BIBLIOTHEQUEbibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0073GRH08.pdfdonnant d'abord la vie mais aussi en veillant toujours sur moi. Je voudrais vous ... -GPEC : Gestion Prévisionnelle

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MAITRE DE STAGE: TANO OLIVIER

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CESAG - BIBLIOTHEQUE

DEDICACE

« Toi qui demeures au refuge du Très-Haut, et qui te loges à l'ombre du Puissant, dis au Seigneur: "Tu es mon abri, mon rempart, mon Dieu en quije me confie!" »PS 91,1-2

« Cherchez d'abord son royaume et sa justice, et tout le reste vous sera donné en plus. »Mt 6,33

Je voudrais Te confier, à Toi Seigneur, la primeur de cet ouvrage qui n'aurait de sens s'il ne résidait en Toi.

Je ne sais comment te dire ma gratitude pour tout le bien dont Tu m'as comblé et dont Tu continues de me combler. Je sais par Toi que je ne suis qu'un pur produit de la grâce, de Ta grâce.

Tu as choisi de glorifier Ton Nom dans ma vie en bénissant cette intelligence que Toi même Tu m'as donné et Tu m'as surtout accordé la sagesse de le savoir et de le reconnaître. Sois loué et adoré dans les siècles sans fin pour ce don.

Je voudrais, à mon tour, tout simplement T'offrir ce mémoire que ton Esprit m'a permis de rédiger afin que Tu le bénisses et que tu en fasses ce que Ton cœur désire.

A Toi l'honneur, la louange et la gloire pour les siècles sans fin !


REMERCIEMENTS

Nous voudrions, en ces mots qui valent peu mais qui sont sincères, adresser nos remerciements et notre gratitude infinie à ceux qui nous ont accordé leur soutien à tous les moments de notre parcours.

A mes parents, Paul et Gisèle, qui dans leur amour m'ont tout apporter en me donnant d'abord la vie mais aussi en veillant toujours sur moi. Je voudrais vous remercier pour tant de bonheur et pour tous les efforts que vous n'avez hésité à consentir pour mon éducation et faire de moi ce que je suis aujourd'hui. Puisse Dieu vous bénir, bénir le fruit de vos efforts et vous donner d'en profiter pleinement au jour décidé par Sa sagesse. Je vous aime.

A mes frères et sœurs, Mireille, Elodie, Emmanuel, Cédric et tout récemment Arnaud, je voudrais vous remercier pour votre amour et votre soutien dans tous les moments de ma vie. Vous êtes pour moi le signe vivant de l'amour fraternel. Je vous aime aussi et que Dieu vous bénisse en toutes choses.

A toute ma famille, je pense particulièrement à mes grand-mères Jeannette et Marie, qui n'est plus, à mes grands- pères Robert et Albert qui ne sont plus de ce monde, à mes tantes et à mes oncles ( petits ou grands), à mes cousins et neveux.

Nous tenons aussi à remercier l'Institut de Formation et de Développement des Ressources Humaines (IFDRH) du CESAG à travers:

- M. KOFFI, son Directeur,

- M. M'BIDA Romuald Réal, le Responsable du Programme du DESS / Gestion des Ressources Humaines, merci pour la formation,

- Mme VIBERT Françoise qui a bien voulu suivre notre travail et nous prodiguer de nombreux et judicieux conseils,

- ainsi que tout le personnel pour sa disponibilité.

Nos sincères remerciements vont aussi à l'endroit de tout le personnel de la GESTOCI, en particulier:

- M. Y APO Atsé Benjamin, le Directeur Général qui a bien voulu nous recevoir dans sa structure,

- M. ASSI Jean-Luc, le Directeur Administratif et Financier,

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- M. N'DA Hausset Laurent, pour son amitié et ses conseils avisés qui nous ont toujours été très utiles,

- M. TANO Aka Ange Olivier, Chef du Service Ressources Humaines et Formation, pour sa disponibilité et sa participation à la rédaction de ce mémoire en acceptant de nous encadrer et nous faire partager son expérience.

- Mme KONAN Ahou Thérèse, Chef de Section Administration du Personnel, pour sa sympathie,

- Mlle M'BEKROU Cynthia, Chef de la Section Gestion Prévisionnelle du Personnel et Formation, pour sa disponibilité,

- Mme KOFFI-YOBOU Rachel, Assistante de la Section Gestion Prévisionnelle du Personnel et Formation, pour sa sympathie et sa disponibilité,

- M. NOKAH Déhé Robert, chargé de la Paie, pour sa disponibilité

Encore merci à tout le personnel de la GESTOCI qui m'a permis de vivre une atmosphère professionnelle fort agréable et sereine.

Nous ne saurions achever cette page de remerciements en occultant ces personnes qui prennent des moments de leur vie pour prier pour notre fortification et notre édification. Ce sont:

- Mgr Jean-Pierre KUTW A, Archevêque de Gagnoa, merci JPK pour ta présence dans ma vie,

- Les abbés DIBY N'Cho, Ernest NIAMBA, Ghislain INAI, Paul YORO.

- Mes sœurs que l'Eternel m'a donné dans son amour Carine BOUSSOU, Angèle DIAZE , Judith DIABA, Marcelle ATTOUMOH,

- Mes deux familles spirituelles que sont la Jeunesse Etudiante Catholique de Côte d'Ivoire et la Chorale le Petit Chœur du Rocher d'Abidjan-CocodyAngré.

Enfin, à tous les stagiaires du DESS- GRH et à tous les stagiaires du CESAG de la promotion 2004-2005, grâce à vous, ce séjour au Sénégal a été formidable.

Que Dieu vous bénisse dans les projets les plus secrets de vos cœurs! !!

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LISTE DES ABREVIATIONS

- IFDRH : Institut de Formation et de Développement des Ressources Humaines

- CESAG : Centre Africain d'Etudes en Gestion

- FRH : Fonction Ressources Humaines

- RH : Ressources Humaines

- GRH : Gestion des Ressources Humaines

- GESTOCI : Société de Gestion des Stocks de Produits Pétroliers de Côte d'Ivoire

- OHADA : Organisation pour l 'Harmonisation du Droit des Affaires en Afrique

- CDD : Contrat à Durée Déterminée

- CDI : Contrat à Durée Indéterminée

- CIF : Contrat Individuel de Formation

- AE : Agent d'Exécution

- AM : Agent de Maîtrise

- RRH : Responsable (s) des Ressources Humaines

- PETROCI : Société Nationale des Opérations Pétrolières de Côte d'Ivoire

- TPAV : Terminal Pétrolier d'Abidjan-Vridi

- SIR: Société Ivoirienne de Raffinage

- DARH&F: Département Administratif, Ressources Humaines & Formation

- SRHF : Service Ressources Humaines et Formation

- IRP : Instance de Représentation du Personnel


- GPP : Groupement des Professionnels du Pétrole

- FDFP : Fonds de Développement de la Formation Professionnelle

- GPP : Gestion Prévisionnelle du Personnel

- GPPF : Gestion Prévisionnelle du Personnel et Formation

- BIT : Bureau International du Travail

- GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences


DEDICACE REMERCIEMENTS LISTE DES ABREVIATIONS SOMMAIRE

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE CONTEXTE DE L'ETUDE PROBLEMATIQUE OBJECTIFS DE L'ETUDE PLAN D'APPROCHE

PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE: GENERALITES SUR LE BILAN SOCIAL

CHAPITRE PREMIER: CADRE JURIDIQUE ET LEGAL DU BILAN SOCIAL

DEFINITIONS CADRE JURIDIQUE ET LEGAL

CHAPITRE DEUXIEME : IMPORTANCE DU BILAN SOCIAL

INTERETS DU BILAN SOCIAL VALIDATION DU BILAN SOCIAL VALORISATION DU BILAN SOCIAL

DEUXIEMME PARTIE: CADRE PRATIQUE: EXPLOITATION STRATEGIQUE DU BILAN SOCIAL

CHAPITRE PREMIER: PRESENTATION DE LA GESTOCI

HISTORIQUE ET EVOLUTION ORGANISATION GENERALE ACTIVITES DEBOUCHES

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27 30 34

42 44 45 46


CHAPITRE DEUXIEME : DESCRIPTION DE L'EXISTANT

DEPARTEMENT ADMINISTRATION, RESSOURCES HUMAINES ET FORMATION 47 PRESENTATION DU BILAN SOCIAL 49

CHAPITRE TROISIEME : ANALYSE STRATEGIQUE DU BILAN SOCIAL 2004

DEMARCHE

ANAL YSE DE LA SITUATION DE L'EMPLOI

ANAL YSE DE LA SITUATION DES REMUNERATIONS ET CHARGES ACCESSOIRES

ANAL YSE DES CONDITIONS DE TRA V AIL, D'HYGIENE ET DE SECURITE

ANAL YSE DE LA FORMATION

ANAL YSE DES RELATIONS PROFESSIONNELLES

ANAL YSE DES AUTRES CONDITIONS DE VIE RELEVANT DE L'ENTREPRISE

FORCES ET FAIBLESSES DU BILAN SOCIAL

CONCLUSION ANNEXES BIBLIOGRAPHIE

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65

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INTRODUCTION GENERALE

1- CONTEXTE DE L'ETUDE

L'environnement économique actuel dans lequel évoluent les entreprises exige des capacités d'adaptation et de performance toujours nouvelles et toujours plus difficiles à atteindre. Dans ce contexte, les organisations se basent sur des résultats porteurs de valeur ajoutée.

Afin d'y parvenir, les entreprises comptent sur toutes leurs ressources; mais plus encore sur les ressources humaines qui selon leur management deviennent un facteur essentiel de performance. Cette accentuation de l'attention portée à la Fonction Ressources Humaines (FRH) constitue un réel investissement qui requiert d'être rentable, et le retour sur investissement doit donc être évalué.

En outre, la FRH, dans les entreprises modernes, doit se positionner comme un partenaire crédible, capable d'accompagner et parfois d'induire les différents changements de l'entreprise. Elle passe ainsi de la simple administration du personnel à un management des Ressources Humaines et devient un interlocuteur d'égale valeur que les autres Fonctions de l'entreprise que sont la Fonction Comptable, la Fonction Commerciale, La Fonction Financière ...

Au regard de ce qui précède, il est sûr que la Gestion des Ressources Humaines contribue fortement à la création de valeur dans l' entreprise- de la conception au service après vente- à travers la sélection, le recrutement, les politiques de rétention et de développement des compétences acquises (Pr. Charles-Henri Beysseres des Horts). 1

Plusieurs outils, hormis le contrôle de gestion, sont à même d'être utilisés pour mesurer la valeur créée. Le bilan social, qui en est un, est à la FRH ce qu'est le bilan financier à la F onction Comptable et apparaît comme un outil complémentaire adéquat pour une bonne navigation du point de vue de la stratégie de gestion des RH en particulier mais aussi de la gestion globale de l'entreprise.

Il convient donc de s'interroger sur cet outil qu'est le bilan social: - Sur quels aspects de la vie de l'entreprise porte-t-il? - Quelles en sont les conditions d'élaboration?

- Quel usage en relation avec la stratégie de l'entreprise doit-on en faire?

1 Pr. Charles-Henri Beysseres des Horts, Codex Gestion Stratégique Des Ressources Humaines, Cesag, février 2005

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11- PROBLEMATIQUE

La Gestion des Ressources Humaines (GRH), au fil de l'évolution des politiques de gestion et du contexte économique, s'est avérée essentielle pour le pilotage des entreprises. La préoccupation permanente des entreprises est de parvenir à des résultats toujours plus performants, de remplir efficacement les conditions de compétitivité.

Pour ce faire, les différentes fonctions qui constituent les ressources dont dispose l'entreprise sont mises à contribution; chacune conjuguant leur spécificité pour atteindre les objectifs de performance.

La Fonction Ressources Humaines, afin d'aider à développer un avantage concurrentiel, use d'outils divers (recrutement, formation, promotion, départ ... ) au service des managers opérationnels. Le bilan social, qui est un des outils-types de GRH, aide à mesurer la valeur ajoutée de la FRH aux performances de l'entreprise et à accompagner en divers aspects le pilotage social de l'entreprise.

Ainsi, pour évaluer l'apport de la GRH à la situation actuelle et contribuer à la gestion de la GESTOCI, le Service Ressources Humaines et Formation de cette entreprise a opté pour l'élaboration d'un bilan social.

De ce fait, il nous paraît essentiel de jeter un regard critique sur cet outil de gestion choisi pour en estimer la pertinence dans le pilotage du management des Ressources Humaines (RH). En effet, il nous est avis de nous interroger sur:

- les conditions de réalisation du bilan social - l'usage stratégique, en relation avec les objectifs de l'entreprise, qui est

fait du document réalisé - les forces et les limites de l'utilisation du bilan social.

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111- OBJECTIFS DE L'ETUDE

Notre étude qui porte sur l'analyse stratégique d'un bilan social poursuit deux (2) objectifs principaux:

- l'un des buts de notre analyse est de porter un regard critique sur le bilan social. En effet, le bilan social est né dans l'optique de faire de la gestion sociale un domaine de gestion quantifiable et apte à être valorisé mais aussi et surtout à, ainsi influer sur la gestion globale de l'entreprise. Il devait donc contribuer à élever la gestion sociale à un niveau où elle serait capable d'intégrer l'élaboration de la stratégie de l'organisation. Les animateurs de la gestion sociale, quant à eux, devaient, grâce en autres au bilan social, parvenir à devenir des partenaires crédibles de management stratégiques, capables de promouvoir et conduire les transformations des entreprises.

Cependant, le bilan social, bien qu'ayant plus de deux (2) décennies d'existence, n'est pas encore parvenu à atteindre cet objectif et il reste peu apprécié des responsables des ressources humaines. Il s'agit pour nous à travers cette étude, tout en mettant en lumière les motifs de cette situation, de contribuer par notre analyse à une meilleure utilisation du bilan social.

- le second objectif de notre étude se trouve à un niveau plus circonscrit; celui de l'usage du bilan social élaboré à la GESTOCI. En effet, la GESTOCI se situe dans une phase de modernisation. Elle sort d'une période de redressement et de stabilisation après de difficiles moments. La stratégie de modernisation qui détermine les différents objectifs met à contribution les managers des ressources humaines de l'entreprise.

C'est dans cette optique que le Service Ressources Humaines a choisi de se doter d'outils récents de gestion des ressources humaines comme le bilan social. Il nous est, tout d'abord, apparu important de déterminer si le choix du bilan social parmi ces différents outils est idoine, mais surtout de nous pencher sur la pertinence des données et de l'usage qui en était fait relativement à la stratégie de l'entreprise.

Cependant, nous ne saurions prétendre avoir rédiger un travail parfait; il comporte certainement des limites qu'un esprit plus avisé saurait voir et corriger. Nous croyons, toutefois, avoir apporter, à notre niveau de connaissance, les réponses adéquates aux différentes interrogations qui ont suscité notre intérêt pour ce sujet.

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IV- PLAN D'APPROCHE

Notre travail de recherche a une articulation bipartite.

Dans un premier temps, nous développerons un premier axe de réflexion qui consistera à définir le cadre théorique de notre étude. Il y sera question de nous pencher sur le bilan social de façon générale en présentant tout d'abord le cadre juridique et légal du bilan social. En effet, le bilan social se trouve être déterminer par un contexte juridique et légal que nous évoquerons à travers la définition du bilan social, un aperçu historique mais aussi les conditions de formalisation du bilan social.

En outre, nous montrerons dans un second chapitre l'importance du bilan social sous divers angles. Le bilan social se révèle être, à plusieurs niveaux de management, un outil d'une grande importance pour l'organisation ou l'entreprise. Il a une portée au point de vue de la communication, du management RH et pédagogique que nous mettrons en lumière. A côté de cela, nous évoquerons les conditions légales de validation du bilan social telles que définies par le législateur.

La seconde partie de notre entreprise constitue le cadre théorique qui lui nous donnera de développer le thème choisi, l'exploitation stratégique du bilan social, mais dans un cadre défini, celui de la Société de Gestion des Produits Pétroliers de Côte d'Ivoire (GESTOCI).

Nous présenterons donc dans un premier temps cette entreprise ivoirienne en son organisation générale, ses activités et débouchés. Puis, nous procèderons dans le second chapitre à la description de l'existant, c'est-à-dire la description de la structure qui nous a reçu au sein de la GESTOCI, en l'occurrence le Département Administratif, Ressources Humaines et Formation et plus précisément le Service Ressources Humaines et Formation auquel lequel nous avons été affecté pour un stage de six (6) mois. La description de l'existant comprend aussi la présentation détaillée du bilan social de l'exercice 2004 soumis à notre étude.

Enfin, le troisième chapitre du cadre pratique sera pour nous l'occasion de faire une analyse des informations contenues dans ce document, à travers des recommandations qui pourraient aider à une prise de décisions efficientes et utiles à la redynamisation de la gestion des ressources humaines amorcée depuis quelque temps au sein de l'entreprise.

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PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE:

GENERALITES SUR LE BILAN SOCIAL

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PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE: GENERALITES SUR LE BILAN SOCIAL

Notre étude, comme nous l'avons mentionné, est bipartite : la première partie, objet de ce chapitre et intitulée « cadre théorique », présente divers aspects du bilan social de façon générale.

D'une part, nous évoquerons des généralités à propos de la définition des termes et nous mettrons en lumière le cadre légal d'élaboration du bilan social.

D'autre part, nous présenterons l'importance que revêt le bilan social pour l'entreprise sous divers angles (management, communication ... ) et les conditions de validation du bilan social selon les règles établies.

CHAPITRE PREMIER: CADRE JURUDIQUE ET LEGAL DU BILAN SOCIAL

1- DEFINT10NS

1-1- Le bilan

Défini de façon sommaire comme « le résultat positif ou négatif d'une opération» ou encore « l'ensemble des résultats d'une action »2, le bilan est surtout dans le domaine de la gestion un terme du registre de la comptabilité.

Ainsi, le bilan représente un tableau à deux (2) entrées de l'actif et du passif d'un commerce, d'une entreprise, à une date dOlmée. Il est l'inventaire périodique de tout ce qu'une entreprise possède et de tout ce qu'elle doit. Le bilan fait le récapitulatif des entrées et des sorties et du résultat global au terme de ces différents mouvements.

En comptabilité donc, le bilan financier est le tableau récapitulatif représentant la situation financière en son actif et son passif d'une entreprise en fin

2 Petit Larousse, Version Office 2004

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d'exercice. Il présente la «physionomie financière» de l'entreprise et permet d'en apprécier le fonctionnement du point de vue financier.

Avec l'évolution du monde de la gestion du personnel dans les organisations, la connaissance de l'état financier de l'entreprise n'est plus la seule information nécessaire pour le pilotage. Il devient aussi important de savoir « l'état social» de l'entreprise ~ d'où l'extension de la notion de bilan dans le monde des ressources humaines avec la naissance du bilan social.

1-2- le bilan social

Par extension au bilan financier, le bilan social est le document qui récapitule la politique sociale d'une entreprise. Il en présente, non plus par un tableau à deux (2) entrées mais par des graphiques, des moyennes et des écarts-types, des ratios et d'autres indicateurs statistiques la configuration sociale. C'est un état des lieux de la situation des personnels dans une organisation.

Il est défini dans le code du travail français comme« un document unique (qui récapitule) les principales données chiffrées permettant d'apprécier la situation de l'entreprise dans le domaine social, d'enregistrer les réalisations effectuées et de mesurer les changements intervenus au cours de l'année écoulée et des deux (2) années précédentes. »3

Ainsi le bilan social apporte une vue d'ensemble des caractéristiques des personnels et de leurs conditions de travail. Il permet, en outre, de repérer les problèmes et dysfonctionnements pour y remédier et d'anticiper une politique de gestion des ressources humaines. Le bilan social offre toutes ses possibilités en raison de la nature des indicateurs qui sont relatifs aux différentes caractéristiques des personnels.

Le bilan social est élaboré dans l'optique « de donner une base chiffrée au dialogue entre les partenaires de l'entreprise, permettant de mesurer l'effort accompli en matière sociale et de mieux situer les objectifs ... »4

En conséquence, le bilan social comporte des informations sur l'emploi, les rémunérations et charges accessoires, les conditions d'hygiène, les autres conditions de travail, la formation, les relations professionnelles et les conditions de vie des salariés dépendant de l'entreprise.

3 Loi n° 2001-152 du 19 février 2001 art. 11 Journal Officiel du 20 février 2001. 4 Le bilan social : une meilleure information pour une meilleure utilisation, Cahiers du DESS l\4RH, ~.dessmrh.org

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Document de pilotage social, le bilan social est donc une photographie annuelle de l'entreprise en ses relations sociales internes puisqu'il est un condensé de renseignements qui permet entre autres d'apprécier et de faire une analyse de l'investissement humain et social. Il a une portée informative.

II- CADRE JURIDIQUE ET LEGAL DU BILAN SOCIAL

Le bilan social est fondé sur des dispositions légales qui en détermine les contours; et ce dès les décennies 70. Nous nous pencherons donc dans ce premier sous-chapitre sur l'origine dans les différents pays qui l'ont institué dans ces dispositions légales.

II -1- Bref aperçu historique du bilan social

Le bilan social est né de la volonté de faire reposer la gestion sociale sur une information quantifiée et précise, à l'instar de la gestion financière.

En effet, l'évolution des organisations, avec les différentes théories des organisations, a été le fondement de cette pensée. Ainsi, dans différents pays d'Europe et d'Amérique, il est de plus en plus question de mesurer et de quantifier la contribution de la gestion sociale dans les entreprises. La réflexion aboutit donc à l'élaboration d'un rapport portant sur les tendances sociales.

La première tentative est à localiser en 1929 aux Etats-Unis d'Amérique où le président J. Edgar HOOVER commet une équipe de chercheurs à la rédaction d'un rapport national. Ce rapport contient la première ébauche de bilan social et en donne dans le même temps une première définition.

En effet, ce groupe de chercheurs affirme que « la valeur de ce bilan doit être trouvée dans l'effort fait pour relier les éléments et facteurs disjoints de la vie sociale américaine. C'est une tentative de considérer la situation comme un tout plutôt que comme une mosaïque de parties. »5

Le bilan social, sous sa forme actuelle, naît en France à l'instigation de Pierre SUDREAU. Celui-ci dans un rapport produit en 1975 soutient que « le moment est venu de donner une base chiffrée au dialogue entre les partenaires de l'entreprise, permettant de mesurer l'effort accompli en matière sociale et de mieux situer les objectifs (...) Ce progrès est nécessaire si l'on veut définir des objectifs au niveau national »6

5 Le bilan. rapport du Conseil Economique et Social présenté par Jean Gautier/ www.conseil.economique.et.social.fr 6 Rapport Sudreau sur la réforme de l'entreprise, 1975/ www.consei1.economique.et.social.fr

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Le bilan social permettrait d'alimenter la réflexion sur la dimension sociale de la performance économique de l'entreprise.

Ce rapport est considéré comme la source de la loi n° 77769 du 12 juillet 1977 relative à l'institution et l'élaboration du bilan social.

En effet, la loi n° 77769 du Code du Travail français dispose que doivent obligatoirement établir un bilan social annuelles entreprises tenues de constituer aux termes du Code du Travail un comité d'entreprise, les entreprises et organismes publics, les sociétés nationales qui ont également un comité d'entreprise en vertu d'autres dispositions réglementaires ou conventionnelles et, depuis 1997, les établissements publics de l'Etat et les collectivités locales ainsi que les services de l'Etat dont les conditions de fonctionnement sont comparables à celles d'une entreprise.

