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CNAM / U & ARSI / Chapitre 3 : Vision Mtier 1

Chapitre 3

La vision mtier

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Sommaire

Concepts et dfinitions

Vision mtier et stratgie

Modlisation de la stratgie

Modlisation des processus mtier

Conclusion : concepts et dmarche

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Lurbanisation du SI commence parla comprhension des mtiers de lentreprise

Urbaniser : concevoir et structurer le SI pour rendre lentreprise (oulorganisme) efficace et performante

Une organisation ractive : par la capacit des processus et des structures faireface aux volutions permanentes de lenvironnement

Un SI flexible : capable dadaptation et de transformation face aux besoins delentreprise

Lentreprise est le thtre de laffrontement de 2 familles dacteurs :Responsables mtiers : utilisateurs de loutil informatique qui ont besoin duneractivit organisationnelle toujours plus grande

Techniciens de linformation : concepteurs et constructeurs de cet outil dont laflexibilit nest pas le point fort

La ralit oprationnelle de lentreprise est ambivalente :Ralit organisationnelle : le monde des hommes (et des mtiers)

Ralit informationnelle : la cit de linformation,

Un langage commun est ncessaire pour faire correspondre :La vision organisationnelle : processus traversant les structures, les postes detravail et les individus, activits et tches

La vision informationnelle : services automatiss, fonctionnalits, informationsdmatrialises, postes de travail informatiss

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Positionnement

URBANISATION / ARCHITECTURE

Quels mtiers ?

Quoi ?

Comment ?

Avec quoi ?

Vision Informatique

Vision Fonctionnelle

Vision Mtier

Architecture Applicative

Architecture Logicielle

Expression des besoins,des contraintes,

des exigences,

Architecture Physique

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Concepts / Dfinitions (1)

La vision Mtier : au sein du Systme Entreprise , elle dcritlensemble des processus mtier et des activits de lentreprise que leSI doit supporter

SI : un ensemble organis de ressources (personnel, donnes,

procdures, matriel, logiciel) permettant d'acqurir, de stocker, destructurer et de communiquer des informations sous forme de textes,images, sons, ou de donnes codes dans des organisations.

On distingue des SI oprationnels (traitement de transactions, contrlede processus industriels, supports d'oprations de bureau et decommunication) et des SI de gestion (aide la production de rapports,aide la dcision, )

Urbaniser le SI, cest le simplifier, cest trouver un dcoupage et desgrands principes de construction qui permettront de faire voluer le SI aumme rythme que lorganisation

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Concepts / Dfinitions (2)

Processus mtier : squence organise dactivits connexesqui, ensemble, crent un rsultat ayant de la valeur pour lesclients ou les usagers (institution ou administration) (M.HAMMER)-> sous leffet dune sollicitation interne ou externe, il est modlis par unrseau dactivits qui produisent les rsultats dfinis. Il est dclench

par un vnement de gestion initiateur (ex. : arrive dune demandedachat pour le processus commandes fournisseurs du domaineachats). Les rsultats du processus constituent eux-mmes desvnements qui peuvent initier dautres processus

Activit : ensemble des travaux qui correspondent la contribution dunacteur mtier au droulement dune tape dun processus

vnement dclencheur : ensemble dinformations, reu de lextrieurou cr dans lentreprise, qui initie lenchanement des activits dunprocessus

Procdure : image dun processus mtier dcrit dans le cadre duneorganisation structure ; elle est dclenche par une demande etfinalise par lacceptation dun rsultat

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Vision mtieret

Stratgie

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La vision mtier et la stratgie

Pour la dmarche durbanisation, la stratgie est suppose dfinie ; elle doittre formalise (modlise) si ce nest pas dj fait

La stratgie de lentreprise est modlise par une hirarchie dobjectifs qui

sont dcomposs en sous-objectifs La vision mtier est constitue par la description de lensemble desprocessus de lentreprise (ou de lorganisme)

Le processus mtier rpond au moins un objectif : il contribue latteinte dau moins un objectif ou sous-objectif de la stratgie de dentreprise

