Bryn Williams-Jones, Professeur agrégéProgrammes de bioéthiqueDépartement de médecine sociale et préventive

Les conflits d’intérêts, bien plus qu’une affaire de politique

Module 1: Problématique et définitionsModule 2: Créer un contexte de gestion des CIModule 3: Identification, évaluation et gestion

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Module 1: Problématique et définitions

LES CONFLITS D’INTÉRÊTS

POURQUOI FAUT-IL S’INTÉRESSER AUX CI?

• La qualité…

• de la recherche

• de l’enseignement

• de la gestion

• des services offerts

• Le financement universitaire

• CRSH, IRSC, CRSNG, FRQ, NIH/NSF

• La confiance du public

• la réputation de l’Université et de ses membres

Règlement sur les conflits d’intérêts de l’Université de Montréal1993 / 2009

Tout membre du personnel de l'Université de même que tout étudiant* et tout stagiaires postdoctoral peuvent être placés en situation de conflit d'intérêts à l’occasion de leur fonctions ou à l’occasion d'activités extérieures.

PréambuleRèglement sur les conflits d’intérêts de l’Université de Montréal

* Étudiant signifie : tout étudiant de premier cycle participant à des projets de recherche, tout étudiant de deuxième et troisième cycles.

Une situation dans laquelle une personne a un intérêt privé assez important pour que celui-ci puisse influencer sa capacité d’exercer son bon jugement en accord avec ses obligations professionnelles.

• Ex: Le cadre qui engage un membre de sa famille à l’Université.

• Intérêt personnel : favoriser sa famille

• Obligation professionnelle : embaucher le meilleur candidat

• Conflit : l’intérêt personnel influence l’obligation professionnelle

Les différents types de conflitsIntérêts

Rôles

Engagements

Institutionnels

Le conflit d’intérêts

EXEMPLE DE CONFLIT D’INTÉRÊTS

Le cadre engage un membre de sa famille à l’Université

• Réel : l’intérêt influence vraiment le jugement professionnel• Ex. l’intérêt familial influence le cadre à choisir un membre de

sa famille au lieu du meilleur candidat pour le poste.

• Potentiel : le CI ou l’apparence de CI risquent d’avoir lieu• Ex. un membre de la famille se présente pour un entrevue.

• Apparent : aucun manque à une obligation professionnelle• Ex. le membre de la famille est le meilleur candidat pour le

poste et la décision est prise par un collègue.

Le conflit n’est pas nécessairement réel; il peut aussi être potentiel ou apparent.

AUTRES EXEMPLES…

1. L’auxiliaire d’enseignement corrige les travaux de ses amis.

2. Un enseignant privilégie ou désavantage un étudiant consciemment ou inconsciemment (ex. perspective idéologique, politique, etc.).

3. Le praticien convainc un client de subir une intervention sans considérer d’autres traitements qui seraient dans son meilleur intérêt.

Intérêts moraux

• intellectuels, philosophiques, politiques, syndicaux, idéologiques ou religieux.

Intérêts matériels

• Patrimoniaux, financiers, professionnels, commerciaux ou civils.

Les différents types de conflitsIntérêts

Rôles

Engagements

Institutionnels

Concilier des mandats différents qui ne sont pas nécessairement compatibles.

• Ex. un praticien recrute ses propres patients pour participer à une recherche (clinicien-chercheur).

• Ex. un chercheur est rémunéré par l’industrie pour promouvoir les produits sur lesquels il travaille (chercheur-consultant).

Le conflit de rôles

Lorsqu’une activité extérieure entre en conflit avec une activité professionnelle.

• Ex. un chercheur utilise le matériel ou le personnel de l’Université pour réaliser ses projets privés.

• Ex. un cadre consacre trop de temps à la promotion de sa propre recherche (colloques, voyages, consultations).

Les différents types de conflitsIntérêts

Rôles

Engagements

Institutionnels

Le conflit d’engagements

Les différents types de conflitsIntérêts

Rôles

Engagements

Institutionnel

Lorsque l’acteur n’est pas un individu, mais une organisation ou son représentant, et compromet ses engagements envers des normes établies, telles que l’objectivité scientifique ou la liberté académique.

• Ex. un doyen empêche l’embauche d’un professeur afin de ne pas nuire aux relations avec un donateur.

• Ex. un département oriente la recherche de ses chercheurs pour répondre à des intérêts industriels.

Le conflit institutionnel

PEUT-ON ÊTRE COUPABLE D’UN CI?

