Prévenir durablement

les Troubles Musculo-Squelettiques

dans les établissements de santéOUTILS ET MÉTHODES POUR RÉDUIRE L’ABSENTÉISME

ET FAVORISER LE MAINTIEN DANS L’EMPLOI

Mai 2013

Le contexte régional

Les TMS : de quoi s’agit-il ?

La démarche de prévention

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Favoriser le maintien dans l’emploi

Édito

Les ressources humaines sont un enjeu majeur pour les établissements de santé. Si elles représentent un poste important des dépenses, c'est aussi une richesse extraordinaire au travers de la qualification de ces professionnels du dialogue social et du pilotage managérial de la qualité.

Pour autant l'absentéisme qui est au centre des préoccupations des établissements, des partenaires sociaux et de l'ARS nécessite que l'on passe tous de l'étape de l'observation collective à l'action coordonnée.

C'est pourquoi l'ARS s'engage de façon volontariste depuis sa création aux côtés des établissements de santé et des partenaires sociaux pour conjointement prévenir et lutter contre l'absentéisme "évitable".

C'est ainsi qu'est née l'idée d'une collection des démarches de progrès en RESSOURCES HUMAINES à l'initiative de l'ARS Haute-Normandie et du comite régional Haute-Normandie des ressources humaines.

Ce premier livret, portant sur la prévention durable des risques des troubles musculo-squelettiques (TMS), se veut un des outils aux services des établissements, des professionnels de santé et des partenaires sociaux.

Amaury de Saint-Quentin

Directeur général

Agence régionale de santé de Haute-Normandie

Table des matières

INTRODUCTION ................................................................................................................... 6

LES TMS : DE QUOI S’AGIT-IL ? ............................................................................................ 8

LA DÉMARCHE DE PRÉVENTION........................................................................................ 11

Structurer la démarche ...................................................................................................................... 13

Fiche pratique 1 : Les acteurs concernés par la démarche .......................................................... 14

Fiche pratique 2 : Document de cadrage de la démarche........................................................... 15

Repérer les situations à risque ........................................................................................................... 16

Fiche pratique 3 : Construire des indicateurs pertinents............................................................. 18

Analyser les situations de travail ....................................................................................................... 21

Fiche pratique 4 : Questions pour l’analyse des situations de travail .......................................... 22

Fiche pratique 5 : Observer et questionner le travail .................................................................. 25

Fiche pratique 6 : Analyser les problématiques de travail .......................................................... 27

Transformer les situations de travail ................................................................................................. 28

1. La démarche de recherche de solutions ................................................................................. 28

Fiche pratique 7 : Etudier des solutions...................................................................................... 29

2. L’implantation et le suivi des solutions .................................................................................. 30

3. L’évaluation des transformations .......................................................................................... 30

Fiche pratique 8 : Evaluer les transformations ............................................................................ 31

Pérenniser la prévention des TMS ..................................................................................................... 32

FAVORISER LE MAINTIEN DANS L’EMPLOI ....................................................................... 33

DES RETOURS D’EXPERIENCE DU TERRAIN ...................................................................... 35

6

Introduction L’absentéisme lié aux troubles musculo-squelettiques (TMS) est une réalité à laquelle nombre d’établissements de santé sont confrontés. Certains ont depuis plusieurs années, pris en compte ce problème

et mis en place des actions pour lutter contre l’apparition des TMS : formations, achats de matériel. Mais souvent, les résultats de ces actions ne sont pas à la hauteur des investissements.

En effet, pour agir, il est nécessaire de définir les caractéristiques des TMS et de préciser quels moyens l’établissement peut mobiliser pour lutter contre leur apparition. Telle est l’ambition de ce guide : comment structurer une démarche durable de prévention dans les établissements de santé, en proposant des outils et une méthode, pour à terme, réduire l’absentéisme et favoriser le maintien dans l’emploi.

Eléments de contexte régional

L’analyse des données du tableau de bord social 2011 de la Région Haute-Normandie met en évidence un fort taux d’absentéisme dans les établissements de santé : on atteint, tous établissements confondus, un taux de 10,4% d’absentéisme. L’absentéisme long, représenté par le cumul des congés longue maladie, des congés longue durée (CLM/CLD), des accidents de travail (AT) et des maladies professionnelles (MP) représente 44% de l’absentéisme total soit 293 673 jours soit 1294ETP. Il est en augmentation par rapport à 2009 ; il représentait alors 39,6% de l’absentéisme total.

Une importante proportion est due aux Congés de Longue Maladie ou de Longue Durée (28,8%), mais la partie liée aux Accidents de Travail (10,24%) et Maladies Professionnelles (4,8%) sur laquelle les actions de prévention doivent tenter d’agir, est en grande partie liée aux Troubles Musculo-Squelettiques (TMS).

L’étude des bilans sociaux 2009-2010 des établissements de santé de Haute Normandie montre que les premières causes des maladies professionnelles (MP) sont les maladies du rachis et les hernies discales, et celles des Accidents de Travail (AT), les efforts de soulèvement et les problèmes de manutention.

De même, la synthèse annuelle des données sociales hospitalières de 2008, réalisée par la Direction Générale de l’Offre de Soins, portant sur 140 établissements de plus de 300 agents, démontre que 19% des AT sont dus à des efforts de soulèvement, 63% des MP sont dues à des pathologies articulaires, et 16% des MP sont dues à des affections chroniques du rachis lombaire (les deux entrant dans la catégorie des TMS).

Les personnels les plus touchés sont les personnels des services de soins : les ASH (agent des services hospitaliers), les AS (aide-soignante), les IDE (Infirmière Diplômée d'État) et les IDE de psychiatrie.

Pourquoi ce guide ? L’Agence Régionale de Santé (ARS) de Haute-Normandie a décidé de faire de la prévention des TMS et du retour à l’emploi, souvent problématique à la suite de TMS, un axe majeur d’amélioration de la qualité de vie

au travail dans le cadre des Contrats Locaux d’Amélioration des Conditions de Travail (CLACT).

C’est pourquoi, l’ARS a sollicité l’Association Régionale pour l'Amélioration des Conditions de Travail (ARACT)

de Haute Normandie pour accompagner trois établissements à la prévention durable des troubles musculo-squelettiques (TMS), et élaborer un outil de transfert méthodologique pour tous les établissements de la région.

Les expérimentations et lieux retenus, ont été des services du centre hospitalier de Gisors, du CHI Eure Seine et de l’hôpital de La Musse.

Comment utiliser ce guide ? Ce guide se compose de 3 parties :

§ Les TMS et leurs impacts en termes de santé au travail et de maintien dans l'emploi

§ Les étapes de la démarche de prévention avec des fiches pratiques utiles pour une appropriation et une aide dans la démarche

§ Des pistes d’amélioration pour une politique de maintien dans l’emploi.

Des retours d’expérience se trouvent en fin d’ouvrage ainsi que des liens et de la bibliographie sur le sujet.

7

Les établissements témoignent

« Quels premiers retours d’expérience faites-vous de l’intervention

coordonnée par l’ARS, de l’ARACT de Haute Normandie ? »

L’intervention de l’ARACT à La Musse, soutenue par l’ARS, a permis de conforter l’hôpital dans sa démarche de prévention continue des TMS. En effet, les initiatives mises en place depuis plusieurs années ont été mises en exergue et valorisées, incitant l’établissement à les poursuivre.

La présence de l’ARS tout au long du suivi de l’intervention par l’ARACT était importante pour La Musse ; elle a permis de communiquer en interne sur l’importance de cet enjeu ».

“

Au CHI Eure-Seine, avoir un intérêt commun (ARS, directions, agents) de la prise en charge de la santé au travail et particulièrement des risques tels que les TMS à travers cet accompagnement a permis :

la sensibilisation de l’équipe de direction et des équipes de soins,

la perspective d’associer les établissements pour améliorer la qualité des démarches, le partage des expériences entre les établissements,

l’identification d’actions d’amélioration à mettre en œuvre notamment en matière de formation continue, de modalités d’intervention de l’Ecole du Dos, de questionnement sur la non utilisation de matériels adaptés par les agents ».

“

Au CH de Gisors, le fait que l’absentéisme lié aux troubles musculo-squelettiques soit une problématique reconnue par la tutelle a permis de mettre en œuvre des actions sur chaque site.

Le choix gradué des engagements des différents sites s’est traduit sur le CH de Gisors par un recentrage sur les moyens et matériels peu voire non utilisés.

Le travail effectué par l’ARACT a permis l’articulation avec le contrat local d’amélioration des conditions de travail (CLACT) : formations et matériels financés

dans le cadre de ce projet ».

“

8

Les TMS : de quoi s’agit-il ? Les TMS (troubles musculo-squelettiques) sont des maladies qui touchent les tissus situés autour des articulations.

Ils sont liés à des sollicitations excessives de situations de travail et commencent par des douleurs ou des sensations désagréables, mais réversibles au départ.

Si ces sollicitations se répètent dans le temps, les capacités de récupération de l’organisme peuvent être dépassées et des lésions constituées vont apparaître :

§ Inflammation des tendons (épaules, coudes, avant-bras, poignets surtout) § Dégénérescence des articulations vertébrales (rachis cervical et lombaire) § Compression de nerfs (syndrome du canal carpien, sciatique) § Atteinte des muscles (surtout du cou et des épaules)

Ce qui fait la gravité de la problématique des TMS, c’est qu’ils démarrent

insidieusement par de petits signes auxquels on ne prête pas forcément attention, ou que l’on relie difficilement au travail (douleurs nocturnes), et surtout, qui ne paraissent pas mériter qu’on les signale. Mais si la situation

n’évolue pas, ils peuvent entraîner des pertes de capacités très handicapantes dans la vie professionnelle comme dans la vie privée, avec un risque d’exclusion professionnelle et de ce fait, de précarité.

La clé de la prévention se trouve là : pouvoir agir sur les situations de travail aussi précocement que possible.

Hors du travail, la personne régule elle-même la situation dans laquelle elle se place : elle va rapidement aménager son environnement si celui-ci rend une activité inconfortable, adapter son rythme à son état, s’arrêter si elle en ressent le besoin.

Au travail, tout dépend de la capacité d’action sur sa situation de travail et des marges de manœuvre dont le professionnel dispose pour s’organiser. Il doit trouver le moyen de faire le travail au mieux sans avoir mal. Le travail engage dans des activités où le professionnel va privilégier son objectif : faire du travail de qualité, parfois au détriment de sa santé, si les conditions ne permettent pas de tenir ces deux exigences en même temps. C’est à cette exigence du travail bien fait que se heurtent les démarches tentant de faire changer la façon de travailler sans prendre en compte les conditions dans lesquelles ce travail se fait.

Rachis cervical

Epaule

Coude

Rachis lombaire

Poignet, main, doigts

Genou

Cheville

9

La façon de travailler ne se décide pas à proprement parler : elle se construit, au fil du temps, avec l’expérience, en fonction des conditions d’apprentissage dans lesquelles le professionnel est placé, et en fonction des conditions d’exécution du travail qu’il rencontre. C’est un compromis fait à tous moments entre toutes les exigences auxquelles il fait face dans le travail : atteindre l’objectif qu’il s’est fixé, en tenant compte des moyens à sa disposition, de ses connaissances à cet instant, des consignes données, de son propre état.

L’organisation du travail va jouer un rôle majeur sur la manière de travailler, sur le geste professionnel. Elle va permettre ou non de disposer des marges de manœuvre pour faire face aux aléas dans le travail, et de trouver les moyens d’atteindre l’objectif malgré les éventuelles difficultés rencontrées.

Rien n’est jamais totalement prévisible ; la capacité d’adaptation de l’être humain lui permet de trouver des réponses appropriées pour que le travail soit fait ; mais c’est aussi ce qui peut le conduire à aller au-delà de ses limites (limites variables selon les personnes, et imprévisibles).

Le seul moyen d’agir est d’identifier les contraintes existantes dans les situations de travail qui exposent au risque de TMS. Il faut rechercher l’association de facteurs organisationnels qui altèrent les conditions de réalisation du geste professionnel, dans sa dimension biomécanique (ce qui se voit) mais aussi psychosociale (comment le geste est vécu, et produit).

Le geste professionnel, c’est :

§ Le mouvement qui se voit (amplitude, posture) § Et ce qui ne se voit pas : l’intention, la stratégie, le sens et l’utilité de l’action

Les chiffres des TMS dans la Fonction Publique Hospitalière, en 2009

§ 85% des Maladies Professionnelles § 94% des arrêts de travail § 56% des causes d’allocations temporaires d’invalidité

Et en général

§ 1ère Maladie Professionnelle en France § Progression d’environ 20% par an § 72% de salariés ressentent au moins une douleur associée aux TMS (enquête ANACT 2010) § 56% des causes d’allocations temporaires d’invalidité § Progression environ 20% par an

10

En fait, il n’y a pas de barrière étanche entre les effets du travail pour l’établissement (qualité des soins,

performance) et les effets du travail sur la santé (altération ou construction de la santé). Il faut donc aller voir

ce qui se passe sur le terrain, pour comprendre les difficultés rencontrées, et comment les salariés les gèrent, quelles ressources ils mobilisent. Cette démarche va permettre de repérer les facteurs facilitants ou contraignants des situations de travail sur lesquels l’établissement pourra agir.

Il n’existe pas de solutions toutes faites : même si l’on connaît les catégories de facteurs de risques à

rechercher, ils se retrouvent toujours différemment selon les situations, car chaque situation a sa spécificité. Appliquer des solutions qui ont fonctionné ailleurs, sans analyse préalable, se solde souvent par un échec : matériel non utilisé car mal adapté, risque déplacé, surcoût pour corriger la situation après-coup.

Que coûtent les TMS ?