(ou de lorganisme) Au dpart, le processus est dfini de faon indpendante de lorganisation (ou

de la structure) de lentreprise. Ensuite, prenant en compte lorganisation et

tous les acteurs internes, le processus devient processus organis ou

procdure

STRATEGIEPROCESSUS

METIER

SYSTEME

INFORMATIQUE

SYSTEME dINFORMATION

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Exemples de stratgie dentreprise

Cas dune SSII

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Proposer deldition logicielle

Augmenter laproduction de blocsfonctionnelsgnriques

Augmenter la taille de

Lentreprise en tantrentable

Augmenter la rentabilit descomptes clients

Avoir une meilleurevisibilit de productionsur les projets raliss

Capitaliser lesconnaissances

Vendre dautrestypes de service :Rgie, conseil

Augmenter le nombre de contacts clients

Augmenter le tempsde comprhension

des besoins

Dvelopper unmarketing cibl enfonction des secteursdactivits

Dvelopperconnaissance mtierpar secteur

Diminuer les tchesadministratives desCP

Amliorer la gestion du personnel

Rduire leturnover

Offrir desperspectivesdvolutions

Amliorerlaccueildesnouveauxarrivants

Accrotre larutilisation descomposantslogicielles

Acqurir denouveauxsecteurs dactivit

Recruter descommerciauxspcialiss

Faire lapromotion sur lasocit

Recruter des chef deprojets junior oustagiaire pour assurerla gestion des projetsau quotidien

Amliorer lagestionlogistique

Rdaction desprocessus detravail etorganisation dela socit

Gestion duplanningadministratif dupersonnel

Amliorer lagestion desabsences(vacances,RTT,maladies)

Amliorer la gestiondu personnel

temporaire

Augmenter lesalaire des plusanciens

Dvelopper lacommunicationinterne

Dvelopperla culturedentreprise

Produire moindre frais

Passer despartenariats avecdes universits(stagiaires)

Accrotre leffortde qualit

Sappuyer sur

lopen source

Dvelopper lapublicit

Stratgie : cas rel dune socit de communicationinteractive

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Exemple de processus global

Socit de vente de sjours/voyages distance

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Vente de sjours/voyages distance : exemple

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Exemple de processus

Cas durenouvellement

du dossier entreprise dans une

grande banque

Hirarchie et tutelleAssistant

commercialEntreprises

Commerciaux ClientFilire Risques

Rception del'chancier

Prp

arationetformalisationdudossier

Analysedudossier

Validationet

signature

Traitement del'chancier

Demande prorogationsadministratives

Prparation de visite(commercial)

Visite client

Compte rendu derenouvellement

(proposition)

Mise jour desdonnes

Assemblage dudossier

Vrification du dossier

Envoi de l'chancier(date d'chance du

ticket)

Analyse du risqueet avis

tablissement duticket

Avis ?

Signature(engagement et

conditions)

Echangescontradictoires

formaliss

Accord sur conditionsngocies

ou

okpasok

1

2

1

2

3

3

4

4

5

6

6

77

Accord sur conditionsngocies


formaliss

5

Prparation visiterisque

+ audit juridique

Visite client Visite client


formaliss

Signature(engagement et

conditions)

8

8

MAJ des donnesdans les systmes etgestion des revoirs

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Ouverturedu compte

( Archivage despices, ..) Formalits

rglementaires( FICOBA)

Dcision surl ouverturedu compte

change

dinformations

avec le client

et signature

de laconvention (2)

Demande

client

ou prospect

Ouverture d un compte courant

Information

du

client

ou prospect

(1)

Information du client( Lettre d accord et envoi d un

RIB)

Remise chque ( ou Virement )

( analyse des risques,vrification BdF, .. )

Responsable

ActivitsActivits

Process

Client Agent BO

Agent

BO

(1) Li au canal(2) Convention douverture du compte espces(3) Option pour la vrification des pices et le contrle FCC(4) Remise facultative. Rq : la remise d espces est exclure

(4)

