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Office for the Coordination of Humanitarian Affairs
Emergency Relief Response Fund Haiti
Cadre de Gestion des Risques
du fonds ERRF Haïti
Septembre 2014
1
TABLE DES MATIERES
Table des matières ……………………………………………………………………………… p 1
I. Présentation du fonds………………………………………………………………….. p 2
I.1. Objectifs…………………………………………………………………………………. p 2
I.2. Brève historique du fonds……………………………............................................. p 2
I.3. Cadre opérationnel ………………………………………………………………………………………….. p 2
I.3.1. Situation humanitaire et politique………………………………………… p 2
I.3.2. Structures de gouvernance ………………………………………………. p 3
a) Comité Consultatif…………………………………………………… p 3 b) Comité d’analyse des projets……………………………………….. p 3
c) Secrétariat du Fonds………………………………………………… p 3
I.3.3. Contributions reçues/Fonds alloués de 2008-2014…………………………… p 4
II. ERRF et la Gestion des risques …………………………………………………………………………. p 4
II.1. Evaluation des capacités………………………………………………………………………………… p 4
II.2. Gestion des risques proprement dite………………………………………………………………. p 5
II.2.1. Identification des risques………………………………………………………………… p 5
II.2.2. Analyse des risques……………………………………………………… P 5
a) Synthèse des risques identifiés………………………………….. p 5
b) Notation des risques en fonction de leurs « conséquences et
probabilité »………………………………………………………… p 6
c) Hiérarchisation des risques……………………………………………………. p 8
d) Evaluation et traitement des risques……………………………………… p 9
II.2.3. Suivi des projets et rapport sur les risques………………………………………. p 11
II.2.4. Audit……………………………………………………………………………………………….. p 11
Conclusion………………………………………………………………………………………………………………….. p 11
2
I. Présentation du fonds
I.1. Objectifs
Le fonds Emergency Relief Response Fund (ERRF Haiti) donne des financements rapides et flexibles
aux partenaires humanitaires en vue de :
- Répondre aux besoins urgents identifiés dans le Plan Stratégique de Réponse (SRP) ou aux besoins nouveaux;
- Initier et promouvoir des solutions durables aux défis humanitaires
Corollairement le fonds contribue à :
- Renforcer la coordination au sein des acteurs humanitaires - Renforcer le rôle du Coordonnateur Humanitaire (CH) en Haïti.
I.2. Brève historique du fonds
A la fin de l’année 2007, deux fonds ont été mis en place pour répondre rapidement et de façon
coordonnée aux désastres naturels et promouvoir la réconciliation, la démocratie et le recouvrement
à savoir l’Emergency Relief Response Fund (ERRF) et le Recovery and Reconciliation Fund
(RRF) pour constituer ce qui était appelé « Relief, Recovery and Reconciliation Mechanism (3Rs
Mechanism) » en Haïti géré par le Bureau pour la Coordination de l’Action Humanitaire en Haïti
(OCHA)
Alors que l’ERRF était un outil essentiel de réponse aux urgences liées aux désastres naturels, le
RRF renforçait les initiatives de stabilisation communautaires ayant un impact direct et rapide sur la
cohésion et la paix sociales ainsi que la restauration des services de base en vue de renforcer le
processus démocratique en cours.
I.3. Cadre opérationnel
1.3.1. Situation humanitaire et politique
Bien que des efforts soient consentis par les bailleurs de fonds et les acteurs humanitaires, Haïti reste
un pays fragile tant sur le plan social, économique et politique. A cette fragilité structurelle s’ajoute
des problèmes humanitaires devenue presque chroniques.
En effet des défis importants persistent, essentiellement en raison de l’exacerbation des vulnérabilités
de la population, des problèmes de protection et de la réduction de la couverture humanitaire. Les
statistiques humanitaires restent alarmantes alors que les capacités institutionnelles de réponse
restent faibles et que les fonds humanitaires sont limités.