Coût moyen des soins : (CNAMTS 2007)

§ Tendinite de la coiffe des rotateurs (épaule) : 50 000 € § Epicondylite (coude) : 18 000 € § Syndrome du canal carpien : 13 000 € § Sciatique : 60 000 €

Coûts indirects : 2 à 7 fois plus

§ Absentéisme § Aménagement de poste § Perte de temps § Perte de qualité

Facteurs

organisationnels

Caractéristiques

individuelles

Facteurs

biomécaniques :

§ Postures contraignantes

§ Répétitivité § Efforts excessifs

Facteurs

psychosociaux :

§ Sens du travail § Relations de travail § Autonomie § Stress

Organisation des soins

Conception des locaux

Conception des équipements

Caractéristiques des patients

Management

Gestion des compétences

Gestion de la relation patient

Coordination entre services

Planification des activités

Structuration de la communication

Structuration des collectifs de travail

11

1. Structurer

2. Repérer

3. Analyser 4.

Transformer

5. Pérenniser

Les étapes

LA DÉMARCHE DE PRÉVENTION Engager une démarche de prévention peut s’avérer essentiel lorsque

l’établissement est confronté à un fort taux d’absentéisme dû aux TMS,

lorsqu’apparaissent des difficultés à maintenir des agents dans leur emploi ou encore lorsque des situations de travail repérées comme problématiques car génératrices de TMS, peinent à s’améliorer.

En effet, si la démarche est bien menée, elle apportera des améliorations sur des champs insoupçonnés au départ. En favorisant le dialogue social, l’analyse des situations de travail permet de révéler des problématiques ou au contraire des ressources qui auront un impact sur la santé des agents et sur la performance de l’établissement.

L’objectif de la démarche est de révéler la réalité des situations de travail pour en faire un objet partagé et central dans l’établissement et lui redonner une place de facteur de décision.

La démarche doit permettre que le travail soit connu, discuté, débattu, que les professionnels puissent ensemble se poser les bonnes questions et trouver les réponses appropriées : en somme redonner les moyens de faire du travail de qualité en sécurité. Le but final doit être la réelle recherche d’amélioration.

La bonne question n’est pas d’évaluer si une situation est bonne ou mauvaise,

mais d’en rechercher les difficultés à l’origine de TMS.

Cela passe par la prise en compte de toutes les situations de travail : situations du quotidien, situations d’urgence, modes dégradés; une situation temporaire peut tout à fait occasionner un risque grave.

Personne ne connaît mieux le travail que ceux qui le font : il faut donc s’appuyer sur les professionnels de terrain qui sont les mieux placés pour analyser les contraintes rencontrées et les stratégies ou ressources utilisées.

1. Bien structurer la démarche est une condition de réussite : s’accorder sur les objectifs, associer les bonnes personnes,

communiquer, mobiliser,

2. Il faut ensuite faire l’état des lieux de la problématique

TMS dans l’établissement : recueillir et croiser les données qui permettront de cibler les situations prioritaires à analyser,

3. Analyser les situations de travail pour identifier les facteurs sur lesquels on pourra agir,

4. A partir de ces pistes d’action, rechercher les solutions les

plus appropriées, les étudier, puis les mettre en œuvre,

5. Finalement, organiser le suivi des transformations, et intégrer la démarche au fonctionnement de l’établissement.

A côté de cette démarche de prévention, il est utile de structurer également les démarches de maintien dans l’emploi pour mieux prendre en compte les salariés pour qui le travail devient difficilement tenable.

Dans quel but ?

Comment ?

Pourquoi ?

12

Les établissements témoignent

« Quels sont pour vous les enjeux en termes de prévention des troubles musculo squelettiques ? »

Au CHI Eure-Seine, les enjeux en termes de prévention des TMS sont :

d’une part des enjeux humains immédiats : les aspects humains, sociaux, la qualité de vie au travail du point de vue de l’individu et du service

ce sont aussi des enjeux économiques : prévenir les TMS limite l’absentéisme, les recrutements pour remplacement, la gestion de l’absentéisme (qui impacte l’encadrement, la DRH, les collègues)

des enjeux relatifs à la qualité de prise en charge des patients

des enjeux humains et économiques différés : retour à l’emploi, reclassement, aménagement des postes

Le CHI veut mettre en œuvre une politique d’anticipation, donc de prévention des TMS :

en sensibilisant les acteurs de direction, les acteurs de l’encadrement, les acteurs de terrain

par des formations en lien avec des matériels et un environnement adaptés

avec un dispositif institutionnel facilitateur du retour à l’emploi ».

“

A La Musse, l’enjeu principal de la prévention du risque TMS est la réduction des accidents de travail liés, notamment, à la manutention, et par voie de conséquence la réduction de l’absentéisme de l’hôpital.

Mais ce n’est pas le seul enjeu, il s’agit également d’améliorer les conditions de travail des professionnels, leur permettre d’exercer leur activité le plus longtemps possible dans de bonnes conditions en leur mettant à disposition le matériel d’aide nécessaire, en les formant, en mettant en place les organisations adéquates. Il s’agit de préserver la santé des salariés pour garantir leur maintien dans l’emploi et assurer à chacun un déroulement de carrière complet.

Pour La Musse, l’objectif qui sous tend la démarche est de créer les conditions d’une organisation propice au bien être et à la qualité de vie au travail; le travail est alors une source de satisfaction, d’épanouissement professionnel du salarié au bénéfice de son entreprise, et plus particulièrement à l’hôpital,

au bénéfice du patient ».

“

13

Pour le CH de Gisors, « l’engagement de la Direction, porteur du projet, est primordial pour améliorer les

conditions de travail. »

“

1 2 3 4 5 Structurer la démarche

Une démarche de prévention réussie passe surtout par un projet bien structuré. Voici les étapes à ne pas négliger.

ü S’engager dans la démarche

§ Avoir une volonté forte de la Direction générale de s’engager dans la démarche de

prévention

ü Mobiliser

§ La volonté d’agir doit être partagée dans l’établissement : sensibiliser à la problématique et clarifier les enjeux de la démarche pour les acteurs internes

ü Associer les bons acteurs (cf. Fiche pratique 1 page 12)

La prévention est un travail d’équipe, dans lequel tous les acteurs de l’établissement peuvent être concernés à un moment ou un autre. Leur participation pertinente au projet se fait d’autant mieux qu’ils sont associés à la démarche dès le début. Il n’y a pas besoin pour tous de participer à tout, tout le temps, mais de pouvoir jouer son rôle dans le projet au bon moment.

ü Mettre en place le pilotage et les moyens

Des espaces d’échange sont nécessaires pour la réalisation de la démarche :

Comité de pilotage Groupes de travail

§ Instance décisionnelle :

§ Structure le projet de prévention des TMS § Décide des actions à mettre en œuvre

§ Confronte différents points de vue : lieu de débat, de réflexion et d’action autour de la problématique des TMS

§ S’appuie sur la compréhension du travail réel (utilise la production du groupe de travail)

§ Analysent les situations de travail

§ Proposent des pistes d’action

§ Evaluent les actions mises en place

§ Font le lien avec les autres salariés des situations analysées, et avec le groupe de pilotage

ü Se mettre d’accord sur l’objet de travail

§ Le comité de pilotage commence par définir en commun et s’entendre sur ce que sont les TMS, les objectifs

de la démarche, l’approche choisie, les ressources § Il est très utile de consigner ces choix dans un document de cadrage (cf. Fiche pratique 2 page 13), pour :

§ Formaliser l’engagement de l’établissement dans la démarche § S’obliger à définir précisément l’objet de travail et les moyens mis en œuvre § Garder la mémoire du projet, suivre son évolution, ce qui est très précieux en cas de changements

d’acteurs.

ü Informer, communiquer

La démarche doit être connue dans l’établissement avant d’analyser des situations de travail et pour favoriser la participation de tous. Il faut aussi informer régulièrement de l’avancement de la démarche en cours (par exemple par un point régulier en CHSCT). Les salariés des situations de travail analysées doivent recevoir des informations précises sur le travail d’analyse puis les actions choisies, avant les transformations.

ü Prévoir le suivi des actions

Mieux vaut anticiper l’évaluation des actions, et décider dès le départ quels indicateurs utiliser pour le suivi au long cours, comment évaluer les transformations.

14

Fiche pratique 1 : Les acteurs concernés par la démarche

Acteurs Rôles dans le projet de prévention des TMS

Direction § Initie et porte la démarche de prévention

§ Porte le pouvoir décisionnel et la vision stratégique de l’ensemble de l’établissement

§ Fournit les moyens nécessaires à la démarche (humains, temps, budget)

§ Gère la communication sur le projet auprès de la hiérarchie et des salariés

Partenaires sociaux

§ Portent le point de vue des salariés, une vision du terrain

§ Participent au diagnostic et à la recherche de solutions

§ Relaient aux salariés les informations sur le déroulement du projet

Médecin /

infirmier

du travail

§ Dispose de connaissances essentielles sur l’état de santé des salariés et les situations

de travail sollicitantes

§ Contribue à l’état des lieux sur la question des TMS dans l’établissement

Direction des Ressources Humaines

§ Dispose des données démographiques et sociales utiles à l’état des lieux § Contribue à l’état des lieux sur la question des TMS dans l’établissement § Relie la démarche de prévention à la politique de gestion des ressources humaines § Rôle stratégique pour la définition d’actions dans ce champ

Direction

des soins

§ Porte le pouvoir décisionnel sur l’organisation des soins § Dispose d’informations sur les difficultés de fonctionnement des services

Service ou

chargé de Prévention

§ Dispose de connaissances sur les risques présents, de données sur les accidents de travail et maladies professionnelles

§ Contribue à l’état des lieux sur la question des TMS dans l’établissement et au suivi

des indicateurs § Intègre l’analyse du risque TMS au Document Unique

Formateur manutention / référent TMS

§ Dispose d’une bonne connaissance des risques liés à la manutention des patients § Contribue à l’état des lieux sur la question des TMS dans l’établissement

Professionnels de terrain

§ Font remonter la réalité du terrain, les contraintes et aléas quotidiens, l’expertise de

leur métier, leur vision du sens du travail et leurs critères de qualité § Participent au diagnostic et à la recherche de solutions § Chaque métier relié à la situation analysée doit être représenté : paramédical,

médical, hôtelier, etc.

Encadrement § Porte le pouvoir décisionnel sur l’organisation du travail, la planification des équipes § Porte le point de vue des contraintes de ce travail d’organisation au quotidien § Doit être associé à la réflexion pour agir sur la structuration de l’organisation du

service

Services

Techniques

§ Contribuent aux corrections / à la mise en place de nouveaux équipements

§ Sont concernés par les choix de matériels dont ils géreront l’entretien

§ Contribuent à la recherche de solutions techniques

Service

Achats

§ Rôle crucial sur la prévention en choisissant du matériel plus ou moins adapté § Utilise les enseignements de la démarche pour le choix de matériel

Service

Logistique

§ Sont concernés par les choix des services qu’ils approvisionnent § Et vice-versa, l’organisation des approvisionnements est à penser dans une

cohérence globale de fonctionnement

Service Informatique

§ De même, les choix concernant le système d’information doivent se faire en

§ cohérence avec le travail à réaliser

Service

Qualité

§ Doit être associé à la réflexion pour agir sur la définition des critères de qualité, qui ont un impact stratégique sur le travail réalisé

Participe au Comité de Pilotage

Participe au(x) groupe(s) de travail

Participe à la recherche de solutions

CP

GT

RS

RS

GT

RS

CP

GT

RS

CP

RS

CP

RS

CP

RS

GT

RS

RS

RS

RS

RS

CP

CP

GT

CP

GT

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Fiche pratique 2 : Document de cadrage de la démarche

Ce document sert à définir toute la structure du projet, et peut être évolutif. Il ne faut pas hésiter à prendre le temps de le construire : il garantit le bon déroulement et l’efficacité de la démarche. Tout l’intérêt est de le

construire collectivement ; les acteurs extérieurs de prévention peuvent aussi aider à enrichir le projet.

Sujet Contenu

Définition des TMS

Sur quelle définition des TMS peut-on se mettre d’accord dans l’établissement ?

(cf. chapitre Les TMS : de quoi s’agit-il ? page 6)

Ex : prend-on en compte les maladies professionnelles reconnues ou les TMS diagnostiqués par le médecin du travail ?

Objectifs Quelles sont les attentes concernant ce projet ? Sur quels objectifs y a-t-il consensus ?

Contexte Quels sont les éléments déclenchants du lancement de cette démarche ? Dans quel cadre

s’inscrit le projet ? Y a-t-il déjà eu des démarches réalisées pour la prévention des TMS ? Quel

en a été le résultat ?

Conditions de réussite

Réfléchir collectivement à ce qui peut compliquer la démarche : quels sont les points de

vigilance dans l’établissement ? Comment peut-on les contourner ? Que serait une démarche

ratée/ réussie ?

Besoins Sur quelles compétences s’appuyer pour réussir ? Y a-t-il besoin de formation préalable sur le

sujet, la méthodologie ? Y a-t-il besoin d’accompagnement pour certaines phases ?

Résultats attendus

Quels sont plus précisément les résultats escomptés ? Quels indicateurs utiliser pour suivre

les résultats ? Comment évaluer les transformations ? Qui recueillera et analysera les

données ?

Pilotage

Qui pilotera ce projet, en fera le suivi, organisera le processus ?

Attention : le rôle de pilote est à différencier de celui de porteur du projet : la démarche doit rester portée par la Direction, qui impulse la volonté de mise en œuvre et doit restée

impliquée tout au long du projet

Etapes Comment la démarche va-t-elle être organisée pour cet établissement ?

Il faut tenir compte des spécificités de chaque établissement pour adapter au mieux la démarche au contexte.

Moyens

Quelles sont les ressources envisageables pour le projet ?

§ Humaines (compétences, temps dédié) § Matérielles § Financières

Communication Comment communiquer en interne sur la démarche ? Qui en sera chargé ? A quels moments,

sur quoi ?

Si à ce stade, les acteurs ne peuvent se mettre d’accord sur ces éléments, cela signifie que le projet n’est pas

mûr pour démarrer : mieux vaut approfondir un peu plus le sujet, travailler sur les conditions préalables à la réussite de ce projet, se faire aider. Car une fois mis en route, les attentes des participants seront fortes ; si ces attentes sont déçues, la participation future à des projets sera beaucoup plus difficile.