Il devient donc obligatoire dans un premier temps aux entreprises de plus de 750 employés de rédiger un bilan social annuel et dans un second temps l'obligation s'étend aux entreprises ayant plus de 300 employés.

Le décret nO 77-1354 du 08 juillet 1977 a fixé la liste des informations et des indicateurs que doit contenir le bilan social.

D'autres pays tel que la Belgique ont adopté l'obligation de rédaction du bilan social. A la différence de la France, le bilan social en Belgique est une rubrique des comptes annuels. En effet, la loi du 22 décembre 1995 et l'arrêté royal du 04 août 1996 disposent que les entreprises belges doivent intégrer à la publication de leurs comptes annuels une section " bilan social". Il s'agit donc d'une composante du bilan annuel de l'entreprise ; le bilan social est donc relié à la comptabilité et aux comptes annuels de l'entreprise. Il n'est plus ce document unique à la responsabilité des gestionnaires des Ressources Humaines comme c'est le cas de l'entreprise française. Le seuil d'assujettissement a été fixé, à l'adoption de la loi, à un effectif de plus de 100 personnes, c'est-à-dire qu'il est obligatoire pour toute entreprise ayant un effectif de plus de 100 personnes de rédiger un bilan social, composante des comptes annuels. 7

Le Canada est aussi un autre pays où la rédaction du bilan social est obligatoire. A l'instar de la Belgique, le bilan social est lié aux comptes annuels. La particularité est que le bilan social s'applique à toutes les entreprises tenues

7 Loi du 22 décembre 1995 du Code du Travail belge.

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d'établir et de publier des comptes annuels en vertu de la législation comptable. Il doit être fait à la clôture de l'exercice comme tous éléments des comptes annuels et soumis aux mêmes règles en matière de publication. Pour les entreprises et les organisations morales non soumises au dépôt de comptes, obligation est faite de rédiger un bilan social à remettre à la Banque Nationale dans un délai maximum de sept (7) mois après la clôture de l'exercice.8

En Afrique, le bilan social est bien présent dans les habitudes de certains pays.

En effet, en Afrique du Nord, les entreprises sont soumises à l'obligation de rédaction du bilan social depuis plusieurs années.

En Afrique sub-saharienne, la pratique n'est pas courante bien que le cadre légal ait été créé. En effet, les textes de l'Organisation pour l'Harmonisation du Droit des Mfaires (OHADA) dans les actes unifonnes font obligation aux entreprises pays membres de présenter un bilan social. 9 Cependant, très peu de pays ont intégré cette disposition de l'OHADA.

Nous pouvons citer le Sénégal qui a tout d'abord rendu obligatoire la publication d'un rapport social au Conseil d'Administration avec la loi nO 90-07 du 27 juin 1990, puis a fonnellement établi le bilan social pour les entreprises ayant plus de 50 employés avec la loi n097 -17 du 1 er décembre 1997. 10

En Côte d'Ivoire, l'usage n'est pas à la rédaction d'un bilan social, très peu d'entreprises respectent cette disposition. Toutefois, la rédaction d'un bilan social commence progressivement à se répandre et à intéresser de plus en plus de Responsables des RH.

II-2- Fonnalisation du bilan social

Parce que le bilan social est, du point de vue de la gestion sociale, le tenant du bilan financier, il a paru nécessaire aux différents législateurs de le formaliser. Il importe donc de définir avec clarté les informations à reporter dans le bilan social, mais aussi de connaître précisément le cadre de son élaboration et de son utilisation. Pour ce faire, un contenu et une présentation particuliers lui sont donnés afin d'accroître la lisibilité des diverses perfonnances en terme de gestion sociale.

8 Règlement de la déclaration annuelle adopté le 21 mars 2002/www.bnc.ca. 9 Acte sur le Droit comptable, titre II, art. 71, alinéa 11 http://www.ohada.com/textes.php 10 http://www.gouv.snltextesltravail.cfm

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II-2-1- Contenu

Le bilan social comporte uniquement, en principe, des indications chiffrées; la pratique y a ajouté des commentaires et des explications plus ou moins détaillés. Il est composé de tableaux, états, graphiques et ratios.

Les arrêtés ministériels du 08 décembre 1977 ont fixé des indicateurs figurant dans le bilan social de l'entreprise d'un part et d'autre part dans le bilan social d'établissement pour certains secteurs. En effet, le contenu du bilan social varie selon les secteurs d'activités (commerce et services, entreprises du BTP, entreprises de transports, entreprises du secteur agricole et industriel).

Toutefois, les chapitres qui le constituent restent identiques; ils sont repartis en sept (7) chapitres ou familles:

1- Emploi

La famille de l'emploi relate et analyse l'effectif de l'entreprise et sa composition par site, statut, direction, genre, groupe socioprofessionnel, âge, ancienneté. Cette rubrique comporte quatre (4) indicateurs :

1-1- Effectifs

Il s'agit de présenter r effectif total à la fin de l'exercice (l' effectif permanent), l'effectif mensuel moyen, les effectifs intermittents. Ces sont des données qui sont généralement calculées comme suit :

* l'effectif total est le quotient de l'effectif au 31 décembre de l'année suivante et de l'effectif à la fin de l'année de l'exercice écoulé.

Effectif total = effectif au 3l-l2/-N+ 1/ effectif au 3l-l2-N

* l'effectif mensuel moyen est le quotient de l'effectif moyen en l'année suivante et de l'effectif moyen de l'année de l'exercice écoulé.

Effectif moyen = effectif moyen N+ 1/ effectif moyen N

* les effectifs intermittents concernent deux catégories de salariés: les CDD et les travailleurs temporaires. Ainsi, le ratio des salariés sous contrat à durée déterminée (CDD) est obtenu à partir de l'effectif ayant au moins un CDD au 31/12 de l'année suivante et du même type d'effectif au cours de l'année de l'exercice écoulé.

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Effectif de eDD = nombre de salariés ayant au moins 1 eDD au 31-12-N+l 1 effectif de salariés ayant au moins 1 eDD au 31-12-N

Le ratio des travailleurs temporaires est le quotient de la somme de l'effectif moyen et de l'effectif des travailleurs temporaires au cours de l'année suivante et de la somme de l'effectif moyen et de l'effectif des travailleurs temporaires au cours de l'année de l'exercice écoulé. Effectif des travailleurs temporaires = (effectif moyen N+ 1 + nombre de travailleurs temporaires N+ 1) 1 (effectif moyen N+ nombre de travailleurs temporaires N)

1-2- Travailleurs extérieurs

Il est ici question de donner des indications sur toutes les différentes catégories de travailleurs qui ne font pas partie de l'effectif. Ce sont les stagiaires, les travailleurs temporaires, les travailleurs intérimaires (ceux qui sont fournis en extemalisation par d'autres entreprises de service).

1-3- Embauches

Cette rubrique récapitule le nombre de salariés embauchés au cours de l'exercice avec un contrat à durée indéterminée (CDI). L'on intègre aussi les travailleurs saisonniers, mais aussi le nombre d'employés âgés de moins de 25 ans. Différents ratios peuvent être calculés à partir de ces données. Ainsi, l'on pourrait s'intéresser à :

- la situation des CDI en calculant la proportion de CDI par rapport à l'effectif permanent. L'on choisira de calculer le quotient du nombre de CDI et de la somme de CDI et de CDD.

- la proportion de CDD en procédant au même calcul. L'on en fera de même pour les différents indicateurs constituant cette catégorie.

1-3- Départs

Les départs dont il est question sont de tous ordres. Il s'agit des démissions, des licenciements, des préretraites, des retraites, des licenciements économiques, du nombre de CDD ayant pris fin, du nombre d'essais ayant pris fin, des mutations, des décès et tous départs pour d'autres motifs.

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1-4- Absentéisme

Cet indicateur répertorie le nombre de journées théoriquement travaillées, le nombre total de jours d'absences, le nombre d'absences pour maladie, le nombre d'absence pour raison de maternité, le nombre de jours d'absence pour congés d'autorisés ou pour diverses autres raisons. Dans de chapitre, le ratio le plus fréquent est celui qui permet de mieux analyser l'absentéisme. Il est le quotient du nombre de jours d'absences et du nombre de jours travaillés.

La seconde famille constitutive du bilan social est celle des rémunérations et charges accessoires.

2- Rémunérations et charges accessoires

Ce chapitre est composé de la masse salariale annuelle totale, la rémunération mensuelle moyenne, les dix rémunérations les plus élevées et les autres les moins élevées, les rémunérations par catégories professionnelles, le coût des heures supplémentaires. Les charges accessoires, quant à elles, se rapportent à :

- au montant des versements effectués à d'autres entreprises dans le cadre d'une mise à disposition du personnel.

- au montant global de la participation - au montant moyen de la participation par salarié bénéficiaire - à la part du capital détenu par les employés.

3- Conditions d'hygiène et de sécurité

La nécessité de connaître les répercussions du cadre et des conditions de travail sur le salarié et sa contribution à la performance de l'entreprise est née de l'évolution même de la notion de conditions de travail. Cette évolution a permis de comprendre que divers facteurs dont l'environnement externe de travail, certains des aspects de l'organisation du travail sont déterminants dans la réalisation des objectifs et des performances. Sous cet angle, l'obligation revient à l'entreprise de veiller à la sécurité des salariés, du matériel et des lieux de travail.

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Pour donc faire le récapitulatif dans cette famille, l'on se réfère aux accidents de travail et aussi aux normes juridiques régissant la question de l'hygiène et de la sécurité sur les lieux de travail. De ce fait, les différents indicateurs sont les suivants:

3-1- Accidents de travail et de trajet

Les informations à reporter dans ce sous-chapitre ne concernent que les accidents de travail tels que définis par le code du Travail et les lois de la Sécurité Sociale. C'est donc dans ce cadre qu'il est fait mention des accidents de trajet.

3-2- Maladies professionnelles

Sont considérées maladies professionnelles toutes atteintes à la santé liée à l'exposition durable à un risque durant l'activité professionnelle. Les lésions consécutives à un événement précis sont en général classées comme des accidents de travail. La difficulté de l'établissement du lien entre exposition à un risque et maladie est à l'origine du système des tableaux de maladies professionnelles. Elles sont donc répertoriées en des tableaux qui, selon la loi, sont fixés par des décrets. ll La liste des tableaux est mise à disposition des employeurs et des organismes sociaux pour connaissance et prise en charge le cas échéant.

3-3- Comité d'hygiène et de sécurité

Le Comité d'hygiène et de sécurité est une disposition légale du Code du Travail. Il est fait obligation en matière de Droit social à l'employeur de constituer un comité de santé et de sécurité au travail dès lors que l'effectif des salariés est au moins de 50 personnes. Ce comité est chargé :

- de veiller à l'application du règlement en matière de sécurité et de conditions de travail.

- de sensibiliser les salariés aux risques professionnels.

3-4- Dépenses de sécurité

A cette étape, le bilan social fait le point:

- des effectifs foumis à la sécurité sociale

Il www. wikipedia. orglwikiIMaladie --'professionnelle

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- des dépenses de sécurité effectuées - du taux de réalisation du programme de sécurité

de l'existence et du nombre de plans spécifiques de sécurité; cela étant à la volonté de l'entreprise de se doter d'un plan de sécurité particulier selon un besoin spécifique.

4- Autres conditions de travail

Les autres conditions de travail sont celles qui concernent l'organisation du travail en certains aspects caractéristiques.

4-1- Durée et aménagement du temps de travail

Les éléments caractéristiques qui permettent de mieux comprendre la gestion du temps de travail se distinguent ainsi :

- le nombre de salariés bénéficiant d'un système d'horaire individualisé (ex: nombre de salariées bénéficiant d'un horaire particulier pour allaitement).

- Le nombre de salariés ayant bénéficié d'un repos compensateur (le repos compensateur est accordé au salarié qui a accompli des heures supplémentaires au-delà d'une durée hebdomadaire de travail fixée.)

- le nombre de salariés travaillant à temps partiel - le nombre de salariés ayant bénéficié de deux (2) jours de repos

hebdomadaires consécutifs - le nombre de jours fériés.

4-2 Organisation et contenu du travail

Cet indicateur comporte :

- le nombre de personnes occupées à des emplois à horaire alternant ou de nuit

- le nombre de personnes de + de 50 ans occupées à des emplois à horaire alternant ou de nuit.

4-3- Conditions physiques de travail

Il convient dans ce sous-chapitre de donner des informations sur le bruit, la chaleur, les intempéries et les produits, vu que des différents facteurs ont une très grande incidence sur les salariés en ce qui concerne leur contribution à la performance de l'entreprise mais surtout en ce qui concerne leur santé.

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4-4- Transformation de l'organisation de travail

La transformation de l'organisation du travail est celle qui vise à en améliorer le contenu. Il est question d'expliquer les actions menées dans de sens en terme d'emichissement, de restructuration des tâches et non dans le sens d'action portant sur les conditions de travail.

4-5- Dépenses d'amélioration des conditions de travail

Cette rubrique fait le bilan des dépenses effectuées au cours de l'exercice pour l'amélioration des conditions de travail, de même que le taux de réalisation du programme annuel.

4-6- Médecine du Travail

Cette rubrique rapporte le bilan d'activités annuel établi par le Médecin du Travail. Il présente les éléments suivants:

- le nombre d'examens cliniques, c'est-à-dire faire la distinction entre les travailleurs soumis à une surveillance médicale spéciale aux autres travailleurs.

- le nombre d'examens complémentaires. - La part du temps consacré par le Médecin du Travail à l'analyse et à

l'intervention en milieu de travail.

5- Formation

Le chapitre consacré à la formation fait l'état des paramètres ci-après :

5-1- Formation Professionnelle Continue

La gestion de la formation professionnelle continue en toutes ses composantes revient à l'employeur. Ainsi, le bilan social fait le récapitulatif de diverses caractéristiques de la formation professionnelle continue.

- tout d'abord, le pourcentage de la masse salariale consacrée à la formation : ce taux est un taux conventionnel applicable dans l'entreprise.

- Le nombre de stagiaires - Le nombre d'heures de stage - La décomposition par le type de stage

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- Le montant consacré à la formation professionnelle continue - Le type de dépenses consacrées à la formation professionnelle continue - Le coût afférant aux formations internes - Les sommes engagées dans le cadre d'une convention de formation conclue

avec un organisme de formation (c'est-à-dire des cas de formations externes) - Des éventuels versements volontaires ou obligatoires à un organisme

paritaire collecteur agréé de branche ou interprofessionnel - D'éventuels versements à des organismes dont le programme d'études, de

recherches, d'expérimentation est agréé.

5-2- Congés de formation

Il s'agit de faire le bilan de :

- le nombre de salariés ayant bénéficié d'un congé formation rémunéré - le nombre de salariés ayant bénéficié d'un congé formation non rémunéré - le nombre de salariés auxquels un congé formation aura été refusé

Le Congé Individuel de Formation (CIF) a pour objet de permettre à tout salarié, au cours de sa vie professionnelle, de suivre, à son initiative, et à titre individuel, des actions de formation, indépendamment de sa participation aux stages organisés dans le cadre du plan de formation de l'entreprise.

Il est accordé à tout salarié selon certaines conditions (ancienneté, procédure de demande d'autorisation d'absence, délai de franchise). Pour bénéficier du CIF, le salarié doit justifier d'une ancienneté de 24 mois (36 mois s'il travaille dans une entreprise artisanale de moins de 10 salariés), consécutifs ou non, dont 12 mois dans l'entreprise.

Toutefois, cette condition d'ancienneté n'est pas requise lorsque le salarié a changé d'emploi suite à un licenciement pour motif économique, dès lors qu'il n'a pas suivi de stage de formation entre son licenciement et sa nouvelle embauche.

Le salarié qui souhaite bénéficier d'un CIF doit adresser une demande d'autorisation d'absence à son employeur au moins 60 jours avant le début de l'action de formation ou 120 jours avant le début de l'action de formation si celle-ci a une durée de 6 mois minimum continue. Si le salarié a déjà bénéficié d'un CIF, il doit respecter un délai de franchise pour pouvoir en bénéficier à nouveau. Ce délai de franchise dépend de la durée du

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précédent CIP, sans pouvoir toutefois être inférieure à 6 mois et supérieure à 6 ans. 12

5-3- Apprentissage

Le contrat d'apprentissage est celui par lequel un chef d'établissement industriel, agricole ou commercial, un artisan s'oblige à donner ou à faire une formation professionnelle méthodologique et complète à une autre personne et par lequel celle-ci s'engage en retour à se conformer aux instructions qu'elle reçoit et à exécuter les ouvrages qui lui sont confiés en vue de sa formation. Ce type de contrat est passé entre l'employeur et un jeune âgé de 16 à 25 ans selon la loi française ou de moins de 14 ans selon certaines législations africaines. Le rédacteur du bilan social donnera l'état du nombre de ce type de contrat dans l'entreprise et les bénéficiaires, de même que les conditions d'élaboration.

6- Relations professionnelles

Les points caractéristiques au niveau des relations professionnelles sont:

- la représentation du personnel - les moyens syndicaux - les différends concernant l'application de la réglementation - les prestations par type d'activité sociale - le budget social

6-1- Représentations du Personnel

Elles concernent le nombre d'élus, l'appartenance syndicale, le résultat des élus selon le procès-verbal qui aura été dressé au cours des élections.

6-2- Représentation syndicale

Ici, c'est la section des représentations syndicales avec les différents collèges, le collège des Agents d'Exécution (AE), des Agents de Maîtrise (AM) et des cadres et assimilés.

6-3- Participation aux élections des délégués du personnel

12 www.les.jeudis.com

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Le bilan est fait à propos des élections des délégués du personnel au niveau des différents collèges.

6-4- Volume global des crédits d'heures utilisées pendant l'année considérée

L'on fait le compte du nombre réunions tenues par les délégués du personnel, le nombre de réunions extraordinaires et les réunions de la commission de formation

7 - Autres conditions de vie relevant de l'entreprise

Le titre de ce chapitre est parfois modifié en l'appellation suivante: «conditions de vie des travailleurs et de leurs familles dans la mesure où ces conditions de vie dépendent de l'employeur}}. Cela donne aussitôt une idée plus claire du contenu de cette famille. Elle recoupe les politiques sociales et de développement de l'entreprise. Ainsi sont pris en compte : - le montant de l'engagement par rapport à l'effectif - le coût des prestations complémentaires (maladies, décès, vieillesse,

équipement) réalisées par l'entreprise et liées aux conditions de vie des salariés à l'occasion de l'exécution du travail.

- Les dépenses de l'établissement par rapport à l'effectif - Le montant de l'engagement * 100 par rapport à la masse salariale - Les dépenses de l'établissement par rapport à la masse salariale totale

7 -1- Les œuvres sociales

Elles sont partie intégrante de la politique sociale de l'entreprise et dénotent de l'engagement de l'entreprise vis-à-vis de son environnement. Sont comptabilisés:

- le rapport entre les œuvres sociales et les engagements totaux - le rapport entre les œuvres sociales et les engagements sociaux

7-2- Les autres charges sociales

Ces charges sociales sont constituées de :

- la médecine de prévention - les travailleurs inaptes

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- le travail en horaire de nuit - la durée et l'aménagement du temps de travail - l'organisation et les conditions de travaiL

En raison du fait que l'objectif fondamental visé par le bilan social est de réaliser la quantification de la gestion, l'information donnée est brute car elle est considérée comme plus objective. Quoique la démarche soit considérée comme allant à l'encontre de la volonté de départ de l'institution du bilan social qui présente l'état de l'entreprise à un moment donné, l'analyse des différents indicateurs se fait au moyen de ratios qui donnent une certaine orientation.

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II-2-2- Présentation

1. EMPLOI 1.1. Effectifs 1.2. Travailleurs extérieurs 1.3. Embauches au cours de l'année considérée 1.4. Départs 1.5. Promotion 1.6. Chômage 1.7. Handicapés 1.8. Absentéisme

2. REMUNERATIONS ET CHARGES ACCESSOIRES 2.1. Montant des rémunérations 2.2. Hiérarchie des rémunérations 2.3. Charges accessoires 2.4. Charge salariale globale 2.5. Participation financière

3. CONDITIONS D'HYGIENE ET DE SECURITE 3.1. Accidents du travail et de trajet 3.2. Répartition des accidents par éléments matériels 3.3. Maladie professionnelle 3.4. Comité d'hygiène et de sécurité 3.5. Dépenses en matière de sécurité

4. AUTRES CONDITIONS DE TRAVAIL 4.1. Durée et aménagement du temps de travail 4.2. Organisation et contenu du travail 4.3. Conditions physiques de travail 4.4. Transformation de l'organisation du travail 4.5. Dépenses d'amélioration des conditions de travail 4.6. Médecine du Travail 4.7. Travailleurs inaptes

5. FORMATION 5.1. Formation Professionnelle Continue 5.2. Congé formation 5.3. Apprentissage

6. RELATIONS PROFESSIONNELLES 6.1. Représentants du Personnel 6.2. Information et communication

7. AUTRES CONDITIONS DE VIE RELEVANT DE L'ENTREPRISE 7.1. Oeuvres sociales 7.2. Autres charges sociales

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-Les ratios

Les informations contenues dans le bilan social sont des données quantitatives brutes qui ont plusieurs modes d'expression; du mode nominal au mode binaire en passant en autres par les ratios. Les ratios peuvent être pris comme facteurs de subjectivité dans la mesure où ils ouvrent une certaine perspective d'analyse. Cependant, cet aspect ne peut occulter l'avantage que leur utilisation apporte à l'analyse en aval du bilan social. En effet, les statistiques établies en utilisant des ratios permettent d'établir un état global de l'entreprise, d'en identifier des paramètres caractéristiques qui, selon des critères établis par IGALENS13

, peuvent être regroupés en trois (3) grandes parties :

- la structure et les caractéristiques de la population - les conditions de travail et de sécurité - les comportements du personnel.

Le choix des ratios permettra donc d'approfondir l'étude d'es caractéristiques générales de l'entreprise, mais surtout de mieux analyser la politique sociale de l'entreprise. Par le rapprochement des deux (2) grandeurs caractéristiques qu'il permet, le ratio aidera à éclaircir la situation de la politique sociale selon les objectifs de la stratégie sociale de l'entreprise et les perspectives souhaitées.

Il existe plusieurs catégories de ratios dont le choix peut être fait pour l'analyse des données en fonction des résultats attendus:

1- les ratios de structure qui portent sur l'état structurel d'une entité et les ratios de comportement qui se rapportent à des données comme l'absentéisme ; les démissions ...

2- les ratios de résultats qui mesurent les résultats des politiques sociales et les ratios de moyens qui mesurent les moyens engagés dans la politique visée.

3- les ratios d'objectifs qui mesurent des résultats compte tenu des objectifs et les ratios de comparaison qui sont des indicateurs permettant de se situer par rapport à l'environnement.

4- Les ratios permanents qui aident à apprécier les évolutions et facilitent la comparaison et les ratios spécifiques qui sont utilisés de façon ponctuelle afin d'analyser une politique sociale.

13 Le bilan social de l'entreprise, Jacques Igalens et Jean-marie Peretti- PUF-Ed Que sais-je

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Au vu de ce qui précède, il faudra retenir que le ratio est moins un outil descriptif qu'analytique. Le choix d'un ratio devra répondre aux objectifs d'analyse visés qu'il faut au préalable préciser.