Le cholera est devenu endémique. Environ 6,406 nouveaux cas avec 45 décès ont été enregistrés
entre Janvier et Juin 2014. Il est estimé qu’un total avoisinant 15,000 nouveaux cas pourrait être
atteint jusqu’à la fin de l’année en cours.
L’insécurité alimentaire s’accentue dangereusement d’année en année. L’irrégularité des pluies a
causé des pertes importantes des récoltes ces dernières années. Environ 2,6 millions de personnes
vivent en insécurité alimentaire inclus 200 000 personnes en insécurité alimentaire sévère. La
prévalence de la malnutrition globale parmi les enfants de moins de 5 ans est de 6.5% avec 10
communes ayant un taux supérieur à 10%. Environ 100 000 enfants de moins de 5 ans présentent
une malnutrition aigue modérée
On notera qu’environ 103 565 personnes soit 28 134 familles1 vivent encore dans 172 camps de
déplacement avec les problématiques corollaires d’assistance multisectorielle et de protection
matérialisée par des évictions récurrentes. Environ 70 000 déplacés n’ont pas de perspective de
retour ou relocalisation.
1 Source : IOM/DTM, 30 Juin 2014
3
Haïti reste exposé et est vulnérable aux aléas climatiques tels que les cyclones, les tempêtes, les inondations, les glissements de terrain et les tremblements de terre. Le plan de contingence national estime que 60 communes sont les plus exposées. Le contexte politique reste quelque peu incertain. A date, un cycle d’élections prévues depuis 2011 n’a toujours pas pu pas pu être organisé. Les partenaires politiques ont toujours des points de discorde sans consensus. Certains discours politiques sont loin d’être apaisants et rassembleurs. Inévitablement dans le contexte fragile du pays, cette situation crée des tensions communautaires perceptibles qui se traduisent par des manifestations à travers le pays engendrant un climat d’incertitude et surtout d’insécurité.
I.3.2. Structures de gouvernance
a) Comité Consultatif
Le Comité Consultatif (CC) est un organe stratégique dont les membres sont du niveau des
Représentants des organisations. Il conseille le CH sur les orientations stratégiques du fonds ainsi
que l’amélioration des liens avec d’autres financements dans le pays. Il est garant du respect des
directives du fonds, veuille à l’utilisation efficace et efficiente des financements disponibles, conseille
le CH sur la stratégie de mobilisation des fonds eu égard aux besoins urgents à couvrir et approuve le
rapport annuel de l’utilisation des fonds.
Sous la présidence du CH, le CC est composé d’OCHA, Programme Alimentaire Mondial (PAM),
Organisation des Nations Unies pour l’Alimentation et l’Agriculture (FAO), Fonds pour l’Enfance
(UNICEF), Organisation Internationale des Migrations (OIM) et Organisation PanAmericaine pour la
Santé/Organisation Mondiale de la Santé (OPS/OMS). Comme bailleurs, il y a Department for
International Development et l’Espagne. Au niveau des Organisations Non Gouvernementales
(ONGs) : 2 représentants des ONG Intenationales et 1 représentant d’ONG Nationales. La Suisse, le
Brésil et European Community Humanitarian Office (ECHO) n’étant pas des bailleurs du fonds sont
optés comme observateurs.
OCHA assure le Secrétariat du Comité
Le conseil se réunit tous les six mois et chaque fois que le CH juge nécessaire de le convoquer pour
analyser une question spécifique.
b) Comité d’analyse des projets
Le Comité d’analyse des projets est un organe technique dont les membres sont les Chefs de programmes/projets au sein de leurs institutions. Il est garant de la qualité des propositions des projets à financer. Il fixe les critères techniques d’évaluation des projets en consultations avec les clusters/secteurs, critères incluant la prise en compte du genre (Gender Marker). Il analyse les propositions de projet tant du point de vue de sa faisabilité technique que financière ainsi que sa pertinence. In fine, il s’assure que le projet à financer à atteint le niveau de qualité requis permettant l’atteinte des objectifs qu’il s’est fixé.
Sous la présidence du Chef de bureau OCHA, le comité est composé de PAM, FAO, UNICEF, OIM, UNOPS et OPS/OMS, 2 Représentants d’ONGI et 1 Représentant d’ONGN.