Après cette première concertation, le document gagne à être alimenté comme un journal du projet.

16

1 2 3 4 5 Repérer les situations à risque

Après avoir bien posé les objectifs, et commencé à construire le pilotage de la démarche, il faut déterminer par quoi commencer pour travailler.

La démarche implique d’analyser les situations de travail pour savoir comment les améliorer. Or, analyser ne se traduit pas par une simple visite des lieux qui permettrait de « voir » les risques ; il sera nécessaire de regarder plus longuement le travail et d’interroger les professionnels de terrain pour comprendre ce qui se passe. Cela prend du temps, on ne peut analyser toutes les situations de l’établissement en une seule fois, il va donc falloir faire des choix et définir des priorités.

Un bon moyen d’y parvenir et de repérer les situations les plus à risque est de disposer d’indicateurs (données chiffrées) dans différents domaines qui permettent de visualiser où les situations de travail sont le plus problématiques.

La construction de ces indicateurs a plusieurs objectifs :

§ Le ciblage des situations à risque § Le partage des points de vue sur la situation, la création de repères communs dans l’établissement § Le pilotage au long terme pour définir les grandes orientations de la politique de prévention.

Un indicateur unique ne suffit pas : on arrive à faire « parler » des données en croisant différents champs. Les TMS témoignent de la difficulté à maintenir en même temps les performances voulues et sa santé : cela peut s’exprimer par des problèmes de santé, mais aussi de qualité de service.

On peut de même, à côté de ces indicateurs relatifs aux effets du travail, regarder ceux qui sont relatifs aux contraintes présentes dans les situations de travail, analyser la composition des populations selon les situations, les métiers, les secteurs. C’est

l’ensemble de ces croisements qui permettra de voir quelles situations réunissent le plus d’effets négatifs du travail et de sources de contraintes possibles.

Ces indicateurs vous donnent un état des lieux, une sorte de photographie de la situation à un instant T.

Situation de travail

Organisation

Population / RH

Effets santé

Effets performance

Construire des indicateurs

Quelles données utiliser ?

« Situation de travail » ?

Ce terme remplace celui plus courant de « poste de travail » qui fait surtout penser aux aspects techniques ou spatiaux. La situation de travail englobe plus largement l’activité de celui qui travaille, et tout ce avec quoi il travaille, y compris ce qui n’est pas

matériel (cf. schéma p. 19).

17

Au CHI Eure Seine, la démarche a montré « la complexité de la mesure de l’évolution des TMS et l’impact de facteurs multiples pas toujours mesurables (stress, conditions globales de travail)».

“

L’ensemble des données que l’on pourrait récupérer est très vaste. Les indicateurs ne doivent pas devenir une « usine à gaz » qui serait vite abandonnée. Il faut choisir ce qui va correspondre le mieux à sa situation ; les bons indicateurs seront ceux qui sont adaptés à sa propre utilisation :

§ Avec une échelle d’analyse pertinente pour comparer des situations : analyser par secteurs, par services, par unités éventuellement

§ Dynamiques : certains indicateurs sont utiles surtout par leur évolution sur le long terme, à croiser avec les changements survenus dans l’établissement par exemple

§ Simples pour en débattre collectivement et assez faciles à obtenir pour les suivre régulièrement

§ Adaptés à l’évaluation des résultats de la transformation.

Attention !

Veillez à utiliser des indicateurs qui mesurent réellement ce qu’ils sont

censés mesurer. Certains indicateurs sont très complexes à obtenir, par exemple on ne mesure pas réellement la qualité des soins aussi facilement que la production d’une usine.

N’hésitez pas à recueillir l’opinion des salariés eux-mêmes, qui ont leur propre idée de la qualité qu’ils souhaitent fournir, pour être au plus près de la

réalité du travail.

Que choisir ?

18

Fiche pratique 3 : Construire des indicateurs pertinents

ü Exemples de données à utiliser pour construire des indicateurs

Domaine Santé / sécurité Performance / qualité de

service / de soins1

Population Organisation

Indicateurs et

données

utilisables (non

exhaustifs)

§ Accidents de travail

§ Maladies professionnelles déclarées

§ Jours d’arrêt AT/MP

§ Restrictions d’aptitude,

inaptitudes

§ Age / ancienneté à l’apparition de TMS

§ Nombre de salariés avec douleurs, douleurs gênant le travail, sous traitement.

§ Insatisfaction, plaintes

Exemples possibles aussi

variables que les

situations examinées :

§ Durée moyenne de séjour

§ Infections nosocomiales événements indésirables

§ Durée de recherche de service d’hospitalisation après urgences

§ Nombre de patients en attente pour la radiologie, aux urgences

§ Proportion de retour à domicile après court séjour en gériatrie

§ Satisfaction des patients

§ Age, genre, ancienneté

§ Proportion moins de 35 ans / plus de 50 ans

§ Proportion titulaires / contractuels, durée de contrat

§ Qualifications, statuts

§ Absentéisme (hors maternité, longues maladies…)

§ Turn over

§ Difficulté à pourvoir des postes

§ Climat social, conflits

§ Type de patients traités

§ Nombre de patients à traiter par unité de temps

§ Ratio soignants/ patients

§ Temps de transmission

§ Horaires de travail

§ Définition des rôles, marges d’autonomie, clarté de la ligne hiérarchique

§ Changements d’organisation

Mode

d’analyse

possible

§ Nombre § Taux (nombre rapporté

aux ETP2 ou jours travaillés)

§ Evolution annuelle § Analyse des types de

MP, AT, restrictions : proportion reliée aux TMS

§ Comparaison objectif

prévu / résultat réel

§ Evolution annuelle ou mensuelle (selon le type et l’objectif de

l’indicateur)

§ Structures d’âge, de

genre, d’ancienneté de

la population

§ Taux d’absentéisme, de

turn over

§ Evolution annuelle

§ Comparaison

organisation prévue / réelle

§ Evolution

ü Créer des indicateurs à partir de données

Un indicateur est une valeur mesurable qui renseigne sur une dimension que l’on cherche à connaître. Il faut

d’abord savoir exactement ce que l’on veut mesurer, et dans quel sens on considèrera que cette valeur évolue positivement ou négativement (ex : la satisfaction des patients, au mieux, est supposée être élevée, et au contraire les douleurs des salariés faibles).

Le plus souvent les chiffres sont à rapporter à l’effectif de salariés pour faire des comparaisons efficaces : par exemple le nombre d’AT par service sera certainement plus important avec 100 personnes que 10, on

s’intéresse donc plutôt à un taux qui compare la même chose pour tous.

Les données non chiffrées (ex : clarté des rôles) peuvent quand même être des variables (pas du tout/un peu/beaucoup/tout à fait, selon les salariés ou oui/non) qui aboutissent à des chiffres (proportion de salariés jugeant que les rôles sont clairement définis). Ce type de données n’existe généralement pas au départ mais il peut être intéressant de les construire pour les croiser avec d’autres indicateurs.

1 Indicateurs très variables selon l’établissement: l’essentiel est de bien définir ce que signifie la notion de performance ou de qualité pour voir ce qu’il est pertinent de choisir. Ex : la durée moyenne de séjour d’un patient plus ou moins longue peut être considérée comme un facteur de qualité ou de non-qualité selon la spécialité. Cette notion de qualité nécessite une grande vigilance et la concertation !

2 Equivalent Temps Plein

19

ü Lire les indicateurs

L’important n’est pas de comparer les indicateurs à un seuil puisque tous n’ont pas de seuil d’alerte connu, mais de regarder :

§ Les évolutions dans le temps sur les mêmes indicateurs, en s’interrogeant sur les variations constatées par rapport à

l’historique de l’établissement § Les comparaisons entre situations : il est intéressant d’aller voir

de plus près un service qui cumule plus d’AT, d’absentéisme, de

conflits, de douleurs articulaires que les autres.

Il est possible de définir entre professionnels de l’établissement,

un niveau d’alerte, en analysant et en débattant des indicateurs et de leur analyse au sein du comité de pilotage.

ü Des indicateurs différents selon l’utilisation et les

étapes de la réflexion

Parmi la foule d’indicateurs possibles, il faut sélectionner ceux qui sont adaptés à l’objectif qui va évoluer au fil de la démarche ; il est donc normal de passer par des étapes intermédiaires avant d’en arriver aux indicateurs

qui seront utilisés au long terme pour piloter la prévention.

Le niveau de détail et le contenu de l’indicateur sont variables selon ce que l’on veut en faire :

Etapes Objectif Exemples d’indicateurs (non exhaustifs)

1. Structurer et

lancer la démarche

Sensibiliser,

alerter

§ Nombre de déclarations de maladies professionnelles (MP) § Nombre de diagnostics de TMS

2. Cibler les

situations,

prioriser les

analyses

Repérer

§ Taux d’absentéisme lié aux AT, aux maladies ordinaires, aux MP

§ Taux de roulement de personnel § Localisation des pathologies

selon les secteurs, les services, les métiers, les équipes, l’âge,

l’ancienneté

§ Croisement date d’apparition des pathologies / âge / ancienneté /

service

3. Analyser le

travail Comprendre

Croisements : § Evolution du nombre de MP / évolution du type de patient

§ Proportion de salariés avec douleur / classes d’âge ou d’ancienneté,

statut, type de contrat

§ Croisement des indicateurs santé et RH / indicateurs performance et organisation liés au contexte de la situation analysée

5. Pérenniser la

démarche Piloter

§ Evolution du nombre de MP déclarées

§ Evolution du nombre de salariés atteints

§ Evolution des taux d’absentéisme, d’AT, de roulement

§ Cartographie des restrictions d’aptitude, des postes aménagés

Les indicateurs présentés ici ne sont qu’un exemple de ce qu’il est possible de faire ; tout comme les solutions, aucune liste d’indicateurs ne peut correspondre parfaitement à tous.

Le choix des indicateurs nécessite un travail d’élaboration à réaliser en commun. Par exemple, une proposition d’indicateurs et de leur utilisation peut être faite par les services RH, santé au travail, prévention, puis débattue en groupe de pilotage pour les adapter à une compréhension et des objectifs communs.

Le saviez-vous ?

Les méthodes basées uniquement sur le repérage de facteurs biomécaniques ne suffisent pas à repérer le risque de TMS : il arrive que les facteurs biomécaniques soient peu présents mais les TMS élevés, et vice versa. De plus, pour certains critères il n’existe pas de seuil certain

de risque.

Travailler sous un rythme contraint par une file d’attente, l’attente de votre travail par des collègues, sont des exemples de « dépendance

organisationnelle », souvent reliée à l’existence de TMS.

20

ü Des tableaux de bord

Pour visualiser d’un coup d’œil une synthèse de données choisies :

Indicateurs santé /

RH

Service X

(2012)

Etablissement

(2012)

Indicateurs

organisation

Service X

(2012)

Etablissement

(2012)

Taux de professionnels avec ≥

1 TMS 15% ö 11% ø

Taux de patients avec GIR < 3

50 % ö 20% ö

Taux d’absentéisme 6% ó 5% ó

Ratio prescrit AS / patients

1/10 ó 1/10 ó

Taux de professionnels avec restrictions

2% ö 4% ó Ratio réel

AS / patients 1/15 ø 1/12 ó

Dans cet exemple les flèches représentent l’évolution entre 2011 et 2012 pour le même indicateur. A côté du

chiffre, elles précisent si la situation s’améliore ou se dégrade, sans surcharger le tableau des chiffres de plusieurs années.

ü Des graphiques (Données fictives et/ou transposées de situations réelles)

Pour représenter une répartition ou une évolution, des croisements.

1

5

12

23

17 19

12 10

3

16-20 21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60

Pyramide des âges

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Postures contraignantes

pénibles

Efforts pénibles Gestes répétitifs pénibles

Pourcentage de salariés exposés à

des facteurs de charge physique

(2012)

Lingerie Cuisine Administratif

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Gériatrie SLD Gériatrie SSR Médecine

Comparaison pourcentage de TMS

diagnostiqués / TMS déclarés en MP (2008)

Déclarations MP TMS diagnostiqués

0

5

10

15

20

25

30

35

15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65

an

cie

nn

eté

âge

Croisement âge/ancienneté/TMS

Salariés sans TMS Salariés avec TMS

Exemples d’utilisation des indicateurs

21

1 2 3 4 5 Analyser les situations de travail

Analyser une situation de travail, c’est aller questionner le travail sur le terrain :

§ Que font les professionnels ? § Que doivent-ils faire, et comment font-ils pour y arriver ? Que se passe-t-il en réalité ? § Qu’est-ce qui leur complique le travail ? Qu’est-ce qui est plus difficile ou plus pénible dans le travail ? § Quelles sont les sources de ces difficultés ? A quoi sont-elles dues ? § Mais aussi qu’est-ce qui fonctionne bien, et comment fait-on pour que cela fonctionne bien ?

L’analyse des situations de travail passe par 3 grandes étapes :

§ Décrire le travail : ce qui se voit (observer), et ce qui ne se voit pas (poser des questions) : (cf. Fiche pratique 4 page 20)

§ Rechercher les effets du travail sur la santé comme sur le service rendu (positifs ou négatifs) § Comprendre ce qui fait que le travail se fait comme cela (cf. Fiche pratique 6 page 27)

Comment comprendre une situation de travail ?

Une situation de travail s’examine toujours dans son ensemble : aucun facteur isolé n’a de sens, il faut regarder tous ces éléments :

L’important avant de rechercher tout de suite des solutions au problème est d’abord d’analyser la

situation, c’est-à-dire bien identifier les liens entre les caractéristiques de la situation de travail, l’activité réelle et les effets du travail.

Les solutions efficaces passent par une vision complète des contraintes et des facteurs ressources présents dans la situation.