En outre, il serait encore plus pertinent, pour mettre en pratique ces ratios, de se référer à des bilans sociaux du même secteur d'activités et de les analyser à l'aide de ratios qui permettraient de faire ressortir les trois (3) caractéristiques suivant les trois (3) grands groupes qu'ils composent.

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CHAPITRE DEUXIEME : IMPORTANCE DU BILAN SOCIAL

1- INTERETS DU BILAN SOCIAL

Le bilan social est un outil de gestion qui a été élaboré dans un esprit d'aide au dialogue social, de planification dans le domaine social, de meilleure visibilité et d'information.

A ce titre, il revêt un intérêt particulier à plusieurs niveaux:

1-1- Facteur de modernisation

L'un des intérêts du bilan social tient en ce qu'il est considéré comme un facteur de modernisation de la gestion. En effet, le bilan social est un document d'information qui renforce la conception de l'existence d'une corrélation entre performance économique et performance sociale de l'entreprise.

Déjà, les motivations qui ont abouti à son institution en témoignent. L'usage a toujours été de quantifier et de mettre en lumière la gestion financière, le bilan social apporte un regard nouveau sur la gestion sociale et donne une possibilité de la mesurer.

Outre cela, le bilan social est le seul document synthétique d'informations sur l'entreprise normalement communicable à la fois aux salariés et aux actionnaires; ce qui est une innovation en la matière.

Par ailleurs, le bilan social permet à l'entreprise de rendre compte des mesures favorisant la santé mentale et physique de ses employés; et ce suivant le principe qu'un employé épanoui est un employé plus productif.

C'est donc un document qui permet d'alimenter la réflexion sur la dimension sociale de la performance en plein renouvellement actuellement. Il inaugure de manière implicite une nouvelle ère dans les rapports entre la direction et les salariés.

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I-2- Outil de communication

Du point de vue de la communication, le bilan social est un outil qui pennet à l'entreprise de communiquer avec divers interlocuteurs.

Cela tient, tout d'abord, aux dispositions légales qui concernent le bilan social. En effet, obligation est faite de communiquer le bilan social au Comité d'entreprise, aux Instances de Représentation du Personnel (IRP) et aux actionnaires. Par ailleurs, tout employé qui en fait la demande reçoit un exemplaire du bilan social.

En outre, le bilan social est un outil marketing qui pennet à l'entreprise de communiquer sur elle-même. Le message transmis s'adresse aussi bien à des interlocuteurs internes qu'externes. En effet, de plus en plus d'entreprises ouvrent leur bilan social au grand public afin d'informer sur leur gestion sociale. Il est devenu fréquent pour les entreprises de publier leur bilan social dans différents supports de communication (site web, journal d'entreprise, plaquette ... ) Au-delà du caractère obligatoire, le bilan social, par les infonnations qu'il contient, ouvre une page de discussions avec les différents acteurs :

- avec les IRP: le bilan social fournit aux représentants du personnel des infonnations coordonnées qui remplacent les données éparses et disparates existant dans l'entreprise. Il joue une fonction de contrôle social par les représentants du personnel et les pouvoirs publics. L'entreprise engage ainsi le dialogue et à disposition des IRP des infonnations susceptibles de les intéresser et d'aider à la réflexion sociale. Le bilan social est un moyen à partir duquel l'entreprise et les IRP se concertent au sujet de la politique sociale en certains points spécifiques.

- avec les actionnaires: le bilan social pennet à l'entreprise d'instruire encore plus les actionnaires sur son état social. En effet, à l'instar du bilan financier, le bilan social est présenté au Conseil d'Administration, il leur est adressé ou mis à disposition.

- au Comité d'entreprise: le chef d'entreprise soumet chaque année le bilan social au Comité d'entreprise. Celui-ci émet un avis sur le bilan social. Il offre donc une autre circonstance de discussion et d'échanges à l'entreprise au sein du Comité d'entreprise ou d'Etablissement. Il peut donc donner son avis sur la politique sociale de l'entreprise et fonnuler des propositions sur les orientations à suivre.

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I-3- Outil de management RH

Le bilan social est un outil d'infonnation qui reflète, à la lecture, la politique de GRH dans l'organisation. Il fait la lumière sur les choix faits par les RRH en matière de gestion des absences, de fonnation, de promotions et des autres aspects de la fonction. A la lecture des données exprimées, il est possible de faire des suggestions à propos de l'organisation de l'entreprise mais aussi de la politique sociale.

En outre, le bilan social apporte une vue d'ensemble des caractéristiques des personnels et de leurs conditions de travail. De ce fait, les Responsable des Ressources Humaines (RRH) mais aussi les managers opérationnels peuvent repérer les problèmes et dysfonctionnements pour y remédier. Les RRH ont ainsi les moyens d'anticiper une politique de GRH car de son élaboration à son exploitation, le bilan social aide le RRH à mettre en place une démarche prédéfinie qu'il pourra adapter aux objectifs.

Par ailleurs, la nécessité d'évaluer la contribution de la FRH en raison des investissements et des attentes qu'elle suscite, s'avère essentielle. Dans la gestion de l'entreprise, le FRH occupe une place de plus en plus grande et doit rendre compte de son apport. Cette nécessité est une obligation vis-à-vis de l'entreprise, vu l'intérêt mais aussi pour la FRH elle-même car elle se trouve dans une phase de positionnement stratégique en tant qu'interlocuteur crédible et important. Le bilan social, par sa structure, apporte des données chiffrées qui apparaissent plus pragmatiques, adaptables aux objectifs de l'entreprise, et non plus "littéraires"et fastidieuses.

1-4- Outil de gestion de l'entreprise

Le bilan social est un document important car il reflète la situation sociale de l'entreprise en exprimant le climat qui y règne.

A travers les indicateurs qu'il relate, le bilan social pennet d'apprécier et de faire une analyse de l'investissement humain et social, d'enregistrer les réalisations effectuées, de mesurer les changements intervenus, de procéder à toute étude prospective et de pouvoir prendre des orientations.

En outre, le bilan social pennet de bien mettre en évidence la transparence dont doit faire preuve l'entreprise dans ses relations d'affaires. En effet, la question de l'éthique en affaire est d'une actualité de plus en plus grande. L'éthique en affaire est de la responsabilité de chaque entreprise.

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Le bilan social donne donc «lieu à des évolutions très riches vers une gestion sociale concertée» 14 Le bilan social donne des éléments de réflexion fiables pour susciter et alimenter les débats qui en découleraient.

Il facilite, grâce à la présentation d'une vision à la fois globale et détaillée et comparée, l'approche des partenaires sociaux vis-à-vis de la politique de l'entreprise.

Le bilan social permet d'avoir dans les grandes lignes la santé de l'entreprise et surtout puisqu'il est défini par la loi, d'avoir une photographie du passé de l'entreprise et les tendances de fond.

Par ailleurs, le bilan social est un outil qui moralise les rapports sociaux entre les entreprises et qui dynamise la négociation à tous les niveaux; il peut être aussi un bon outil pour une bonne application des lois, telle par exemple l'égalité professionnelle entre les hommes et les femmes.

II- VALIDATION DU BILAN SOCIAL

Comme la plupart des documents relatant la politique de gestion, le bilan social pour sa validation, est soumis à une procédure que doit obligatoirement respecter le chef d'entreprise.

La première partie de cette procédure prescrite par la loi est de requérir l'avis du Comité d'entreprise. C'est à l'employeur (chef d'entreprise ou chef d'établissement) qu'il incombe de préparer et d'établir le bilan social puis de le soumettre au Comité.

Pour devenir définitif, le bilan social est soumis pour avis au Conseil d'entreprise. En effet, les membres du Comité d'entreprise ou d'établissement reçoivent communication du projet de bilan social quinze (15) jours au moins avant la réunion au cours de laquelle le Comité émettra son avis. Il s'agit d'un délai minimum qui peut être augmenté au gré des usages ou des accords en vigueur dans l'entreprise.

La seconde étape est celle de la réunion du Comité d'entreprise. Cette réunion se tient dans les quatre (4) mois suivant la fin de la dernière des années visées par le bilan social. Dans les entreprises comportant un ou plusieurs établissements tenus de présenter un bilan d'établissement, la réunion au cours de laquelle le Comité

14 Rapport n02858 de la Commission des Affaires culturelles, fanùliales et sociales, Assemblée Nationale, rapporteur M. CAILLE

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central d'entreprise émet son avis, a lieu dans les six (6) mois suivant la fin de la dernière année visée par le bilan social.

L'avis du Comité d'entreprise ou d'établissement peut porter à la fois sur la présentation et la signification des informations contenues dans le projet du bilan social qui lui est soumis. Le Comité peut:

- faire des remarques relatives à la politique sociale de l'entreprise - formuler des propositions sur les orientations à suivre.

L'employeur est libre de tenir compte ou non des observations formulées par le Comité.

La procédure atteint son terme avec la diffusion du bilan social. En effet, après la réunion du Comité d'entreprise, le bilan social devenu définitif fait l'objet d'une diffusion. Le Code du Travail rend obligatoire la diffusion du bilan social auprès de trois (3) catégories de personnes:

- L'Inspecteur du Travail

Le bilan social, éventuellement modifié pour tenir compte de l'avis du Comité compétent, ainsi que le procès-verbal de la réunion dudit Comité sont adressés à l'inspecteur du Travail dans un délai de quinze (15) jours après cette réunion.

- Les Actionnaires

Dans les sociétés par actions, le dernier bilan social accompagné de l'avis du Comité d'entreprise est adressé aux actionnaires ou mis à leur disposition.

- Les salariés

Le bilan social dans sa forme définitive est mis à la disposition de tout salarié qui en fait la demande. La mise à disposition du bilan social n'implique pas nécessairement la remise d'une copie et peut être simplement une consultation du bilan au service du personnel ou dans le local du Comité d'entreprise.

Cependant, de nombreuses entreprises remettent systématiquement un exemplaire du bilan social à tous les salariés; la diffusion peut prendre des formes très diverses: journal d'entreprise, affichage, mise en consultation dans un local de l'entreprise ...

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Outre le cadre légal qui dispose de sa validation, le bilan social est également régi par des mesures légales sur le plan pénal en cas de non-présentation du bilan social. Ainsi, des sanctions pénales et autres ont été prévues par le lé gislateur.

Le droit français prévoit en son article L 483-1 des peines15 ; cet article relatif au

délit d'entrave à la constitution ou au fonctionnement du Comité d'entreprise, prévoit des peines d'amendes (25000 francs français) et! ou d'emprisonnement (lan).

D'autres sanctions de nature différente sont prévues en divers autres cas:

- si le délai de quinze (15) jours n'est pas respecté pour la communication du bilan social au Comité d'entreprise, le Comité d'entreprise peut refuser de délibérer; ce qui obligera l'employeur à procéder à un nouvel examen du bilan social dans le mois suivant ou lors d'une réunion extraordinaire

- en cas d'informations incomplètes ou inexactes, le Comité d'entreprise peut saisir la juridiction civile et même le juge des référés dans la mesure où disposant d'un délai limité pour étudier le bilan, il peut invoquer l'urgence. Ce juge des référés pourra alors ordonner la communication des informations manquantes ou désigner l'expert chargé de vérifier les informations fournies.

- Si l'employeur n'adresse pas le bilan social et l'avis du Comité d'entreprise à l'Inspecteur du Travail, celui-ci peut le mettre en demeure de produire ces documents.

- Enfin, le ministère de la Justice français a indiqué en 1979 que le défaut de communication du bilan social aux actionnaires n'est pas un délit pénal mais constitue une irrégularité que le Commissaire aux Comptes est tenu de signaler à la prochaine assemblée Générale.

Au niveau africain, les textes de l'OHADA prévoient en l'article 111 du Titre III qu'encourent une sanction pénale les employeurs individuels et les dirigeants sociaux qui n'auront pas, pour chaque exercice social, dressé l'inventaire et établi les états financiers annuels ainsi que, le cas échéant, le rapport de gestion et le bilan financier16

15 Loi n02001-152 du 19 février 2001 16 Acte uniforme sur le Droit comptable, Titre III, article III, www.ohada.textes.com

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Nous ne saurions mettre un terme à l'explication du cadre légal du bilan social sans évoquer certaines limites de cet instrument de gestion dans son utilisation.

Tout d'abord, le bilan social est devenu une exigence contraignante. Il fait partie des procédures routinières dans la mesure où il est tourné vers le passé et non vers l'avenir. Le bilan social est considéré par les Responsables Ressources Humaines (RRH) comme représentant la mémoire de l'entreprise, une photographie de la situation de l'entreprise à un moment donné. Il ne permet pas de donner des indicateurs pour les objectifs à venir et n'a pas d'impact sur la stratégie (les perspectives d'évolution de l'entreprise).

De ce fait, ils lui préfèrent les tableaux de bord qui paraissent plus dynamiques car ils sont fréquents et peuvent permettre de gérer à court terme. Les tableaux de bord sociaux donnent une analyse plus fine de l'activité quotidienne de l'entreprise; ce que ne permettent pas les indicateurs du bilan social. Le bilan social peut difficilement apporter une aide aux entreprises en terme de pilotage social. Statique, il ne répond pas aux exigences des entreprises qui ont la nécessité d'être réactives. Les tableaux de bord sociaux font alors figure de relais du bilan social.

Ensuite, l'excès de données quantitatives, l'absence d'articulation entre les données sociales et économiques de l'entreprise et la faible prise en compte du climat social limitent la portée du bilan social.

En effet, le bilan social doit être neutre et donc d'éviter toute sorte de commentaires. Et cette volonté de conserver le cadre réglementaire a fait du bilan social un instrument très peu utilisé par ce qu'il donne des renseignements trop généraux qui ne sont pas pertinents pour l'entreprise. Beaucoup d'entreprises se contentent aujourd'hui de livrer le bilan social «à l'état brut », sans qu'il soit assorti de commentaires et de graphiques. On peut alors douter de la lisibilité du bilan social et finalement de la pertinence de l'information communiquée. Il est même vu comme une vague redite d'indicateurs utilisés par chaque manager sur le terrain.

Enfin, le contenu du bilan social pose problème dans son utilisation. En effet, depuis son utilisation, le contenu n'a pas connu de modifications alors que la législation sociale et l'environnement de l'emploi ont profondément changé. Le bilan social est actuellement un document désuet qui ne correspond pas aux réalités sociales nouvelles ni à celles de l'entreprise. La législation sociale n'a cessé d'évoluer depuis ces vingt (20) dernières années avec des dispositions tel que les 35 heures en France, la mensualisation, le télétravail ...

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Parce qu'il n'a pas suivi ces différentes évolutions et innovations de l'emploi, le bilan social est donc dépassé et sans intérêt stratégique qui constitue une exigence légale qui pèse sur les RRH.

VALORISATION DU BILAN SOCIAL

Eu égard à ce qui précède, il est important de repenser certains aspects fondamentaux du bilan social afin de le rendre plus dynamique et en faire un réel outil de gestion et de mesure des actions menées.

La tâche essentielle d'amélioration du bilan social concerne son contenu. En effet, le bilan social, par les informations qu'il transmet, permet d'avoir dans les grandes lignes la santé de l'entreprise et de façon photographique le passé de l'entreprise. Il apparaît plus tourné vers le passé que le futur et ne se reflète la situation de l'entreprise qu'à une année N, sans ouvrir une possibilité de perspective. Il convient donc d'avoir des indicateurs et un contenu plus pertinents.

Tout d'abord, la possibilité d'aménagement du bilan social pourrait intégrer des graphiques, des schémas ainsi que des commentaires qui seraient un moyen de donner plus de lisibilité au bilan social tout en respectant le cadre réglementaire. En effet, lors des présentations au Comité d'entreprise et aux partenaires sociaux, le RRH fait une analyse du bilan social en émettant des commentaires, en extrayant certains chiffres qui lui paraissent significatifs. Il pourrait alors l'inclure au bilan social.

L'on pourrait, par ailleurs, utiliser m0111S d'indicateurs et des indicateurs pertinents. Nous l'avons dit plus haut, les réalités sociales ont profondément changé depuis la naissance du bilan social. Il est donc essentiel que les indicateurs reflètent exactement la réalité de l'entreprise en tout ce qu'elle vit. Des indicateurs tels que ceux concernant la participation des salariés aux fruits de la croissance de l'entreprise et des données sur l'investissement doivent être intégrés. Certains éléments de comparaison par secteur ou par région pourraient être pertinents si l'on veille à en conserver la cohérence. A cela, l'on pourrait ajouter plus de données qualitatives. Toutes ces données devront être pertinentes afin de mieux répondre aux attentes et solutions possibles de l'entreprise.

En outre, pour pouvoir adapter le bilan social aux objectifs prévus, des ratios préalablement prévus, des graphiques de projection, en relation avec les chiffres

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à atteindre et les priorités que l'entreprise se donne, pourraient être joints au bilan social afin d'en extraire des données d'analyse pertinente et de comparer les écarts entre ce qui était prévu pour l'année d'utilisation à venir et les évolutions qui ont eu lieu à la fin de l'année N.

En ce qui concerne les ratios, ils devraient aider à avoir une idée claire de la situation de l'entreprise, lui permettre de faire des projections avec des possibilités de comparaison afin de pouvoir prendre des décisions. Il convient de faire des choix de ratios très pertinents. Nous présenterons l'exemple suivant des ratios complémentaires afin d'avoir une vision plus claire du type de ratio qui pourrait être jugé en adéquation avec les intérêts des RRH 17.

- Exemple de méthodologie pour les ratios complémentaires

Dans cette partie, nous allons traiter uniquement des ratios se reportant à la rubrique des effectifs, les ratios concernant les autres chapitres seront vus en annexe.

a) Les caractéristiques de la population:

A partir des données de la rubrique Il, concernant les effectifs, il est possible de faire ressortir les principales caractéristiques de la population.

Age:

Salariés de 45 ans et + 1 Effectif inscrit

Ex : 163 (indicateur 1.1.6) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0.55

Ce ratio est à rapprocher de celui de l'enquête Emploi de l'INSEE, révélant ainsi les écarts avec la moyenne nationale du secteur de l'entreprise. Ainsi, en 1991, ce ratio s'élevait à 0.26 en moyenne nationale avec de fortes disparités sectorielles allant de 0.42 pour le secteur du pétrole et gaz à 0.15 pour le commerce de détail alimentaire.

Cette comparaison permet de positionner l'entreprise sur le critère de l'âge. Elle connaît ainsi son dynamisme et peut prévoir le renouvellement de population, notamment par le biais de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences.

17 Le Bilan social : une meilleure information pour une meilleure utilisation, Cahiers du DESS MRHI www.dessmrh.org

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Un deuxième ratio se veut également de mesurer l'impact de l'ancienneté des salariés sur l'entreprise.

Salariés nés entre 1946 et 1955 / Effectif inscrit

Ex: 151 (indicateur 1.1.6) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0.51

Ce ratio fait ressortir le poids des « baby-boomers », classes nombreuses de l'après-guerre arrivées sur le marché du travail pendant les dernières années de la croissance des « Trente Glorieuses». Lorsque ce ratio est supérieur à 0.5, cela signifie que l'entreprise a recruté massivement à la fin des années 60 et au début des années 70 avant de réduire fortement leurs recrutements depuis 1974 et progressivement favorisé les départs anticipés. Cette réduction des recrutements va entraîner progressivement une domination des quadragénaires et des quinquagénaires au sein de l'entreprise. Le suivi de ces deux ratios dans le temps est donc indispensable afin de pouvoir surveiller le vieillissement de la population et anticiper les conséquences possibles, comme par exemple la perte du savoir-faire avec le départ en retraite des salariés.

Salariés de moins de 35 ans / Effectif inscrit


Il est intéressant de rapprocher les ratios 1 et 3. Lorsque le ratio 1 est le double du ratio 2, nous sommes en présence d'une pyramide des âges en forme de « champignon » dont les inconvénients sont les charges salariales élevées, la reconversion des salariés difficile, la résistance au changement. Lorsque le ratio 1 est inférieur à la moitié du ratio 3, ceci caractérise les pyramide en forme de poire écrasée dont les inconvénients sont à moyen terme la carence d'opportunités pour les promotions, les plans de carrière encombrés et charges de formation importantes.

Il est également intéressant de calculer l'âge médian afin, un peu comme l'indicateur 221 des rémunérations, de repérer l'âge séparant pour moitié les effectifs.

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Insertion des jeunes :

Nombre moyen de contrats d'adaptation, de qualification et d'apprentissage conclu dans l'année / Effectif moyen

Ex: 1543 (indicateur 5.3.1) /137725 (indicateur 1.1.4) 0.011

Ce ratio est, en quelque sorte, le palliatif des ratios cités précédemment puisqu'il met en valeur la volonté ou non de l'entreprise à vouloir intégrer de nouveaux salariés, et selon quels moyens. Il est important de tenir compte de la durée des contrats. Ce ratio est également à suivre dans le temps. Si les données du bilan social rempli par l'entreprise le permettent, il est intéressant de calculer le poids des recrutements, par exemple par le ratio suivant :

Recrutements de Bac+4 et plus / Total des recrutements

Ce ratio peut, bien entendu, se décliner pour tous les stades de la formation.

Ancienneté :

Salariés ayant moins de 5 ans d'ancienneté 1 Effectif inscrit


Il s'agit là d'une population récente qui présente des attentes et des comportements (ex : démissions ... ) spécifiques.

Salariés ayant plus de 10 ans d'ancienneté 1 Effectif inscrit


Ces salariés sont généralement très stables. Ils bénéficient de pnmes d'ancienneté élevées.

Qualification:

Salariés qualifiés 1 Effectif inscrit

Ex: 81 (indicateur 1.1.9) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0.27 Il s'agit de regrouper les qualifications les plus élevées.

Salariés non qualifiés 1 Effectif inscrit


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Cadre / Effectif inscrit

Ex : 24 (indicateur 1.1.9) /296 (indicateur 1.1.1) = 0.081

Le taux d'encadrement est d'autant plus intéressant que l'on dispose de référentiels pour l'apprécier. Ainsi, l'APEC publie chaque année un panel Europe faisant ressortir le taux d'encadrement par grands secteurs d'activité et par pays. En 1995 en France, il était de 150/0 pour une moyenne européenne de 13%.

Sexe: Femmes / Effectif inscrit

Ex : 28 (indicateur 1.1.5) / 296 (indicateur 1.1.1) 0.094

Cette distinction est d'autant plus intéressante avec les aménagements et réductions du temps de travail. La préférence des femmes pour le temps partiel (et en particulier le temps partiel scolaire) est très nette.

Nationalité: Etrangers / Effectif inscrit

Ex : 0 (indicateur 1.1.8) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0

Ce ratio peut être distingué selon l'origine (Europe, autres étrangers). Le taux d'étranger chez les cadres traduit l'internationalisation de la Gestion des Ressources Humaines.

Au-delà de ces ratios globaux, il est intéressant de suivre les caractéristiques des cadres, de la maîtrise et des différentes catégories, en particulier de celles qui ont une importance stratégique du fait de leur poids (en 0/0), de leur croissance ou de leur grande mobilité.

Il est également pertinent de suivre l'évolution de ces ratios dans le temps, le bilan social permettant de les suivre sur une période de trois ans.

b) Les comportements des salariés

Absentéisme et départs constituent deux aspects des comportements des salariés mesurables à travers le bilan social.

