.

- Chaque anne, le dpartement qualit tablit un budget prvisionnel pour la fonction

qualit.

- Le dpartement est charg de ladministration des programmes damlioration. Il dtermine

pour cela des indicateurs qualit, ralise les calculs des cots dobtention de la qualit et

des cots de non-qualit et planifie les activits daudits internes et externes. Il organise les

revues qualit en collaboration avec les autres dpartements. Les rapports correspondant

seront tudis par la qualit et le comit de direction.

- Il participe galement lvaluation des offres des sous-contractants et au suivi de leur performance.

- Les revues de projet sont consacres au dveloppement dun grand projet au niveau de

lentreprise. Plusieurs runions sont planifies au cours du dveloppement. Elles sont

prpares par la direction technique et le dpartement qualit qui vrifiera par la suite la

bonne application et le succs des actions dcides au cours de ces runions.

- Enfin, le dpartement qualit a en charge la formation du personnel au management de la

qualit. Les membres de la fonction qualit recevront une formation particulire.

II.3. Le management oprationnel

a. Le cycle produit

Il fait rfrence aux diffrentes tapes de lvolution dun produit jusqu son utilisation, cest-

-dire, le service aprs-vente. On pourrait dfinir les tapes suivantes :

- dtection du besoin, identification des exigences

- tudes de faisabilit

- dveloppement, industrialisation, prsries, qualification

- srie (commande, dtermination des spcifications, approvisionnement, production)

- livraison

- service aprs vente

33

Les tapes sont prises en charge par diffrents services. Elles font lobjet du management

oprationnel qui a pour objectif la fabrication de produits conformes aux exigences pour la qualit.

Nous allons tudier ci-dessous comment la qualit est gre tout au long de ce cycle produit.

b. La gestion de la qualit au cours de la ralisation du produit

LISO 9001 version 2000 effectue une approche structure et logique de la ralisation du

produit quelle dcompose en cinq grands points : le processus relatif aux clients, la conception et

le dveloppement, les achats, la production et la matrise des dispositifs de mesures et de

surveillance. Elle dfinit les moyens que doit mettre en place lentreprise pour mener bien

chacune des tapes et assurer ainsi lobtention dun produit conforme aux exigences des clients.

(norme ISO 9001 version 2000, cit par LAMPRECHT J., 2001) Le processus relatif aux clients Lorganisme doit dterminer les exigences spcifies par le client au niveau du produit et des

conditions de livraison. Les exigences implicites relatives lusage doivent galement tre prises

en compte. Parmi ces exigences, on peut citer linnocuit qui est une caractristique exige de

faon implicite pour un aliment. Lentreprise met tout en uvre pour rduire lcart entre les

attentes du consommateur ou du client et le produit fourni. Lentreprise se doit galement de

vrifier avant de sengager assurer un contrat, que les exigences ont bien t dfinies et quelle

est capable de les satisfaire. La plupart de ces tches incombent au service marketing, en particulier

la dtermination des exigences du client qui est trs dlicate.

Pour mener bien toutes ces missions, lentreprise doit sinvestir pour tablir une bonne

communication avec le client (traitement des commandes, rclamations ).

La conception et le dveloppement Lentreprise doit planifier la conception et le dveloppement des produits. Pour cela, elle en

dtermine les diffrentes tapes et les activits de revue, de vrification et de validation

correspondantes. Les responsabilits et autorits des diffrents intervenants sont galement

dfinies.

Le produit en conception doit rpondre aux exigences des clients ainsi quaux exigences

rglementaires et lgales. Ces lments dits lments dentre doivent donc tre bien dfinis au

pralable pour tre traduit ensuite en lments de sortie, cest--dire en spcifications (cf. dfinition

annexe 1). Celles-ci seront affines au cours du dveloppement du produit. Elles fournissent une

34

description prcise des caractristiques du produit labor : elles dterminent les critres

dacceptation du produit et donnent les informations ncessaires pour la production et les achats.

Des revues de conception et de dveloppement sont planifies. Elles permettent dvaluer

laptitude du produit conu satisfaire les exigences, didentifier les problmes et de proposer des

solutions.