Le travail

Les salariés

§ Caractéristiques personnelles : âge, sexe, caractéristiques physiques

§ Expérience, acquis de formation

§ Qualification, statut § Etat instantané : fatigue,

rythmes biologiques

Les moyens techniques

§ Matériel, produits utilisés : quantité à disposition, fiabilité, degré d’usure,

facilité d’utilisation § Moyens de communication § Outil informatique

Ce sur quoi le travail agit :

Patients / Clients / Usagers / matières premières : § Caractéristiques § Variations § Ecart aux caractéristiques

prévues

L’environnement de travail

§ Espaces de travail, de circulation, de stockage

§ Ambiances physiques : bruit, éclairage…

§ Produits chimiques, rayonnements, poussières…

L’organisation du travail

§ Procédures, consignes § Répartition des tâches § Rythmes de travail, délais,

urgences § Critères de qualité

Ses objectifs, les tâches

prescrites : ce qui doit être fait, comment cela doit être fait, pour arriver à quel résultat

L’activité réelle :

Ce qui est fait en pratique

L’activité réelle

Ses effets

Sur la santé des salariés Sur la production / le service rendu

22

Fiche pratique 4 : Questions pour l’analyse des situations de travail

Décrire une situation de travail

Ces questions servent de guide pour comprendre le fonctionnement de la situation en allant voir sur place le travail. L’organisation d’entretiens permet d’entrer dans les détails et de mieux comprendre ce qui se passe.

Situation de travail

Qui ?

Où ?

Avec quoi ?

A partir de quoi ?

Quand ?

Avec qui ?

Comment?

Pour quoi faire ?

§ Caractéristiques du / des salariés : âge, ancienneté, état de santé, qualification, statut, formation (durée, organisation)

§ Objectif du travail réalisé

§ Rôle dans le processus global de l’établissement /

du service

§ Quel est le travail à faire ?

§ Caractéristiques de l’espace de travail : disposition des locaux, environnement de travail, risques présents

§ Faire un schéma du/des lieu(x) de travail

§ Caractéristiques de tout ce que les salariés utilisent pour travailler (équipement, petit matériel, supports de communication, logiciels) : disponibilité, état d’usure, besoins liés

à leur utilisation

§ Qu’est-ce qui n’est pas

utilisé ? Pourquoi ?

§ Comment s’organise le

partage de matériel ?

§ Rythmes de travail, horaires, pauses

§ Délais, cadences

§ Composition des équipes de travail, répartition des rôles, temps et lieux d’échange, stabilité / rotations

§ Hiérarchie : Qui détermine, planifie le travail ?

§ Autres fonctions/ services en lien (ex : approvisionnement)

§ Caractéristiques de ce sur quoi le travail agit, ce que le travail transforme : matières premières/ produits, patients / clients / usagers

§ Comment doit être fait le travail ? (consignes, procédures, description de poste)

§ Comment se fait le travail réellement ?

23

Comment observer ? § Sortir des a priori sur la situation, chercher à avoir un regard neuf : ne pas juger, chercher à comprendre § Regarder ce que font les salariés et non ce qu’ils sont censés faire § Essayer de gêner le moins possible le travail, ne pas intervenir dans la situation § Avant d’observer : prévenir et bien expliquer le but des observations, le fondement de la démarche pour

créer la confiance (rien de ce qui sera observé ne doit pouvoir donner lieu à une sanction !) § Compléter les observations de questions (cf. page précédente) pour pouvoir comprendre § Ne pas se contenter d’une observation mais chercher la variabilité du travail, car le travail « normal » peut

être rare, et beaucoup de variables peuvent le modifier; par exemple comparer le travail :

§ En situation habituelle / dégradée, préparée/ en urgence § Avec différents salariés : novices/expérimentés, titulaires/ intérimaires, § A différents moments : journée/ nuit, affluence faible/forte, pendant/hors

vacances, semaine/week-end § Avec différents types de patients, de matières premières, de matériel

(selon l’activité regardée)

Quelles données recueillir ?

§ Le déroulement des actions avec leur contexte : que se passait-il à ce moment là ?

§ Les faits et non des a priori : faites vous expliquer si vous n’êtes pas tout à fait sûr de comprendre ce qui se passe.

Ce sont justement ces interrogations qui vous ferons avancer dans la compréhension. Ce qui paraît flou, bizarre, incompréhensible, est souvent une piste intéressante à condition de se garder de juger le travail observé, de chercher vraiment à comprendre pourquoi on en arrive là et surtout pas de chercher un responsable.

Conseil pour l’action

Les observations seront encore plus riches si elles sont réalisées par un binôme paritaire, et si possible d’un autre corps

de métier ou autre service que les salariés observés.

Différencier faits et interprétations : un exemple

« Dans le service X, la durée des toilettes n’est pas la même pour tous les patients » est un constat objectif.

Pour l’expliquer, on peut faire plusieurs hypothèses : il semble que « les patients plus dépendants occasionnent plus de manutentions, ce qui rend leur toilette plus longue » ou au contraire « les aides-soignantes accompagnent les patients les plus autonomes à faire leur toilette eux-mêmes, ce qui prend plus de temps ».

Ces interprétations peuvent être bonnes ou mauvaises : pour le savoir il faut retourner

« enquêter »

24

Au CHI Eure Seine, la démarche a montré la complexité et la diversité des réponses à apporter : organisations, prises en charge des patients, spécificité de l’environnement ».

“ Quelles actions observer ? (cf. Fiche pratique 5 page 23)

§ Les postures et gestes § Les déplacements § Les prises d’information § Les communications § Les coopérations § Les tâches interférentes

Quels que soient les « observables » choisis, ils n’ont d’intérêt qu’en les reliant au contenu de l’activité. Par exemple l’information « l’infirmière se penche » n’apporte quelque chose que si on sait pour faire quoi : ramasser un papier par terre, regarder l’expression du patient qu’elle aide à marcher

Comment analyser ?

Les entretiens et observations vont mettre en lumière des constats, des faits, qu’il faut ensuite expliquer : qu’est-ce qui fait qu’on en arrive là ? Au fil de la démarche, des hypothèses d’explication sur les liens entre l’activité et les caractéristiques de la

situation vont apparaître : ce sont des interprétations qu’il faut vérifier.

Il est alors utile de réunir en groupe de travail les salariés concernés pour passer en revue les problématiques identifiées et analyser ensemble leurs origines : c’est ce travail commun qui permettra de comprendre sur quels facteurs agir pour faciliter le travail (cf. Fiche pratique 6 page 25).

25

Observer n’a de sens qu’en mettant en relation ce que l’on voit avec l’activité. N’oubliez pas, en même temps que vous observez, de systématiquement vous demander :

§ Que cherche à faire le professionnel ? § Que peut-on remarquer dans la situation de travail à cet instant qui explique ce qu’on observe ? § Que peut-il y avoir dans l’organisation du travail qui l’explique ?

Ce n’est pas le professionnel qu’on évalue (savoir s’il utilise de « bonnes » postures ou non) mais la situation de travail : s’il utilise telle posture sollicitante, comment cela se fait-il ? Peut-être manque-t-il de formation, mais n’y a t-il rien d’autre sur lequel on puisse agir ?

Quelques bonnes questions pour aborder les difficultés du travail

§ Combien de temps faut-il pour être à l’aise dans ce travail ? § Comment y avez-vous été formé ? § Quels sont les patients plus difficiles à prendre en charge ? les matières premières les plus compliquées à

travailler ? les dossiers les plus difficiles à traiter ? Pourquoi ?

§ Y a-t’il des soins / manipulations / productions / opérations (etc.) plus difficiles à réaliser que les autres ? Pourquoi ?

§ Est-ce qu’il y a des outils ou des équipements qui posent des problèmes quand on les utilise ?

§ Est-ce qu’il est parfois difficile de tenir les objectifs, de suivre le rythme ? Quand, pourquoi ?

§ Quels sont les incidents qui vous pénalisent le plus ? § Est-ce qu’il y a d’autres choses qui rendent certaines étapes plus difficiles ? § Pouvez-vous faire le travail de la façon qui vous paraît la plus appropriée ? § Comment évaluez-vous l’ambiance ? (relations avec les collègues, la

hiérarchie, les autres services…) § Finalement, qu’est-ce qui est le plus problématique à ce poste ? § Avez-vous des idées d’améliorations pour ce poste ?

Analyser les manutentions et déplacements d’objets ou de personnes

ü Evaluer les caractéristiques de la

« charge » manipulée

§ Peut-on se placer près de la charge ou non ? (à cause d’obstacle, dangerosité, souillure…)

§ Est-elle à hauteur appropriée ? § Est-elle jugée lourde ou légère ? § Est-ce qu’on peut la saisir facilement ? § Est-ce qu’elle est encombrante ? § Faut-il la transporter loin ? Sur le trajet, y a-t-il

des obstacles, des marches, des pentes, un terrain glissant ?

§ Demande-t-elle beaucoup d’effort pour la

pousser/tirer au départ ? § La personne peut-elle aider à la manœuvre ou

non (s’accrocher, pousser sur ses jambes) ?

ü Evaluer les caractéristiques des

équipements ou de l’organisation

§ Quel est l’état du matériel ? § Combien de fois une même charge est-elle mobilisée

pendant une même opération ? § L’équipement est-il facile à utiliser ? § Est-il possible de se faire aider facilement ? § Est-il possible de prévoir son travail à venir pour

éviter d’être à la course (bon facteur de risque)? § L’équipement qui aide la manipulation est-il

disponible en quantité suffisante ? Facilement accessible ?

§ A-t’on le temps d’expliquer, de rassurer le patient ? § Y a-t’il d’autres facteurs qui limitent l’utilisation de

matériel d’aide ?

Fiche pratique 5 : Observer et questionner le travail

Une astuce,

Préférez les questions ouvertes (celles qui ne conduisent pas à des réponses en oui ou non).

Si vous demandez si le travail est difficile, on vous dira le plus souvent non, même s’il y a des

choses à améliorer. Cela ne permet pas d’avancer

beaucoup !

26

Attention !

Certains gestes peuvent paraître anodins ; c’est la répétition de

gestes peu variés ou leur maintien dans la durée qui en fait la gravité. Il ne s’agit pas d’empêcher de

bouger

Aidez-vous de cette grille pour observer le travail, et demander aux salariés lesquels de ces gestes ils réalisent dans le travail : certains sont difficiles à repérer à l’œil, et c’est un bon point d’entrée pour le dialogue sur le travail.

Do

s (a

vec

ou

san

s m

anut

enti

on

s)

Flexion

(penché vers

l’avant)

Torsion Travail à bout

de bras

Inclinaison sur

le côté

Extension

(courbé vers

l’arrière)

Accroupi ou

agenouillé Assis

1

Ep

au

les

(lors

que

ces g

este

s son

t rép

étés

/ m

aint

enus

dan

s la

duré

e)

Flexion : bras vers l’avant ;

ou travail plus haut que les

coudes sans appui

Extension :

bras vers l’arrière

Abduction :

bras vers les côtés

Croisement de l’autre côté

du corps

Rotation de l’épaule

(tourner avec tout le bras)

Elévation : épaules

haussées ou contractées Travail à bout de bras

Pousser ou tirer dans un

sens où on a peu de force

Co

ud

e (g

este

s ré

pét

és /

mai

nte

nus

) Appui direct sur le coude Forte flexion du coude Rotation du poignet (ex :

mouvement de visser)

Mouvement en force coude

déplié

Po

ign

et,

ma

in,

do

igts

(lo

rsqu

e ce

s ges

tes s

ont r

épét

és /

fait

s en

fo

rce)

Mouvements

répétés avec

poignet en

flexion ou

extension

Déviation

radiale2

ou cubitale

répétée ou

continue

Mouvements

répétés d’un ou

plusieurs doigts

Maintenir un

objet doigts

écartés ou tenir

des objets entre

les doigts

Forcer

l’écartement du

pouce

Appuyer avec le

pouce

Serrer fort à

pleine main

Serrer fort du

bout des doigts,

ou tenir en

« pince »

Gestes de

cisaillement

Utiliser la main

pour frapper ou

rester appuyé sur

le talon de la

main

Pression d’objets

durs ou coupants

au contact de la

peau

Utiliser un outil

vibrant

1 Attention cela ne signifie surtout pas qu’il faut éviter les postes assis, car la station

debout prolongée (sans bouger) n’est pas bonne pour la circulation sanguine. Il faut par contre faire très attention aux sièges choisis pour limiter les dégâts, et ne pas empêcher de bouger sur le siège. Aucune posture n’est bonne si elle est trop fixe trop longtemps.

2 Déviation radiale = vers le pouce, cubitale = vers le petit doigt

Identifier les gestes et postures sollicitants

27

Fiche pratique 6 : Analyser les problématiques de travail

Après les observations et les entretiens, un certain nombre de situations vont se dégager comme étant problématiques (ou potentiellement dangereuses à terme).

Pour agir dessus, il faut maintenant comprendre pourquoi on en arrive là : c’est le moment d’analyser les problèmes repérés avec le groupe de travail. Ce groupe réunit un échantillon de professionnels rencontrés (si possible des différents métiers travaillant ensemble, d’anciennetés variées), leur

encadrement, voire d’autres fonctions au besoin, sans dépasser une dizaine de personnes.

Voici un exemple de support d’analyse pour faciliter ce travail en groupe :

Opération,

tâche, action

effectuée

Problème repéré Caractéristiques de la situation

de travail en cause Pistes d’action

Noter ici les

opérations ou

tâches qui

sont

concernées

par les

problèmes

rencontrés

Répertorier dans cette

colonne les problèmes

identifiés (qui sont des

faits constatés dans le

travail), il peut y en

avoir plusieurs pour la

même situation

Pourquoi est-on amené à travailler

de cette façon ?

Chercher les contraintes (facteurs

de difficulté) et les ressources

(facteurs facilitants) qui peuvent

expliquer le problème

Remonter aussi loin que possible

dans l’enchaînement de causes qui

mènent au problème

Comment modifier ces caractéristiques

pour qu’on puisse travailler mieux ?

Lesquelles conserver en cas de

transformation de la situation ?

Les pistes d’action indiquent sur quoi

agir ; comment agir est à déterminer à

l’étape suivante.