Agent

BO BO

BO

Un exemple de processus:louverture de compte bancaire

Prestationfournieau client

Prestationfournieau client

Prestationdemande

par le client

Prestationdemande

par le client

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Un exemple de processus:la gestion des projets dans st de comm. interactive

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La vision mtier est issue de la stratgie (1/2)

MISSION AMBITION STRATEGIEPROCESSUS

METIER

SYSTEME

INFORMATIQUE

SYSTEME dINFORMATION

Mission : raison dtre de lentreprise (ou de lorganisme) Ambition : ensemble des objectifs de haut niveau associs la Mission Stratgie : moyen de raliser lambition La dmarche durbanisation commence par le recueil et la comprhension

de la stratgie de lentreprise La stratgie est exprime par lensemble des objectifs (et des sous-

objectifs : il y a une hirarchie). La dcomposition en sous-objectifs

sarrte quand tous les objectifs sont lis au moins un processus

Modlisation de la stratgie Diagramme dentreprise : vue arienne de lentreprise faisant apparatre

les diffrentes entits fonctionnelles de lentreprise et dtaillant les grandes

activits et les principaux flux changs entre ces entits

Modle des objectifs : Diagramme dIshikawa ou diagramme dedcomposition hirarchique des objectifs

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Le processus mtier est producteur de valeur : il est utile , il contribue latteinte dun objectif

Deux types de processus pour la modlisation du mtier de lentreprise :processus oprationnels (impact direct sur la performance) et processus de

support (impact indirect)

Un troisime type de processus pour le pilotage des activits de lentreprise : leprocessus de pilotage

Cartographie des processus : premier niveau de reprsentation qui permetdavoir une vue arienne de lensemble des processus et de raisonner sur

celle-ci pour :

classer les processus et identifier les liens entre processus, leur affecter une priorit en vue dune reconfiguration, Permettre toute lorganisation de se situer, Faciliter la mise en place dun systme damlioration de la performance

Modlisation des processus : le modle de processus est constitu de :

Un diagramme de processus : dcrit le rseau des activits entre les diffrents acteurssur un schma obissant des rgles plus ou moins strictes suivant la phase du cycle

de description du plan durbanisation

Une description de processus : complte le diagramme avec toutes les informationsqui expliquent les diffrents choix le plus clairement possible

La vision mtier est issue de la stratgie (2/2)

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Stratgie

Vision Mtieractuelle

MissionAmbition

(Comprhension E)

Dmarchegnrale

Vision Mtiercible

DmarchedtailleDiagramme E

actuelCartographie Processus

ActuelleModles Processus

Actuels

Modles

Processus cibles

Modle ObjectifsMtier cible

Diagramme Ecible

Objectifsvolution SI

Cartographie ProcessusCible

Matrice croisementObjectifs mtier/Objectifs SI+ priorits Objectifs mtier

Cartographie processus :Diagramme E + liens entre processus

Dmarche : de la stratgie auxmodles de processus mtier cibles

Stratgie

Vision Mtier cible

Vision Mtier actuelle

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Rgles durbanisme pour le modle des objectifs

Rgle 1 : un mme objectif ne figure quune seule fois dans le diagramme

Rgle 2 : lorsque un objectif est dcompos en sous-objectifs, la liste des sous-objectifs doit tre exhaustive pour atteindre lobjectif

Rgle 3 : un objectif de niveau le plus fin doit pouvoir tre associ un ou plusieursKPI (Indicateur Cl de Performance) ralistes et significatifs

Rgles de bonne pratique pour le modle des objectifs

Rgle 1 : un objectif commence par un verbeRgle 2 : le libell dun objectif ne comporte pas de et qui pourrait masquer 2objectifs

Rgles de bonne pratique pour le diagramme dentreprise

Rgle 1 : Privilgier la clart et la lisibilit lexhaustivitRgle 2 : Indiquer dans le commentaire associ au diagramme les flux entre processusde premier niveau qui nont pas t indiqus sur le diagramme