Les départs peuvent être suivis grâce à trois ratios:

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Départs en cours de période d'essai 1 Embauche par eDD

Démissions 1 Effectif moyen

Ex: 3 (1.4.2) / 284 (indicateur 1.1A) = 0.011

Licenciements pour une autre cause 1 Effectif moyen

Ex: 0 (indicateur 1.4.3)/284 (indicateur LIA) 0

Ces ratios doivent être calculés pour chaque catégorie. L'absentéisme peut également être suivi par catégorie. L'absentéisme pour maladie et notamment le micro-absentéisme, les absences pour autres causes (lorsque leur contenu est précisé) permettent de cerner un comportement du personnel.

Nombre de jours d'absence pour maladie 1 Effectif moyen

Ex: 2715 (indicateur 1.6) / 284 (indicateur LIA) = 9.56

Les comparaisons sectorielles et catégorielles, les évolutions dans le temps permettent de situer les résultats de l'unité. Le rapprochement des comportements constatés avec les caractéristiques structurelles de la population fournit un premier élément de diagnostic et d'identification des problèmes sociaux internes à l'entreprise.

Suite à cette analyse des effectifs, il est nécessaire de la compléter par une analyse des six autres rubriques afin de faire l'examen des politiques des ressources humain. Pour chaque politique, il convient donc de sélectionner les indicateurs significatifs.

Un autre apport pourrait concerner la périodicité de rédaction du bilan social. Le fait que le bilan social soit un document annuel le discrédite auprès des RRH au profit des tableaux de bord sociaux. Il aurait donc besoin d'être conçu différemment avec une approche d'accompagnement, et afin d'être plus dynamique être fait sous forme de mini-bilans qui seraient suivis de bilans sociaux annuels. Ces mini-bilans mensuels pourraient réellement aider à orienter ou réorienter la gestion sociale selon les objectifs par l'entreprise. Ils permettraient aussi une réactivité plus proche, plus rapide et aussi un accompagnement des gestionnaires sur le terrain afin de résoudre l'une de leurs préoccupations qui est de gérer à court terme.

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Notre étude du cadre théorique d'élaboration du bilan social nous a pennis d'en saisir l'environnement et les différents contours fondamentaux.

Ainsi, la motivation première d'institution du bilan social a été de quantifier la gestion sociale, de la normer afin qu'elle aide à la gestion globale de l'entreprise et des hommes. Pour ce faire, les dispositions légales prises par le législateur ont été d'un grand apport et ont aidé à imposer cet outil de gestion, relativement nouveau selon le lieu où l'on se trouve (France, Afrique du Nord, zone OHADA ... )

Cependant, nous l'avons montré, des limites qui en réduisent la portée sont à déceler en certains éléments essentiels du bilan social. Il s'agit entre autres de la périodicité, de la pertinence de certains indicateurs ; il en va ainsi même de son utilité.

Cette première étape de notre travail ouvre à son tenne la seconde qui est la partie pratique de l'application du bilan social à l'échelle de la GESTOCI, selon notre thème de réflexion.

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DEUXIEME PARTIE: CADRE PRA TIQUE

EXPLOITATION STRATEGIQUE DU BILAN SOCIAL

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DEUXIEME PARTIE: CADRE PRATIQlTE: EXPLOITATION STRATEGIQUE DU BILAN SOCIAL

CHAPITRE PREMIER: PRESENTATION DE LA GESTOCI

1- HISTORIQUE ET EVOLUTION

Dans le souci de garantir régulièrement l'approvisionnement du marché national et international en produits pétroliers tels que le pétrole lampant l'essence, le super carburant, le jet, le gasoil, le butane, le bitume et faire face à d'éventuelles pénuries ou à des crises pétrolières, l'Etat de Côte d'Ivoire a mis en place une structure de stockage de sécurité.

Al' origine, cette structure de stockage était un Département de la Société Nationale d'Opérations Pétrolières (PETROCI). C'est seulement par décret N°83-1009 du 14 septembre 1983 entériné par l'assemblée générale constitutive unique du Il décembre 1984 qu'elle deviendra la Société de Gestion des Stocks Pétroliers de Côte-d'Ivoire (GESTOCI).

La constitution de la GESTOCI entre dans le cadre de la politique de réglementation de l'activité pétrolière en Côte-d'Ivoire, formalisée par le décret du 10 mai 1993 qui a été promulgué en Afrique Occidentale par l'arrêté N° 1305 du 03 juin 1973 portant obligation aux sociétés distributrices de produits pétroliers de constituer, de manière permanente,:

- Un stock outil ( opérationnel) correspondant à quinze (15 ) jours de leurs ventes moyennes. - Un stock de sécurité correspondant à deux mois de leurs ventes moyennes.

Les différents chocs pétroliers à travers le monde ont été à l'origine de la mise en place de toutes ces stratégies de régulation. On désigne sous le terme de chocs pétroliers les hausses brutales du prix du baril de pétrole provoquées par des décisions politiques ou économiques prises par les principaux pays producteurs. Ces hausses ont toujours des conséquences déstabilisantes sur l'économie mondiale.

Ainsi, face à ces conséquences, plusieurs textes législatifs et réglementaires vont être pris pour renforcer les dispositions du 10 mai 1973. Le conseil des ministres en séance du 31 mai 1979 décide d'organiser en Côte-d'Ivoire des stocks de sécurité et de créer des dépôts installés à Abidjan, Bouaké et Yamoussoukro.

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La Société de Gestion des Stocks Pétroliers de Côte-d'Ivoire (GESTOCI ) est une société anonyme à participation financière publique avec un conseil d'administration. La gestion des dépôts et des stocks de sécurité est confiée par l'Etat de Côte-d'Ivoire à la date du 02 février 1983. La GESTOCI est placée sous la tutelle technique du Ministère des Mines et de l'Energie et sous la tutelle financière du Ministère de l'Economie et des Finances.

Le capital social est de 240.000.000 francs CFA divisé en 24.000 actions de 10.000 francs CFA en numéraire entièrement libérées, reparties en deux (2) catégories qui sont des actions de type A et des actions de type B.

Les actions A représentent 12,50/0 du capital social. Ces actions sont détenues pour le compte de l'Etat de Côte-d'Ivoire par la PETROCI.

Les actions B représentent 87,5% du capital social. Ces actions sont détenues par les marketers qui sont des sociétés distributives de produits pétroliers. Toute cession d'actions de type B, même entre titulaire d'actions B, doit être soumise à l'accord préalable des actionnaires A.

Actionnaires PETROCI (Etat de Côte d'Ivoire) SOUS-TOTAL "ACTIONS A"

MOBILCI SHELL CI (Absorption de AGIP CI)

TEXACOCI TOTAL (Absorption ESSO & BP CI)

SOUS-TOTAL "ACTIONS B" CAPITAL SOCIAL (ACTIONS A+ ACTIONS

B)

Tableau de répartition des actions GESTOCI

Parts 12,50/0 12,5% 12,50/0 250/0

12,5% 37,50/0 87,5% 100 0

/0

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II- ORGANISATION GENERALE

La GESTOCI est administrée par un Conseil d'Administration de onze (11) membres dont le Président est nommé sur proposition de l'Etat.

La société est gérée par un Directeur Général également nommé par les Administrateurs sur proposition de l'Etat.

L'organigramme actuel18 de la société comprend:

- Une Direction Générale à laquelle sont directement rattachés les services suivants:

- Une Direction des Opérations

- Une Direction Administrative et Financière

- Une Direction Technique

- Une Direction des Dépôts et du Terminal Pétrolier d' Abidjan-Vridi (TPA V)

- Un Département du Développement, de l'Audit, de la Sécurité, de la Qualité

- Un Assistant du Directeur Général chargé de la sécurité du Budget et de la reconstruction du dépôt de Bouaké

- Un Assistant du Directeur Général chargé de l'exploitation et des statistiques des Dépôts.

Les différentes directions sont constituées de départements chargés d'encadrer le fonctionnement de la production au sein de l'entreprise, selon le secteur concerné.

Le second niveau d'encadrement est occupé par les Services qui, quant à eux, supervisent des sections qui sont plus proches de l'exécution et de l'exploitation.

18 Annexe 1( organigramme)

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L'effectif du personnel de la société est de 171 employés et reparti comme suit19

:

Cadres .................................... '" ...... '" .................. ..... 41

Agents de Maîtrise (AM) ................................................. 65

Agents d'Exécution (AE) ............................................. .... 65 Total 171

III- ACTIVITES

Conformément à ses statuts, les principales activités de la GESTOCI sont:

- La gestion des stocks de produits pétroliers, notamment les stocks-outil (opérationnel) et les stocks de sécurité,

- Le transport des produits pétroliers entre les dépôts,

- La gestion et l'entretien des dépôts, installations, équipements et matériels nécessaires à l'exploitation,

- La fourniture (livraison) des produits pétroliers aux distributeurs agrées.

Les ressources dont dispose la GESTOCI pour financer ses activités sont constituées pour l'essentiel :

- des frais de passage des produits que lui payent les marketers,

- de la péréquation transport

- de la taxe parafiscale prévue dans la structure des prix des produits pétroliers pour le fonctionnement et la gestion des stocks de sécurité.

L'outil de production est composé pour l'essentiel des Dépôts Pétroliers d'Abidjan, de Yamoussoukro et de Bouaké.

19 Annexe 2 (tableau de répartition du personnel)

4S


- Le Terminal Pétrolier d'Abidjan-Vridi (TPAV)

Le dépôt d'Abidjan, autrement appelé TPAV, constitue le dépôt principal de la GESTOCI. Il fonctionne comme un véritable terminal pétrolier et est approvisionné par la Société Ivoirienne de Raffinage (SIR). Ce dépôt peut recevoir tous les bateaux pétroliers en provenance de tout pays à partir de l'appontement PETROCI d'Abidjan. Il a une capacité de stockage de 320.000 m3

.

- Le Dépôt de Bouaké

Situé à 400 kilomètres d'Abidjan, le dépôt de Bouaké est approvisionné par wagons-citernes à partir du dépôt d'Abidjan. Ce dépôt dispose d'une voie ferrée intérieure de près de trois (3) kilomètres. Sa capacité de stockage est de 48.000 m3

.

Il permet de ravitailler le centre, le nord de la Côte d'Ivoire et le marché export (le Mali, le Burkina-Faso, le Niger et le Tchad, le Libéria et le Ghana).

- Le dépôt de Yamoussoukro

Le dépôt de Yamoussoukro est situé à 290 kilomètres d'Abidjan. Il est approvisionné par camions-citernes à partir du dépôt d'Abidjan et sa capacité de stockage est de 32.000 m3

.

IV- DEBOUCHES

La GESTOCI assure le stockage et la sécurité des approvisionnements de la distribution des produits pétroliers en Côte d'Ivoire.

En effet, la clientèle nationale est desservie essentiellement à partir du dépôt d'Abidjan. Elle est constituée de ELF-CI et de AGIP-CI auxquels s'ajoutent les opérateurs indépendants ivoiriens (PETRO-IVOIRE, IVOIRE-OIL, SOCOP, LUBAFRIQUE, IVOIRE GPL, KLENZIE, PETRODJI. .. )

L'ensemble de ces opérateurs enlève annuellement environ 350.000 m3. Le

droit de passage est fixé en moyenne à 1100 FCF A/m3 pour les produits blancs qui représentent en tonnage 90% des enlèvements.

En ce qui concerne les autres produits constitués de produits noirs (Fuel-Oil, DDO, des bitumes) et du gaz GPL, les droits de passage varient selon la nature

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du produit. Les autres distributeurs pétroliers se sont regroupés en pool et disposent de leurs propres dépôts à partir desquels, ils chargent leurs produits.

La GESTOCI possède d'énormes possibilités au plan de l'exploitation. Elle dessert le Mali, le Burkina-Faso, le Niger, le Tchad, le Libéria et le Ghana.

En outre, les dépôts de Bouaké et de Yamoussoukro jouissent à l'intérieur d pays d'une véritable situation de monopole. Toutes les sociétés pétrolières opérant sur le marché national s'adressent à ces deux (2) dépôts pour l'approvisionnement du Centre et du Centre-Nord du pays en ce qui concerne Bouaké, et de la zone du Centre-Ouest et de l'Ouest pour ce qui est du dépôt de Yamoussoukro.

CHAPITRE DEUXIEME : DESCRIPTION DE L'EXISTANT

1- DEPARTEMENT ADMINISTRATION, RESSOURCES HUMAINES ET FORMATION

1-1- Missions

Sous l'autorité hiérarchique de la Direction Administrative et Financière, le Département Administration, Ressources Humaines et Formation est avec le Département Finances et Comptabilité les deux (2) branches constitutives de cette direction.

Il a pour missions principales :

- dans le domaine de l'administration générale, le Département Administration, Ressources Humaines et Formation (DARH&F) est chargé de veiller au maintien en bon état et au bon usage du patrimoine mobilier et immobilier de la GESTOCI. Il est, par ailleurs, désigné pour défendre les intérêts de la GESTOCI en matière juridique. L'aspect juridique est, en effet, de la responsabilité de ce département car il abrite le Service Administratif et Juridique. De ce fait, il fait office de conseil juridique auprès du Directeur Général pour la conclusion de contrats divers.

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- En ce qui concerne le volet Ressources Humaines, le DARH&F est le compartiment qui met en œuvre, selon les objectifs à atteindre, la politique RH décidée par la hiérarchie. Cette politique RH se subdivise en deux (2) points généraux: la gestion administrative du personnel, le développement des compétences et la gestion prévisionnelle du personnel.

- Le troisième volet est celui de la Médecine du Travail.

1-2- Organisation

Le DARH&F, comme mentionné ci-dessus, prend en compte trois (3) volets indispensables au fonctionnement de l'entreprise. Ainsi, il est composé de :

- Le Service Ressources Humaines et Formation

Le Service Ressources Humaines et Formation (SRHF) a la responsabilité de la supervision de l'application de la politique RH. Celle-ci se décline particulièrement en ces points :

• assurer la gestion administrative du personnel. • gérer les prêts au personnel • assister en matière de planification des activités • traiter les salaires • veiller à l'application du Règlement Intérieur • gérer les relations avec les Instances de Représentation du Personnel

(IRP)

Nous marquons une pause à ce niveau pour préciser que ces activités sont confiées à la Section Administration du Personnel, une structure du SRHF.

• organiser la formation du personnel • planifier les besoins en ressources humaines • gérer le plan de formation • gérer le plan de carrière

Les tâches sus-mentionnées ont été confiées à la Section Gestion Prévisionnelle du Personnel et Formation. Enfin, il revient au SRHF l'élaboration du bilan social.

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- Le Service Administratif et Juridique

Le Service Administratif et Juridique est le compartiment du DARH&F qui se charge de la gestion administrative du patrimoine et des contrats et de la gestion juridique des activités et contrats. Par conséquent, il est composé de deux (2) sections:

a La Section Administration Générale qui a la charge la Sous-Section Achats, la Sous-section Moyens Généraux, la Sous-Section Gestion des Immobilisations.

a La Section Juridique et Assurance

- Le Service Médico-Social

Ce service, dirigé par un Médecin, est celui qui gère la Médecine du Travail. Il comprend l'Infirmerie et la Section Relation Sociale.

ll- PRESENTATIONDUBILANSOCIAL

Comme le prévoit la structure légale d'un bilan social, le bilan social 2004 que nous avons à analyser couvre une période de trois (3) ans ; celle de l'exercice 2002 à 1'exercice 2004. L'exercice couvre l'année civile, du 1er janvier au 31 décembre. Il s'ouvre sur la rubrique de l'emploi dont il présente les différentes caractéristiques qui sont les effectifs, les mouvements du personnel et l'absentéisme.

ll-l- Présentation de l'état de l'emploi

ll-I-2- Etat des effectifs

Cette rubrique présente l'effectif des personnes présentes à la GESTOCI (CDD, CDI, Journaliers) au 31 décembre 2004, en dehors des stagiaires.

Ainsi, l'on constate pour les CDI une forte baisse de 2003 à 2004 (-17,1%) après une relative stabilité l'année précédente. Au niveau des CDD, l'on note une hausse de 11000/0 de 2003 à 2004. La situation est à l'opposé pour ce qui est du groupe des travailleurs journaliers où une forte baisse est à constater (2002-2003 : 12,5% 1 2003-2004 : -88,90/0).

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De façon générale, l'effectif a connu une légère évolution. La tendance à la baisse de la seconde période (2003-2004) se justifie par le plan de départs négociés pour le Personnel permanent sous CDI en mars 2004. Cette baisse est amortie par les différentes variations des CDD et des Journaliers.

En outre, le bilan social s'est penché sur la concentration de Personnel par site. En effet, il convient de signaler que la GESTOCI est composée de quatre (4) sites d'exploitation: le Siège, le TPAV, le Dépôt de Bouaké (celui-ci étant hors fonction depuis le début de la crise ivoirienne en septembre 2002), le Dépôt de Yamoussoukro. Il est à noter une forte concentration de salariés (94 personnes/161) au Siège qui abrite les fonctions administratives.

L'un des aspects de la vie de l'entreprise mis à jour par le bilan social est la question de la représentativité du genre dans les différentes catégories professionnelles en ce qui concerne l'effectif permanent de l'entreprise. L'on peut constater une faible présence des femmes qui est d'ailleurs en continuelle régression (-12,50/0 de 2003 à 2004 avec 35 hommes pour 16 femmes). Il s'agit surtout de révéler que très peu de femmes sont dans la catégorie des Cadres (5 femmes pour 35 hommes).

Enfin, la pyramide des âges nous apprend que l'âge moyen est de quarante (40) ans avec la répartition suivante: Cadres ~ 43 ans, AM ~ 40 ans, AE ~ 38 ans. L'ancienneté moyenne est de dix (10) ans et concerne 31,68 % de l'effectif (cadres: 12 ans, AM : 11 ans, AE : 6 ans).

L'accueil des stagiaires est également mis en exergue dans le bilan social. A ce niveau, il convient encore une fois de signaler une nette baisse du nombre de stagiaires en 2002 et en 2004 (-19.1%), ainsi que des rémunérations versées à ce titre (-13,1%).

II-I-2- Etat des mouvements du Personnel

Le chapitre des mouvements du Personnel relate les données sur les embauchespar CDI et par CDD-, les départs (à l'exception des retraites et des décès) et les autres mouvements tels que le reclassement et les promotions.

De façon générale, au niveau des embauches par CDI, l'on note une hausse de 100% toutes catégories professionnelles confondues pour l'année 2003-2004, après une forte baisse de --66,7% au cours de l'année précédente 2002-2003. La situation est identique pour les CDD qui présente une évolution de 1100% en 2004 avec 12 personnes embauchées contre une (1) personne en 2003. Les

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contrats d'embauche ont le plus concerné les cadres dont le nombre d'entrées est de onze (11).

L'état des départs se présente avec d'abord une baisse de 2002-2003 (-88,90/0) puis une très forte hausse (21000/0), ce qui signifie qu'il y a eu très peu de départs. Ceci est en partie dû au plan de départs négociés qui a été appliqué en mars 2004. Les départs répertoriés ici sont les démissions, les départs négociés et les licenciements à l'exclusion des retraites et des décès. Il convient de signaler qu'en dehors du plan de départs négociés, il est intervenu très peu de licenciements (-1) et aucune démission (0).

Les mouvements du Personnel permanent se résument à des reclassements20 et des recrutements essentiellement de cadres et de AM. Pour le Personnel sous CDD, le recrutement a été l'activité la plus intense (12 personnes). Il s'agit essentiellement d'entrée sous CDD et de modifications de CDD en CDI (2). Le taux global de promotions pour la période du bilan social s'élève à 30,430/0 dont 47,37% pour les AM, 29,58% pour les AE et 3,130/0 pour les cadres. Cet état de fait est le résultat de la réorganisation de septembre 2004 avec le nouvel organigramme et les changements catégoriels

- les plans de départs négociés

A sa prise de fonction en 2000, la direction actuelle de la GESTOCI avait à faire face à de nombreux problèmes parmi lesquels l'on note entre un sureffectif. Cet effectif était, en outre, vieillissant et relativement improductif en comparaison à son poids et à l'environnement très compétitif du secteur pétrolier.

De l'audit organisationnel commandé par la Direction générale dans le cadre de sa stratégie de redressement, il est ressorti qu'une baisse et un rajeunissement de l'effectif s'avèrent impératifs. Ce qui s'est traduit entre autres par la mise en place de plusieurs plans de départs négociés à la retraite. Ainsi, de 2000 à 2004, trois (3) plans de départs négociés à la retraite ont été initiés.

Le premier plan s'est déroulé au cours de l'année 2001, le second en 2002. L'état de l'effectif étant jugé acceptable à la suite de ces départs, il n'était donc prévu aucun plan de départs en 2003. Toutefois, la crise qui a éclaté en septembre 2002 a entraîné la cessation des activités du Dépôt de Bouaké. Face à cette situation, La Direction a opté pour la réaffectation des agents de ce dépôt

20 Le reclassement à la GESTOCI est le passage d'une catégorie à une autre ou d'un échelon à un autre à l'intérieur de la catégorie.

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dans les autres établissements de l'entreprise plutôt que de faire le choix d'une mise en chômage technique.

Cependant, cela a entraîné un retour à la situation précédente de sureffectif qui ne pouvait se résoudre à nouveau que par un autre plan de retraites négociées, celui de mars 2004. Ce plan de départs a visé les agents âgés de plus de 50 ans.

II-1-3- Etat de l'absentéisme

L'on constate, pour ce qui est des congés, une baisse de -35,83% pour l'ensemble des sites d'exploitation. Toutefois, il faut souligner une hausse (10,340/0) au niveau du TPAV. Les permissions exceptionnelles et payées correspondent aux congés exceptionnels accordés à l'employé ayant au moins six mois de présence dans l'entreprise touché par des évènements familiaux dûment justifiés et prévus par la Convention Collective Interprofessionnelle21

.

L'examen des permissions exceptionnelles et payées révèle une évolution de 36,07% de 2003 à 2004.

Au demeurant, l'on retient un taux général d'absence de 2003 à 2004 équivalent à 2,20% avec une pointe pour le site du TAPV où s'enregistre une évolution de 96,97% de 2003 à 2004 avec un taux de 2,47%. Les raisons principales d'absences sont les arrêts-maladie et les permissions exceptionnelles. Par ailleurs, il est le seul site qui enregistre des absences non autorisées (46) sur la période de 2002-2004.

Cependant, nous tenons à signaler que ces données sont à relativiser car les informations pour l'année 2002 du Dépôt de Yamoussoukro n'ont pas été transmise au Département des RH et Formation, les chiffres peuvent donc être revus à la hausse ou à la baisse.

II-2- Présentation de l'état des rémunérations et charges sociales

Ce chapitre présente la situation aussi bien de la masse salariale brute que du volume et du coût des heures supplémentaires pour chaque année. Il fait également état des charges et retenues fiscales et sociales qui consistent en les cotisations sociales et impôts sur salaires (l'effectif de base pris en compte à ce niveau est l'effectif permanent).

II-2-1- Etat de la masse salariale

21 Article 25 de la Convention Collective Interprofessionnelle du 19 juillet 1977 de Côte d'Ivoire.

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La présentation de la masse salariale s'ouvre sur celle de la masse salariale brute qui est repartie selon les catégories professionnelles.

Ainsi, relativement à l'évolution des effectifs, la masse salariale au cours de la période considérée par le bilan social a connu une nette baisse pour les CDI (-6% à -12%) et les Journaliers (4,1% à -95,9%) et une hausse pour les CDD (+2469,6%). Cette situation des CDD s'explique par les changements catégoriels qui ont eu lieu avec la modification du statut de nombreux employés journaliers en CDD. En effet, la masse salariale étant en lien avec l'effectif, elle a considérablement baissé vu que les effectifs pour les employés embauchés sous CDI et comme Journaliers ont été réduits comme nous l'avons montré plus haut. Soulignons que l'évolution de la masse salariale brute pour l'année 2004 ne prend pas en compte les indemnités versées lors des départs négociés du 31 mars 2004. Ces indemnités s'élèvent à un montant de 662.993.823 FCFA.