Exe

mp

le :

Brancardage des patients

Déplacements peu optimisés, qui font perdre du temps et dépenser de l’énergie

inutilement

Les brancardiers ne sont informés qu’au coup par coup des

patients qu’ils doivent emmener

d’un service à l’autre, ce qui ne

leur permet pas de planifier leurs déplacements à l’avance

§ Faciliter la planification du travail des brancardiers en leur fournissant plus d’informations à

l’avance sur les brancardages à

faire : lieux, horaires approximatifs pour ce qui est prévisible

§ Conserver ce qui permet la souplesse de réorganisation des trajets entre brancardiers pour faire face aux courses imprévisibles

§ Veiller à l’impact de changements extérieurs sur l’activité de

brancardage (ex : augmentation de la vitesse de passage des patients en radiologie = augmentation du flux de patients à brancarder)

Alternance de phases d’attente et

d’accélération

lorsque les brancardages à faire s’accumulent : moments qui favorisent les postures plus sollicitantes et les risques d’accidents

ou d’erreurs

Ce tableau est une base de travail pour la suite de la démarche : il sert de référence, et peut être présenté au comité de pilotage pour amorcer la recherche de solutions. Il est possible, en complément de présenter les problèmes repérés et les propositions du groupe de travail en prenant une photographie de la situation de travail.

Dans tous les cas, il ne faut pas hésiter à faire appel à une aide extérieure s’il paraît difficile d’arriver à un

consensus sur les causes identifiées ou d’identifier des pistes d’action.

Le saviez-vous ?

Construire ce diagnostic en groupe est très utile, en confrontant les points de vue directs des métiers concernés, et en permettant d’aboutir à une vision partagée des problèmes, seul moyen de conserver durablement cette compréhension du travail.

Outil d’analyse

28

1 2 3 4 5 Transformer les situations de travail

Une fois la situation de travail analysée, on a très vite envie de corriger les dysfonctionnements qu’on a pu

trouver. Mais transformer une situation de travail ne se décide pas dans la précipitation: même si la situation est urgente, et même si l’on a déjà des idées précises et beaucoup de bonnes intentions, il faut suffisamment étudier les hypothèses de solutions possibles avant de se lancer.

Car un mauvais choix entraîne régulièrement des corrections coûteuses ou le déplacement du problème (risques pour la santé, baisse de qualité, erreurs) ; le choix fait ici peut changer les conditions de travail ailleurs (c’est « l’effet papillon ») !

1. La démarche de recherche de solutions

Après le groupe de travail dédié à l’analyse de la situation de travail, et la présentation de son analyse en

comité de pilotage, la recherche de solutions nécessite d’élargir la réflexion à d’autres acteurs de l’établissement.

ü Réunir tous les points de vue nécessaires (cf. Fiche pratique 1 page 12)

n En premier lieu :

§ Des salariés de la situation de travail étudiée ; § Les décideurs directs voire indirects de la situation de travail

étudiée § Le pilote de la démarche, les acteurs qui ont mené l’analyse, un

préventeur

n Ensuite (à définir à partir des premières hypothèses de solutions) :

§ Les décideurs des services qui contribuent à mettre en place ou choisir des solutions techniques, organisationnelles

§ Des salariés des autres situations de travail concernées par les choix possibles

ü Etudier ensemble les possibilités de solutions (cf. Fiche pratique 7 page 27)

§ Identifier diverses pistes de solutions possibles pour chaque problème § Evaluer la faisabilité de chaque solution en groupe à l’aide du tableau

proposé, faire une synthèse des solutions envisagées après cette première étape

§ Mettre à l’épreuve les pistes retenues : utiliser la connaissance du travail pour tester différentes hypothèses de modifications techniques, de matériel ou d’organisation sur plan, maquette (simulations)

§ Lister les exigences du travail (cahier des charges) pour chaque solution choisie, c’est-à-dire tout ce qui est nécessaire pour qu’elle soit bien adaptée

§ Faire des essais autant que possible (se faire prêter du matériel, expérimenter une nouvelle organisation sur un secteur limité), évaluer leurs résultats et les utiliser pour compléter la liste des exigences.

Cette étape permet de formaliser les besoins et de les présenter aux décideurs afin qu’ils puissent faire des choix « instruits », élaborer un plan d’actions, en toute connaissance de cause.

Conseil pour l’action

Attention ! Ne procédez pas « en étoile » en consultant une par une chaque personne : vous n’auriez que

des points de vue éclatés, sans concertation.

Travailler ensemble est plus difficile à organiser, mais c’est

le plus efficace pour avancer.

Attention !

Il est important que cette étape débouche sur une définition précise des

besoins.

Trop souvent dans les projets de transformation, on ne définit pas assez ce qu’on

attend, et les solutions se construisent en fonction des impératifs financiers et techniques seulement. Ils sont bien sûr à prendre en compte, mais les équipements, les

locaux, l’organisation

doivent être conçus en

fonction du travail à réaliser

et pas l’inverse.

29

Fiche pratique 7 : Etudier des solutions

Le tableau suivant permet de réfléchir ensemble à partir des idées qui ont pu émerger lors de l’analyse. Le but est de passer en revue l’ensemble des solutions

possibles pour vérifier leur qualité et en faire un premier tri a priori.

Solution

éventuelle

Type d’action (Technique,

Organisation,

RH)

Contribution

réelle à la

résolution du

problème

(+/-, +, ++)

Faisabilité :

Technique - Adaptée au travail

– Economique

Impacts

prévisibles

Sécurité – Efficacité – Fiabilité – Qualité

– Autres postes/services

Comment la

tester ?

Plan, maquette, schéma, essais

Noter dans cette

colonne toutes les

idées possibles

De quel type de

solution s’agit-il ?

Ne pas se limiter

aux solutions

techniques :

l’organisation est

souvent très

importante

Résout-elle

vraiment le

problème ou y

contribue-t-

elle utilement?

Est-elle bien

adaptée, possible

dans le contexte ?

Mais attention à

ne pas rejeter trop

vite des solutions

qui seront peut-

être

envisageables

Quel impact peut

avoir la solution

sur d’autres

composantes du

travail ? Sur

d’autres métiers

ou services ?

Envisager la

suite : avec quoi

pourra-t-on faire

des simulations

du travail pour

tester cette

solution ?

comment faire des

essais ?

Procéder par étapes :

1. Utiliser un tableau par problématique repérée. 2. Lister les solutions possibles :

§ Pour chaque problème, noter toutes les idées qui viennent, sans se censurer : les idées farfelues font parfois les bonnes solutions

§ Ne pas se limiter, bien examiner les différents niveaux de causes du problème : les causes immédiates repérables dans la situation, mais aussi les causes plus générales définies hors de la situation. Il arrive ainsi souvent de trouver des solutions qui résolvent en même temps plusieurs problèmes.

3. Pour chaque idée de solution trouvée, remplir le reste du tableau. Cette phase est importante pour ne pas aboutir à des solutions qui déplacent le problème, mais bien prendre en compte tout ce que l’on

transforme en proposant ce changement.

Ce travail permet de mettre à plat toutes les idées, et de garder la trace des réflexions. Il va également faire émerger les premiers critères de choix sur les solutions.

Parmi les solutions envisageables après ce premier tri, reste à voir comment elles peuvent fonctionner en pratique, pour s’assurer de

leur bonne adéquation avec le travail à faire.

Le meilleur moyen est d’essayer, en travaillant à partir d’un plan ou d’une maquette par

exemple : représenter la situation de travail et voir comment on pourrait y travailler en faisant les modifications envisagées (« simulation »). Cela permet de voir tout de suite des écueils importants. C’est également possible pour un changement d’organisation, en faisant par

exemple un schéma des flux (de patients, de linge, de plats, de dossiers), des processus.

Cela précise encore les pistes de solutions possibles, et vos critères de choix. Les besoins peuvent alors être répertoriés dans un cahier des charges, qui sera un outil d’échange avec les décideurs, les fournisseurs. Il doit répondre à ces questions :

§ Quelles doivent être les caractéristiques de la solution pour correspondre à l’activité ? § Quels sont les critères de choix, et quel est l’ordre de priorité des différents critères ? § Quels sont les compromis possibles ?

Etudier la faisabilité

Conseil pour l’action

Plus on remonte dans l’enchaînement des

causes, plus on peut trouver des solutions efficaces et concernant plus de personnes.

Simuler le travail

Attention

Les plans ou maquettes doivent être à l’échelle, et assez grands pour représenter les équipements.

Formaliser vos besoins

30

2. L’implantation et le suivi des solutions

Après la formalisation des besoins pour s’assurer de la bonne adéquation des solutions choisies, c’est le

moment de bien structurer la façon dont on va les mettre en place. Il est important que la mobilisation des professionnels continue à ce stade pour déboucher sur des solutions concrètes et suivies.

ü Formaliser les solutions et réaliser un plan d’actions

Pour chaque action retenue par le comité de pilotage, il est utile de réaliser une fiche-action qui répertorie : § La situation et l’opération concernée § Le problème identifié § Les objectifs de l’action § La description de la solution / action (avec

pourquoi pas une photo ou un schéma à l’appui au

besoin, même pour une solution touchant l’organisation)

§ Les avantages et inconvénients de celle-ci par rapport à d’autres non retenues

§ Le responsable du suivi de son implantation § L’échéancier prévu pour l’implantation

§ Le travail nécessaire pour l’implanter : qui la met en œuvre ? Quel est le temps nécessaire à sa mise en place ? Quel est le coût prévisible ?

§ La méthodologie prévue pour sa mise en place :

§ Expérimentation sur un petit nombre de situations avant la mise en place générale ?

§ Temps de rodage prévisible? § Communication avant sa mise en place ?

(auprès de qui, comment ?) § Formation nécessaire ? (auprès de qui,

comment ?)

Cette fiche peut servir à la fois pour le suivi de l’implantation de la solution, et pour préparer le support de communication sur la mise en place de la solution.

Il est utile en complément de répertorier l’ensemble des actions/solutions à mettre en place dans un plan d’actions, qui constitue un tableau de bord de suivi de l’implantation des actions, avec pour chacune l’opération concernée, le problème identifié, la description courte de la solution, le responsable du suivi de

l’action, l’échéancier.

ü Mettre en œuvre les actions

Il est nécessaire avant toute mise en place d’action ou solution :

§ De communiquer auprès des professionnels concernés sur la solution/ action mise en œuvre, les

changements qu’elle va occasionner pour eux, les phases de sa mise en place : penser à tout ce qu’ils ont

besoin de savoir pour organiser leur travail en fonction de ce changement. § De prévoir avant la mise en œuvre effective de la solution / action les besoins de formation des salariés :

quelles sont les compétences actuelles ? quelles sont celles nécessaires pour utiliser l’équipement, s’adapter à une nouvelle organisation ? comment les acquérir ?

§ Ensuite, de mettre en place progressivement les solutions, en prévoyant un temps d’adaptation suffisant avant d’atteindre les résultats prévus.

3. L’évaluation des transformations (cf. Fiche pratique 8 page 29)

Après la mise en place, il faut voir si les changements réalisés portent bien leurs fruits, et peut-être s’il y a

encore des corrections à apporter.

Selon le niveau des actions / solutions mises en place, et ce qui est le plus réalisable en pratique pour l’établissement, il est possible d’évaluer de différentes façons les impacts des transformations :

§ Comparer les indicateurs santé et qualité de service/ production avant/après transformation (utiliser les mêmes qu’à la phase de repérage) : le plus utile pour les actions concernant une large population, ou une action moins visible directement sur le terrain

§ Recueillir directement l’opinion des salariés (voire des patients si la solution les touche directement) : très efficace pour les solutions / actions visibles ou concernant très directement la situation de travail.

31

Fiche pratique 8 : Evaluer les transformations

Voici un exemple de trame de questionnaire très rapide à proposer aux professionnels pour évaluer les changements réalisés.

ü Instructions

§ Préciser dans quel cadre a lieu ce questionnaire : la démarche de prévention des TMS, ses objectifs, très succinctement

§ Expliquer à propos de quelle action ou solution, il est souhaitable que les salariés donnent leur avis : préciser la situation de travail, le problème concerné, l’action dont il est question (avec un schéma ou photo au besoin

et si possible) § Préciser l’objectif du questionnaire lui-même : quel usage est-il prévu d’en faire ?

ü Questions

§ Concernant cette action mise en place :

§ Les professionnels en étaient-ils informés ? § Si c’est un équipement, l’ont-ils utilisé ? Sinon, pourquoi ? § Si oui, ou s’il s’agit d’un changement dans l’organisation, qu’en ont-ils

pensé ? Est-ce mieux, pareil, moins bien qu’avant pour travailler ? Quels en sont les avantages et inconvénients ?

§ Ont-ils des idées d’amélioration ou de correction à ce sujet ?

Le tableau suivant permet de faire le bilan des différentes transformations proposées à l’issue de la démarche en complément des indicateurs santé /

performance toujours beaucoup plus généraux.

Opération et

problème

concerné

Solution /

action

retenue

Solution /

action

effectivement

mise en place

Quelle

différence,

pourquoi ?

Résultat

selon les

salariés

Résultat

selon les autres

personnes

concernées

Patients, autres services ou

métiers

Aspects

restant à

améliorer

Ici encore, la comparaison entre ce qu’il a été défini de faire et ce qui se fait réellement permettra de voir sur quels points le processus de mise en place des solutions a bien ou moins bien fonctionné, et ainsi, de voir comment l’améliorer au fil du temps.

Questionnaire de satisfaction

Conseil pour l’action

Les questions ouvertes sont très riches d’information

mais longues à traiter, utilisez-les en quantité raisonnable.

Exemple de tableau de suivi des transformations

32

A l’issue de l’accompagnement, le CHI Eure Seine a décidé d’intégrer la problématique des TMS dans tout projet ».