OCHA assure le secrétariat du comité.
c) Secrétariat du Fonds
Le secrétariat du fonds est un organe opérationnel de gestion qui assure le Secrétariat du Comité
Consultatif et du Comité d’analyse des projets. Il est l’interface de coordination et de gestion du cycle
de projet de la soumission à la clôture en passant par l’approbation/financement, le suivi et l’audit des
projets. Il maintient la communication continue entre le CH, le Chef de bureau, le CC, le Comité
d’analyse des projets, la section de Coordination des financements (Funding Coordination Section
4
New-York, FCS) et les partenaires de mise en œuvre des projets. Il rédige le rapport annuel de
l’utilisation des fonds à soumettre au CH.
I.3.3. Contributions reçues/Fonds alloués de 2008-2014
2008 2010 2011 2012 2013 2014 TOTAL
Amount received in
US$ 3 706 970,00 81 615 247,00 471 647,00 406 167,47 2 997 422,75 3 073 703,00 92 270 356,22
Amount allocated
in US$ 3 514 974,14 70 464 992,23 8 080 810,78 1 439 800,50 945 244,37 3 218 353,15 87 644 175.17
≠ Projects 23 57 21 7 5 15 128
Depuis 2008, le fond a reçu US$92.2 millions et a alloué US$87,6 millions à 128 projets. Le tableau
ci-haut montre que depuis la période post-séisme, les financements ont fortement décrus en 2011 et
2012. Cette baisse des financements de l’ERRF – également des financements des différents Appels
Consolidés (CAP) ou Strategic Response Plan- a eu des répercussions directes sur les capacités de
réponse.
La décision de fermer le fonds avait été prise début 2012 et un plan ad hoc élaboré et approuvé par la
FCS de OCHA New-York. Cette décision fut revue par la communauté humanitaire après le passage
des tempêtes tropicales Isaac et Sandy au cours du deuxième semestre de l’année 2012. Au début
de l’année 2013, un document de plaidoyer fut élaboré et approuvé par le l’Equipe Humanitaire Pays
(HCT) et FCS. Ainsi, au cours du deuxième semestre de la même année, le fonds a enregistré de
nouvelles contributions.
La diminution des financements humanitaires en Haïti a poussé la communauté humanitaire à
réfléchir sur une utilisation rationnelle des maigres ressources disponibles. Aussi depuis 2012,
l’ERRF Haïti élabore une stratégie annuelle soutenue par le HCT, le CC et approuvé par le CH. Il se
focalise essentiellement sur les urgences liées à la réponse au cholera, à la préparation/réponse aux
désastres naturels ainsi qu’aux nouvelles urgences imprévues.
Sur décision du CH, la stratégie du fonds peut être revue à tout moment en fonction des nouveaux
développements humanitaires nécessitant une réponse urgente.
II. ERRF et la Gestion des risques
II.1. Evaluation des capacités
Comme depuis l’année 2011, l’ERRF n’a pas reçu des fonds substantiels, OCHA ne conduit pas
d’importantes activités d’évaluations des capacités d’un grand nombre de partenaires ceci pour éviter
de créer des attentes surtout au sein des organisations nationales.
Toutefois avant de financer les projets surtout des organisations nationales, OCHA/ERRF procède à
une évaluation des capacités institutionnelles, administratives et financières des partenaires. Le
cluster ayant proposé l’organisation confirme ses compétences techniques.
Pour ce faire, les documents suivants sont demandés aux partenaires :
- Lettre d’agrément de l’organisation
- Statuts de l’organisation
- Manuel des procédures administratives et financières
- Formulaire d’évaluation des capacités
Le Secrétariat du fonds analyse tous les documents soumis pour avoir un aperçu global de la
capacité de l’organisation à gérer un projet financé par l’ERRF et tire ses conclusions.
5
Par ailleurs, l’ERRF récoltera le maximum d’information sur les bailleurs des organisations et se
référera également aux micro-évaluations conduites par certaines agences des Nations Unies.