Le second volet de l'étude de la masse salariale porte sur les heures supplémentaires en leur volume et coût.

Les heures supplémentaires au cours de la période 2002-2004 ont considérablement baissé. Elles sont passées d'un volume global de 1487,938 heures à 657,961 heures soit une réduction de -16,780/0 sur la période considérée.

De façon collatérale, les dépenses au titre des heures ont suivi la même pente descendante. Ainsi, la baisse de - 16,78% se traduit par un montant de 10.376.000 FCFA en 2004 contre 22.401.000 FCFA en 2002. Cette situation est le fait de l'instauration de la prime de dépôt au dépôt de Yamoussoukro, née d'un accord d 'Etablissement22 afin de réduire le volume et les coûts excessifs des indemnités d'heures supplémentaires au niveau du dépôt de Yamoussoukro. Cette prime de dépôt s'élève à 7.800.000 FCFA par an; ce qui représente une grande économie dans la prise en compte des charges du Personnel.

II-3- Présentation des conditions de travail, d'hygiène et de sécurité

II-3-l- Etat des personnes occupant des emplois à horaire alternant ou système de quart

22 Le nombre réduit de personnel au Dépôt de Yamoussoukro (14 personnes) entraînait un surcroît de travail en raison de la nature de l'activité en feu continu. Pour éviter l'illégalité devant le nombre surélevé des heures supplémentaires (75 heures en moyenne par mois), la Direction est parvenue à un accord avec le personnel qui est la prime de dépôt en remplacement d'heures supplémentaires.

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De prime abord, il est important de rappeler que la GESTOCI, du fait de son domaine d'activité et des conditions de sécurité y afférant, est une entreprise qui fonctionne à "feu continu", c'est-à-dire 24h/24h. Pour assurer le service, il a été institué des équipes de travail qui fonctionnent durant toute la journée. Ces équipes occupent une tranche horaire représentant un quart de la journée; d'où l'appellation de " système de quart"23.

A ce niveau du bilan, il nous est fait état du nombre de personnes occupées par site à un horaire en système de quart.

Le TPA V est le site qui occupe le plus grand nombre de personnel à horaire alternatif (20 personnes). Cela s'explique par le type d'activité qui caractérise le TPA V qui abrite les différents stocks de carburant et le poste de sécurité. Cette situation engendre une activité nocturne et à l'horaire spécifique du système de quart. L'on remarquera aussi que le Dépôt de Yamoussoukro ne compte aucun employé soumis au système de quart en raison du nombre insuffisant du Personnel qui y travaille. Ainsi, ce système ne peut donc pas s'appliquer sur ce site.

Pour ce qui est des tendances, de 2002 à 2003, l'on enregistre une baisse générale du nombre de personnes assurant un système de quart (-36,84%

). La situation n'est cependant pas répétée de 2003 à 2004 car il est plutôt intervenu une hausse de +16,6%. Dans ce tableau, une particularité est à préciser: celle de la hausse continuelle de l'effectif employé à système de quart au niveau du Siège d'Abidjan sur la période de 2002 à 2004 (1000/0 en 2003 et en 2004), et ce, du fait du redéploiement de la majorité du Personnel de Bouaké occupé à cet horaire au Siège. L'ensemble de ces salariés fait partie du Service Maintenance rattaché à la Direction Technique et qui est soumis au système de quart.

II-3-2- Etat du nombre de personnes occupant des emplois à horaire normal

L'horaire de travail normal appliqué à la GESTOCI est la durée légale de travail définie par la loi, c'est-à-dire une limitation du travail effectif à huit (8) heurs par jour pendant cinq (5) jours ouvrables de la semaine24.

A ce chapitre, les différentes statistiques relèvent une forte baisse des effectifs: de 2002 à 2003, la chute est estimée à -9,790/0. Puis elle est passée à -7,64% de

23 Article 9 et 10 du décret n096-203 du 7 mars relatif à la durée du travail. 24 Article 5, alinéa 1 du décret n096-203 du 7 mars 1996 relatif â la durée du travail

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2003 à 2004. Cela est en lien avec le plan de départs négociés de mars 2004 qui a rencontré l'adhésion en majorité de ce groupe d'employés.

La situation est restée statique au dépôt de Yamoussoukro (22 personnes en 2003 et en 2004), mais est plutôt en hausse au Siège (73 personnes en 2003 et 78 en 2004) ; hausse absorbée, par la baisse constatée au TP A V.

II-3-3- Etat des cas d'accidents de travail

La question de la sécurité étant très primordiale pour une entreprise comme la GESTOCI qui est le dépôt de carburant de tous les marketeurs du domaine pétrolier de la Côte d'Ivoire et de la sous-région.

Ainsi, la gestion de la sécurité en général et spécifiquement des accidents du travail est cruciale. Les accidents répertoriés ici sont ceux déclarés à la CNPS comme le demande la réglementation.

Durant l'exercice 2002, L'on ne note aucun accident de travail. En 2003, il est survenu un (1) accident et le double (2) en 2004. La tendance chiffrée donc est une évolution de +100%) durant toute la période du bilan social.

Nous voudrions faire remarquer que seuls sont les accidents qui ont lieu sur un site de travail ont pris en compte dans l'élaboration, alors qu'il est exigé de considérer comme accidents de travail ceux qui sont survenus sur le trajet entre le domicile du salarié et son lieu de travail.

II-3-4- Etat des dépenses de sécurité

Les dépenses de sécurité sont celles effectuées au cours de l'exercice en matière de fournitures de sécurité, de maintenance de sécurité et d'investissement de sécurité. Les fournitures de sécurité concernent tout le matériel permettant d'assurer la sécurité immédiate du Personnel et des différentes installations de stockage du carburant. Il s'agit entre autres d'équipements tel que l'équipement vestimentaire de sécurité constitué de blouses, de casques, de bottes de sécurité, et aussi de véhicules-incendie et les camions-citernes.

Les dépenses en maintenance de sécurité visent les dépenses pour la mise à niveau ou l'entretien des installations de stockage. De même, des

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investissements de sécurité ont été effectués dans le cadre de l'acquisition d'équipements immobiliers pour le renforcement de la sécurité comme le prévoit la politique sécuritaire de l'entreprise. La somme, donc, de ces différents coûts relatifs à la sécurité s'élèvent à un montant de 172.706.000 FCF A en 2002 et à 273.337.000 FCFA en 2003, soit une progression de 56,210/0.

Cependant, aucune acquisition en matière de sécurité n'est intervenue pendant l'année 2004 ; ce qui induit une baisse de -1000/0 de 2003 à 2004. Ce chapitre concerne également l'effectif du Personnel affecté à la sécurité. Cet effectif est resté constant de 2002 à 2004 : en effet, depuis 2002 quatorze (14) personnes dont dix (10) sur les différents sites d'Abidjan et quatre (4) au dépôt de Yamoussoukro ont à charge de veiller à la sécurité des installations des dépôts.

Enfin, l'ensemble des ratios qui sont ici évoqués concerne les accidents de travail. Ils en évaluent le taux de fréquence, le ratio de gravité et le taux d'incidence.

Le ratio du taux de fréquence donne une vision de la fréquence des accidents de travail survenus sur les différents sites durant la période étudiée. Il est obtenu en faisant le rapport entre le nombre d'accidents de travail multiplié par 106 et le nombre d'heures travaillées sur la période considérée. Ce ratio s'élève à 5,97. Le taux de gravité désigne l'état de gravité de ces accidents qui peuvent être pour les plus simples ou mortels pour les plus graves. Ce taux est le rapport entre le nombre de jours perdus du fait des accidents de travail multiplié par 103

et le nombre d'heures travaillées. Le résultat correspond à un ratio de 0,18. Le dernier ratio exprimé est le taux d'incidence qui permet d'évaluer les répercussions de ces accidents en termes non financiers: il est le rapport du nombre d'accidents sur l'effectif total et s'élève à 0,01.

II-4- Présentation de l'état de la formation

La formation professionnelle continue est un droit reconnu à la fois à l'entreprise et au salarié afin de permettre à ce dernier de s'adapter aux évolutions technologiques de son emploi mais aussi de l'environnement économique de l'entreprise. La prise en charge de la formation professionnelle continue étant à la charge de l'employeur, c'est donc à lui qu'il revient d'en faire le récapitulatif selon la structure établie par le bilan social.

Celui qui est soumis à notre étude se penche sur deux (2) aspects de la formation à la GESTOCI: l'évolution de la part de la masse salariale consacrée à la formation professionnelle continue, les différents tableaux de bord de la

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fonnation qui expriment les caractéristiques du plan de fonnation et le financement du plan de formation.

II -4-1- Etat de la part de la masse salariale allouée à la fonnation professionnelle continue

Ce volet est exposé de façon succincte. Est mis en lumière le pourcentage prélevé sur la masse salariale afin de constituer la cotisation des salariés au financement de la fonnation professionnelle continue.

Le seuil de prélèvement fixé légalement est de 1,2%) de la masse salariale dont 0,60/0 sont utilisés en financement direct géré par l'entreprise et 0,6% reversés au Fonds de Développement de la Fonnation Professionnelle (FDFP) qui intervient dans le financement complémentaire. C'est donc la part gérée par l'entreprise qui est présentée.

Cette somme a connu une progression positive de 2002 à 2004. De ce fait, la part de la masse salariale allouée à la fonnation professionnelle continue était de 0,79% en 2002, soit plus que la prescription légale, en 2003, le pourcentage est de 02,250/0 soit +184,810/0 de hausse. Enfin, en 2004, la progression est de + 18,960/0 avec 2,68% de la masse salariale. Le commentaire que l'on peut en faire est que la fonnation professionnelle est considérée avec intérêt par la Direction qui met les moyens à contribution.

II-4-2- Etat des tableaux de bord de la formation

Les tableaux de bord de la formation sont constitués de deux (2) tableaux dont le premier est consacré aux caractéristiques du plan de formation.

- Les caractéristiques du plan de formation

Sont considérées comme caractéristiques essentielles du plan de formation les dépenses de fonnation réalisées au budget, le montant du plan de fonnation présenté à l'agrément du FDFP, le nombre d'actions de formation, le nombre de stagiaires et le nombre d'heures de stages.

De façon générale, il convient de signaler que l'évolution de toutes ces données de 2002 à 2003 reste positive. Il en est de même pour la période 2003-2004.

Les actions de fonnation ont été menées avec des moyens financiers toujours accrus (augmentation des dépenses de fonnation avec + 163,02 % de 2002 à 2003 et +17,03% de 2003 à 2004) avec pour premier effet des heures de stages

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toujours plus nombreuses (+53,98%) sur première la période et +57,68°/0 en 2004).

Le nombre de stagiaires est aussi toujours croissant de 2002 à 2004 (+227,78% et +3,39%) afin d'aider les salariés à mieux gérer leurs postes de travail. Cet ensemble pourrait dénoter une certaine adhésion de toute l'entreprise à la politique de formation et par conséquent une grande disponibilité à recevoir la formation.

- Le financement du plan de formation

Comme sus-indiqué, le financement d'un plan de formation continue en Côte d'Ivoire fait intervenir deux (2) acteurs majeurs: le FDFP et l'entreprise ellemême. Le Fonds de Développement de la Formation Professionnelle (FDFP) est chargé en Côte dlI voire de gérer les taxes professionnelles en vue de contribuer au financement des plans de formation des entreprises.

II-5- Présentation de l'état des relations professionnelles

Le volet des relations professionnelles présente comme nous l'avons indiqué plus haut la représentation du personnel, les moyens syndicaux, la formation syndicale, le dialogue social, les différends concernant l'application de la réglementation.

Toutefois, comme dans certaines rubriques du bilan social 2004 à nous soumis, la structure de présentation de même que le contenu des relations professionnelles choisis ne correspondent pas à ceux prescrits par la règle.

Différents évènements intervenus au cours de l'année 2004 sont relatés de façon chronologique. Ils se présentent comme suit:

-l'élection des délégués du Personnel comme l'impose le Code du Travaifs, - une sortie-détente ouverte à l'ensemble du Personnel de même qu'à leurs familles, - un plan de départs négociés qui a concerné vingt et un (21) agents parmi

lesquels neuf (9) Cadres, - deux (2) rencontres entre la Direction Générale et les représentants du Personnel qui ont porté autour de doléances en vue d'un meilleur bien- être du Personnel, - le paiement d'un bonus en lien avec le résultat financier obtenu en 2002 aux employés,

25 Code du Travail de Côte d'Ivoire du 20 juillet 1977, Partie réglementaire; Titre VI, Chapitre L

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- des journées sportives mettant en compétition les différentes Directions de l'entreprise; et d'autres inter entreprises opposant la GESTOCI aux entreprises du secteur pétrolier réunis au sein du Groupement des Professionnels du Pétrole (GPP), - la publication d'un nouvel organigramme qui a eu pour avantage de corriger les incohérences catégorielles et de permettre des avancements au mérite pour certains agents.

II-6- Etat des autres conditions de vie relevant de l'entreprise

Les autres conditions de vie relevant de l'employeur comme indiqué plus haut ne concernent pas directement l'activité de production de l'entreprise mais contribuent plutôt au bien-être du salarié. Leur mise en œuvre relève toutefois de l'employeur. Il s'agit de :

- Le nombre de personnes bénéficiant de la couverture médicale

La couverture médicale mise en place par la Direction de la GESTOCI consiste en une prise en charge médicale des agents, de leurs épouses ou conjointes ainsi que de leurs enfants. Il est concrètement question d'une prise en charge par l'entreprise d'une partie des honoraires, l'autre étant à la charge de l'employé. Les différents pourcentages sont de 80% à la charge de l'entreprise et de 20% pour l'employé quelle que soit la catégorie professionnelle à laquelle il appartient.

La période de 2002 à 2003 se caractérise par une hausse de + 15,61 % du nombre de personnes concernées avec 570 personnes en 2002 et 659 en 2003. En 2004, la situation est plutôt à l'inverse car la progression est négative (-10,24%) avec 589 personnes.

De façon détaillée, les différentes tendances sont les suivantes :

- le nombre d'enfants pris en charge varie à la hausse de 2002 à 2003 : 486 en 2002 et 529 en 2003, soit +8,850/0 d'augmentation. Une baisse sensible de -11,34 est à noter sur la période suivante avec 469 enfants en 2004. - l'état du nombre d'épouses et conjointes prises en charge par la couverture médicale est identique à celui des enfants. Ainsi, de 2002 à 2003, la hausse qui englobe respectivement 84 personnes et 130 autres est estimée à 54,76%. La baisse, quant à elle, s'élève à -7,96% pour 120 personnes en 2004.

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Les approvisionnements des centres médicaux

En référence à la Convention Collective Interprofessionnelle26, la Direction de

l'entreprise a la charge de fournir aux employés un service médical à même de fournir des soins adéquats, vu le secteur dans lequel elle évolue et les risques qui y sont liés.

La GESTOCI dispose donc dans chaque établissement d'un centre médical capable de dispenser les premiers soins en cas de nécessité. Cela exige alors un approvisionnement conséquent en produits pharmaceutiques et fournitures médicales. Ce sont donc ces dépenses qui constituent le sous-chapitre que nous abordons.

A cet effet, la courbe des approVIsIOnnements des centres médicaux est ascendante de 2002 à 2003. ce qui signifie une hausse des dépenses qui sont chiffrées en 2002 à 5.474.00 FCFA, à 10.747.000 FCFA en 2003 et 12.429.000 FCFA en 2004. En termes de pourcentages, les hausses constatées équivalent à + 96,33% sur l'intervalle 2002-2003 et + 15,65% de 2003 à 2004.

- Les honoraires versés aux médecins

Sous cet intitulé sont regroupées les dépenses de santé qui ont mis en jeu des établissements médicaux et des médecins autres que ceux employés par la GESTOCI, y compris les médecins vacataires qui assurent l'intérim en cas d'absence du médecin d'entreprise titulaire.

Globalement, les dépenses au titre des honoraires versés aux médecins sont en baisse depuis 2002. Durant la première période, la baisse estimée à -41,50% représente un écart de 7.500.000 FCFA (18.073.000 FCFA en 2002 et 10.573.00 FCFA en 2003). L'écart de 2003 à 2004 est de 763.000 FCFA ; soit un pourcentage de -7,220/0 et des dépenses de 9.810.000 FCFA en 2004.

Le chapitre suivant de notre diagnostic est un volet ouvert sur l'initiative du service Ressources Humaines et Formation, rédacteur du bilan social, et non un chapitre consacré aux autres conditions de travail comme prévu par le plan légalement défini du bilan social. Ce nouveau chapitre fait état de différents ratios de Gestion des Ressources Humaines afin d'aider à la réflexion et permet de comprendre certaines particularités de la gestion de la GESTOCI. Ces ratios aideront par ailleurs à la prise de décisions stratégiques au niveau du Service Ressources Humaines et Formation et de toute la Direction.

26 Convention Collective Interprofessionnelle de Côte d'Ivoire du 19 juillet 1977, titre VI, article 82

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- LES RATIOS DE GRH

Les ratios dont il est question dans le présent bilan social tiennent essentiellement compte de différentes données de calcul qui sont le chiffre d'affaires hors taxe, l'effectif global annuel, la valeur ajoutée, la masse salariale et les frais du Personnel.

Certaines données comme les frais du Personnel, la valeur ajoutée financière et le chiffre d'affaires sont tirées du bilan financier de l'année 2004 de la GESTOCI. Toutes ces données ont permis de calculer des ratios qui à l'analyse du Service des Ressources Humaines et Formation sont suffisamment pertinents afm de mesurer sa performance et évaluer la plus-value des Ressources Humaines.

Hormis l'effectif global que nous avons déjà évoqué plus haut, nous présenterons la situation des autres données qui ont servi au calcul des ratios de GRR. Ainsi, la progression du chiffre d'affaires de la GESTOCI de 2002 à 2004 est positive. Il est passé de 5.392.223 FCFA en 2002 à 3.206.105 FCFA en 2003 et 4.077.777 FCF A en 2004. La baisse de 2002 à 2003 est le fait de la perte du dépôt de Bouaké en raison de la crise de septembre 2002 qui a entraîné une baisse d'activités.

La valeur ajoutée de l'entreprise qui est en relation avec le chiffre d'affaires connaît la même évolution et du fait des mêmes causes. Elle est de 5.382.809 FCFA en 2002,3.712.595 FCFA en 2003 et 4.869.512 FCFA en 2004. La masse salariale de 2002 à 2003 est en baisse (1.844.903 FCF A et 1.706.891 FCFA) du fait de la réduction de l'effectif global annuel qui a lieu avec le premier plan de départs négociés. Puis une hausse est enregistrée de 2003 à 2004 (2.797.849 FCFA).

Les frais du Personnel étant en grande partie liée à la masse salariale, ils suivront eux aussi la même progression : une baisse dans la première période de -7,85% avec 2.225.727 FCFA en 2002 et 2.050.957 FCFA en 2003, puis une hausse de +26,69% pour des frais du Personnel qui s'élèvent à 2.797.849 FCFA.

Les différents ratios expriment la part du chiffre d'affaires allouée à la masse salariale, la production moyenne de chaque employé, la productivité du Personnel, la rémunération moyenne et la part du chiffre d'affaires consacrée aux frais du Personnel.

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Le premier ratio mis en évidence est le rapport de la masse salariale et du chiffre d'affaires. L'étude de ce ratio fait état d'une constante progression de la part du chiffre d'affaires consacrée à la masse salariale. En effet, en 2002 34,21%. du chiffre d'affaires ont servi à assurer la masse salariale, tandis qu'en 2003 cette part a été portée à 53,240/0 du chiffre d'affaires réalisé. Il s'agit d'une hausse de +55,60°/0 qui va être encore plus forte en 2004 avec +9,41 % pour 58,250/0 du chiffre d'affaires qui a été reversé à la rubrique de la masse salariale.

Le second ratio qui met en lien le chiffre d'affaires et de l'effectif permet l'estimation du poids du facteur humain dans la production. La production par personne a connu diverses phases : de 2002 à 2003, l'on remarque une baisse de près de moitié de la production de 2002 (-38,680/0) ; les différentes contributions par personne sont de 27 233 FCFA en 2002 et 16698 FCFA en 2003. La situation connaît une relative amélioration puisque la production par personne est remontée à 20 699 FCF A ; ce qui fait un gain de production de +23,960/0.

Le ratio suivant exprime la productivité du Personnel en termes financiers et est le rapport de la valeur ajoutée et de l'effectif. Ainsi, au cours de l'année 2002, la performance du Personnel prise globalement est évaluée à 27 186 FCFA. La performance de 2003, quant à elle, a chuté à -19 336 FCFA; cette baisse correspond à un pourcentage de -28,870/0. La période suivante se caractérise par une embellie car l'on note une remontée de la productivité du Personnel estimée à +27,830/0 avec 24 718 FCFA de contribution réalisée par chaque employé.

Un autre ratio dont il est question dans ce chapitre est celui de la rémunération moyenne du Personnel qui permet d'évaluer en moyenne le coût de chaque employé en matière de rémunération. Les frais du Personnel, rappelons- le, comprennent le salaire, les avantages acquis de l'employé. La rémunération moyenne du Personnel de 2002 a varié de Il 241 FCFA à 10 682 FCFA en 2003 ; cela est exprimé par un pourcentage de -4,970/0 sur cette période. L'intervalle 2003-2004 fait état des données suivantes 14 202 FCFA pour la rémunération moyenne et +32,95°/0 de hausse enregistrée. Comme nous le remarquons, la progression de ce ratio est à l'instar de celle des ratios précédemment étudiés. Par ailleurs, les raisons sont celles qui ont justifié les situations précédentes.

Enfin, le dernier ratio à présenter est celui de la part de la valeur ajoutée consacrée aux frais du Personnel et qui met en rapport les frais du Personnel et la valeur ajoutée. A la différence des autres ratios, la hausse est continuelle de 2002 à 2004. La part de la valeur ajoutée qui a servi aux frais du Personnel. Ainsi, en 2002

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41,35% de la valeur ajoutée de l'entreprise ont été consacrés aux frais du Personnel. L'évolution positive est amorcée à partir de 2003 avec 55,24% ; ce qui représente une augmentation entre 2002 et 2003 de +33,600/0. La suite pour l'année 2004 est une part de valeur ajoutée élevée à 57,46%, d'où la hausse estimée à +4,010/0.

Le premier commentaire que l'on peut faire cet état de fait tient en ce que la part de valeur ajoutée qui a servi à assurer les frais du Personnel est en constante progression du fait de la réduction du chiffre d'affaires. Ainsi, pour continuer à assurer la rémunération des employés et éviter la réduction des salaires et éventuellement une mise au chômage technique, la Direction a choisi l'option de consacrer une part de la valeur ajoutée aux frais de Personnel.

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La présentation de l'existant, objet de ce second chapitre, nous a permis d'avoir une photographie de la situation des ressources humaines de la GESTOCI à travers les différentes rubriques qui ont été déroulées dans le présent bilan social au cours des années 2002,2003 et 2004. Cette présentation a aussi donné l'opportunité de connaître les raisons de certaines dispositions et décisions qui ont influencé ou aidé à la gestion des ressources humaines.