“

1 2 3 4 5 Pérenniser la prévention des TMS

A l’issue de cette démarche, avoir transformé une ou plusieurs situations de travail de façon concertée et construite, à partir de problématiques repérées, est déjà une très bonne chose. Mais la prévention des TMS ne s’arrête pas là : il faut avant tout anticiper pour protéger la santé des salariés et éviter à l’avenir de créer

des situations à risques. Cela implique que la démarche de prévention reste toujours active et intégrée au fonctionnement normal de l’établissement.

Intégrer la prévention des TMS à la vie de l’établissement

ü Le Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels

Cet outil doit être une aide pour faire fonctionner la démarche de prévention au long terme : ce n’est pas

juste un document à rédiger, il doit pouvoir servir de tableau de bord pour centraliser et suivre tous les risques repérés dans l’établissement et aider à définir des actions de prévention.

Il doit être « vivant » et rendre compte de la réalité des risques du terrain. La démarche présentée ici peut aider à le rendre plus concret s’il ne présente pour l’instant qu’une vue un peu théorique des risques de l’établissement : on peut y intégrer les problématiques constatées dans les situations analysées et les actions de prévention mises en place, et le mettre à jour concernant les risques qui n’avaient

éventuellement pas été détectés jusque-là.

ü Piloter la prévention des TMS au long terme

§ Définir clairement un pilote et un comité de pilotage pour la poursuite de la démarche de prévention au long terme, qui sera chargé de suivre l’évolution des indicateurs, de faire le lien entre les actions de

prévention et avec les autres projets de l’établissement qui pourraient l’impacter.

§ Conserver la mémoire de la démarche :

§ Utiliser des supports pour le suivi de la démarche (dont le Document Unique, les tableaux d’analyse, d’évaluation des solutions, etc.) pour garder un maximum de traces.

§ En cas de changement d’acteurs stratégiques, organiser la transmission d’informations sur la

démarche.

ü Faire de la prévention des TMS une priorité

§ Afficher clairement la prévention des TMS (mais aussi des autres risques) comme une priorité de l’établissement.

§ Intégrer un volet prévention à tous les projets pour se poser systématiquement ces questions :

§ En quoi ce projet peut-il impacter les conditions de travail ? § En quoi ce projet peut-il être l’occasion d’améliorer les conditions de travail / la prévention des

risques ?

Intégrer la prévention des TMS aux projets de transformation

La prévention demande effectivement beaucoup moins d’investissements lorsqu’elle est pensée dès le départ dans la conception initiale ou les évolutions de l’établissement, tout en donnant de bien meilleurs résultats, sur la santé, mais aussi sur les performances, en contribuant à éviter de nombreux dysfonctionnements.

L’idée est donc d’intégrer la prévention des TMS à tout projet de l’établissement :

§ modifications, création de postes de travail, § changements d’organisation, § déménagement, § création de nouveaux sites, extensions.

33

Favoriser le maintien dans l’emploi Etre handicapé n’est pas forcément synonyme de fauteuil roulant ni d’incapacité à travailler. Il est important de dédramatiser cette notion pour travailler efficacement sur la question.

Le handicap est avant tout une question de situation : tout le monde peut à un moment ou un autre être en situation de handicap, de façon plus ou moins importante. Se casser une jambe ou avoir la grippe le sont temporairement, dans le sens où nos capacités sont réduites par rapport à notre état normal ; mais faire 1,50 m dans une cuisine conçue pour quelqu’un d’1,80 m minimum l’est aussi : le handicap n’est pas en soi

dans les caractéristiques de la personne mais dans ses caractéristiques au regard de la situation, qui permet ou non de pouvoir agir dans des conditions correctes. Ce n’est pas une question de normalité : une personne « handicapée » peut tout à fait être efficace si les conditions sont adaptées.

Concernant le travail, un professionnel se trouve en situation de handicap lorsque ses conditions de travail lui sont mal adaptées et qu’il devient difficile de tenir son poste.

La démarche de maintien dans l’emploi n’est donc pas centrée sur l’état

de la personne, mais sur le lien compétences / capacités / travail à réaliser et conditions de travail. Elle peut donc bénéficier à bien plus de salariés que le travailleur handicapé uniquement, en remettant en question les conditions de réalisation du travail lui-même.

La majorité des situations de restrictions d’aptitude ou d’inaptitude (Cf. étude CASIM1) sont actuellement liées aux troubles musculo-squelettiques : bien souvent analyser la situation de travail pour l’aménager

revient en fait à mettre en évidence des facteurs de risque qui sont présents pour tous les salariés des mêmes situations, même si tous ne sont pas autant affectés.

Maintenir dans l’emploi, c’est donc aussi penser les conditions de travail au long terme pour éviter les dégradations de la santé, et penser l’évolution des compétences des professionnels parallèlement. S’il

paraît difficile d’éliminer totalement les risques des situations de travail, on peut aussi en complément des

démarches de prévention réfléchir à l’avance à la carrière entière du salarié (parcours professionnel): que pourra-t-il faire quand il aura 50 ans ? Peut-on prévoir une seconde partie de carrière ? Quelles compétences lui seront nécessaires ? Comment les acquérir ? Ces questions d’usure professionnelle et de

compétences sont donc à intégrer très en amont dans la politique de gestion des ressources humaines de l’établissement.

En attendant, concernant les travailleurs en situation de handicap, les actions concrètes nécessitent de travailler ensemble. En plus du médecin du travail ou de prévention, d’autres acteurs sont utiles : l’infirmier du

travail, le SAMETH (Service d’Appui au Maintien dans l’Emploi des Travailleurs Handicapés), l’ergonome, le psychologue du travail du service de prévention s’ils existent, l’assistante sociale.

Il ne s’agit pas forcément uniquement de maintenir la personne à son poste : la situation de handicap nécessite un bilan complet croisant les capacités de la personne, ses conditions de travail actuelles ou d’un poste envisagé, ses compétences et son projet. L’accompagnement par le psychologue du travail est utile pour repenser le projet professionnel de la personne : la meilleure solution peut être dans un nouveau métier. Il faut pouvoir prendre le temps pour construire diverses hypothèses de solutions de maintien, en croisant les points de vue de différents professionnels, et en facilitant la relation employeur – salarié, cruciale pour un maintien réussi dans l’établissement.

Ce temps manque souvent parce que ces acteurs découvrent le problème au moment de la reprise du travail, alors que paradoxalement, le salarié est souvent resté très longtemps en arrêt de travail. Il est donc important de créer du lien entre les acteurs intervenant sur ces situations pour que le risque de difficulté à la reprise du travail soit signalé le plus tôt possible, ce qui donnera le maximum de chances au salarié.

1 Craipeau, E., Devaux, B. (2010). Etude CASIM – Les inaptitudes médicales et leurs conséquences pour les salariés – Résultats de l’enquête CASIM 2009, DIRECCTE Haute-Normandie,

Une démarche pluridisciplinaire : travailler en réseau

Maintien dans l’emploi et prévention

34

Les établissements témoignent

« Quels sont vos retours d’expérience sur les commissions de retour à l’emploi ?

Et quels liens faites-vous entre le maintien dans l’emploi et la

prévention des TMS ? »

Au CHI Eure Seine, la commission de retour à l'emploi améliore son fonctionnement, décline ses objectifs, formalise ses outils de suivi des agents ainsi que les fiches des postes réservés aux agents en situation de restrictions médicales ».

“ Pour La Musse, le maintien dans l’emploi passe aussi par la prévention : « la mise en œuvre des actions issues des différents niveaux de prévention, particulièrement primaires et secondaires, doivent permettre aux salariés de pouvoir exercer leur activité en toute sécurité physique durant les 42 ans d’exercices

professionnels attendus ».

“

Pour Gisors, la difficulté dans les commissions de retour à l’emploi est de pouvoir donner une réponse adaptée liée :

au professionnel concerné, selon la possibilité pour lui d’envisager de travailler à un autre poste, avec d’autres compétences ; cela nécessite d’avoir fait le deuil de son métier initial

à la possibilité de réunir la commission avec intervention de la DRH, du médecin du travail, la mise en place de bilans de compétences.

Globalement peu de personnes sont « reclassées définitivement » même si certaines d’entre elles manifestent une réelle volonté de retravailler. Toutefois cette démarche est récente et son évaluation est difficile.

Le maintien dans l’emploi passe aussi par la prévention des TMS et s’inscrit dans la gestion prévisionnelle des métiers et des compétences (GPMC) ainsi que dans une démarche de

développement durable ».

“

35

Pour le CHI Eure Seine, l’accompagnement a mis en lumière la nécessité de prendre en compte très en amont les risques de TMS liés à l’environnement lors des constructions, aménagements, matériels neufs ».

“

Des retours d’expérience du terrain Points de vigilance et facteurs de succès

Les professionnels des établissements de santé sont, depuis plusieurs années, formés à la manutention des patients. Néanmoins, « le retour sur investissement » n’est pas à la hauteur car, une des difficultés une fois la formation réalisée, est de pouvoir la réinvestir en situation sur le terrain.

Plusieurs points sont à prendre en compte :

§ Un matériel différent : les gestes vus en formation ne sont pas forcément faisables de la même façon avec le matériel de l’établissement.

§ Une trop faible proportion de personnes formées dans le service / l’équipe : lorsque la formation est faite en commun, les professionnels peuvent partager leurs questionnements et réfléchir ensemble à des modes opératoires qui intègrent les techniques apprises. En effet, si le nombre de professionnels formés est insuffisant, il est difficile de mobiliser les collègues non formés sur l’enjeu de préservation de la santé,

et donc de travailler sur les modes opératoires intégrant les aides à la manutention ou les nouvelles techniques.

§ La variabilité des patients, avec des possibilités différentes de les faire participer, selon leur degré d’autonomie, leur état (ex : fractures, démence, escarres)

§ Des degrés variables de coopération des patients , qui dépendent aussi du temps pris pour leur expliquer le geste qui va être fait, les rassurer ; s’ils ont des gestes ou attitudes contradictoires avec le travail du

soignant, il faut trouver pourquoi (inconfort, gêne, peur)

n La signification du geste dans le contexte : en mobilisant des humains, on doit forcément adapter le geste de manutention au contexte du patient et de la situation. Certains gestes peuvent être difficiles à réaliser, non par difficulté technique mais parce que le type de contact ou de prise sera jugé mal approprié. Cela peut être un sujet de débat autour de la notion de bientraitance, car de mêmes modes de manutention ou soin des patients peuvent être jugés maltraitants/ inadéquats ou non selon la culture du service. Les formations doivent prendre en compte cette dimension pour adapter les techniques tout en respectant le patient.

n Le contexte spatial : si faire un transfert du côté valide du patient demande de vider tout le mobilier de la chambre car l’espace ne suffit pas, cela risque d’engendrer beaucoup de ports de charge et de postures contraignantes pour y parvenir, quelles que soient les techniques apprises. Des chambres trop étroites pour faire entrer le lève-malades vont évidemment limiter son utilisation.

§ Un matériel mal adapté : par exemple, les barrières, en gênant le passage des jambes du soignant, vont compliquer le transfert du patient assis au bord du lit, alors qu’il a besoin de se placer au plus près du patient.

§ Le manque de retour et de correction des techniques en situation réelle : les formateurs partis, si la technique n’est pas suffisamment acquise à la fin

de la formation, elle risque d’être oubliée petit à petit par manque de

réactivation. § Des difficultés d’accès au matériel d’aide : parfois le manque d’espace de

stockage fait qu’il faut débarrasser d’autres matériels avant d’avoir celui

que l’on veut, ce qui rend son utilisation trop coûteuse. L’accès au matériel doit être immédiat pour espérer le voir utilisé dès que nécessaire.

La formation à la manutention des

patients / l’utilisation des aides techniques

36

Par contre, certains facteurs contribuent au succès des formations à la manutention :

§ Une formation construite à partir des situations de travail, va permettre d’adapter les

techniques enseignées aux contextes du travail (équipements, type de patients, organisation)

§ La présence de personnes référentes dans le service (kinésithérapeutes, ergothérapeutes, formateurs internes) permet de diffuser les techniques de manutention sur le terrain en les adaptant aux situations réelles des patients.

§ La formation sera d’autant plus efficace qu’elle pourra être l’occasion d’un échange sur les pratiques soignantes : la réflexion et la construction communes permettront de construire un fonctionnement futur intégrant les pratiques apprises et réadaptées au contexte.

è utilité de faire des groupes avec plusieurs personnes de chaque unité présente

§ Une formation qui apprenne surtout à faire le diagnostic de la situation de manutention. Il ne suffit pas de connaître un catalogue de « bons gestes » mais pouvoir surtout faire le tour des possibilités existantes dans la situation : ce que permet le patient, le matériel.

è utilité de fournir le maximum d’informations dans les documents à disposition de celui qui manutentionne sur les capacités / limitations du patient (sans pour autant parler de pathologies)

è l’utilisation d’outils de transmission intégrant des critères de mobilité et d’autonomie des patients,

avec un diagnostic « autonomie » à l’entrée du patient est utile pour préparer à l’avance la

situation de manutention et ne pas découvrir sur place qu’il y a besoin de renfort par exemple è mais les non directement soignants (ASH, brancardiers) n’ont pas forcément ces informations.

Une réflexion est à mener pour voir comment leur rendre disponibles ces informations tout en conservant le secret médical, et sans trop alourdir le travail de documents supplémentaires à renseigner.

Enfin, l’utilisation des aides à la manutention est d’autant plus fréquente qu’elle est bien intégrée au fonctionnement du service (adaptation des tournées) et que l’organisation facilite le travail en binôme.