• La présence d’un CI ne signifie pas nécessairement qu’il y a acte de corruption, ni de fraude.

• Les CI sont des situations, des circonstances, des contextes où le membre se trouve à risque :

• de modifier son jugement;

• de négliger une obligation;

• en favorisant un intérêt privé.

Un CI n’est pas une accusation… il doit être géré!

QUESTIONS?

Module 2: Créer un contexte de gestion des CI

LES CONFLITS D’INTÉRÊTS

Les CI dans les médiasCoupable!

CONSÉQUENCES

Peur d’avouer les CI

Nier être dans une situation de CI

Cacher les conséquences engendrées par les CI

SOMMES-NOUS DES ÊTRES ÉTHIQUES?

« Les individus se considèrent comme moraux, compétents et méritants, et ce

point de vue entrave leur capacité à voir et reconnaître les conflits d'intérêts lorsqu’ils

se produisent. »

Traduction libre de Chugh, Bazerman, Banaji (2005)

SOMMES-NOUS DES ÊTRES ÉTHIQUES?

• Un CI peut être inconscient.

• Sans recul, un individu juge rarement bien ses propres intentions et actions.

• L’apparence de CI peut nuire, particulièrement lorsque la situation se trouve cachée par un individu.

CONSTATATION

• Les individus croient à tort que les CI représentent tous des manquements à l’éthique.

• On doit changer le climat de peur et démystifier les CI.• Pour ce faire:

Dédramatisation Responsabilisation Transparence

Synergie Confiance

DÉDRAMATISATION

• Éducation pour tous les membres.

• Tous les membres de l’Université doivent être capables d’identifier les CI.

• Les cadres doivent comprendre le processus d’identification, d’évaluation et de gestion des CI.

• Outils de formation pour les différents membres de l’Université :

• Présentations

• Site web (capsules vidéo, études de cas)

• Campagnes de sensibilisation, etc.

RESPONSABILISATION

Les membres universitaires doivent

• connaître les responsabilités liées à leurs fonctions;

• reconnaitre les risques et les influences qui peuvent entrer en conflit avec leurs responsabilités.

Les cadres doivent

• former et accompagner les membres.

L’institution doit

• créer un environnement qui prône une éducation et une administration de la recherche et des services qui font preuve d’excellence et d’intégrité.

TRANSPARENCE

• Les politiques et procédures utilisées par l’Université doivent être transparentes et accessibles au public.

• La présence de CI et la façon de les gérer ne doivent pas être cachées ou niées.

• La divulgation d’un CI à un pair ou à un supérieur fait preuve de transparence et commence le processus de gestion des CI.

SYNERGIE: LA CRÉATION D’UN MOUVEMENT COLLECTIF

• Un CI est difficile à gérer seul, car on est trop proches de la situation pour la gérer en toute neutralité.

• L’assistance d’un supérieur ou d’un collègue est fortement conseillée.

• Les méthodes de gestion devraient être élaborées avec le membre pour que ses intérêts soient pris en compte.

CHANGER DE COMPORTEMENT

• Quels sont les défis?

• Quelles sont les possibilités de changement?

• Comment créer un mouvement collectif d’entraide?

Module 3: Identification, évaluation et gestionLES CONFLITS D’INTÉRÊTS

EXPÉRIENCE DE RÉFLEXIVITÉ

Penser à vos intérêts

1

Penser à vos

responsabilités

2

Influence ou biais?

Questionner l’objectivité

PRISE DE CONSCIENCE DE LA DIVERSITÉ

Diversité des contextes universitaires

• Recherche• Éducation• Gestion• Services

Diversité des acteurs• Étudiants• Cadres• Professeurs• Chargés de cours• Auxiliaires de recherche• Agents de recherche• Professionnels

Diversité des contextes et des acteurs = diversité des outils

• Capsules vidéo• Présentations• Site web• FAQ• Formation en salle• Diversité d’animateurs• Etc…

UN MODÈLE, UN TRONC COMMUN

Pré-identificatio

n(module 2)

Identification Évaluation Gestion

IDENTIFICATION

Problème :

• L’individu croit qu’il peut identifier et gérer ses CI seul.

MAIS...

• On ne peut être neutre face à nos propres CI.

Solution :

• Le regard d’autrui permet d’avoir une autre perspective.

• Formation et expérience (exemples, études de cas, etc.)

DÉCLARATIONS D’INTÉRÊTS

Le membre• Remplit le formulaire de déclaration

d’intérêts annuelle (ou sa mise à jour).