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Modle des objectifs

Cas dune SSII

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Diagramme dentreprise

Cas dune SSII ClientsClients existants Nouveaux clients Appels

Offres Affaires de gr grExtension affaires existantes

CommercialProspection Ngociation

Ventes / AdministrationFacturation Recouvrement

Direction

oprationnelle

Stratgie (offreet recrutement)Cible secteur

LogiquedvolutionCroissance

externe/interne

Fournisseurs

Logistique (matriel, logiciel, bureautique), formationAutres prestataires de services

Partenaires

recrutementUniversits

colesPresseWeb

Chasseurs

Partenaires

techniques

diteursConsultants

Formateursindpendants

Collaborateurs

Avant-vente ConseilProduction sur contrats

Lobbying personnel

Logistique interne /

Contrle de gestion

Reporting collaborateursSuivi des contrats

Approvisionnement(gnral et ddi)

Prospect

Prsentation et suivi

recrutement

formation

achat

Achatvaluation

achats ddis approvisionnement partenariat

communication

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ClientsClients existants (re-biz) nouveaux clients (new Biz) - Prospects

Conseil / commercial-Prospection-Ngociation-Avant vente/conseilmarketing et technique-Gestion de projet

Production-Recherche et dveloppement-Production sur contrats-Maintenance des produits TMA

Administration-Facturation clients-Suivi des collaborateurs-Gestion des paiements-Gestion du personnel

Direction gnrale-Stratgie de lentreprise-Recrutement-Logique dexcution-Croissance-Dfinition des nouveaux produits-Gestion RH-Gestion des contrats clients

FournisseursBureautique, informatique

Partenaire comptable-Comptabilit gnrale-Gestion des paies

Partenaire technique-Hbergement-Administration Rseau-Maintenance logicielle du SI-Scurit

Partenaire recrutement-Freelance-Universit

Partenaire juridique-Avocat

Logistique-Approvisionnement

Achat

Gestiondecarrires

Prsentation / suivi /gestion de la disponibilit

Gestion recrutement etformation

reporting

Reporting

Proposition issues de la R&D

Reporting

Prospect / suiviFacturation / gestion deschances

Reporting

Gestion de carrires

Diagramme dentreprise :cas de la socit de communication interactive

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Cartographie des processus et lien avec la stratgie

Rgles de bonne pratique pour la cartographie

1. Les processus oprationnels et les processus de support

doivent tre distingus2. Chaque processus est dcompos en sous-processus,

reprsents chacun par un symbole. Chaque sous-processuspourrait faire lobjet dun modle de processus

3. Chaque processus de support est reprsent par un symboleunique pour ne pas alourdir le schma

4. Les processus de pilotage ne sont reprsents que dansltude spcifique du domaine pilotage de lentreprise

(ou dun sous-ensemble de lentreprise)

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Cartographie des processus et lien avec la stratgieExemple : cas dune SSII

Processus de recrutement

Processus commercial

Processus de gestion des missions et projets

Processus de gestion des filiresProcessusOprationnels

AnnoncesCommunicationPresse - Web

EntretiensGestion des CV

NgociationRecrutementIntgration

Suivi et volution

Prsence commerciale

RfrencementProspection, AO

Qualification demandes

Choix intervenantspropositions Ngociation - contratDmarrage et suivi Reclassementvolution consultants

Processus de support

Qualit

certificationstandards

Adminis-

trationlogistique

paie

Compta.

et juridiqueFormation Scurit Finance Marketing

Formation - installationSlection intervenants Suivi de projets

Evolutionconsultants Reclassement

Veille concurrentielleR&D

Plan recrutementet formation LT

Plan recrutementoffre rgie

conseil - expertiseGestion de carrire

C hi d li l i

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Cartographie des processus et lien avec la stratgieExemple : cas dune mdiathque municipale