Le bilan social établi, il est important d'en faire un document de gestion stratégique et efficient car il n'a de sens que s'il permet de faire un retour sur les succès et les résultats négatifs et de prendre des décisions qui illustrent les performances de la FRH. De ce fait, l'étape suivante et qui paraît la plus importante, après la présentation de l'existant, reste la transformation des différentes données chiffrées en décisions de gestion pertinentes puis en actions selon la parcelle de pouvoir qui revient au Département des RH.

Cette partie tout aussi importante que la première dans le sens où elle présente les différentes orientations du rédacteur du bilan social et aide à la prise de décisions et dans une plus large mesure la stratégie de l'entreprise en matière de gestion des ressources humaines constitue les recommandations et sera la préoccupation de notre prochain chapitre.

En effet, la question que nous nous posons et à laquelle nous devons répondre est la suivante:

Au regard des éléments du bilan social plus haut présentés et à la connaissance de l'environnement interne et externe de la GESTOCI, quelle analyse judicieuse peut-on faire du bilan social et quelles solutions pourrait-on apporter aux différents problèmes et dysfonctionnements révélés ?

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CHAPITRE TROISIEME: ANALYSE STRATEGIQUE DU BILAN SOCIAL 2004

Nous avons précédemment présenté toutes les données chiffrées qui constituent le bilan social 2004 de la GESTOCI. Il nous a fait état des différents évènements et faits de tous genres en relation avec la gestion de façon rétrospective au cours de l'année 2002 à l'année 2004.

La présentation de ce tableau fait suite à une analyse qui ouvre sur des recommandations pour décisions autant en gestion des ressources humaines que pour l'administration de toute l'entreprise.

I-DEMARCHE

La démarche que nous avons adoptée est en deux (2) phases: il s'agira pour nous, d'une part, de relever les aspects positifs et les failles de gestion qui nous sont apparus à la lecture du présent bilan social. Ce sera aussi l'occasion de donner- si cela n'a déjà été fait- les raisons de certaines situations ou spécificités de gestion présentes au sein de la GESTOCI. D'autre part, nous ferons des recommandations en nous appuyant sur l'environnement interne mais aussi externe de l'entreprise. Ces recommandations pourront aider à une réflexion plus approfondie pour une prise de décision.

Cette phase de recommandations, constitue une opportunité de faire de la Gestion des Ressources Humaines un élément de management plus impliqué dans le processus décisionnel de l'entreprise. Il nous faudra donc nous efforcer de faire des recommandations pertinentes, réalistes et utiles au bon fonctionnement de l'entreprise.

II- ANALYSE DE LA SITUATION DE L'EMPLOI

La situation de l'emploi que nous avons présenté a porté sur les effectifs, les embauches et l'absentéisme. Ce sont donc ces aspects que nous analyserons à nouveau dans l'optique de dégager des perspectives de décisions selon la démarche que nous avons présentée plus haut.

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II -1- Des effectifs

L'étude de l'effectif nous a permis d'avoir une idée nette des mouvements du Personnel, depuis les différentes répartitions à des situations comme les absences. Nous jetterons un regard plus critique dans le sillon de notre démarche.

- l'effectif total

L'évolution triennale est plutôt négative avec une baisse de l'effectif. Cette baisse, loin d'être un désavantage pour l'entreprise, est le signe d'une bonne maîtrise de l'effectif. En effet, l'effectif optimum pour un bon fonctionnement est évalué à 192 personnes avec une marge négative ou positive non définie.

Cela résulte de l'existence d'une section Gestion Prévisionnelle du Personnel (GPP) au sein du Service Ressources Humaines et Formation (SRH&F). Il convient donc de garder la même vision dans la gestion du Personnel en ses effectifs.

Toutefois, nous nous permettons d'attirer l'attention du SRHF sur le caractère continuel de la baisse des effectifs mais aussi sur le taux de baisse qui est relativement élevé (-9,8%

). Certes, les plans de départs négociés expliquent en grande partie la forte baisse mais l'on ne pourrait occulter les points que nous avons relevés.

Le fait que la baisse de l'effectif se poursuive toujours pourrait sur le long terme et même sur le moyen créer un déséquilibre à la fois quantitatif et qualitatif.

Du point de vue quantitatif, la Gestion Prévisionnelle du Personnel (GPP) tend à obtenir un équilibre quasi parfait de sorte à pourvoir aux besoins en ressources humaines des différents postes de travail tout en évitant à l'entreprise d'avoir une « corpulence obèse ou anorexique ».

Les fréquentes sorties de personnel au sein de l'effectif, sans que les entrées soient à la hauteur, laissent entrevoir dans un horizon de cinq (5) ans un déficit en ressources humaines qu'il faudra impérativement combler; et ce dans l'urgence. Cet horizon de cinq (5) ans est établi sur la base de l'étude des fiches individuelles de carrière des agents.

En effet, l'examen de ces fiches qui font état du nombre d'années restant pour la retraite révèle un nombre important d'agents qui feront valoir leurs droits à la retraite d'ici au 31/12/2011. Parmi ces agents, quinze (15) auront droit à

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leur retraite à court terme (3 ans donc en 2009) dont un seul a souscrit au plan de départs négociés27

.

Ce qui précède nous inspire les recommandations suivantes :

* tout d'abord le maintien de la section Gestion Prévisionnelle du Personnel (GPP) tout en lui accordant une plus grande importance. En effet, le volet GPP au sein de la Section Gestion Prévisionnelle du Personnel et Formation (GPPF) est quelque peu occulté par le volet Formation qui est beaucoup plus actif.

Avec le projet de mise en place d'un plan de carrière et surtout d'une politique de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), il nous paraît opportun de faire place à une section GPP qui serait chargée de la gestion du Personnel, non plus administrativement, mais dans l'esprit du système de gestion qu'induit la GPEC. Cette section sera chargée sous la supervision du responsable du SRHF de suivre, en synthèse avec la Section Formation, l'évolution des agents afin de maintenir le nombre total et la qualité des agents à un niveau efficient. La gestion des entrées et sorties du personnel mais des mouvements internes sera une des missions à confier à la Section GPP.

Toutefois, nous croyons qu'il faudra examiner cette proposition à moyen terme et surtout d'éviter dans son application un morcellement du SRHF.

* la poursuite de cette politique de GPP tout en ayant des balises. En effet, l'audit du personnel réalisé en 2001 a évalué l'effectif pour un fonctionnement efficace à 192 personnes. L'objectif actuel est « d'affiner» une entreprise qui a longtemps souffert d'un effectif pléthorique (252 personnes) et peu performant. La baisse devra donc se faire avec encore plus de prudence en veillant à se maintenir dans un intervalle d'écart adéquat, vu que l'effectif actuel, du reste, est en deçà de l'effectif optimum. L'objectif devra être de parvenir à une stabilité dans trois (3) ans quand nous nous référons aux prochains départs à la retraite et aux éventuels départs qui pourraient survenir.

- l'effectif par site

La répartition du personnel sur les sites a connu un grand changement, nous l'avons souligné, avec la fermeture du Dépôt de Bouaké qui était le second dépôt de stockage de produits pétroliers du pays après celui d'Abidjan et qui desservait les clients de l'arrière pays.

27 Annexe 3 (liste des départs négociés)

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La réponse apportée par la Direction devant la cessation des activités qui en a résulté a été le redéploiement des agents en exercice sur ce dépôt dans les autres sites que sont le TPAV et le Siège. Cette décision, certes salutaire, a toutefois occasionné une situation de concentration des agents avec les problèmes d'adaptation et de management que l'on suppose (surcroît de travail pour le SRHF, difficultés fonctionnelles pour certains responsables, difficultés psychologiques et d'adaptation aux réalités nouvelles).

Par ailleurs, le tableau de répartition révèle une forte concentration des employés au niveau du Siège (96 personnes sur un total de 171).

Le Siège, nous y revenons, abrite, outre les bureaux de la Direction Générale et du Président du Conseil d'Administration, la Direction technique, la Direction Administrative et Financière, une partie de la Direction de l'Exploitation et de la Direction des Opérations. Cette forte présence pourrait être considérée comme négative en terme de gestion dans la mesure où l'on considère en management que l'administratif ne performe qu'à 10%.28

Cependant, l'analyse de l'activité de la GESTOCI nous permet d'affirmer le contraire. La GESTOCI est chargée de la gestion des stocks pétroliers; cela suppose donc une activité commerciale et de marketing, une autre activité financière et comptable assez forte mais aussi et surtout une activité administrative tout aussi importante. Toutes ces activités ne pourraient avoir d'autres localisations que le Siège. Nous soulignons aussi que le personnel chargé de la maintenance fait partie de l'effectif du Siège.

En outre, le site du Siège centralise toutes les activités des autres sites (Yamoussoukro et TPA V). Ceux-ci ne sont donc pas des sites indépendants, ils restent sous l'autorité des fonctions hiérarchiquement supérieurs du Siège29

.

Par exemple, il n'existe pas de personnel chargé essentiellement de la gestion des ressources humaines sur les deux (2) sites. La gestion administrative en ce qu'elle a de substantiel, c'est-à-dire l'établissement et la réception des fiches d'absences, le suivi des présences et des absences, les demandes de prêts, les différents types de congés entre autre, revient à des employés sur placegénéralement des secrétaires. La question de la formation et des autres aspects de GRH est centralisée au Siège.

28 Pr. Charles-Henri Beysseres des Horts, Codex Gestion Stratégique Des Ressources Humaines, Cesag, février 2005

29 Annexe 4 (organigramme)

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Toutefois, nous croyons que cette situation ne peut rester en l'état; il convient donc de procéder à certains changements pour éviter des difficultés de fonctionnement à court terme.

Il serait judicieux d'étudier l'option d'une réouverture du Dépôt de Bouaké. Certes, la crise qui a occasionné la fermeture de ce dépôt et de plusieurs autres entreprises n'est pas encore résolue, mais certains accords politiques ont permis une reprise partielle de l'activité économique dans les zones hors du contrôle gouvernemental.

Ainsi, plusieurs entreprises qui avaient dû délocaliser leurs activités ont partiellement ou entièrement pour certaines repris leur fonctionnement. Tel est le cas de la SIT ARAIL (Société Ivoirienne de Chemin de Fer), des sociétés de transport desservant ces zones et de bien d'autres encore; même le redéploiement de l'administration publique est en cours, à commencer par l'enseignement. Cette option est donc possible pour la GESTOCI dont les installations n'ont pas été la cible de destruction par les assaillants et sont donc dans un état relativement bon.

Par ailleurs, vu la croissance actuelle constatée dans le domaine du pétrole, il serait aussi stratégique de penser à la création de nouveaux dépôts dans d'autres régions du pays. L'extension de l'activité dans de nouvelles zones servirait à desservir des pays frontaliers situés à portée, donc à la création de nouveaux marchés. Il ne serait pas inexact de penser que la distance ferait partie des paramètres qui ferment pour l'instant ces potentiels marchés à la GESTOCI.

- L 'effectifpar genre

La répartition par genre de l'effectif permanent de la GESTOCI présente de façon générale une très faible présence de femmes dans toutes les catégories professionnelles. Elles représentent 22,090/0 de l'effectif total. Cette sous-représentation s'est accentuée de 2002 à 2004 car au cours des années, l'on note que de moins en moins de femmes sont présentes dans l'effectif.

En outre, seules 13,150/0 de femmes sont des agents d'encadrement; en d'autres termes une moyenne de 4,66 soit 5 femmes pour les trois années occupent des postes de responsabilités. L'évolution négative de cette donnée nous fait comprendre qu'il n'y a eu aucune promotion dans l'encadrement supérieur.

L'on compte, par ailleurs, une seule femme dans l'effectif ayant bénéficié du dernier recrutement en CDI au cours de l'année 2004.

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Un regard sur l'organigramme fonctionnel nous apprend qu'une seule femme occupe le poste de Directeur adjoint, aucune le poste de chef de département ou de chef de service et que seules quatre (4) d'entre elles sont chefs de sections, donc à un poste d'encadrement.

Au regard des observations faites ci-dessus, nous réaffirmons qu'aucune politique particulière de promotion de femmes au sein de la GESTOCI afin qu'elles accèdent à des postes d'encadrement aussi bien à l'interne qu'en recrutement externe; la Direction générale elle-même étant composée de 7 membres ne compte qu'une seule femme30 en son sein.

La seule catégorie où l'on remarque un nombre relativement important de femmes, sans toutefois qu'il soit supérieur à celui des hommes, est celle des Agents de Maîtrise. Cependant, à l'analyse, nous nous rendons compte qu'il s'agit surtout de postes de secrétaires et d'assistantes de direction.

Il semblerait qu'il existe un « plafond de verre» contre lequel butent toutes les prétentions avouées ou non des femmes de la GESTOCI.

Cette expression imagée traduit la faible proportion de femmes à des postes de responsabilité dans les organisations31

. Le « plafond de verre» est, selon la définition officielle, « les barrières invisibles artificielles, créées par des préjugés comportementaux et organisationnels, qui empêchent les femmes d'accéder aux plus hautes responsabilités, ( ... ) c'est une discrimination inhérente aux dispositifs organisationnels des entreprises ainsi que de la société qui intervient» (BIT 1997)32.

Parce que les différentes barrières dont il est question sont à la fois culturelles, organisationnelles et du fait des femmes elles-mêmes et en raison la politique de modernisation de l'entreprise engagée par la Direction Générale actuelle, nous croyons qu'il convient encourager les femmes en poste et attirer de nouveaux talents féminins à la GESTOCI. Il s'agit d'insérer la notion de genre à la gestion des ressources humaines au niveau de l'entreprise et de permettre une évolution de la culture de l'entreprise. Ce qui pourrait constituer un avantage concurrentiel (Landrieux-Kartochian, 2002 ; Thomas et Ely, 1996)33.

30 Annexe 5 (organigramme direction générale) 31 Sophie Landrieux-Kartochian, La gestion des ressources humaines à l'épreuve de la féminisation, quelles innovations? Quatorzième congrès annuel de l'AGRH : Intention de communication 32 BIT (1997), La promotion des femmes aux postes de direction, OIT, Programme des activités sectorielles. 33 Landrieux-Kartochian S. (2002), "Gérer la diversité des ressources humaines, un enjeu stratégique: l'intégration des femmes dans le management ", XIIIè congrès annuel de l' AGRH, Gestion des Ressources Humaines et Stratégie, vol. 2, p.305-316.

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Nous recommandons des actions positives de promotion de candidates au cours des recrutements tant externes qu'internes. Cette discrimination positive devra se faire sur le mérite et non simplement pour atteindre un certain quota fixé.

D'autres aspects sur lesquels pourrait influer cette politique de promotion sont également l'organisation du travail et notanlment la recherche d'une plus grande flexibilité dans les horaires et la nature même du travail, la gestion des carrières grâce à des cheminements de carrière adaptés aux exigences familiales pour assurer l'intégration sociale et professionnelle.

La justification d'une promotion des femmes dans l'entreprise tient en ces différents points : - La rétention des talents: il est éprouvé que les femmes représentent une maind' œuvre performante et de qualité qui contribue fortement à la croissance de l'entreprise. - Les femmes sont des facteurs de changement qui permettent de faire évoluer la culture de l'entreprise et veillent à ce que l'entreprise ne soit pas statique. - la promotion de la femme est un élément fondamental des politiques publiques de l'emploi actuelles.

- De l'âge et de l'ancienneté de l'effectif

Le diagnostic de ce sous-chapitre nous a fait réaliser que l'âge moyen du personnel est de 40 ans. Et cette situation concerne près de 2/3 de l'effectif.

Ainsi, au 31/12/2004 25 cadres, 35 AM et 29 AE sont âgés de plus de 40 ans. Il s'agit donc de 30,43% de l'effectif qui est concerné.

En outre, 51 agents-toutes catégories confondues- ont une ancienneté de plus de 10 ans. Une recherche plus avancée nous permet de réaffirmer la nécessité d'un plan d'ajustement à un horizon de 5ans.

En effet, le nombre de personnes concernées par un départ à la retraite au 31/12/2011 est estimé à 24 personnes parmi lesquelles 12 cadres, 7 AM et 5 AE.

De façon plus détaillée, nous remarquons que 8 cadres supérieurs sont concernés: 4 directeurs, 2 chefs de département et 2 chefs de service. L'échéance la plus proche et qui concerne le plus de personnes est de trois (3) ans, vu qu'au 31/12/2009,54,16% de ces agents seront admis à faire valoir leurs droits à la retraite.

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Au vu de ce qui précède, nous insistons sur l'urgence de procéder à des embauches aussi bien internes qu'externes. Il convient surtout de veiller à préserver les expériences acquises par le personnel sur le départ; en d'autres termes, le fondement de ces mouvements doit être un transfert de compétences entre ces deux catégories de personnes- les agents allant à la retraite et les nouveaux embauchés afin de ne pas perdre tout ce qui fait la plus- value de l'entreprise en matière de compétences informelles.

Ainsi, pour des embauches de qualité, nous proposons :

- une politique de promotion de jeunes cadres à fort potentiel au moyen de délégation de responsabilité. Il s'agit de leur faire assurer l'intérim de postes à responsabilités qui seront bientôt vacants. Cette initiative aura pour avantage de motiver encore plus ces cadres en leur faisant expérimenter des responsabilités plus grandes et plus étendues que celles qu'ils assument actuellement. Ces cadres à haut potentiel sont repérables au moyen de leurs performances et des appréciations faites au cours des évaluations annuelles du personnel. Cet aspect de transfert de compétences a aussi pour second avantage de dresser une ébauche, certes informelle mais utile, du plan de succession de l'entreprise, preuve d'une avancée notable dans la modernisation de la gestion de la GESTOCI.

- L'embauche de jeunes diplômés à des postes d'assistants, toujours dans l'optique d'un transfert de compétences. Il ne s'agira pas de créer des postes d'assistant de façon systématique mais en tenant compte des possibilités d'évolution fonctionnelle du poste et des capacités d'accueil.

Cette stratégie qui est aussi un apprentissage pourrait, à priori, faire hésiter en raison du coût qu'elle engendrerait. Cependant, nous préconisons que l'exclusivité soit donnée aux stagiaires ayant exercé au moins trois mois dans l'entreprise et ayant fait montre de capacités d'adaptation et de gestion utiles à l'entreprise. Ceux-ci constituent un vivier de qualité où l'on pourrait puiser ces compétences qui aideraient à réduire les coûts dans la mesure où ils ont déjà une bonne connaissance du style de management de l'entreprise.

- l'instauration d'une procédure de recrutement offrant un choix entre plusieurs candidats et une sélection rigoureuse afin d'avoir les compétences exigées au poste qui convient.

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II-2- Des embauches

L'analyse de l'emploi nous amène bien évidemment à nous intéresser et à bien étudier la question des embauches. Ce chapitre nous permettra aussi d'aborder de façon générale le thème des différents mouvements du personnel qui sont constitués des départs, des promotions.

En ce qui concerne les embauches, nous avons fait état d'une hausse continuelle du nombre d'agents engagés sous CCD. Cette situation apparaît au premier abord sans problème.

Toutefois, nous estimons que cela comporte un risque de démotivation car cette augmentation de CDD est perceptible chez les cadres. En effet, le caractère incertain du CDD et la durée prolongée de l'engagement sous CDD pourraient avoir pour effet d'agir sur la motivation des agents concernés.

En outre, la situation socio-politique renforce ce sentiment d'incertitude chez tous les travailleurs, notamment ceux employés sous CDD. L'on pourrait croire que la morosité actuelle du marché de l'emploi serait une des raisons de la présence de ces cadres au sein de l'entreprise.

De ce fait, nous proposons pour le cas particulier des cadres sous CDD qu'il soit engagé moins de CDD et que le passage de CDD à CDI se fasse aussitôt la période d'essai conclue avec satisfaction. En cas de renouvellement de la période d'essai, il est impératif de s'en quérir de l'avis du salarié.

Notre proposition ne concerne que les cadres dans la mesure où il est notoire que cette catégorie requiert une attention particulière dans la GRH car elle est celle qui est au centre de la stratégie d'entreprise. Certes, la situation économique n'est guère reluisante et ne pourrait encourager à l'embauche, mais il est aussi certain que les cadres sont aussi éduqués à la gestion du risque.

Par ailleurs, le secteur pétrolier étant en pleine croissance, la GESTOCI souffre moins de la conjoncture actuelle.

En ce qui concerne les départs, notre analyse nous fait remarquer qu'au regard des motifs, la proportion des départs est relativement élevée.

En effet, en dehors des retraites et des décès, 32 personnes ont quitté l'entreprise en trois ans avec une majorité de AM et de cadres, soit une moyenne de 10 personnes par an.

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De ceci, il nous apparaît opportun de s'interroger sur le mode de gestion, mais aussi sur le niveau de satisfaction des employés. Il convient de tenter de déterminer s'il existe des cas de frustrations après les récentes promotions et en quelle proportion. Un regard analytique sur les évaluations annuelles aiderait à répondre plus efficacement à ces questions.

Au niveau des mouvements du personnel, la politique de promotion appliquée à la GESTOCI est satisfaisante.

En effet, les différents reclassements du personnel permanent et contractuel pourraient avoir pour effet général de « booster» l'enthousiasme de ceux qui en ont bénéficié et de faire redoubler d'efforts ceux qui le voudraient à la prochaine vague.

Nous notons, par ailleurs, que de façon générale la politique de promotion a été positive dans la mesure où elle a concerné toutes les couches professionnelles et particulièrement les jeunes cadres. Le projet de mise en place d'un plan de carrière qui est en cours au niveau de l'entreprise ne pourrait qu'être bénéfique à cette politique car il en renforcerait les acquis positifs.

Toutefois, nous recommandons une grande clairvoyance dans son élaboration et son application et aussi dans la sensibilisation afin d'éviter de le transformer en système de promotion de type fonction publique où le mouvement d'ascension est systématique et automatique. Il importe d'insister sur le mérite et la performance comme critère de promotion. Il faudra donc, si cela est encore nécessaire, éduquer l'ensemble du personnel à ces deux notions-clé de la modernisation de la politique de promotion.

II-3- De l'absentéisme

Un regard rétrospectif sur l'état des absences nous présente à nouveau les différentes situations. La prise en compte des absences par site et des différents motifs et types d'absences a été l'objet de notre étude. Les absences plus enregistrées ont été des arrêts-maladies et des absences non autorisées. De façon générale, nous avons remarqué une hausse des absences pour raisons médicales.

Notons aussi que de 2003 à 2004, plus de la moitié du personnel est concerné par les absences enregistrées. Outre cela, les absences non autorisées ont été enregistrées particulièrement au TPAV et au Dépôt de Yamoussoukro. Nous croyons donc que tout cela nécessite une réaction de la part des

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responsables hiérarchiques et plus précisément des Responsables des RH car en considération des différentes données, nous pouvons affirmer sans risque de nous tromper que nous sommes en présence d'absentéisme.

Face à cela, nous estimons qu'il est judicieux de connaître les causes profondes d'une telle situation. Pour ce faire, il nous paraît indiqué de procéder à une enquête de satisfaction afin d'avoir une idée plus claire et précise de l'état d'esprit de l'entreprise. Il nous apparaît essentiel de le faire dans la mesure où l'analyse des absences du personnel d'une entreprise est révélatrice de leur état d'esprit.

Il s'agira d'obtenir l'avis des salariés sur le style de management, les promotions, les relations entre salariés et la hiérarchie directe et supérieure mais aussi entre salariés eux même. Cette enquête nous paraît encore plus essentielle pour le TP A V où l'on note des absences non autorisées.