La conception et le dveloppement sont ensuite vrifis puis valids selon les dispositions

planifies lorsque le produit satisfait les spcifications.

La totalit des rsultats et des enregistrements obtenus au cours des diffrentes tapes doivent

tre imprativement conservs.

Les achats La matrise des "processus achats" est trs importante pour assurer la conformit du produit

fabriqu aux spcifications.

Lorganisme doit pour cela valuer et slectionner les fournisseurs en fonction de leur

aptitude fournir un produit conforme aux exigences de lorganisme. Des procdures et des

critres de slection doivent donc tre dfinis (exemple de procdure cf. partie 2).

Au quotidien, lentreprise doit vrifier la conformit des produits achets par rapport des

spcifications matires premires tablies par le dpartement qualit en collaboration avec le

dpartement achats. Les activits ncessaires cette vrification doivent tre dtermines de mme

que les procdures daudit chez le fournisseur. Limportance de ces dispositions doit dpendre de

la criticit du produit achet, cest--dire de son incidence sur le produit final.

La production Lorganisme doit planifier et raliser les activits de production dans des conditions

matrises. Pour cela, les instructions de travail doivent tre disponibles ainsi que les descriptions des caractristiques des produits. Les quipements utiliss doivent tre adapts la fabrication en question. Des activits de mesure et de surveillance sont dfinies et mises en uvre. Elle permettent la fabrication dun produit satisfaisant aux exigences rglementaires et aux exigences des clients et entrent donc pour la plupart dans la dmarche HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point ou analyse des dangers et points de matrise critiques) qui sera dtaille ci-dessous (cf. II.3.c Responsabilit des professionnels et exigences rglementaires ). Lentreprise doit sassurer pour cela de la disponibilit des dispositifs correspondants. Des activits de libration et de livraison sont galement dfinies.

Les processus de fabrication dont les lments de sortie ne peuvent pas tre surveills doivent faire lobjet dune validation prouvant la capacit de ce processus raliser les rsultats planifis.

Il est important que lorganisme matrise la traabilit de ses produits. Lamprecht (2001) dfinit cette notion comme la capacit de conservation de lidentit du produit et de ces diffrents composants tout au long de la fabrication. Cette notion sera galement dtaille ultrieurement (cf. II.3.c Responsabilit des professionnels et exigences rglementaires ).

35

Lorganisme doit veiller la proprit du client. En cas de perte ou dendommagement de cette proprit, un rapport doit avertir le client.

Enfin, lorganisme doit prserver la conformit du produit depuis sa fabrication jusqu la livraison au client en passant par le conditionnement, lidentification, le stockage et la manutention. Lemballage fait lobjet dune attention particulire. La prservation des produits au cours de la manutention demande souvent la mise en place de formation des employs.

La matrise des dispositifs de surveillance et de mesure Lorganisme doit dterminer les activits de surveillance et de mesure entreprendre pour

assurer la conformit du produit aux exigences. Lentreprise doit galement veiller leur matrise de faon assurer que laptitude de mesure est compatible avec les exigences de mesures. Pour cela, des procdures de vrification, dtalonnage et de rglage des quipements de mesure doivent tre dtermines et leur protection physique contre tout drglage et amlioration doit tre assure.

c. Responsabilit des professionnels et exigences rglementaires

(articles issus de Legifrance, 2003 : annexe 2)

CONFORMITE ET SECURITE DES PRODUITS ET DES SERVICES

De faon gnrale, les produits doivent satisfaire lobligation gnrale de conformit. Ils doivent rpondre aux prescriptions en vigueur relatives la scurit et la sant des personnes, la loyaut des transactions commerciales et la protection des consommateurs. (Article L212-1 du Code de la consommation).

La lgislation prvoit que les produits mis sur le march ne doivent prsenter aucun danger pour le consommateur : ils doivent satisfaire lobligation de scurit fixe par lArticle L221-1 du Code de la consommation. Celui-ci stipule que les produits et les services doivent, dans des conditions normales dutilisation ou dans dautres conditions raisonnablement prvisibles par le professionnel, prsenter la scurit laquelle on peut lgitiment sattendre et ne pas porter atteinte la sant des personnes.