Constitutioncatalogue

ditioncatalogue

Envoicatalogue

SaisieInformations

adhrent

EnregistrementInformations

adhrent

Dlivrance carteadhrent

Vrificationdisponibilit

document

Vrification compteet nombre exemplaires

dj emprunts

Enregistrementprt

Marketing

Inscription

Prt

Saisie formulairerservation

Envoiformulaire

Enregistrementrservation Rservation

Choixdocuments

Enregistrementdocuments

Mise en rayon Achat

Processus oprationnels

AdministrationLogistique

paie

ComptabilitEt

Juridique

Finance

Processus de

support

Saisie formulairerservation

Enregistrementrservation e_Rservation

Choixformation

VrificationDisponibilit

Inscription Formation multimdia

Choixoeuvres

Vrificationcalendrier

Exposition Exposition

Formation Scurit

Processus de pilotagePiloterachats

Pilotertrsorerie

Cartographie des processus et lien avec la stratgie :

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Cartographie des processus et lien avec la stratgie :la matrice processus / objectifs stratgiques

La matrice Processus/Objectifs Stratgiques permet de contrlerlalignement des processus mtier sur la stratgie de lentreprise ou de

lorganisation

Les objectifs stratgiques sont en colonne (autant que de flches sur le

diagramme dIshikawa moins une qui correspond lobjectif central delentreprise)

Les processus sont en ligne Les cellules intersection des lignes et colonnes permettent dindiquer la

contribution du processus latteinte de lobjectif :

Pas de contribution Contribution faible : un dysfonctionnement sur le processus ne met pas en cause lui

seul latteinte de lobjectif

Contribution forte : un dysfonctionnement sur le processus peut mettre en cause luiseul latteinte de lobjectif

Sur la matrice, on peut identifier : Les processus ne contribuant aucun objectif stratgique Les objectifs stratgiques non adresss par au moins un processus

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Modlisation des

Processus mtier

Ali l t i f ti l

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Stratgiemtier

Stratgiemtier Organisation

Organisation Systmedinformation

Systmedinformation

Systmeinformatique

Systmeinformatique

Stratgieinformatique

Stratgieinformatique

doctrine etvaleursconcurrentielles:

produits, clients,canaux....

organigrammeset processus

ensemblestructur desfonctions et desinformations

ensemble structurdes applications,donnes etmatriels assurant

le traitement, lestockage et letransport desinformations

doctrine et valeursconcurrentielles :technologies...

Aligner en permanence le systme informatique sur lesinflexions de la stratgie et de l'organisation

Vision Mtier Vision InformatiqueVision Fonctionnelle

Larticulation des concepts entre le mtier le systme

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L articulation des concepts entre le mtier, le systmedinformation et le systme informatique

Vision mtier Vision fonctionnelle

Activit

Processus

se compose

Information

Blocfonctionnel

est traite Application /Composant

Rfrentielde donnes

Systmeinformatique

comprend

Activits de pilotage

Activits de support

Activits oprationnelles

Fonction

dtient / utilise

dtient / utilise

ralise

met jour /consulte

Oprationnel

Support

Pilotage

Vision informatique

comprend

Applications Gammedeclientle

52 61 62 92 F 3 G 2 G 5 32 41 42 43 51 52 53 55 56 71 81 82 83 91 P a r P ro En t B qe

ACA x x x

ACB x x x

CPC x x x x x x x x

CRC x x x x x x x

ECC x x x x x x x x x x x

FCC x x x x x x x

FRA x x x x x

GDG x x x x x x x x x x x

MCC x x x x x x

OPPO x x x x x x x

RAC x x x x x

RFC x x x x x x x x x x x x

RFC-FRA x x x x x

SAA x x x x x

SAPRO x x x x x x x x x

Symonin x x x x x x x x x x x x x x x

P ro ce ss us i mp ac t s F on ct io ns i mp ac t es

Oprat io nnel Su pport Oprat ion nel Su pport

(procdures)

df d b b

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Un processus est :lenchanement ordonn dun ensemble dactivits

dclench par un vnement de gestion initiateur (dclencheur),

produisant une valeur ajoute croissante etpermettant de dlivrer au client interne ou externe le produit /service correspondant sa sollicitation initiale (processus de bouten bout)

Le processus : une dfinition de bout en bout

Vendre un contrat de ...