II.2. Gestion des risques proprement dite
II.2.1. Identification des risques
Les risques ont été classés en six catégories conformément au document méthodologique.
● Risques Stratégiques et programmatiques
● Risques de Gouvernance et gestion du fonds
● Risques Financiers
● Risques Internes
● Coordination et partenariat
● Aléas
II.2.2. Analyse des risques
a) Synthèse des risques identifiés
A travers un atelier organisé par OCHA au mois de mars 2014, 14 risques contenus dans la matrice
ci-après ont été identifiés :
Pays: Haïti
Information fournies par: Emergency Relief Response Fund (ERRF)
Objectifs du fonds
● Répondre aux besoins urgents identifiés dans le Plan Stratégique de Réponse (SRP) ou aux besoins nouveaux;
● Initier et promouvoir des solutions durables aux défis humanitaires
● Renforcer la coordination au sein des acteurs humanitaires.
● Renforcer le rôle du Coordonnateur Humanitaire en Haïti.
Catégorie A: Stratégiques et programmatiques (cohérence entre les objectifs, le niveau. de financement, les priorités et les décisions de financement)
Causes: ( c’est ce qui fait que le risque arrive et non les acteurs de ce
risques) Mauvaise diffusion de l’information Fatigue de bailleurs de fonds Lacune théorique en évaluation
Risque 1: Difficulté d’avoir une vision au-delà d’une année Risque 2: Méconnaissance du processus et des objectifs stratégiques de l’ERRF Haïti par certains partenaires Risque 3: Faiblesse de l’évaluation des besoins des propositions de projet
Catégorie B: Gouvernance et gestion du fonds : (adéquation entre la politique des FHC et les décisions prises, le contrôle interne et la surveillance)
Causes: ( c’est ce qui fait que le risque arrive et non les acteurs de ce
risque ) Compétences multisectorielle requises
(communication, financière, M&E,…) Surcharge de travail des membres du Comité
d’analyse des projets
Risque 4: Faiblesse du suivi régulier des projets Risque 5: Faible implication du Comité d’analyse
des projets dans la revue des projets
Catégorie C: Risques Financiers (gestion efficace et efficiente des ressources et fiabilité des
Risque 6: Faiblesse de l’évaluation des capacités des ONGs soumissionnaires
6
rapports financiers des partenaires de mise en œuvre ) Causes: ( c’est ce qui fait que le risque arrive et non les acteurs de ce risque )
Faibles capacités financières Retard des audits
Risque 7: Faiblesse du suivi financier des projets en cours Risque 8: Retard déboursement de la deuxième tranche
Catégorie D: Risques internes (gestion efficace et efficiente et outils d’appui aux opérations du fonds (approvisionnement, logistique, IT, staff, …) Causes: ( c’est ce qui fait que le risque arrive et non les acteurs de ce risque )
Volonté de fermer le fonds
Risque 9: Insuffisance des ressources humaines propres
Catégorie E: Coordination et Partenariat Causes: ( c’est ce qui fait que le risque arrive et non les acteurs de ce risque )
Diminution des activités humanitaires Institutions créées ad hoc suite au tremblement
de terre ou Institutions sans moyens conséquents
Risque 10: Insuffisance des ressources humaines des clusters/secteurs Risque 11: Faibles capacités institutionnelles des ONG Nationales Risque 12 : Faibles capacités institutionnelles de la contre-partie nationale
Catégorie F: Aléas Causes: ( c’est ce qui fait que le risque arrive et non les acteurs de ce risque )
Situation géographique Contexte politique
Risque 13: Saison cyclonique Risque 14 : Manifestations socio-politiques
b) Notation des risques en fonction de leurs « conséquences et
probabilité »
Les risques ont été analysés sur la base de l’outil d’analyse des conséquences des risques couplés à
l’analyse de la probabilité de leur survenue. Ci-après les outils de notation :
Analyse des conséquences du risque
Echelle Description Signification
1 Insignifiant Pas d’impact
2 Mineur Risque avec effets négatifs ou perte peu probable d’opportunités pouvant avoir un effet significatif ou permanent sur le fonds et aussi sur les perfomances ou la réputation de OCHA
3 Modéré Effets négatifs du risque ou perte d’opportunités ayant un impact significatif sur le fonds/OCHA. Risque pouvant être géré sans impact majeur à moyen terme.