Dans le cas dun danger grave ou immdiat , le ministre de la consommation ou le prfet selon le problme peuvent tre amens prendre des mesures durgence. (Articles L221-5 et L221-6 du Code de la consommation)

LA RESPONSABILITE DU FAIT DES PRODUITS DEFECTUEUX

En cas de dommage, la responsabilit du professionnel est directement engage : lArticle L 1386-1 du Code civil insr par la loi n 98-389 du 19 mai 1998 prvoit que le producteur [dfinition Article L 1386-6] est responsable du dommage caus par un dfaut [dfinition "produit dfectueux" Article L 1386-4] de son produit [dfinition Article L 1386-3], quil soit ou non li par un contrat avec la victime . Ce texte est la transposition de la directive communautaire n 85/374 du 25 juillet 1985 sur la responsabilit du fait des produits dfectueux. Il met en place une responsabilit objective du fabricant : la victime na pas prouver lexistence dune faute ; si la dfectuosit est prouve, la responsabilit du producteur est automatiquement engage mme sil na pas commis de faute (Ministre de lAgriculture, 2003). Avant la mise en place de cette loi, seul sappliquait le principe gnral en matire de responsabilit civile qui tait que toute personne causant dommage autrui tait tenu de le rparer et la victime devait alors prouver les liens de causalit entre le dommage et la dfectuosit.

36

Cette responsabilit est plus difficile tablir lorsque le dommage est li un composant du produit en cause. LArticle L 1386-8 anticipe cette situation en prvoyant que le producteur du composant et celui qui la intgr sont solidairement responsables.

Mais le domaine de lagro-alimentaire, en particulier, offre des situations encore plus dlicates apprhender compte tenu de la complexit des circuits de distribution. En effet, en cas dintoxication par exemple, la cause primaire doit tre identifie mais on doit galement mettre en vidence les facteurs favorisants comme une rupture de la chane du froid (Ministre de lAgriculture, 2003).

Le producteur doit donc respecter la rglementation en matire de scurit et sa responsabilit

est engage en cas de dommage chez le consommateur. Il doit alors mettre en place une mthode lui permettant de garantir la scurit de ses produits. La mthode la plus utilise de nos jours est la dmarche HACCP, en particulier dans le secteur agro-alimentaire o la matrise de la scurit sanitaire est capitale. Suivant les recommandations de lOMS (Organisation Mondiale de la Sant) et du Codex Alimentarius, la Communaut Europenne a introduit lutilisation de la dmarche HACCP dans la directive du 14 juin 1993 relative lhygine des denres alimentaires qui prcise que les entreprises du secteur alimentaire identifient tout aspect de leurs activits qui est dterminant pour la scurit des aliments et elles veillent ce que des procdures de scurit appropries soient tablies, mises en uvre, respectes et mises jour en se fondant sur les principes qui ont t utiliss pour dvelopper le HACCP. Cette directive spcifie galement que les entreprises du secteur alimentaire ne doivent accepter aucun ingrdient ou matire premire dont on sait ou dont on a tout lieu de supposer quils sont contamins par des parasites, des microorganismes pathognes ou par des substances toxiques, [] de manire telle que, aprs le triage et/ou les procdures de prparation ou de transformation hyginiquement appliques par les entreprises, ils resteraient impropres la consommation humaine.

Pour obtenir des produits conformes la rglementation, lentreprise doit donc mettre en place des autocontrles bass sur la dmarche HACCP pour matriser la scurit sanitaire et contrler les matires premires entrantes. Cette double vrification donne au professionnel les preuves ncessaires lexercice de sa responsabilit (Ministre de lAgriculture, 2003).

La mthode HACCP est obligatoire pour les entreprises qui vendent ltranger depuis 1998. Elle sera trs prochainement obligatoire pour lensemble des entreprises du secteur.