• Indique les mesures qui seront mise en œuvre pour gérer les CI.

Le comité d’unité ou responsable• Prend connaissance de chaque

déclaration et de tout CI qui s’y trouve déclaré ainsi que des mesures prises ou proposées.

• Lorsqu’un CI est déclaré, il décide d’un plan de gestion visant à empêcher ou réduire les risques.

EXEMPLE D’IDENTIFICATION

Exemple: Le cadre veux embaucher un membre de sa famille qu’il croit être le meilleur candidat pour le poste.

• Intérêt : famille

• Obligation du cadre : embaucher le meilleur candidat

• Conflit : Le cadre laisse-t-il son intérêt familial influencer son jugement?

• Problème de l’identification :

• L’influence familiale peut être inconsciente.

• On ne peut juger notre famille de manière impartiale.

• Solution : Faire appel à un membre neutre pour évaluer la situation. Se retirer de tout pouvoir décisionnel.

ÉVALUATION

Questions aidant à considérer les risques soulevés :

• Quels acteurs sont impliqués dans le CI?

• Quelles responsabilités se trouvent en conflit?

• Quels intérêts se trouvent en conflit?

• Les intérêts sont-ils significatifs pour les acteurs impliqués?

• Des réputations (individu, institution) sont-elles mises en péril?

• Comment le CI est-il perçu par les gens externes à l’établissement?

• Quels sont les risques et dommages engendrés par le CI?

• Quels acteurs peuvent être touchés par ces risques et dommages?

GESTION

Objectif: diminuer les risques

Déclaration / transparence (divulguer où et à qui?)

• Au public sur un site web?

• Dans une publication?

• Aux participants à la recherche?

Autres mécanismes

• Réflexivité

• Éviter les CI

• Ajouter une tierce partie

• Gestion des fonds par autrui

• Retrait du pouvoir décisionnel

La méthode de gestion est intimement liée à l’évaluation du

CI

EXEMPLE D’ANALYSE ET DE GESTION

Risques

Un cadre veut embaucher un membre de sa

famille

Risque minimal• Déclaration• Réflexivité

Risque moyen• Réduire le pouvoir décisionnel• Ajouter une tierce personne

Risque élevé• Éviter la situation• Plusieurs méthodes en juxtaposition

Dans un comité, on est appelé à évaluer le dossier d’un ami

RÉVISION, CONSEILS, SUIVI…

Comité d’unité ou responsable

• Évaluation des déclarations

• Conseils et gestion des CI

• Rédaction d’un rapport annuel

Comité d’appel• Soutien aux comités d’unités et

responsables.• Si nécessaire, réviser et changer les

décisions prises par les autres comités.• Peut recevoir en première instance une

déclaration de CI (même anonyme).

• Produit un rapport annuel.

UN PROCESSUS DE GESTION

Déclaration d’intérêtsAnnuelle et/ou

mise à jour

TraitementExiste-t-il un CI? Plan de gestion

DécisionDans les

meilleurs délais

RévisionExiste-t-il un CI? Plan de gestion

Décision20 - 30 jours

après la décision du Comité ou responsable

SuiviLe plan de

gestion est-il respecté?

Rapport annuel

Décisions prises et respectées

par le déclarant

Comité d’appel

CONCLUSION

Messages clés :

• Les CI peuvent et doivent être gérés.

• 1) pré-identification, 2) identification, 3) évaluation, 4) gestion

• La déclaration des intérêts fait partie d’un processus transparent et juste afin de maintenir la confiance des membres et du public.

• Les cadres de l’Université représentent les personnes ressources pour assurer la bonne gestion des CI.

• En cas d’incertitude concernant la gestion des CI :

• Demandez l’avis d’un pair.

• Consultez le site web à : www.interets.umontreal.ca

• Écrivez à l’adresse courriel : interets@umontreal.ca

• Demandez conseil au comité d’appel.

REMERCIEMENTS

• Elise Smith et Charles Marsan pour leur travail acharné dans le développement de cette présentation.

• Le Groupe de recherche sur les conflit d'intérêt et les collègues des Programmes de bioéthique pour leur commentaires constructifs.

• Mme Anne-Marie Boisvert et son équipe du bureau de la Vice-rectrice aux ressources humaines et à la planification pour l’opportunité et les ressources qui ont permis de transformer nos résultats de recherche en un outil d’apprentissage pratique pour la communauté universitaire.

DISCUSSION