Il est aussi important de s'intéresser à cette forte hausse du nombre d'arrêtsmaladie que l'on constate essentiellement au TP A V et au Dépôt de Yamoussoukro. Sur ce point, nous croyons que doivent faire l'objet d'intérêt et d'analyse l'horaire de travail, les conditions matérielles de travail mais aussi le management et surtout les promotions au niveau de ces deux sites.

Enfin, le fait que 57,56% du personnel s'est absenté pour des raisons justifiées ou non au cours des 2 dernières années interpelle et exige une action de remise à niveau. Cette situation donne une impression de "laisser-faire" dont profitent certains agents. Nous proposons une analyse plus ferme des motifs d'absences, mais aussi un suivi plus régulier des absences.

En outre, nous croyons qu'un rappel à l'ordre des agents à travers des notes d'informations à afficher et des sanctions appropriées selon le règlement intérieur ne serait pas inopportun.

III- ANALYSE DES REMUNERATIONS ET CHARGES SOCIALES

Comme déjà évoqué, la courbe d'évolution de la masse salariale est descendante. Ce fait est le résultat d'une baisse générale des effectifs, vu que ces deux éléments sont fortement liés.

Un aspect positif de gestion de la part du SRHF est la baisse des heures supplémentaires en leur volume et coût. En effet, des heures supplémentaires élevées constituent un problème de gestion car elles laissent apparaître des

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dysfonctionnements dans le suivi des heures effectives de travail. Les maintenir à un niveau raisonnable et tel que défini par la loi est un challenge des responsables des RH. C'est donc une excellente stratégie de gestion qu'a appliqué le SRHF en instituant la prime de dépôt à Yamoussoukro, résolvant ainsi la difficulté des heures supplémentaires. Cette prime dans son application a un coût moins élevé que les indemnités d'heures supplémentaires qui étaient auparavant payées.

Cependant, nous estimons que la prime de dépôt, au-delà de son aspect positif, ne résout pas le problème de fond des agents concernés au niveau du dépôt de Yamoussoukro. La proposition que nous faisons est d'étudier la possibilité d'une affectation d'un certain nombre d'agents du TPAV au Dépôt de Yamoussoukro. Il faudra pour ce faire tenir compte de l'avis des agents et proposer des conditions intéressantes aux volontaires ~ elles peuvent être financières ou matérielles sans toutefois constituer des coûts élevés.

V- ANALYSE DES CONDITIONS DE TRAVAIL, D'HYGIENE ET DE SECURITE

Les conditions de travail, d'hygiène et de sécurité intègrent essentiellement les horaires de travail, les accidents de travail, les dépenses en matière de sécurité et les ratios d'accidents de travail.

Au niveau des horaires de travail, il n'y a aucune remarque particulière à faire. Le domaine d'activité de la GESTOCI induit un fonctionnement à feu continu, donc un double système d'horaire de travail. Les employés soumis à l'horaire alternant sont ceux du domaine de l'exploitation et de la sécurité chargés de veiller au fonctionnement de jour et de nuit. La baisse constatée au niveau de l'effectif employé à ce système de quart est due à la fermeture du Dépôt de Bouaké. Nous rappelons que ce dépôt est le deuxième après celui d'Abidjan en capacité de stockage et de personnel. Sa fermeture affecte donc de façon remarquable le fonctionnement général de l'entreprise.

En ce qui concerne les accidents de travail, nous constatons que la gestion de la sécurité sur les différents sites est satisfaisante. En effet, les chiffres étant très bas, ils nous pennettent d'affinner que la question de la sécurité est au cœur des préoccupations de l'entreprise, et c'est à juste titre qu'il en est ainsi du fait du risque élevé d'incendie et autres accidents en raison de la nature de l'activité et des équipements utilisés. La vigilance, la promptitude et l'engagement de tous les employés sont mis à contribution pour réduire à un niveau maîtrisé le risque

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lié au fonctionnement de l'entreprise et éviter que ne se renouvelle l'expérience malheureuse de l'incendie de 1999.34

Ainsi, des exercices mensuels auxquels participent les employés selon le type d'exercice sont réalisés sur les différents sites (Yamoussoukro, Siège, TPA V) pour former et préparer les agents à d'éventuelles difficultés au plan sécuritaire. Cette mesure est extrêmement importante et devra continuer à être appliquée car elle exerce les réflexes des agents pour les circonstances de sinistres mais aussi elle est surtout préventive afin d'éviter que des sinistres ne surviennent.

Pour ce qui est des dépenses de sécurité, elles visent surtout l'approvisionnement en fournitures de sécurité la maintenance du matériel de sécurité et les investissements de sécurité. Comme nous l'avons indiqué plus haut, la question de la sécurité est très délicate et il est primordial de toujours avoir la situation sous contrôle.

Ainsi, des moyens- humains et financiers surtout- sont mis en jeu pour atteindre cet objectif. Différents investissements sont faits en vue d'avoir un personnel à haut niveau de compétences pratiques et théoriques dans le domaine et surtout en vue de disposer de matériels adéquats et performants pour gérer efficacement toute éventualité.

La grande conscience qu'a toute l'entreprise de la question de la sécurité justifie tout l'intérêt qui est manifesté à travers les différentes dépenses de sécurité effectuées depuis 20002. Il est impératif de préserver cet état d'esprit et les acquis obtenus car le maintien de la performance au niveau de la sécurité est aussi une assurance de la continuation de l'activité de l'entreprise.

Pourtant, nous remarquons qu'aucune donnée n'est enregistrée en matière de dépenses de sécurité durant l'année 2004 du simple fait qu'elles n'ont pas été fournies au Service Ressources Humaines et Formation

34 Le 23 mai 1999, un incendie s'est déclaré dans une des cuvettes de stockage de produits pétroliers blancs, la cuve B31. Les premiers secours apportés n'ont pas été suffisants pour venir à bout du sinistre qui a duré deux (2) semaines. Il a fallu l'intervention de sapeurs-pompiers français pour y parvenir. L'on n'a déploré aucune perte en vie humaine mais d'énormes dégâts matériels. Jusqu'à ce jour, l'origine de cet incendie n'a pu être formellement établie mais l'on soupçonne une défaillance de la part du personnel

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VI- ANALYSE DE LA FORMATION

La formation professionnelle continue, comme nous l'avons indiqué, est prise en charge par l'entreprise. La loi ivoirienne dispose pour son financement ~u'un pourcentage de la masse salariale de chaque entreprise doit y être consacré3

. Un organisme d'Etat, en l'occurrence le FDFP, a la responsabilité de la gestion de ces cotisations. Le processus de financement est élaboré comme suit: l'entreprise conçoit un plan de formation annuel dont les actions son soumises à l'agrément pour financement au FDFP. Celui-ci, en fonction des cabinets formateurs qu'il a agrée, contribue, selon un pourcentage prédéfini en relation avec le coût total de l'action de formation, au financement. Le pourcentage de la masse salariale consacré à la formation est légalement fixé à 1,2% de la masse salariale, mais il n'est qu'une indication du seuil de cotisation obligatoire pour l'entreprise. Celle-ci peut, si elle le désire, contribuer plus que ce qui est prescrit.

C'est cette option qu'a choisi la GESTOCI qui ne cesse depuis 2002 d'investir dans la formation à une hauteur moyenne de 2 % de la masse salariale au cours des trois dernières années. Cela est une application de la stratégie globale de l'entreprise dont l'un des objectifs est d'avoir un personnel bien formé afin de contribuer fortement à l'amélioration de la situation financière mais aussi à la réalisation de résultats encore meilleurs.

Cette politique est un point positif qui est au bénéfice des salariés et de l'entreprise.

Nous pensons que cela doit être suivi, surtout dans le domaine dans lequel évolue la GESTOCI. En effet, le secteur pétrolier est, malgré la crise que connaît le pays, en essor avec la découverte quasi constante de champs pétroliers. Il est l'un des rares secteurs en cette période à ne pas connaître de licenciements collectifs.

L'investissement consenti dans la formation des agents a, semble-t-il, porté du fruit dans la mesure où la situation générale de l'entreprise s'est améliorée. Nous pouvons croire que la formation accentuée y aura fortement contribué. L'étude des plans de formation depuis 2001 nous permet de l'affirmer en raison du nombre de formation qui est en hausse, le type de formation qui est désormais très varié, et les stagiaires qui sont plus nombreux et de toutes les catégories.

En effet, le nombre d'agents d'exécution et de maîtrise qui bénéficient des formations organisées par l'entreprise est en nette progression. C'est donc un

35 Article 43 de la Convention Collective Interprofessionnelle de Côte d'Ivoire, Décret nO 96-285 du 03 avril 1996

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aspect qui doit être perpétué afin de donner plus d'expertise formalisée aux agents de ces différentes catégories et aussi étendu à tous les agents.

Toutefois, il est encore des agents qui n'ont pas reçu de formation; il s'agit en majorité d'AB (31), de AM (3) et de cadres (2)36.

En outre, nous croyons que l'élaboration et l'application du plan de formation sont relativement peu dynamique. En effet, le choix des domaines de formation et des formateurs reste quelque peu administratif.

De façon générale, la formation a pour objectif de « disposer ( ... ) de personnes compétentes et motivées pour effectuer le travail nécessaire, les mettant en situation de valoriser leurs talents avec un niveau élevé de performance et de

1· '( ) 37 qua !te ... »

De ce fait, le recueil des besoins de formation est très important. Il devra être en adéquation avec la stratégie de l'entreprise, en particulier les différents changements à venir. Cependant, le recueil des besoins de formations au niveau de la GESTOCI n'est pas encore pluridimensionnel. Les besoins de formation sont généralement exprimés par la direction ou plus précisément par le supérieur hiérarchique le plus haut qui en informe le SRHF et la Section GPPF après avoir requis l'approbation du Directeur Général ou du DAF. Le SRHF reçoit la demande de formation composée du nom du stagiaire, du nom du cabinet choisi, du thème de formation et de la mention de l'avis favorable du Directeur Général ou du DAF.

Il revient donc au SRHF de faire exécuter l'action de formation ainsi commandée. Très peu de formations sont réellement impulsées par le SRHF. Et quand c'est le cas, elles ne visent pas toujours une acquisition ou un renforcement de compétences à long terme mais elles sont effectuées pour une application immédiate.

En effet, les différentes formations en relation avec le métier de stockage de produits pétroliers et les métiers de gestion y afférant (comptabilité, marketing, administratif) ont pour but essentiel de former aux métiers et de consolider l'existant.

Cette absence de projection dans le long terme n'est pas exclusivement au tort du SRHF mais est due à l'environnement de l'emploi en Côte d'Ivoire. Aucune étude en matière de veille prospective de l'emploi n'est disponible. Certes le

36 Annexe 6 (liste des agents n'ayant pas reçu de formation) 37 Alain MEIGNANT, Manager la formation, Ed. Liaisons 2003. 425 pages

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cadre légal et les structures responsables existent mais aucune donnée n'est disponible pour diverses raisons.

Par ailleurs, la demande de formation est très rarement ascendante, c'est-à-dire émanant d'un agent ayant remarqué une insuffisance qu'il voudrait voir combler.

En outre, l'évaluation formelle des résultats des actions de formation n'est pas satisfaisante. Il est vrai qu'une évaluation à chaud des formations est faite mais elle n'est pas systématique car l'on se contente assez souvent des évaluations faites par le cabinet. Or l'évaluation de la formation ne se fait pas seulement à chaud en raison des biais que comporte cette méthode, mais aussi parce que la formation est un investissement dont il faut mesurer le bénéfice.

La fiche d'évaluation conçue au niveau de la Section GPPF interroge les participants à une formation sur les acquis de la formation et le délai de mise en pratique de ces acquis. Cependant, il n'existe aucun outil de mesure qui permette réellement de constater les améliorations dans le travail de l'agent et dans le délai qu'il a lui-même donné. Sont prises en compte les observations des stagiaires sur la qualité de l'animation et sur l'organisation pratique (salle de travail, matériel didactique, document de travail ... )

Il nous est avis qu'il faudrait continuer à apporter encore plus de dynamisme à la formation au niveau de la GESTOCI. L'apport doit surtout porter en premier lieu sur le recueil et l'analyse des besoins de formation. En effet, les besoins exprimés par les agents eux-même doivent aussi être pris en considération et étudiés. Il s'agira de comprendre le besoin exprimé et de le faire correspondre aux intérêts de l'agent et de l'entreprise. Il est donc nécessaire dans ce cadre de positionner la formation comme un acte économique, un investissement. Il est aussi important de tenir compte des avis donnés au cours des évaluations annuelles car la formation pourrait constituer une solution aux différentes préoccupations et besoins exprimés.

En second lieu, l'analyse du besoin doit être faite en fonction de l'orientation à donner à l'entreprise au cours de l'exercice ; les aspirations exprimées du salarié et son potentiel détecté au cours de l'évaluation annuelle et/ou d'un éventuel bilan de compétences représentent donc l'étude de marché préalable à tout investissement.

Les actions de formation devront être prises en compte dans l'évolution de carrière du salarié non pas comme un argument de promotion mais comme un atout dans le cas d'une reconsidération de la position du salarié.

80


Par ailleurs, l'action de formation occasionne, en effet, des investissements importants en énergie, en temps, argent et en ressources pour l'entreprise. Il est donc essentiel pour l'organisation de procéder à une évaluation de la formation et de mesurer les rendements obtenus sur ces investissements.

Plus précisément, l'évaluation de la formation permet de vérifier si les objectifs fixés au départ ont été atteints. En effet, l'évaluation se prépare avant l'action en fixant des objectifs clairs, des résultats mesurables. Parce que cette étape n'est toujours pas aisée pour les managers, nous proposons un référentiel des critères ~ui aiderait à la fixation d'objectifs mesurables à partir de critères clairs et précis3

.

Nous croyons donc qu'un accent particulier doit être mis sur l'évaluation de la formation à la GESTOCI. Le procédé d'évaluation actuel ne peut valablement permettre de juger l'impact de l'action de formation ou d'en estimer le ({ retour sur investissement» Pour ce faire, il convient de procéder à deux (2) évaluations à des moments précis:

- l'évaluation ({ à chaud» qui devra se faire dès le retour du stagiaire afin de recueillir les impressions et préparer la mise en œuvre de l'apprentissage en situation professionnelle.

Ce type d'évaluation permet de répondre aux questions suivantes:

- Quelles sont les actions concrètes pour appliquer la formation ? -les participants ont-ils apprécié la formation? -les participants ont-ils acquis de nouvelles connaissances?

C'est aussi le moment opportun pour fixer la date de l'évaluation « à froid ».

Nous proposons une grille d'évaluation de la formation39 que le stagiaire devra renseigner à la fin de la formation et transmettre à son supérieur hiérarchique et au SRHF.

- l'évaluation ({ à froid» qui se fait avec le supérieur hiérarchique pour constater au quotidien le transfert de connaissances et l'utilisation des habiletés développées. Elle devra associer la méthode de l'observation sur les lieux de travail et un entretien afin de répondre aux questions suivantes:

- Quelles actions prévues ont été réellement réalisées ?

38 Annexe7 référentiel formation 39 Annexe 8 (grille document)

81


- Quelles ont les causes d'éventuels échecs ? - Comment y remédier? - La formation a-t-elle eu d'autres effets que ceux attendus?

Cette évaluation nous donne de déterminer si la formation a permis de résoudre les problèmes initiaux ou d'améliorer les compétences et les performances.

La grille d'évaluation que nous proposons est à transmettre au SRHF dans un délai maximum de trois (3) mois pour analyse40

.

Tout ceci ne devra pas occulter qu'il est primordial de donner aux employés récemment formés l'occasion d'utiliser le plus rapidement possible leurs nouvelles compétences. Les superviseurs immédiats devront y contribuer en encourageant l'utilisation de nouveaux comportements ou techniques et reconnaître l'effort des employés qui les utilisent.

Par ailleurs, nous recommandons une décentralisation de la formation pour les agents en poste au Dépôt de Yamoussoukro pour une réduction des coûts annexes de formation. En effet, les frais supplémentaires tels que les frais de mission accordés à tout agent devant bénéficié d'une formation constituent des frais assez importants qu'une décentralisation de la formation aiderait à réduire.

En outre, cette décision aurait pour avantage secondaire de diversifier nouveaux organismes de formations afin de découvrir de nouvelles compétences certainement plus avantageuses.

Enfin, dans la perspective d'une meilleure compréhension et une adhésion participative des agents au plan de carrière, il convient de tous les agents former aux nouvelles notions et aux principes introduits par le plan de carrière.

VI- ANALYSE DES RELATIONS PROFESSIONNELLES

Les relations sociales au sein de la GESTOCI présentées dans le diagnostic nous semblent excellentes.

En effet, les relations entre la Direction et les représentants syndicaux et du personnel sont bonnes. Ceux-ci sont régulièrement associés à la gestion de

40 Annexe 9 (grille C)

82


l'entreprise, de la prise de décision à l'application selon les règles légalement établies. Leur présence en tant que membre à part entière à la fois dans le Comité technique et la Plénière, les deux instances de pilotage du plan du projet de plan de carrière et de GPEC en est une illustration.

Nous avons aussi remarqué que la Direction se tenait disponible aux différentes sollicitations individuelles des agents. Ainsi, il est possible à tout agent le désirant rencontrer le Directeur Général pour diverses raisons. Il est un jour particulier qui y est réservé dans l'agenda hebdomadaire du Directeur Général.

Ces usages sont, à notre avis, de bons actes de gestion qu'il convient de préserver et d'améliorer éventuellement.

A ce propos, nous recommandons que soit institué à intervalle régulier une rencontre entre la Direction et les délégués du personnel et les représentants syndicaux.

Autre fait justifiant des bonnes relations: les différentes activités récréatives organisées afin de détendre les agents mais aussi permettre la socialisation entre les agents sans distinction particulière et entretenir « l'esprit GESTOCI ». Cela est à la charge d'un comité Sports et Loisirs qui a été mis sur en place à la GESTOCI. Ce comité qui a la caution de la Direction est composé essentiellement de représentants du personnel, de représentants syndicaux et de membres du SRHF.

En outre, le paiement d'une prime de rendement en juillet 2004 est un élément fondateur de bonnes relations dans la mesure où il s'agit de la reconnaissance des efforts des agents à l'amélioration de la situation de l'entreprise et une source supplémentaire de motivation. Si cette action devait être renouvelée, il convient, toutefois, d'en déterminer les contours.

Mais, nous encourageons fortement cela car le paiement de bonus présente de nombreux avantages non négligeables: il n'alourdit pas la masse salariale fixe en ce sens qu'il représente une part variable de la masse salariale; il est fonction du rendement. Il permet aussi d'éduquer les agents à la rémunération variable et aussi à la notion de rendement et de rétribution. Il constitue aussi une occasion de motivation substantielle.

Enfin, le climat social peut être considéré comme une bonne jauge de bonnes relations professionnelles. A ce niveau, l'on ne note aucun mouvement de grève ou d'arrêt de travail depuis l'année 2000. Les seuls mouvements enregistrés sont des arrêts d'un (1) jour chacun en 2003 et en 2004 dans le cadre d'une grève de solidarité à l'appel de l'un des syndicats du secteur à la suite de litiges survenus dans d'autres entreprises (Mobil Oil et Petroivoire).

83


VII- ANALYSE DES AUTRES CONDITIONS DE VIE RELEVANT DE L'ENTREPRISE

L'analyse des différentes données chiffrées de ce chapitre du bilan social ne suscite que très peu de commentaires.

La hausse des dépenses d'approvisionnement des centres médicaux combinée à la baisse des honoraires versés aux médecins est révélatrice d'une politique de baisse des coûts des services externes en matière de santé. Dans le cadre de la politique de redressement de la situation financière de l'entreprise, l'un des axes de la stratégie appliquée est l'allègement des dépenses " à usage externe", c'est-à-dire que l'entreprise utilise désormais davantage ses compétences internes et met à leur disposition les moyens nécessaires. Cela a pour avantage de recourir le moins à des personnes extérieures et ainsi de réduire considérablement les charges.

C'est donc selon cette logique que les approvisionnements des centres médicaux ont été revus à la hausse afin de pouvoir répondre efficacement aux sollicitations des agents en matière de santé. Ce qui a pour tenant de réduire les dépenses externes en matière de santé.

Cette décision de gestion est à saluer, vu que son application est une réussite. En effet, l'objectif recherché est atteint sans que la qualité des prestations des médecins de l'entreprise ne soit détériorée mais au contraire elle s'est beaucoup améliorée.

Un autre fait essentiel qui nous paraît important à souligner est l'application d'un taux unique pour ce qui est de la couverture médicale.

En effet, la répartition de la prise en charge des frais médicaux est de 80% au compte de l'entreprise et de 20% au compte de l'agent. Aucune différenciation n'est faite par rapport à la catégorie professionnelle à la quelle il appartient. Cette pratique est en opposition avec un certain usage dans la plupart des entreprises qui accordent parfois une prise en charge de 100% aux cadres et de 80% aux autres catégories, créant un clivage au sein de l'entreprise entre les cadres et les autres catégories. La décision appliquée à la GESTOCI est un moyen supplémentaire de renforcer la cohésion entre les agents

84


VIII- FORCES ET FAIBLESSES DU BILAN SOCIAL

VIII -1- Forces

L'un des premiers aspects que nous jugeons positifs dans le bilan social 2004 tient en sa rédaction.

Comme nous l'avons déjà souligné, l'élaboration du bilan social est certes de plus en plus usuel, toutefois, il reste une exception là où les responsables Ressources Humaines décident d'en rédiger un car il est encore peu connu.

Rédiger un bilan social est donc une pratique qui permet à la FRH de cette entreprise d'être efficace dans le domaine de la politique sociale. C'est une opportunité pour le SRHF pour mieux positionner la FRH dans le chantier de modernisation de la gestion de l'entreprise mis en œuvre par la Direction actuelle. Le SRHF de la GESTOCI met ainsi à disposition un outil afin de moderniser et mieux piloter la GRH au sein de l'entreprise.

Ensuite, le bilan social met à disposition de l'ensemble des acteurs de l'entreprise des informations qui n'étaient pas toujours à leur portée. En effet, le type de gestion a toujours été très bureaucratique avec parfois la rétention d'informations sur certains aspects de gestion.

La modernisation de l'entreprise ouvre de nouvelles voies de communication à travers de nombreux outils et nous croyons que le bilan social, sous réserve d'amélioration, pourrait constituer un outil important de la nouvelle politique de communication interne qui pourrait être élaborée à la GESTOCL

Cependant, nous émettons des réserves qui se justifient par les nombreuses insuffisances que nous avons décelées dans le bilan social

VIII-2- Faiblesses

La première insuffisance que nous tenons à relever dans le bilan social que nous avons eu à étudier est à trouver dans son contenu.

Le contenu du bilan social rédigé pour l'exercice 2004 ne respecte pas le cadre établi. En effet, la lecture de ce bilan nous permet de découvrir d'une part que la totalité des chapitres énumérés n'est pas reprise dans le bilan actuel. La famille

85


des autres conditions de travail qui constitue le chapitre IV du bilan social a été omise pour être par la suite remplacée, en fin de bilan, par le point des «ratios de GRH» comme l'a appelé le SRHF pour exposer différentes données, dont la communication ne se justifie pas absolument.

D'autre part, la suite des indicateurs n'est pas conforme à la règle établie du bilan social. De nombreux indicateurs n'apparaissent pas dans le bilan social; tel est le cas de l'indicateur 11-3 relatif au Comité d'hygiène et de sécurité dans la famille II, celle des conditions d'hygiène et de sécurité.