4 Majeur Risque avec effets négatifs ou perte d’opportunités ayant un impact significatif qui requiert un effort considérable à gérer et à résoudre dans le moyen terme mais ne menace pas l'existence du fonds à moyen terme.
5 Catastrophique Risque avec effets négatifs ou perte d’opportunités qui, s’ils n’étaient pas résolus à moyen terme pourraient menacer l'existence même du fonds.
Analyse de la probabilité du risque
Echelle Description Signification
1 Rare Risque très peu probable, mais peut se produire dans des circonstances
exceptionnelles. Il peut survenir ou probablement jamais.
2 Peu probable Risque pas attendu, mais il y a une faible possibilité qu’il puisse se produire à un
moment donné
3 Possible Le risque peut se produire à un moment donné étant donné qu’il y a un historique
de survenue (apparition) ponctuelle
4 Probable Il y a une forte possibilité que l'évènement se produise étant donné qu’il y a un
historique de survenue (apparition) fréquente.
7
5 Presque certain
Très probable. L'évènement est attendu dans la plupart des cas étant donné qu’il y
a un historique de survenue (apparition) régulière.
Analyse des risques par rapport à la conséquence et la probabilité
Risques Conséquence Probabilité Niveau du risque
(conséquence x probabilité) R1 3 5 15
R2 2 3 6
R3 4 3 12
R4 3 3 9
R5 4 4 16
R6 3 2 6
R7 4 3 12
R8 2 4 8
R9 3 4 12
R10 4 5 20
R11 4 4 16
R12 3 4 12
R13 4 4 16
R14 4 4 16
8
c) Hiérarchisation des risques
P
rob
ab
ilité
5 5
10
15
R1
20
R11
25
4 4
8
R9
12
R10; R13
16
R6; R12; R14; R15
20
3 3
6
R2
9
R5
12
R3; R8
15
2 2
4
6
R7
8
10
1 1
2
3
4
5
1 2 3 4 5
Conséquence/impact
9
d) Evaluation et traitement des risques
Modalités de traitement des risques
Quatre modalités seront utilisées dans le traitement des risques : (i) Accepter le risque, (ii)
Réduire le risque, (iii) Eviter le risque et (iv) Transférer le risque.
Risques (par ordre d’importance
décroissant)
Stratégie de réduction et
mesures palliatives Période Responsables
R11: Insuffisance des ressources humaines des clusters/secteurs
Accepter le risque
- Sensibiliser les ressources disponibles pour une implication effective aux activités du fonds
continu
HC Chef de bureau OCHA Agences leads
R6 :
Faible implication du Comité d’analyse des projets dans la revue des projets
Eviter le risque - Désigner de nouveaux
membres du comité
- Respect des délais statutaires (72h pour répondre)
Oct 2014
HC Chef de bureau OCHA
R12 : Faibles
capacités institutionnelles des ONG Nationales
Réduire le risque - Organiser des séances
d’information/formation sur des points précis au niveau programmatique, financier et reporting.
- Encourager le partenariat avec agences UN ou ONG internationales
Oct 2014
OCHA Agences UU Autres bailleurs de
fonds
R14 Saison cyclonique
Réduire le risque - Renforcer les capacités
institutionnelles de la protection civile
- Renforcer le système d’échanges d’information et d’alerte précoce
Continu
OCHA Agences NU
R15 Manifestations socio-politiques
Réduire le risque - Renforcer le système
d’information/d’alerte précoce
- Renforcer la sécurité des biens et des acteurs humanitaires
Continu
OCHA MINUSTHA
R1: Difficulté d’avoir une vision au-delà d’une année
Réduire le risque - Plaidoyer continu auprès des
bailleurs de fonds pour le financement des besoins les plus urgents
- Développer une stratégie de communication et de mobilisation des ressources
Continu
HC FCS OCHA
R10 Insuffisance des
Eviter le risque - Recruter une unité pour le
monitoring programmatique
si possible
financièrement
OCHA
10
ressources humaines propres
et financier des projets
R13: Faibles capacités institutionnelles de la contre-partie nationale
Réduire le risque - A travers les projets,
renforcer, les capacités institutionnelles des structures étatiques en formation et équipement.