LES EXIGENCES REGLEMENTAIRES EN MATIERE DE TRAABILITE

La mise en place dune rglementation sur la traabilit a t motive par les exigences rglementaires en matire de conformit, de scurit et de responsabilit dcrites ci-dessus, mais galement par lobligation dinformation qui fait lobjet de lArticle L111-1. Celui-ci prcise que tout prestataire de bien ou de service doit, avant la conclusion du contrat, mettre le consommateur en mesure de connatre les caractristiques essentielles du bien ou du service.

La loi dorientation agricole n 99-574 du 9 juillet 1999 fait insrer lArticle L214-1-1 dans le Code de la consommation. Cet article fait tat dun dcret qui fixera prochainement la liste des produits ou denres pour lesquels la traabilit doit tre assure. Ce dcret en Conseil dEtat, prcisera les obligations des producteurs et des distributeurs qui [seront] tenus dtablir et de mettre jour des procdures dinformation des produits ou des lots de produits. Lobligation de traabilit concerne le secteur alimentaire et est dj en place pour certaines filires, notamment la filire bovine (Dcret n 99-260 du 2 avril 1999 relatif ltiquetage et la traabilit des viandes bovines). Une infraction aux dcrets en conseil dEtat pris en vertu, entre autre de lArticle L214-1-1, est punie dune contravention de 3e classe (Article L214-2 du Code de la consommation).

Au niveau communautaire, le rglement CE n 178/2002 du 28 janvier 2002 tablit les principes gnraux et les prescriptions gnrales de la lgislation alimentaire, instaure lautorit

37

europenne de scurit des aliments et fixe des procdures relatives la scurit des denres alimentaires. Ce rglement rend obligatoire la traabilit compter du 1er janvier 2005 pour toutes les entreprises du secteur alimentaire et de lalimentation animale. Elle prcise galement que la traabilit des denres alimentaires, des aliments pour animaux, des animaux producteurs de denres alimentaires et de toute autre substance destine tre incorpore ou susceptible dtre incorpore dans des denres alimentaires ou des aliments pour animaux est tablie toute les tapes de la production, de la transformation et de la distribution (Article 18, point 1). Ce rglement vise accorder les pays de lUnion Europenne en matire de traabilit (produits, identification, procdures, responsabilits).

La traabilit est un vritable outil pour la scurit du consommateur. Elle permet le retrait de produits du march qui est une procdure trs souvent utilise titre de prudence par les entreprises lorsquelles estiment que leurs produits peuvent prsenter un risque (DGCCRF, La gestion des alertes et des crises dorigine alimentaire, 2003). La traabilit est galement indispensable pour le rappel de produit en cas de crise. Elle permet didentifier la ou les causes et de rappeler tous les produits pouvant tre concerns. Au niveau de lentreprise, la traabilit est un moyen, en cas de problme en interne caus par un process mal men ou une matire premire, de remonter jusqu ltape ou au fournisseur responsable.

La dfinition de la traabilit peut alors tre adapte au domaine alimentaire. Le Rglement CE n178/2002 du 28 janvier 2002 dfinit la notion de traabilit des produits alimentaires dans larticle 3, point 15, comme la capacit retracer travers toutes les tapes de la production, de la transformation et de la distribution, le cheminement dune denre alimentaire, dun aliment pour animaux, dun animal producteur de denres alimentaires, ou dune substance destine tre incorpore dans une denre alimentaire ou un aliment pour animaux. (cit par DGCCRF, La traabilit des produits alimentaires, 2003)

II.4. Amliorer la qualit

a. Le cycle PDCA et le cycle de Deming

LE CYCLE PDCA

Shewhart met en vidence en 1939, que le processus grce auquel lhomme a amlior ses connaissances et perfectionn son industrie obit un processus universel quil a utilis depuis longtemps pour augmenter son savoir et crer des capacits nouvelles. Il concrtise alors le cycle PDCA dont les quatre tapes (Plan, Do, Check, Act ou Prparer, Dvelopper, Comprendre/Contrler, Agir) forment un processus dynamique dacquisition des connaissances (GOGUE J-M., 2000) source damlioration. Utilis de faon consciente, ce cycle est un vritable catalyseur dacquisition de connaissances et damlioration.