En conclusion, pour qu’une formation à la manipulation des patients soit efficace :

Les points de vigilance

è S’assurer que le matériel utilisé en formation ne diffère pas trop du matériel de l’établissement è Former un nombre suffisant de professionnels par secteur è Intégrer les différents degrés d’autonomie et de coopération des patients è Prendre en compte la notion de bientraitance et de respect du patient è Adapter le matériel à la configuration des locaux è Organiser des espaces de stockage de matériel accessibles è S’assurer de l’acquisition des gestes techniques en situation réelle

Les facteurs de succès

è Construire la formation à partir de situations réelles qui prennent en compte l’équipement, le type

de patients, les organisations de travail, les locaux è Désigner des personnes référentes formées par secteur è Apprendre aux professionnels à faire des « diagnostics de situation de manipulation » è Intégrer la manipulation des patients à l’organisation du travail

37

“

A La Musse, on utilise « l’école du dos » pour former aux gestes de manutention des patients, mais surtout comme moyen de remonter les besoins du terrain pour adapter les situations de travail :

« Depuis de très nombreuses années, l’hôpital La Musse propose un programme de formation intitulé « l’école du dos » à ses salariés. Depuis 6 ans, une formation complémentaire existe : la formation « prévention des risques liés à l’activité physique » (PRAP) ayant pour fil conducteur l’adaptation du travail à l’homme.

Marie-Félix ADELE et Cécile DOS SANTOS sont Animateurs Prévention TMS au sein de leur établissement. Soutenues par leur direction, elles ont pu mettre en œuvre des formations à la prévention des risques liés à l’activité physique à destination du personnel soignant et elles participent à différents projets de prévention menés par la direction de leur établissement.

La formation PRAP consiste, certes, à former les professionnels aux bons gestes, mais aussi et surtout, à utiliser et s’approprier le matériel dit « d’aide technique » et l’ensemble des outils de travail, à rechercher des organisations réduisant le risque TMS. En un mot, elle a pour objectif de former les salariés à être acteur de leur prévention et leur apprendre à proposer des améliorations de leur situation de travail.

Ces améliorations sont souvent très simples et c’est cette prise de conscience qui constitue l’une des clefs de la démarche continue de prévention des risques TMS ; en effet, qui n’a jamais remarqué, dans son établissement, que les professionnels se « mettent en danger » pour limiter les déplacements, qui n’a jamais constaté que l’accès au matériel (ouverture sur le haut de l’essuie main rendant son accès difficile, tableau d’affichage des soins quotidiens placé trop haut) est parfois mal positionné de quelques centimètres, qui n’a jamais observé que les sacs de linge sale étaient remplis « à ras bord» afin d’éviter de prendre 5 minutes pour en mettre un vide, et la liste des exemples est longue.

Au delà de leur seule vocation pédagogique, les sessions de formation animées par les référentes TMS sont également un lieu d’échange de pratiques et de partage d’expériences qui permet aux soignants de prendre le temps d’analyser leur propre activité.

Une fois par an, généralement en juin, les deux référentes TMS présentent le bilan des 4-6 sessions de formation de l’année écoulée et les bilans TMS réalisés dans le cadre du plan senior. Cette réunion annuelle est l’occasion pour la direction, les cadres supérieurs de santé, les cadres de santé, la responsable qualité/gestion des risques et également responsable des achats et les deux Animateurs Prévention TMS de travailler ensemble sur les actions de prévention des TMS à développer pour prévenir les risques et améliorer les conditions de travail.

Illustré de photos ou films exposant des situations à risque rencontrées durant les formations, le bilan annuel a pour objectif de :

- sensibiliser l'encadrement à ces situations et mettre en œuvre des actions correctives,

- permettre à l'encadrement, si des investissements sont nécessaires, de les prévoir et de les solliciter dans le cadre des demandes d'investissements de l'année N+1.

Grâce à l’implication des Animateurs Prévention TMS et au partage régulier de leur expérience de terrain avec les membres de l’encadrement, l’établissement met en œuvre une politique de prévention partagée et définie au plus proche des besoins et de l’activité des soignants ».

La formation PRAP en prévention des

TMS

38

A La Musse, l’intervention de l’ARACT a principalement révélé l’impérieuse nécessité de travailler sur l’intégration de la prévention dans l’optimisation des achats et des circuits dès l’amont ».

“ Le choix de matériel peut rester compliqué même en consultant largement le personnel, si les critères de choix ne sont pas déterminés en

commun : un empilement de besoins ne fait pas un cahier des charges réalisable. Certains besoins peuvent être contradictoires et finalement le responsable des achats arbitrera comme il peut entre tous les critères. Les besoins doivent être construits en commun pour faire les compromis nécessaires ensemble, sinon le matériel choisi peut au final ne pas être bien adapté.

Par exemple, les 4 roues directionnelles de certains lits des urgences limitent fortement la capacité des brancardiers (ou toute personne amenée à les mobiliser dans des couloirs) à maintenir une trajectoire correcte, chaque impulsion donnée pour avancer faisant aller le lit de part et d’autre. Cela oblige à constamment retenir le poids du lit par des tractions pour éviter les collisions, ce qui est bien plus sollicitant que simplement pousser une charge une fois qu’elle est « lancée » ; cela peut aussi occasionner des dégâts matériels avec tout obstacle saillant et des

frayeurs pour le patient. Pour ajouter une difficulté, sortir un lit d’une chambre ne peut pas toujours se faire

en direct, mais demande de jouer au taquin avec le reste de l’équipement.

Pour bien utiliser ce matériel les brancardiers doivent manipuler ce type de lit à deux. Le succès de la prévention, dans ce cas, est de pouvoir organiser autant que possible la journée en fonction des manutentions à réaliser : les brancardiers récupèrent le matin toutes les informations sur les patients à emmener et se coordonnent pour répartir au mieux cette charge de travail, en fonction de la difficulté connue des différentes situations. Savoir, par exemple, que les lits des urgences sont tous occupés, signifie penser à garder de la disponibilité pour aider le collègue qui les mobilise, qui se blesserait s’il le faisait tout seul. Les régulations ensuite sont continuelles dans l’équipe pour s’ajuster aux variations qui ne manquent pas d’arriver dans la journée.

Un extrait de dialogue :

« Ah oui : hier, il y avait un fugueur en gériatrie, vous risquez fort d’aller le chercher plusieurs fois

aujourd’hui

- Et il est comment ? Coopérant ?

- Oui, ça va, mais mieux vaut être deux, il a tendance à tomber ! »

La qualité du service et l’efficacité de prévention des lombalgies vont ici de pair : l’équipe planifie puis se

coordonne régulièrement pour combiner au mieux les trajets de chaque patient et les autres courses à faire au passage. L’équipe de brancardier doit éviter les déplacements inutiles, en tenant compte de l’état des

patients, du matériel et de l’aide disponible. Il y a peu de TMS dans l’équipe alors que le risque reste important parce que l’organisation est assez souple pour permettre ces stratégies de préservation basées sur l’entraide. C’est un facteur important à connaître pour le sauvegarder.

Pour bien fonctionner, le processus d’achat de matériel doit prendre en compte tous les critères dans le choix : celui de l’usage qui en est fait par les professionnels comme celui de l’usage qu’en fait le patient. Le patient est important puisque c’est lui dont on s’occupe. Mais il ne faut pas oublier les besoins du personnel, à la fois pour la prévention, mais aussi parce que si le matériel est mal adapté au travail, le confort du patient en pâtira également (exemple : devoir faire des transferts compliqués avec un patient dans la salle de bains, parce que le fauteuil de toilette ne permet pas de s’approcher assez des équipements

fixes de la salle de bain).

En conclusion, pour pouvoir disposer d’un matériel adapté à l’activité, aux professionnels et aux

patients :

è Construire les besoins en commun avec tous les acteurs (professionnels, responsable des achats) è Prendre en compte les critères de l’usage fait par les professionnels et par les patients è Intégrer les contraintes spatiales, financières, réglementaires et organisationnelles è Fonder le processus de choix du matériel sur l’analyse de l’activité réelle è Structurer la démarche d’achat de matériel dans un processus de participation

L’adaptation du matériel à l’activité et au travail

d’équipe

39

Les espaces peuvent être aussi sources de contraintes. Il arrive que des salles de bain, même de conception récente sur des bâtiments neufs, restent mal adaptées à l’activité et à l’accueil des patients. Par exemple, les boutons d’appel peuvent

être situés trop loin pour que le patient puisse appeler lorsqu’il est aux toilettes, ou pour qu’un soignant

déjà en train de le transférer dans son fauteuil puisse appeler du renfort. Des chambres peuvent manquer d’espace de circulation pour les manœuvres d’entrée et de sortie des lits.

Il est important de prendre en compte dès la conception l’ensemble des équipements dont le patient va

être entouré, les différentes sortes de matériel utilisé selon son état, et permettre une variété de configurations : en fait, penser à la plus large variété de situations possibles d’utilisation de l’espace.

De la même façon, les flux doivent être bien identifiés. Les ascenseurs constituent facilement des goulots d’étranglement qui peuvent créer des retards pour tous leurs utilisateurs : lingerie, service hôtelier, brancardiers, dès qu’ils n’offrent pas un « débit » suffisant pour absorber le passage aux heures de pointe.

A côté de facteurs plutôt techniques, les facteurs psychosociaux peuvent également affecter les conditions de réalisation des gestes et augmenter le risque de TMS.

§ La confrontation au vieillissement des patients, avec un degré de dépendance de plus en plus important, reste un contexte difficile pour les soignants en les confrontant quotidiennement à l’idée de leur propre

vieillissement. § Les exigences des familles sont de plus en plus fortes : des difficultés

dans la prise en charge du patient se répercutent directement sur les soignants sous forme de pression, de propos agressifs voire insultants.

§ Les patients eux-mêmes peuvent être agressifs, mais le plus souvent en lien avec leur pathologie (démences par exemple). Même si cette agressivité n’est pas dirigée personnellement contre les professionnels, il n’en reste pas moins que ce sont des situations difficiles à gérer dans lesquelles il faut souvent faire vite car on ne pourra pas obtenir la coopération du patient.

§ Les métiers non directement soignants souffrent souvent d’une faible reconnaissance de leur travail par les autres professionnels. Cela génère chez eux de la souffrance et peut créer des tensions. En plus, cela tend à faire passer les besoins de leur activité au second plan. Ainsi ils seront moins facilement consultés lors du choix de matériel (lits, par exemple) alors qu’ils sont amenés à l’utiliser également.

§ Les manutentions ou soins ne sont pas que des gestes techniques liés au traitement médical du patient. Ils peuvent avoir leur propre rôle dans la prise en charge globale du patient. En soins de suite par exemple, le nursing n’est pas qu’une question de prise en charge normale de l’hygiène et du confort du

patient. C’est une contribution à son retour à l’autonomie en le faisant participer et en le stimulant. Si les soignants manquent de temps, ils font plutôt à la place du patient, ce qui nuit à cet objectif. Le manque d’atteinte des objectifs de qualité qu’ils se fixent (mission d’autonomisation du patient) est un facteur de perte de sens du travail et donc de souffrance. Cela augmente le risque d’apparition des TMS (en plus d’un contexte de manque de temps qui favorise déjà les postures plus contraignantes et le manque de

préparation des manutentions).

En conclusion, pour prévenir les TMS, il est important de prendre en compte les facteurs

psychosociaux :

è Prendre en compte le vieillissement des patients è Intégrer les exigences des familles et l’agressivité des patients è Valoriser les métiers et impliquer l’ensemble des professionnels dans la démarche de prévention è Redonner du sens au travail et aux objectifs de prise en charge

Les espaces

Les facteurs psychosociaux

40

L’organisation du travail et des soins

ü L’interdépendance entre services et entre métiers

§ La coordination des soins des patients dans le service et des consultations peut être très compliquée. Dans une situation de soins de suite, le service de soins et les consultations de kinésithérapie ont chacun un planning indépendant avec les mêmes patients qui doivent être au bon endroit au bon moment. Les brancardiers doivent alors faire au plus vite car les patients ne sont pas forcément prêts à l’heure, et dans

le service de kinésithérapie on perd du temps à attendre les patients. Or faire dans la précipitation ne permet pas de choisir les meilleures techniques, ou d’avoir le temps de faire de la manière la plus sécuritaire pour le brancardier. Une

piste d’amélioration est de mieux connaître le planning des soins de

kinésithérapie, dans le service de soins, pour préparer les patients en fonction de l’heure de rendez-vous.

§ Une absence de planification coordonnée entre services peut même aboutir à avoir plusieurs rendez-vous en même temps pour le même patient; cela induit à la fois des retards dans le programme de soins et des situations difficiles à gérer pour les brancardiers qui doivent faire un choix entre les rendez-vous.

§ La coordination de multiples tâches pour les mêmes patients est forcément complexe : toilettes, repas, soins, médicaments, consultations, radios, sieste éventuelle des patients. De même, le nettoyage des chambres ne nécessite pas que le patient soit là, mais implique d’éviter les allées et venues dans la chambre

et les couloirs attenants. Le risque de gêne mutuelle est important, et plus ou moins bien géré selon la qualité des relations entre métiers/ services, et la possibilité de structuration de l’organisation.

§ A côté de la qualité de l’organisation du service, restent des régulations à effectuer au fil de l’activité : tenir le planning de rendez-vous des patients peut rendre des tâches incompatibles concomitantes (par exemple la toilette et le petit déjeuner). Ces interférences se règlent dans l’activité de chacun au coup par

coup, et impliquent une réorganisation constante de la planification des soins. La souplesse de l’organisation est importante pour que ces régulations se fassent au mieux.

ü La population de patients pris en charge

§ Les patients pris en charge ne sont pas toujours ceux attendus. Ainsi, dans une unité de soins de suite coexistent différents critères d’admission des patients à plusieurs

niveaux (médicaux / administratifs), ce qui crée un certain flou. Il arrive que les patients accueillis soient parfois dans un état moins stabilisé que ce qui est prévu et demandent plus de soins et de moyens que la normale. Par exemple, en soins de suite, les patients ne requièrent habituellement plus de soins aigus, mais si c’est le

cas, les IDE mobilisées sur les soins techniques sont de ce fait moins disponibles pour travailler en binômes avec les AS. Le risque de TMS augmente alors du fait de la diminution de l’entraide.

§ L’enseignement à en tirer est d’avoir une vue prospective des populations de patients à prendre en charge dans les services: quelles sont les caractéristiques prévisibles des patients du service dans le futur ? De quelles compétences, moyens,

organisation faut-il prévoir de se doter pour y répondre ?