En outre, le bilan social ne fait pas l'objet d'une réelle diffusion auprès des partenaires intéressées par ce document. En effet, aucune des personnes désignées comme étant les destinataires du bilan social ne reçoit le bilan social. Il ne parvient ni aux actionnaires, ni aux représentants du personnel, ni aux agents eux même qui n'en ont pas idée.

Cette situation est surtout le fait du retard que prend la rédaction du bilan social qui se fait généralement au second trimestre de l'année suivante. A cette date, les réunions de décision importantes comme la réunion du comité d'entreprise, du comité directeur et l'assemblée du conseil d'administration se sont déjà tenues, le bilan social ne peut donc faire partie des points qui sont débattus à ces différentes rencontres.

Ce qui précède serait un argument qui justifierait que nous affirmions que ce bilan social est plus proche d'un tableau de bord social que d'un véritable bilan social qui ne sert qu'au Département Ressources Humaines seul, sans véritable impact sur la gestion de la GESTOCI.

86


CONCLUSION

Plus de deux (2) décennies après son institution, le bilan social, document unique d'infonnations chiffrées sur la pratique sociale en entreprise, est à la fois peu connu et peu utilisé pour diverses raisons.

De nombreuses limites lui sont reprochées par les managers RH dont la plus récurrente est liée à un décalage croissant entre le contenu et les conditions de travail et d'emploi. Il apparaît aux yeux des RRH comme peu lié aux réalités du terrain et dépassé car ne pennettant pas la réactivité nécessaire afin d'être actif et proactif

Il semble ne pas répondre aux exigences qu'imposent les mutations actuelles et continuelles du monde du travail résultant à la fois de l'évolution du système productif et de la revendication des salariés pour un meilleur environnement de travail.

Cependant, le bilan social reste la seule synthèse d'infonnation sociale sur l'entreprise communicable à la fois aux salariés et aux actionnaires. De ce fait, l'actualisation du bilan social s'impose avec acuité car, malgré les failles liées aux indicateurs et à la contrainte juridique qu'il a fini par devenir, le bilan social constitue une des réponses à l'évaluation du pilotage social. Et un nombre croissant d'entreprises a choisi, de façon volontaire, d'en rédiger pour avoir une vision à la fois globale et détaillée et comparée pour le dialogue avec les différents partenaires en matière sociale.

Tel est le cas de la Société de Gestion des Stocks Pétroliers de Côte d'Ivoire (GESTOCI).

Le bilan social de l'exercice 2004, qui par ailleurs a fait le récapitulatif de deux (2) années précédentes, nous a permis d'avoir une vision relativement claire de l'état des ressources humaines mais aussi de la politique RH mise en place.

En ce qui concerne le premier point, celui de l'état des ressources humaines, le constat fait nous permet d'affirmer que la Fonction Ressources Humaines veille à faire correspondre la qualité et la quantité des ressources humaines à la stratégie de redressement et de modernisation instaurée par la Direction.

La politique de GRH tend, dans ses différents compartiments, à suivre la stratégie et mettre à disposition des différents managers des ressources humaines aptes à œuvrer efficacement pour l'atteinte des objectifs poursuivis.

87


Cependant, cette politique de GRH, outre le fait qu'elle soit plutôt une politique de mise en œuvre, de support selon la théorie de Michael Porter, se révèle avec de nombreuses réussites et lacunes que l'analyse du bilan social nous a permis de mettre à jour.

L'exploitation stratégique faite, après la présentation générale du bilan social, constitue des recommandations relatives aussi bien au fond qu'à la forme du bilan social qui, comme nous l'avons dit, pourrait aider à une prise de décisions idoines qui contribueraient faire de la FRH un partenaire stratégique pour la politique en vigueur dans l'entreprise.

En effet, afin de participer de façon significative à la modenlisation de l'entreprise et agir de façon marquante sur les objectifs opérationnels à atteindre, le Département Ressources Humaines devra poursuivre sa politique de redynamisation avec encore plus d'engagement et de conviction.

Dans cette optique, le choix d'une politique RH intégrant divers outils de management utiles et pertinents est judicieux. Mais, il importe de les utiliser de sorte à servir véritablement le fonctionnement de l'entreprise et à valoriser les ressources humaines de l'entreprise. L'élaboration d'un bilan social est effectivement appropriée pour la GRH au niveau de la GESTOCI. Cependant, pour jouir de la valeur du bilan social, celuici devra faire l'objet d'une certaine attention.

Il s'agit, tout d'abord, de s'attacher à respecter la forme établie du bilan social en veillant à faire état de toutes les familles et des indicateurs qui correspondent.

Ensuite, les indicateurs choisis devront réellement être pertinents et avoir un intérêt certain pour les différents lecteurs et partenaires, destinataires du bilan social.

Enfin, il est essentiel de procéder à une meilleure utilisation du bilan social afin qu'il ne se révèle pas être un document inutile dont la rédaction serait relativement fastidieuse mais qui finalement n'aurait aucune portée ans la gestion.

Pour ce faire, le Service Ressources Humaines et formation devra s'atteler à le rédiger avant la fin du premier trimestre de l'année suivante, plus particulièrement avant la réunion du Conseil d'Administration.

Cette décision aura pour effet en aval d'influer sur la diffusion qui devra se faire auprès des partenaires concernés (Instance de Représentation du Personnel, Comité d'Entreprise, actionnaires, salariés), et en amont, de faire du bilan social

88


un outil de management dont les conclusions aident au pilotage social positionnent ainsi la fonction Ressources Humaines de la GESTOCI comme un partenaire crédible et opérationnel.

89



~ OC$TOCI

" " ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION .GENERALE

Révision W: 2 Direction Générale

1 oato • 14 soptemb-- 2004 IV

A .. du DG Chargé d. Il "eur!!6 d<.l Budget et d ... Il recol'Istruc!I<:>1'I du dépôt de Bou.ké

1 VAPO Atsé BonJamln 1

KACOU Édlémou Darlull 1

1 Département du Développement, de l'Audit, de 11.'1 Sécurité et de la Qualité 1

1 A .. du DG en.tge de l'exploltltlon et de •• tltlatlqu •• de.l ! MOSIO Maxlmo 1 dépOli ,

1 LÉKAoOU Tagro GMard .. L __ 1 Chargé de mlllSlon DG 1

r Secrétaire DG 1 1 1 l à pourvoir J i Mme TOURE BOGRAH Judith 1 1

Secrétaire PCA

Mme DIEZON Thérèse

1 r 1

1 Dlractlon des Opérations 1 Direction Administrative et Financière 1 1 Direction Technique

-i Dlrectlo

1 NANOU Akoua Célostln 1 ASSI Jean Luc j l SONGBA Otokpa Félix

SIA Togba

n des dépôts et du TPAV

----------------~

2J/Otl200~


1 1

ORGANIGRAMME DU DEPARTEMENT DASQ

~ RévIsion N" : 2 Département du Développem9llt, de "Audit, de la Sécurité at de h Qualité Dato :14 Septembre 2004

MOSIO MaxIma

1

--" .-Secrétariat DDASQ

1 Mlle MONNET Eugenie

,._-" j l- I

Service Sécurité SOreté Service Audit Interna Organisation et qualité

ADJE DJama Yves MOBIO Maxime ~~

1 Audit, contrôle et Inspection

l 1

1 Méthode, organisation et Qualité 1

1 r--1

1 Contrôle de GGstion

MOLLE Richard KOMAN Etienne MONNET Florent ~

23109/2004


ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION DES DEPÔTS ET DU TPAV

Ft'vl_lon H"': 1 Ott.) 1" upeambr. 20.004

81A1008<4

lU ••• _. Ut •••• ~ ~'I. •• u ..... u;t ••• ~.~.

; J.,....tc. Malnhft."et 'TPÂV :

f::~::::::::::.~::::::::::::::::::::j !

1

14 Journaliers en renforts dont 111mmtldllltom,mt


S.rvk:. lllfonn.Uqu. cte 1 O .. tlon • Ableflan 1 OKO"I!"j.oPOkf~

i 1

'.ctlon $.eUon Iy.t'm •• 'n'Otm.U'lU. "blnt.n.noe f( A .... u

AI\lAI."

KOUAI':OU a. ANOU! Att. Luc:"n

1 1

Inform.Uqw d. l ""on •• !lqu. ! Outlon '~.ltma. At •• alle' 1

M""ln~Mj .A

1 BTS

1 t BTS

1

s.

Z!

rvk.l"h~,m.llqu. 'r'ldud,J.!I.

ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION TECHNIQUE

n .. ...,I.lon N": l O.. U •• ptlltmbr. 2ll0,",

-------~-----


,

l

" ORGANIGRAMA\E DE LA DIRECTION DES OPERATIONS

Servfco CUontèlo, Marketing at communIcation

ÊBA Koutoua

-'

_. Soctlon Gostlon Stocks Cllonts

DOUMBIA Bakary

G.stlon Stocks

«

Mme KOBLAVI Liliane Mme KOUAMÊ Ahou Justina

Dlractlon dos Opérations

NANOIJ Akoua Célestin

1 1

1

r

SecrétarIat 0.0.

Mme SIDlà~ Rokla

Départ\lmellt ExploItation

N'DA HA'JSSET

Sarvlce ContrOle & Bilan Matlèr. J DOUMSIA Ibrahlma J

Rosponsabl. Facturation & Recouvr.ment

Mme LATTA SonIa M.

1

1 l

1

1

R.couvrement

Révision W: 2 Date: 14 S9ptembre 2004

Service Exploitation

N'GUESSAN Kouam~ Germain

-

J Tau parllflscal\l. Péréquation et divers

AKPAN AdJa Josué 5;. F.oIw""

YÊBOUA Dathé GhIslain Mme NIAMKÊ Coletto ép KOUAKOU

J !


1 KONÉÉ •• u.t<I 1

1 , Mn, OlBY ,Inn. Man. 1

1 1 1 M EKRA. Ju.tln 1

1

1 r-- C""'pt.bl ..

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1

MrrM OtOBAHt CIo41no M ... N'PRI

11r----"-tt-k>-n-c-om-p-t.-"-IIH-.-A-.-.-lyt-lq-u-.---,r

1 10MBO J ... .a.ptl... 1

1 l.rvle.,ln.nc: •• i

1 KONE E •••• rd 1 1 1

am. triacu .. rl. 1 1 "'LOUAN 1 - 1

S.d. Compta 1ournl".urt j 1

KOPOIN S'bun."

1 1.c.t,C.I ... 1 ,.- ~"

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"'KO IKOFf

J r-o;;~t1.me!\t AdmlnNtAt'Ott. ft"'Ollrt •• Ht.lftWltn ... t P<HTn.UOft

1 ÂSatJ .. nhtc:

1 1 'Uf'tari.t 1 i *' pourvoir 1

1 S.rvlce RH et formation i 1 TAtiO Ah Ano_ OINitr 1

1 h<t.OPP' 1

1 M'B~KROU Cyn'hl.t 1

1 •• ct. Adm du PUlonna' 1

1 Mm. KCNAN n'.,.. •• l ,

1

J S'MC' Mt4'l.:o locI.'

1 Po.t. 4U m.dnln cr.mr.prin l pourvoir"

1 h,.lon fI,I.llon a.clolo

1 MfM CUAYOOoOt Fatou

J IIIfl"".,Io

1 OBOCHO St ••

Lr-________ A_KA_O_~_J._._r._~_.,'I. S.Ctil;lft Jurldlqu-•• 1 .. surue.

1 1

J

1

1\''14.10" N'; 2: D.i.: 1<4; .. pt.mbN tK.c

1 S.rvln Pbtqu.tl

1 OaOGUIE l'on

Auldant. OPPF

Mm. KOFFI Ycbou

Char;" d. ,. P.I.

NOKAHO,h'

i 1

N'OUF.UAN E., •• ~ GROU KOll.dro MONNET AU. FlUx POO NON aoh. fI'n'

1

J

: 1


~ GIeSTOC.

ç A

ORGANIGRAMME DEPOT YAMOUSSOUKRO

Révision W: 2 r-chef de Dépôt Yamoussoukro -

GUÉDÉ Michel

Date: 14 septembre 2004

~ ..................................••...•..••... \ Section Maintenance Yamoussoukro Secrétariat . t· .••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• -: •••••••••••••••• : •••••••••••••••••••••••••• I--------+-~----------__j

· '. · '. ~ ........ ~ ..••••••......•...••...••......••••••. ~ : Mme TRANAN Justine Tra

· · · ...•..............•..••......•.................. ~ . • Infornlatlque Yamoussoukro : )' '. · ............................................... ! ................ ~ · . ~ ••••• m ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

Section Exploitation Section Bureau

A TCHORI Jean-Baptiste BOSSON 01 BOSSON Antoine

Équipa Explcltatlon

DAHIÉ Matthieu

--Douane 1 Caisse

Mme HO/M/AN N'Da Foua Almée ~ Équipe Sécurité

Mensah Christian , 1

Éxploltatlon Transit Sécurité

YAO Amos Gnamba GUEHOUON David

NIAMKEY Kassl

Guiche! ~ BAUDOUA YAO ALEXIS

1

DIOMANDÉ Namory • 1 91~mont il !'ourvolr

L

23/09/2004


TAOLEAU RECAPITULATIF EFFECTIFS GESTOCI

REPARTITION DE L'EFFECTIF PERMANENT

/ H -;j TOTA:l

i Il;, AM AE TOTAL

SIEGE 62 22 84 <19% SIEGE 37

~ôV~52 12 64

fBOUAKE 0

IYAKRO 1 21 2 23 r-I·)'/' ! 1Y Jl, lil -1 ( l '.; 1 ~_ ", ~~

3/% TPAV 20

00/, BOUAKE

1;\% .. !YAKRO

lOt.' Jû lrOT,AL_~ ';{, '.'''.!l'';' J8% i 3[1% 100r~

// ;IEGE TPAV BOUAKE YAKRO 1

TOTAL 1 ~

i : 1 H F H r- H E H F H L

CADRES 29 i

4 5 1 ; 2 0 !

36 ~)

AM 1 21 16 13 7 1

6 2 ~o ?S

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OGRHlSAP


D01Hi/SAP

TABLEAU RECAPITULATIF EFFECTIFS GESTOCI

REPARTITION PE L'EFFECTIENON PERMANENT

SDO

JOURNALIERS

----- H F TO~AL 1 [SIEGE " 1 ,

L

1 ITPA'L 1 4 4

!60UAKE 0

.. _-________ .1

CADRES 'AM

SIEGE 1

LTPAV BOUAKE

r- ----_ .. -YAKRO 0 YAKRO

Gfî JAL "3 ~ 7 ----- ITm AL 0 0

AE TOTAL

3 3

4 4

0

0

7 1


\,

F~ GEsrOCI

DEPARTS NEGOCIES DU 31 MARS 2004

AE

F M

BKE

SIEGE

TPAV 1 3 Total 1 , 3

!

~ 1 \1 l ' . . - A''''' ~·'4Lf\.L-

TABLEAU RECAP!TUlATIF EFFECTIF PERMANENT

i AM C Total

F .. IVI F M F

1 2 1 1 < 1 1 6 2 1

1 2 1 2

3 5 1 8 5

Total M

3 4 --7 9

G 1 8 1

16 ~1 CESAG - BIBLIOTHEQUE

MI\lI\JC,\t:.. ~ , ,

ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION GENERALE

Révilion N': 2 Dlrl/cUon Générale Date: 14 aeptembre 2004

r-- -0

Au du DG Charg6 d'lIa aécurn, du Budget et de la L YAPO Ataé BenjamIn j f-----.. reconatructlon du dè~ôt d. Bouak"

KACOU Édlémou Darlul

1 Département du Développement, dlll'Audlt, de la Sécurité et de la Qualité 1

Au du DG chargé de l'exploitation et d •• • tatlatlquu d •• 1 MOSIO Maxime j dOpOt.

L LÉKADOU Tagro Gérard 1 1

SecrétaIre DG r~~crétalre PCA !-----".;.;;:;;.~..;;;.:..;;;..;.;.;;.;:,;,.:.;.:..::..::._-+--+----+-M-m-e-T-O-U-R-E-B-O-G-R-A-H-J-U-d-It-h--+---~IEZON Thérèse

DIrection Admlnlatratlva et Flnanclè .... ~j ASSI Jean Luc

---0

Direction des dépôts at du TPAV j

. SIATogba ~ Dlrectlon Technique [

1

Direction des Opérations

NA/WU Ay.oua C(ilastln

2310812004


1\, \11 \J L" c.. --.) , , ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION GENERALE

E Dlr&ctlon Générale '-'--~'-

Au du DG Chargé de la .écurl:4 du Budgat al da 14 y APO Ataé BenJamfl recon&trucUo" du déoôt de Bouaké

1

.-

KACOU Édlémou Darius

Au du DG chorgé da l'axplollatlon at d •• atatlatlqual du

Révision N·; 2 . Date; 14 aeptembre 2004

Département du Développement, de l'Audit, de la Sé~urlté lit '~Illa Quallté-i

MOSIO Mnxlme =:=J dépOtl

LEKADOU Tagro Gé'8rd ---1

1

Secrétaire DG

L Mme TOURE BOGRAH JudIth

~-----r--- --~ j Chargé de mlulon DG 1

1 à pourvoir .,~ Secrétaire PCA

Mme DIEZON Thérèse

1 1

Direction des Opérations Direction Administrative .t Flnanclèr. Direction Technique Direction des dép6ts et du TPAV

NANOU Akoua CélusUn ASSI Jean Luc BONGBA Otokpa Félix SIA Togba

231091200.4


ANNEXE 6

LISTE DES AGENTS N'AYANT PAS REÇU DE FORMATION DEPUIS LEUR EIVlBAUCHE

Dir/Dpt MA TRIC. CATEG. DERNfERE FORMA TION

DG 299 AM4 Pas de formation

ïPAVISAT 269 AE8 Pas de forma/ion

TPAV/SAT 204 AE6 Pas de forma/ion

TPAVISAT 268 AE6 Pas de formation

DT/SM 303 AE7 Pas de formation

YKISEC 102 AE8 Pas de formation


TPA VISA T 198 AE7 Pas de formation

YK/EXP 252 AE8 Pas de formation

TPAV/SM 257 AE8 Pas de formation

DI-.F/SAJ 215 AE5 Pas de formation

TPAV/SEC 239 AE8 Pas de formatIon -TPAVISEC 264 AE8 Pas de formation

DG 196 AE5 Pas de forma/ion

YKlEXP 272 AEl Pas de formation

TPAVISM 286 AE6 Pas de formation



DAFIDFC 311 C1A Pas de formation

TPAVISAT 203 AE5 Pas de formation

TPAVISEC 237 AE8 Pas çe formati?n


DAF/SAJ 83 AE7 Pas de formation

DT/SM 53 AM3 Pas de formation


DAF/SAJ 120 AE8 Pas de formation


YKJEXP 245 AFf Pas de formation

TPAV/SAT 220 AE7 Pas de formation

DAFfSAJ 178 AE5 Pas de formation

TPAV/SM 281 AM2 Pas de formation




YKJTECH 270 AE7 Pas de formation

TPAV/SEC 289 AE7 Pas de formation

-


ANNEXE 7----'-'-- '~-'-'-~~--'-.

REFERENTIEL DE- CRITERES POUR EVALlll[R lJNE ACTION DE FOR~lATION.

Direction: Département !

Service: Nom et prénoms ~

Matricule: Thème de la formation:

BESOIN RESULTAT CRITERE INITIAL ATTENDU

xpnmer en Exprimer Exprimer des ~nnes précis l' amél ioration éléments en ~s écarts attendue du relation avec écelés qU1 stagiaire après les résultats II1t induit formation. qui 'action de permettent ormation Enoncer de distinguer mise à l'objectif de la les bons lIveau, formation, résultats de Jréparation à ceux qm .ln s;::ront jugés :ha~1gement, mau vais. Ils besoins sont d'adaptatiDn, généralement insuffisance qualitatifs a mais peuvent combler." L aussi être

quantitatifs

Signature de l'agent

INDICA'fEUR DESCRIPTEUR

Exprimer des Exprimer des données àonnées observables et qualitatives qui quantitatives. Ce permettent sont des données d'appréhender la chiffrées qui réalit.é pratique, peuvent « sur le terrain »

permettre de Ce sont des déceler données en lien d'éventuelles avec lacunes après la l'amélioration du formation. travail fourni par Il est Important l'agent après 1 a de fixer un formation nombre acceptable . d'indicateurs et qu'ils soient faci lement observables

Visa du Service ressources Humailles et Formation

DELAl [VALLA TEUR

Décider Supérieur avec hiérarchique l'agent la direct ~+l période à partir de laquelle l'on pourrait évaluer. Elle est fonction du type de formation Toute fois, ne pas excéder 3 mois après id formation.

Visa de l'évaluatellr

N.B .. Ce document doit être transmis ~u Service Re.\.\ources Humaine.~ et Fomwt;oll dans un délai IIUL\::Îmum de tl'ois (3) mois aVlmt lafortiUlrion.


GRILLE D'ÉVALUATION DE LA FORMATlOl~

Ne, GU POU;)(:; . _______ . _____ HeUll

N(im dl. 10rmaleur, de 12 IOrnlétrice .

l E5 objectifs de la 5essiQI~ sopt-ils éHem!, ~

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d) ____________ . ________ . _____ . ___________ _

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5. LES exercices et les 2clivités étaient penlrléT!\~ 2 ié furrF"tlcn

f,. LE. 1c:fllêteur comrnuliIQuôli de leçon clalfe et dynérniqué:

2,. CeÎ1é formêtion m'2 permis d'auEmenttf n',or, nivé2;u

S JE: compte mettrE en application ces nouvel'(;s (oI1,[iéier,ces

dès mon retour au travail. , ..... '

10, JE: recommanderais à mes collègues de travail cette formation

c

S Vf, ,,;ommGnlel chacun des aspects (.ionl te score r.:st de 3 ut moins

et recommandations

' ..... ' ..

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L'APRES FOR!'<'IATI0N ( fiche à photocopier)

CettE éV21uaUon conduite sc-us forme c'entrElief'l G2n5 les ~ mc'ie: suivEnllG fG, [T,étier, d pGur but de porte un jugerncont sur 1'c:fficéKité de 13 fOnTlêtior.: ~U<: ses relombées, uni.:: rériode

en

It\lTITULE DU STAGE ................. .

ORG/-\NISl'v1E DE FORfv'IATJOI~ ' ........ , ......................................... , [Viois/année ...................... .

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1. Le stc.ge correspondcit cu>: bE:::o':ns identifiés.

3. Un échênge sur les modôlilÉs miSE <::n Œuvre des êcquis de 12 fûrmation é; LU

L. LE stagE é. permis un È:lorgissefilént compétEnces ou L'r, chêngement de comportEment. '-

4 .Citez des ëlctions conGÈtes d'application du stége :

2Vf( k (()lI;:b(1rr'(l Il

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. . . . . . . . .. . . . .. . . . . . . . . ~ . . . . . . .. .. . .. , ...... " .... , ... -.. ~ ............... , , . , . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. ..... , ...... , ................... .

s.Si Gucune Il.crION n'est mentionnéel cochez une REPONSE

- pas de moyens

- pas de missions

niveau acquis insuffisant

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BIBLIOGRAPHIE

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BIBLIOTHEQUEbibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0073GRH08.pdfdonnant d'abord la vie mais aussi en veillant toujours sur moi. Je voudrais vous ... -GPEC : Gestion Prévisionnelle