Figure 2 : Le cycle PDCA universel ou cycle de Shewhart.

Prparer plan

Dvelopper do

Comprendre/Contrlercheck

Agir act

38

Daprs GOGUE J-M. (1997) Prparer : il sagit de faire un plan daction concernant une exprience. Ceci consiste prparer

une liste complte des prvisions et dfinir des rgles pour le droulement de lexprience, pour lanalyse des rsultats obtenus et la prise de dcision.

Dvelopper : cest la mise en uvre de lexprience qui se droule en respectant le plan daction. Celui-ci ne doit pas tre modifi en cours dexprience. En revanche, les imperfections doivent tre signales afin den prendre compte dans un ventuel plan daction suivant.

Comprendre/Contrler : cette tape consiste en linterprtation des rsultats et fait souvent appel aux statistiques pour mettre en vidence les effets du changement ou de lessai.

Agir : si les rsultats sont concluants, il faut alors mettre en uvre les modifications testes. Si les rsultats ne sont pas positifs, il faut alors recommencer le cycle la premire tape.

LE CYCLE DE DEMING

Le Dr. Deming a adapt le cycle de Shewhart aux produits et a introduit la notion damlioration continue qui consiste tester en permanence le produit au cours de son utilisation. Le cycle de Deming se prsente de la faon suivante:

39

Figure 3 : Le cycle de Deming.

Daprs GOGUE J-M. (1997)

Concevoir le produit (et le reconcevoir) : les rsultats des diffrentes tudes en clientle sont pris en compte dans la planification dans le but damliorer la conception du produit. Sont galement pris en considration les rsultats permettant la rduction des cots, la protection de lenvironnement.

Le raliser : il sagit dentreprendre la fabrication. Tous les problmes rencontrs sont nots pour tre pris en compte dans la re-conception du produit.

Le mettre sur le march : le comportement des clients et utilisateurs doit tre observ dans cette tape.

Le tester en service : si les rsultats sont concluants, ils peuvent tre appliqus : le produit continue dtre commercialis mais il reste sous la surveillance de lentreprise qui poursuit son valuation au cours du temps afin de mettre en vidence une ventuelle drive des rsultats qui motiverait le re-engagement dans un nouveau cycle.

Ce cycle peut galement tre appliqu lamlioration de la politique dentreprise. Il porte

alors le nom de cycle de contrle dorientation qui consiste fixer la politique, la mettre en uvre puis en tudier les effets pour finir par prparer son volution. (GOGUE J-M., 1997)

ILLUSTRATION

Il est ncessaire de dfinir la notion de systme de management de la qualit car cest lui qui va faire lobjet dune amlioration continue : la norme ISO (cite par LAMPRECHT J., 2001) affirme que lorganisme doit amliorer en permanence lefficacit du systme de management de la qualit []

Lentreprise a planifi son systme de management de la qualit : nous sommes la premire phase du cycle PDCA. Ce systme est compos de diffrents processus qui sont mis en application quotidiennement. Cette application peut tre assimile la deuxime phase du cycle PDCA. Ce nest quau regard de la synthse des rsultats obtenus au cours de la mise en uvre du systme que lentreprise pourra proposer des solutions pour son amlioration. Ces propositions seront ensuite testes selon le mme schma, etc

Concevoir (et reconcevoir) le produit

Le raliser

Le mettre sur le march

Le tester en service

40

Aussi, nous allons nous focaliser dans cette partie sur les deux dernires phases du cycle PDCA. Nous tudierons tout dabord les moyens dvaluation du systme pour nous attacher ensuite la recherche de solutions pour lamlioration.

b. Lvaluation du systme et lamlioration

LEVALUATION DU SYSTEME

Elle correspond la troisime phase du cycle PDCA o lentreprise value les performances de son systme qualit. Elle dispose pour cela de diffrentes donnes issues de la mesure de la qualit. Elle peut tre ralise au niveau de la production, de la clientle et du dveloppement. Ltat davancement des documents du manuel qualit pour la certification peut galement tre mesur. Enfin, lentreprise a souvent recours dautres analyses comme laudit qualit ou le cot de la qualit.