- Plaidoyer pour la formation/motivation du personnel à travers d’autres financements
Continu
OCHA Agences NU Autres bailleurs de
fonds
R3 : Faiblesse de l’évaluation des besoins des propositions de projet
Réduire le risque - Former les ONGs sur
l’évaluation des besoins humanitaires
Continu
OCHA Agences NU
-
R8 : Faiblesse du suivi financier des projets en cours
Réduire le risque - Renforcer les spots-cheks
financiers (cf R10, R5)
Si Unité
additionnelle recrutée
OCHA
R5 : Faiblesse du suivi régulier des projets
Réduire le risque - Recruter une unité pour le
monitoring programmatique et financier des projets (cfr R10, R8 et R5)
Si possible
financièrement
OCHA
R9 : Retard du déboursement de la deuxième tranche
Eviter le risque - Recruter tôt une firme d’audit
des projets des ONGs
Oct 2014
OCHA
R2 : Méconnaissance du processus et des objectifs stratégiques de l’ERRF Haïti par certains partenaires
Eviter le risque - Multiplier les séances de
vulgarisation des objectifs et stratégies du fonds à travers différents fora tant au niveau central que décentralisé
continu
OCHA
R7 : Faiblesse de l’évaluation des capacités des ONGs soumissionnaires
Réduire le risque - Renforcer l’évaluation des
risques des ONGs surtout nationales
Continu
OCHA
II.2.3. Suivi des projets et rapport sur les risques
Le Secrétariat du fonds, avec l’appui des coordonnateurs des clusters/secteurs, intensifiera le suivi et
l’échange d’informations sur les activités et les risques des projets sur terrain. Les ressources
humaines de la section Coordination de OCHA seront mises à contribution. Les rapports de suivi
rapporteront non seulement sur les activités mais aussi sur les risques.
En vue d’adapter les activités de l’ERRF à son contexte opérationnel, il sera procédé,
semestriellement, à une revue des risques et des mesures de leur mitigation seront proposées au CH
qui prendra les décisions appropriées. Un rapport ad hoc sera élaboré et porté à la connaissance du
CC et du CH pour décision.
11
Par ailleurs, les rapports annuels auront un chapitre « Gestion des risques » qui reprendra
synthétiquement les risques majeurs et les mesures de mitigation qui auront été proposées au cours
de l’année.
II.2.4. Audit
Au début d’une nouvelle année, OCHA, à travers le PNUD, commande et supervise l’audit des projets
financés dans l’exercice précédent. Un cabinet d’audit indépendant, formellement reconnu par la loi et
ayant fait ses preuves, exécute les travaux. Il identifie les forces et faiblesses des projets et
recommande des mesures correctives. Un plan de mise en œuvre de ces recommandations sera
élaboré et porté à la connaissance du CH et du CC.
Conclusion
La gestion des risques du fonds ERRF Haïti exige une prise de conscience de son cadre opérationnel
assez risqué dans la mesure où il est essentiellement fragile et transitionnel. La prise de risque reste
inévitable pour continuer à donner une réponse rapide, efficace et coordonnée en vue de « sauver
des vies ». Périodiquement une réévaluation des risques par l’autorité compétente s’impose pour
adapter la réponse au nouveau contexte et des mesures appropriées doivent être prises en vue de
gérer les nouveaux développements de la façon la plus souple et la plus appropriée. Ces mesures
doivent obligatoirement recommander des actions pour minimiser l’impact du risque sur le fonds et
prendre celui approprié et contrôlé sans pour autant restreindre et/ou annihiler l’objectif primordial du
fonds ni ralentir l’action humanitaire.