Prise en chargede la demande

client

Etablissementde loffre

Rception de lasignature du

client

Prise en comptedu contrat

Valeur ajoute pour le client final

Activits

Contratmis

en force

Contratmis

en forceContrataccept

Contrataccept

Offretransmiseau client

Offretransmiseau client

Demandeprise encharge

Demandeprise encharge

Demandeclient

Demandeclient

Les processus : classification en trois types en

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Processus de pilotageFixer des orientations, valuer par rapport celles-ci

une situation passe, prsente ou future,et dcider dactions correctives si ncessaire

Les processus : classification en trois types enfonction du client final

Processus oprationnels

Fournir des produits et services bancaires des clients ClientsTiers

ProduitsServices

Offrir et grer des services

Fabriquer et grer des produits

Vendre des produits ou des services,

ManagementConseil

dadministrationTutellesDcisions

RsultatsElaborer un plan, un budget,

Processus de supportGrer les ressources de lentreprise, tenir jour sa situationLes fournir aux acteurs des processus oprationnels et de pilotage

Grer les ressources (humaines, matrielles, )

Grer le SI de lentrepriseMoyens :

RessourcesSituations

Grer la comptabilit, ... TutellesFournisseursPartenaires

Acteurs desprocessus

oprationnelset de pilotage

Piloter l'activit

Piloter les risques

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Catalogue de rfrence des processus mtier dcritsindpendamment de toute organisation

Catalogue de rfrence des processus mtier dcritsindpendamment de toute organisation

Offrir et grer des produits de

dpt vue et d'pargne

Offrir et grer des produits dpts vue et

comptes courantsOffrir et grer des dpts vue Offrir et grer dpt vue ordinaire

Offrir et grer des comptes courants Offrir et grer compte courant ordinaire

Offrir et grer compte courant bloqu

Offrir et grer des produits dpts spciaux

Offrir et grer des produits d'pargne Offrir et grer de l'pargne vue Offrir et grer livret B

Offrir et grer LEP

Offrir et grer Livret JeunesOffrir et grer CODEVI

Offrir et grer CEP

Offrir et grer CEL

Offrir et grer de l'pargne terme Offrir et grer PEL

Offrir et grer PEP bancaire

Offrir et grer dpt terme

Offrir et grer des produits de

placemt financiers et marchs

Offrir et grer des produits de placement

assurancesOffrir et grer des placements assurance vie Offrir et grer placement d'assurance vie

Offrir et grer bon de capitalisationOffrir et grer PEP assurance

Offrir et grer des placements fonds de

pensionOffrir et grer fonds de pension

Offrir et grer des produits de placement titres Offrir et grer des placements titres ordinaires Offrir et grer contrat titres ordinaire

Offrir et grer des placements titres PEA Offrir et grer contrat PEA

Offrir et grer des plans d'investissement en

Bourse

Rsultat : une classification arborescente des processus,

invariante par rapport lorganisation

Dfi iti d

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Dfinition dun processus

Un processus est un ensemble ordonn dactivits permettant de dlivrerle produit et/ou le service demand ou induit par un client (externe ouinterne)

Il a pour objectif la production des flux de rsultats dfinis dans desconditions de dlais et de qualit fixs pour rpondre aux besoins (ouattentes)

1 vnement dclencheur

Demande de souscriptiondun produit

Lvnement sanctionne ledbut du processus parune demande satisfaire

1 processus

Souscrireun produit

Produitsouscrit

1 vnement rsultat

Lvnement traduit lavaleur ajoute produitedurant le processus

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La modlisation du processus :le diagramme de processus

Un diagramme de processus est compos des lmentssuivants :

Les units organisationnelles o les acteurs sont chargs de raliser les

activitsLes activits : tches ou actions conduites sur un objet (avec pr- et post-conditions)

Les vnements : dclenchent les activits ou peuvent tre le rsultatdactivits

Les donnes : participent au processus (format papier ou lectronique)Les matires premires : sont les marchandises qui contribuent lafabrication des produits finis

Les produits : sont les produits finis fabriqus ou les services labors parlentreprise

Les ressources informatiques : ordinateurs, rseaux, logiciels, entreptsdonnes,

Exemple de diagramme de processus :

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p g pvente dans une socit de communication interactive

Dtail du processus :Un client contacte un commercial pour luisoumettre une demande sans cahier descharges, ou le commercial rpond un appeldoffre.Dans ces deux cas la dmarche estsensiblement la mme.