Ltat davancement documentaire Cette rubrique peut rpertorier les modifications, les demandes de modification des documents

dassurance qualit ou lavancement de la rdaction des documents manquants par exemple.

Mesure de la qualit en production Les rsultats des activits de mesure et de surveillance entreprises quotidiennement fournissent

des renseignements importants sur la qualit en production (LAMPRECHT J., 2001). Il sagit l

des rsultats dautocontrles, des relevs de maintenance, des relevs des quantits de dchets

Ce sont des indicateurs qualit utiles mais dont linterprtation est fastidieuse compte tenu de la

quantit de relevs.

Les activits de mesure et de surveillance des fournisseurs et des produits fournis entrent

galement dans cette catgorie.

Les enregistrements de non-conformit (ENC), constituent un indicateur incontournable de la

qualit en production. Ces ENC donnent lieu des actions correctives et prventives que nous

aborderons dans le paragraphe suivant.

Mesure de la qualit en clientle Les rclamations sont des indicateurs de la qualit qui renseignent sur la perception du produit

par la clientle. Elles sont recueillies par les services technique ou marketing. Il peut sagir de

litiges, de rclamations du client direct ou de rclamations du consommateur final.

41

Cette valuation de ladquation du produit la demande du consommateur peut tre

complte de faon directe en ralisant des enqutes de satisfaction ou des tudes de march.

(GOGUE J-M., 1997)

Remarque: Les enregistrements tels que les ENC et les relevs de surveillance permettent de mettre en

vidence les carts entre le produit et les spcifications dfinies qui correspondent aux exigences perues par lentreprise. En revanche, le suivi des rclamations clients ou les enqutes de satisfaction font apparatre les carts entre le produit et les exigences des consommateurs, ce qui permet indirectement de connatre les carts entre les spcifications et les exigences relles.

Mesure de la qualit du dveloppement Elle comprend les rsultats des revues de dveloppement avec entre autre, la validation des

processus et des produits.

Les activits daudits qualit Laudit qualit consiste, daprs Gogue (2000), valuer lefficacit dun systme complexe

dont le but est de satisfaire des clients. Il peut concerner la socit dans son intgralit ou un

dpartement, il peut porter sur un processus administratif ou de fabrication, sur un ensemble de

produits, mais cest toujours le systme qui est vis.

Lactivit daudit est planifie : la frquence, le domaine auditer, les responsables et les

mthodes sont bien dfinis. Cette planification tient compte des domaines auditer et des rsultats

prcdents. Des procdures prcisent les rgles suivre pour les auditeurs, sachant quaucun

auditeur ne peut auditer son propre travail.

Les rsultats daudit sont analyss et font ressortir les diffrents points du systme tudi

amliorer qui donneront lieu des actions correctives et prventives.

Le cot de la qualit Les entreprises peuvent mettre en vidence les dfaillances de leur systme en entreprenant des

tudes de Cots de Non-Qualit (CNQ) et de Cots de la Qualit ou Cots dObtention de la

Qualit (COQ).

Gogue (1997) dfinit le cot de non-qualit comme une mthode comptable qui permet

de localiser dans lentreprise toutes les dpenses inutiles provoques par des dfaillances des

produits et des services parfois dsignes de faon image par lexpression de lusine cache.

Cette usine correspondrait la partie de lusine relle dont le rle serait de fabriquer des non-

conformits. Elle est cache, car chaque employ et chaque machine participe la production de

dfauts et que le management sest mis peu peu considrer cette situation comme normale. Le

42

cot de non-qualit comporte le cot des dfaillances, mais galement le cot de leur dtection. Le

cot de la qualit correspond aux cots de non-qualit auxquels est ajout le cot de la prvention

des dfaillances.

Gogue (1997) rcapitule les diffrents lments du cot de la qualit dans la grille

danalyse qui suit (tableau 1).