ü Le travail de nuit

§ On a souvent une fausse représentation du travail de nuit comme étant « calme ». En fait il peut y avoir moins de soins mais il y a aussi moins de personnel. De même, tous les patients ne dorment pas. Les sollicitations sont nombreuses la nuit, moment propice à la survenue d’angoisses et au besoin de réassurance des patients. L’activité la nuit peut être constante.

§ La nuit, le décalage de rythme entraîne une baisse de vigilance qui demande aux professionnels de gérer intelligemment leur fatigue pour rester performants en cas de besoin de réaction rapide. Le travail de nuit est plus isolé, les professionnels ne peuvent pas avoir recours aux collègues d’autres métiers en cas

de problème, et doivent trouver des solutions seuls sur des domaines qui ne sont pas les leurs, ce qui rend l’exercice du métier plus complexe.

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ü Le management

§ Le rôle du cadre de service est crucial pour maintenir une cohésion d’équipe, structurer l’organisation,

permettre de clarifier les rôles de chacun. Il maintient une organisation qui est le support d’un travail

collectif efficace. § En cas d’absence de cadre, un service peut se trouver désorganisé. Par exemple, la coexistence de durées

de travail différentes au sein des équipes limite la possibilité de travail commun par le changement fréquent de collègues. De même, des divergences de points de vue ou des méconnaissances de pratiques ne sont pas propices à la coopération ; elles peuvent apparaître si la définition des rôles repose plus sur la vision du métier de chacun que sur des règles partagées.

En conclusion, l’organisation du travail et des soins est primordiale pour la prévention des TMS

Les points de vigilance

è Le manque de coordination des soins pour un même patient d’un service à l’autre è L’absence de planification coordonnée des soins è La qualité des relations entre professionnels è Le manque d’anticipation de l’état des patients è La sous-estimation du travail de nuit è La méconnaissance des pratiques de chacun è Le niveau d’information inégal sur la prise en charge des patients è Le manque d’anticipation des situations d’urgence è L’absence de management

Les facteurs de succès

è Développer une organisation qui permette les échanges d’information è Optimiser les moyens de communication è Valoriser les bonnes pratiques è Créer des espaces d’échanges è Adapter l’organisation pour faciliter la connaissance du travail des autres è Faciliter l’anticipation des activités pour mieux les préparer

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La démarche de prévention

ü Le pilotage de la prévention

Les changements d’acteurs sont un important facteur de pertes d’information qui ralentissent ou limitent la qualité des projets entrepris. Un moyen de s’en prémunir est de prévoir dès le départ un journal du projet qui en conservera la mémoire (Qu’est-ce qui a été fait, à quel moment, avec qui ? Quelles situations choisies, observées, quel contexte). Il est nécessaire d’avoir un pilote clairement identifié, mais il est souhaitable de partager les tâches de la conduite de projet (ex : séparer animation des groupes de travail / prise de notes) ; cela permet d’impliquer plus d’acteurs et de moins perdre d’informations.

ü Les compétences en prévention

A différents niveaux, les compétences en prévention peuvent avoir besoin d’être

renforcées. Identifier une personne dédiée au rôle de préventeur est nécessaire. Elle doit disposer de la formation appropriée à la prévention des risques professionnels en général, à son pilotage, à l’approche ergonomique des situations de travail pour mieux prendre en compte les besoins du travail et analyser les causes des risques comme les TMS et les risques psycho-sociaux. Ces connaissances sont également utiles au niveau des cadres pour mieux tenir compte des réalités du terrain dans la façon d’organiser le

travail.

ü La culture de la santé des soignants

Elle pourrait se résumer ainsi, le plus souvent : « quand on est soignant, on ne peut pas être malade ». La maladie ou le handicap sont tolérables tant qu’ils restent extérieurs. La maladie fait peur, peut-être encore plus aux soignants qui la voient au quotidien. Les soignants ont, plus que d’autres, des difficultés à

envisager leur propre maladie. Ils ont tendance plus qu’ailleurs à ne pas s’écouter car il est plutôt mal vu de se plaindre alors que des malades sont en plus grande souffrance que soi.

Cette culture a un fort impact sur la capacité à signaler précocement les TMS, et également à accepter la présence de travailleurs handicapés. Selon une IDE, « plus on est dans le soin, moins on accepte la maladie des collègues ». Cela ne peut progresser que par un long travail d’appropriation des questions de

prévention et de sensibilisation à la possibilité de trouver des solutions aux situations de handicap.

ü Travailler en réseau

Que ce soit pour le maintien dans l’emploi ou la prévention, les démarches sont plus efficaces en s’ouvrant

vers l’extérieur. Les commissions de retour à l’emploi peuvent nettement bénéficier d’apports extérieurs

pour ouvrir la réflexion sur les situations de maintien à d’autres possibilités. Certaines problématiques des établissements sont hors des murs : le manque de solutions de maintien à domicile ou de structures adaptées demande beaucoup de temps de recherche de solution pour les patients non autonomes à la sortie des soins de suite. Un travail commun avec les filières « aval » de prise en charge serait sans doute utile pour faire avancer les choses.

En conclusion, les facteurs de succès d’une démarche de prévention sont entre autres :

è La tenue d’un journal du projet pour assurer la continuité en cas de changements d’acteurs è Un pilote identifié mais plusieurs copilotes du projet è Des professionnels compétents et formés en prévention des risques professionnels et en

ergonomie è Faire en sorte que chacun s’approprie la démarche de prévention des TMS è S’ouvrir vers l’extérieur pour développer son réseau

Former deux ergonomes est une priorité d’action du CHI

Eure Seine ».

Former deux ergonomes est une “

Au CHI Eure Seine, on souhaite insérer une information sur les contraintes du poste au sein des fiches de poste.

Former deux ergonomes est une “

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Les établissements témoignent

« Avez-vous des exemples de situation pour lesquelles l’accompagnement vous a aidé et des exemples d’erreurs à

éviter ?

Et, après cette intervention, quelles sont vos priorités d’actions ? »

Au CHI Eure Seine, l’accompagnement a montré :

La nécessité de développer la communication auprès de l’encadrement sur la prévention des TMS et les actions mises en place

L’importance du lien avec les médecins du travail.

Aujourd’hui, les priorités d’action sont de sensibiliser les acteurs de l’hôpital aux enjeux à court et long termes de la prévention des TMS, former ou reformer à l’utilisation des matériels adaptés, favoriser les formations de l’école du dos au sein des services.

Travailler avec d’autres établissements hospitaliers paraît intéressant car l’inégalité de moyens suggère fortement une mise en commun de ceux-ci : par exemple mutualisation de prestations, de formations

Le partage des expériences peut également être profitable, sur les risques identifiés, les aménagements de postes et reclassements réussis, l’enrichissement des dispositifs de retour à l’emploi, le suivi des indicateurs TMS, voire le recrutement de médecins du travail !».

“ Au CH de Gisors, le constat à

l’issue de la démarche est l’utilisation à minima, des moyens de prévention. Une prise de conscience par l’ensemble des acteurs va permettre de mettre en place des formations adaptées au niveau institutionnel, de réactualiser le Document Unique, et à l’encadrement des unités de retravailler sur la démarche ergonomique.

L’accompagnement réalisé a permis l’observation des professionnels dans leur milieu de travail mais aussi de sensibiliser les personnels aux TMS, et inciter les soignants à l’utilisation des outils d’aide existants.

Les priorités retenues actuelles sont de remobiliser le groupe de travail sur l’ergonomie, sensibiliser l’ensemble des acteurs hospitaliers, mettre en place une démarche ergonomique auprès de populations ciblées, favoriser un retour à l’emploi adapté des professionnels concernés.

L’échange d’expériences avec des professionnels d’autres établissements est utile pour apporter des réponses ponctuelles à des problématiques rencontrées, mais aussi élaborer des réponses durables et transférables à plusieurs établissements, enrichir les relations professionnelles inter établissements ».

“

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Les établissements témoignent

« Avez-vous des exemples de situations pour lesquelles l’accompagnement vous a aidé et des exemples d’erreurs à

éviter ?

Et, après cette intervention, quelles sont vos priorités d’actions ? »

A La Musse, l’ARACT a étudié de façon plus particulière le circuit du linge et des repas. Les préconisations en la matière ont porté sur le réinvestissement des fonctions logistiques comme services d’appui au bon déroulement des activités de soins et l’intégration d’une réflexion sur les situations d’usage des matériels en structurant une conduite de projet en prévision des achats. Ces préconisations ont donc été mises en œuvre sur la problématique du renouvellement des armoires à linge et des chariots repas à La Musse.

Les priorités d’action de La Musse sont désormais d’identifier finement les secteurs, emplois, populations, davantage exposés au risque TMS au regard d’indicateurs et de croisements d’indicateurs pertinents qui seront mis en place tout en poursuivant et développant les actions déjà mises en place avec l’aide des référents TMS. Il s’agit d’axer la réflexion sur la mise en œuvre d’une politique de prévention primaire pour lutter contre l’apparition de TMS et inciter les professionnels à être acteur de leur propre prévention.

Le partage d’expériences avec d’autres établissements présente l’intérêt de repérer ce qui a ou n’a pas fonctionné dans un établissement et de s’en inspirer le cas échéant.

Concernant l’appui sur des ressources extérieures, la Musse continuera, autant que faire se peut, de solliciter toutes les organisations mobilisant des fonds pour mettre en œuvre des actions prévenant les risques professionnels, pour obtenir des aides et des financements dans un

contexte budgétaire qui, aujourd’hui, se tend.»

“

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LIENS UTILES

Ergoconception : Intégrer une approche ergonomique dans les projets d’investissement, Bugand L. (2007), Aract Pays de Loire, http://www.conditionsdetravail.com/index.php/agir/changement-technique/conception-et-conditions-de-travail/item/download/14_7e35cf2ec916fce0dd19671a9d671a5d

Le travail à tâches variées, une démarche d’analyse ergonomique pour la prévention des TMS, Chicoine D., Tellier C., St-Vincent M. (2006), IRSST, RG-457, http://www.irsst.qc.ca/files/documents/PubIRSST/RG-457.pdf

De la faisabilité à la réalisation de vos projets d'investissement : le guide des bonnes pratiques, Coppi M., Juran N. (2010), Cestp-Aract, http://www.cestp.aract.fr/fileadmin/Fichier/Publication/guide_CPI_entreprise_aract_picardie.pdf

Etude CASIM – Les inaptitudes médicales et leurs conséquences pour les salariés – Résultats de l’enquête

CASIM 2009, Craipeau E., Devaux B. (2010), DIRECCTE Haute-Normandie, http://www.direccte.gouv.fr/IMG/pdf/Ten_Info_72_CASIM_.pdf

Bien gérer le vieillissement au travail, Grandou C. (2010), Aract Haute-Normandie, http://fr.calameo.com/download/000333701ff07e719c0b1

Analyse critique des équipements hospitaliers - Guide, Juret I., Josselin V., Moisan S., Brinon C., CNRACL, https://www.cdc.retraites.fr/portail/IMG/pdf/Rapport_guide.pdf

Analyse critique des équipements hospitaliers - Fiches, Juret I., Josselin V., Moisan S., Brinon C., CNRACL, https://www.cdc.retraites.fr/portail/IMG/pdf/Rapport_fiches.pdf

Prévention des blessures musculo-squelettiques pour le personnel soignant, Le Beau G. (1995), ASSTSAS, http://www.asstsas.qc.ca/Documents/Publications/Repertoire de nos publications/Autres/GP37-blessures_musculosquelettiques.pdf

Les LATR, mieux les comprendre pour mieux les prévenir, Simoneau S., St-Vincent M., Chicoine D. (1996), IRSST et ASP Métal électrique, http://www.irsst.qc.ca/files/documents/PubIRSST/RG-126.pdf

Les groupes ergo : un outil pour prévenir les LATR, St-Vincent M., Chicoine D., Simoneau S. (1998), IRSST et ASP Métal électrique, http://www.irsst.qc.ca/files/documents/PubIRSST/Ergo.pdf

Le maintien dans l’emploi, un défi de GRH, Anact, http://www.anact.fr/portal/pls/portal/docs/1/30435.PDF

Répertoire des fiches PDSB, ASSTSAS, http://www.asstsas.qc.ca/publications/repertoire-des-fiches-pdsb.html (méthodes et outils de formation à la manutention manuelle, souvent remis à jour)

BIBLIOGRAPHIE

Troubles musculosquelettiques et travail, quand la santé interroge l’organisation, Bourgeois F., Lemarchand C., Hubault F., Brun C., Polin A., Faucheux J.-M., Douillet P., Albert E. (2006), Lyon : ANACT.

Agir sur les situations de handicap : le maintien dans l’emploi. Escriva E. (2004), Lyon : ANACT.

Pratiques de l’ergonomie à l’hôpital, Villatte R., Gadbois C., Bourne J.-P., Visier L. (1993), InterEditions, épuisé (en vente chez les auteurs)

NOTES

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Collection «Les démarches de progrès en ressources humaines» de l’ARS de Haute-Normandie

Conception et réalisation : ARACT Haute-Normandie et ARS de Haute-Normandie.

Ne peut être reproduit sans accord de l’ARACT HN et l’ARS HN.

Date de publication : mai 2013

Remerciements à Mathilde DEHAME, ergonome à l’ARACT Haute-Normandie et Béatrice BEAUCHAMPS, directeur des soins à l’ARS de Haute-Normandie

Retrouvez cette publication sur le site www.ars.haute-normandie.sante.fr. Rubrique Votre ARS > Etudes et Publications

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Ce guide a été réalisé dans le cadre d’une collaboration avec

l’Association Régionale pour l‘Amélioration des Conditions de Travail

de Haute-Normandie.

Les responsables du projet « Absentéisme, TMS et maintien

dans l’emploi » souhaitent remercier le CHI Eure Seine, le Centre

Hospitalier de Gisors et l’Hôpital de la Musse qui ont participé à cette

expérimentation et qui témoignent dans ce guide.

ARS de Haute-Normandie

31 rue Malouet

BP 2061 - 76 040 Rouen Cedex

02 32 18 32 18

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