Cet vnement dclenche une activit Faireune tude des besoins . Le commercial luisoumet une proposition commerciale faisantlobjet dun devis initial.Le client tudie la proposition :- soit il refuse, et le processus est termin oualors on repart sur une nouvelle tude desbesoins

-Soit il accepte : si le client accepte le devis, ille signe, le commercial demande unacompte; le client paie lacompte qui est de50% du montant total de la factureLe dossier du client est redirig var le chef deprojet qui va le suivre tout au long de saralisation.Le chef de projet va approfondir ltude des

fonctionnalits et le soumet au client pourvalidation. Le client tudie cette secondeproposition et le valide ou non.Sil le valide, on entre dans le processus degestion de projetSil ne valide pas : on recommence ltudedes fonctionnalits jusqu validation.

Exemple de diagramme de processus : transport

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Exemple de diagramme de processus : transportgestion des stocks maintenance matriel

Les rgles durbanisme pour les modle de processus

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Les rgles d urbanisme pour les modle de processus

Rgle 1 : toute transformation des proprits dun objet est une activit.Dans un diagramme normalis, une activit ne peut concerner quun seulobjet (qui peut tre un objet compos)

Rgle 2 : une activit lmentaire ne peut tre interrompue ; pour cetteraison, un acteur affect une activit ne peut pas tre raffect avant lafin dexcution ou la fin anormale de celle-ci

Rgle 3 : toutes les activits peuvent avoir une fin anormale, mais aussi

des vnements temporels ou dabandon. Chacun de ces vnementsconstitue un vnement particulier

Les rgles de bonne pratique des modles de processus

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Les rgles de bonne pratique des modles de processus

Rgle 1 : une tape du processus correspond un type de transformationdun objet exprim comme son tat

Rgle 2 : toute fin dactivit gnre un vnement qui marque la fin de la

transformation ou son interruptionRgle 3 : loccurrence dun vnement porte en elle la fin destransformations des objets lis lobjet principal

Rgle 4 : un vnement peut activer de nombreux vnements

dclenchs, au moins un pour chaque objet concernRgle 5 : chaque dclenchement est associ une dcision qui peutcommander une activit ou une autre encore

Rgle 6 : une activit peut ncessiter un ou plusieurs dclenchements si

des activits doivent tre synchronises

Lvaluation et lamlioration des processus

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L valuation et l amlioration des processus

Lvaluation des processus : dtermination des cots et de la qualit desproduits et services fournis. Le manque de qualit peut provenir :

Dun retard de livraison

De la non-conformit aux spcifications

Du manque de flexibilit et donc de la non-satisfaction des besoins du client

Les 6 axes pour amliorer un processus sont :

Lautomatisation des activits,La gestion plus prcise des activits

Lanticipation des besoins

Le dveloppement des diffrents scnarios dexcution

La rduction des interfaces manuelles et des oprations de rconciliationLamlioration de la technologie

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Synthse :

Concepts et Dmarche

Mtamodle des concepts

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Mtamodle des concepts

Dmarche : de la stratgie aux

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Stratgie

Vision Mtieractuelle

MissionAmbition

(Comprhension E)

Dmarche

gnrale

Vision Mtiercible

Dmarchedtaille

Diagramme Eactuel

Cartographie ProcessusActuelle

Modles ProcessusActuels

ModlesProcessus cibles

Modle ObjectifsMtier cible Diagramme Ecible

Objectifsvolution SI

Cartographie ProcessusCible

Matrice croisementObjectifs mtier/Objectifs SI+ priorits Objectifs mtier

Cartographie processus :Diagramme E + liens entre processus

modles de processus mtier cibles

Stratgie

Vision Mtier cible

Vision Mtier actuelle

Documents

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