Il est important de noter que les rsultats de lvaluation du cot de non-qualit ne sont pas

complets car ils omettent certains lments, en particulier la perte de la clientle mcontente dont

limportance et les rpercussions sont difficiles valuer. Il est par ailleurs bien plus grave de

perdre des clients que davoir remplacer des produits dfectueux.

43

Tableau 1 : Grille danalyse du cot de la qualit.

Cot de la qualit

Prvention :

- Planning damlioration de la qualit

- Audits qualit

- Revue de projet

- Formation au management de la qualit

Dtection :

- Qualification des produits nouveaux

- Contrle des produits achets

- Contrle et essais en production

- Contrle final

- Entretien des appareils de mesure

Dfaillances :

- Arrts dactivit

- Rparations

- Rebuts

- Retour sous garantie (rparation gratuite)

Daprs GOGUE J-M., 1997.

Lensemble des mesures de la qualit, des rsultats des audits qualit et des calculs du cot

de la qualit sont regroups dans un document appel tableau de bord qualit. Il vient complter le

tableau de bord gnral de lentreprise prsent au comit de direction o la rubrique qualit est

bien souvent limite.

LAMELIORATION DU SYSTEME

A partir des rsultats obtenus et analyss au cours de la phase prcdente, lentreprise va

choisir et mettre en place des solutions pour amliorer son systme qualit. Ces propositions

damlioration sont issues de concertation, de discussion au sein du comit qualit. Ce comit est

constitu des membres du comit de direction, avec, notamment, le directeur qualit accompagn

de ses collaborateurs. Il se runit de faon hebdomadaire pour tudier les indicateurs contenus dans

le tableau de bord de la qualit, en dduire les projets damlioration et en faire le suivi.

44

II.5. Le management de la qualit totale et les normes ISO

La premire publication de normes ISO (lorganisation internationale de normalisation), date de 1987. Elles avaient pour but de faciliter les relations contractuelles entre le client et le fournisseur par llaboration dun rfrentiel international.

En 1994, les normes de la famille ISO 9000, normes pour le management de la qualit et lassurance de la qualit , se dclinaient de la faon suivante (MATHIEU S., 1996) : - La norme ISO 9000 est prsente comme la carte routire de la famille ISO 9000. Elle

comprenait, entre autre, les lignes directrices pour la slection et lutilisation des normes, pour lapplication des normes ISO 9001, 9002 et 9003 constituant les trois rfrentiels pour la certification.

- La norme ISO 9001 correspond aux entreprises dotes dun systme dassurance qualit couvrant les activits allant de la conception au service aprs vente.

- La norme ISO 9002 reprend lISO 9001 lexception des activits de conception. Elle est indique aux entreprises qui veulent dmontrer leur capacit matriser les processus de fabrication et les services associs ses produits.

- La norme ISO 9003 correspond aux entreprises qui veulent dmontrer leurs capacits dtecter toute non-conformit du produit et matriser la qualit pendant les contrles et essais finaux.

- Enfin, la srie ISO 9004 est un guide pour la mise en place du systme qualit. - La srie 8402 dfinit le vocabulaire normatif.

La srie ISO 9000 a t refondue rcemment pour aboutir la version 2000. Les six normes

prcdentes sont rduites trois :

- La norme ISO 9000 version 2000 remplace les normes ISO 9000 et ISO 8402 version 94. - La norme ISO 9001 remplace les rfrentiels ISO 9001, 9002 et 9003. Elle est lunique

rfrentiel pour la certification. - La norme ISO 9004 version 2000 est une nouvelle version de lISO 9004 version 94.

La norme ISO 19011 a t cre. Elle comprend les lignes directrices pour laudit qualit environnemental. Malgr leur reconnaissance internationale, les normes ISO de la srie 9000 ont souvent fait

lobjet de critiq

Documents

APPLICATION : TRAVAIL SUR LA QUALITE PRODUIT AU SEIN D’UNE INDUSTRIE AGRO-ALIMENTAIRE