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Cadre de référence pour soutenir la gestion et la revue diligente des projets en ressources informationnelles

Document d’orientation aux organismes publics

Direction générale de l’encadrement du portefeuille gouvernemental des projets en ressources informationnelles

Version 1.00 datée du 18 mars 2013

Cadre de référence pour soutenir la gestion et la revue 2 diligente des projets en ressources informationnelles


TABLEAU DE SUIVI DES MODIFICATIONS

Version Date Modifications

0.20 7 janvier 2013 Validation de la table des matières et du contenu envisagé par l’équipe SCT.

0.30 25 janvier 2013 Validation par l’équipe SCT.

0.40 4 février 2013 Validation par l’équipe SCT.

0.60 18 février 2013 Validation par l’équipe SCT.

0.80 19 février 2013 Assurance-qualité du document.

0.90 20 février 2013 Première validation par les représentants des organismes publics identifiés.

0.91 27 février 2013 Intégration des commentaires reçus et seconde validation par les représentants des organismes publics identifiés.

0.95 5 mars 2013 Intégration des commentaires reçus et troisième validation par les représentants des organismes publics identifiés.

1.00 18 mars 2013 Version approuvée



TABLE DES MATIÈRES

1. Introduction 8

2. Importance des RI dans le secteur public québécois 8

3. Approche d’utilisation du cadre de référence 8

4. Conventions et définitions 9

4.1 Généralités 9

4.2 Projet en RI et gestion de projet en RI 9

4.2.1 Projet versus activité en RI 9

4.2.2 Portée spécifique 10

4.2.3 Durée déterminée (les délais) 11

4.2.4 Budget spécifique (les coûts) 12

4.2.5 Niveau de qualité attendu (la qualité) 14

4.2.6 Cycle de vie précis 16

4.2.7 Risques et incertitude 17

4.2.8 Organisation de projet (structure de gestion spécifique) 18

4.2.9 Gestion matricielle 18

4.2.10 Outils et méthodes spécifiques 19

4.3 Gestion d’activités en mode projet (Gestion par projet) 20

4.4 Gestion multi-projets 20

4.4.1 Généralités 20

4.4.2 Alignement stratégique des projets 21

4.4.3 Normalisation des pratiques de gestion de projet 21

4.4.4 La gestion des portefeuilles de projets 22

4.4.5 Gestion de la capacité de réalisation 23

4.4.6 Gestion de la capacité d’intégration 23

4.5 Gestion du changement (aspects humains et organisationnels d’un projet) 23

4.6 Gestion de la valeur 23

4.6.1 Les facteurs de valeur 24

4.6.2 Les étapes d’une démarche de gestion de la valeur 24

4.6.3 Les conditions de succès de la mise en œuvre d’une gestion de la valeur 25

5. Facteurs déterminants du succès des projets 26

6. Rôles des principales parties prenantes 27


6.2 parties prenantes dans un contexte de projet 28

7. Questions à se poser continuellement 29

7.1 Les questions d’ordre stratégique 29

7.2 Les questions d’ordre tactique 30

7.3 Les questions d’ordre opérationnel 31

8. Revue diligente d’un projet en RI 32

9. Outils en soutien au cadre de référence 32


9.2 Revue diligente d’un projet (annexe D) 32

9.3 Aide-mémoire pour un projet en RI (annexe E) 32

9.4 Gabarit de présentation d’un dépassement de plus de 10% (annexe F) 32

9.5 Gabarit de présentation d’un plan de redressement (annexe G) 33

10. Conclusion 33

Annexe A – Rôles et responsabilités détaillés des parties prenantes Annexe B – Questions détaillées à se poser Annexe C – Description de la revue par les pairs Annexe D – Gabarit de revue diligente d’un projet Annexe E – Aide-mémoire pour un projet en RI Annexe F – Guide pour compléter la grille de déclaration de dépassement de coûts de plus de 10 % Annexe G – Guide pour compléter le plan de redressement de projet




1. Introduction

Ce document se veut une référence pour tout intervenant impliqué directement ou indirectement dans la gestion des projets en ressources informationnelles (RI) d’un organisme public (OP). De ce fait, ce cadre de référence ne vise pas à remplacer ni invalider les cadres de gestion de projet ou les autres directives applicables à la gestion des projets en RI définis et appliqués au sein d’un OP. Le présent cadre normalise plutôt certains concepts importants de la gestion de projets et les oriente sur les politiques et directives du Secrétariat du Conseil du trésor (SCT) en matière de gestion des projets en RI telle que la Politique-cadre sur la gouvernance et la gestion des RI des

organismes publics et des entreprises du gouvernement (ci-après appelée la Politique-cadre).

Les intervenants en gestion de projet en RI d’un OP peuvent aussi utiliser ce document afin d’appuyer l’évolution de leurs outils et méthodes de gestion de projet et de gestion de portefeuille de projets en RI tout en étant alignés sur les orientations du SCT en la matière. Ils peuvent également s’inspirer du document comme pierre d’assise à l’évolution globale de leur niveau de développement en gestion de projet et à l’implantation de nouvelles méthodes et orientations en gestion de projet et en gestion de portefeuille de projets.

Le document présente d’abord la perspective du SCT quant à l’importance des RI dans un contexte gouvernemental ainsi que dans l’amélioration de l’efficience des organisations et de leur prestation de services à leurs clientèles. Sont ensuite présentées les conventions et définitions applicables à certains concepts constituant les fondements de la gestion de projet en RI. L’établissement de ces conventions et de ces définitions vise non seulement à uniformiser la sémantique au sein des divers OP, mais également à établir des orientations communes dans la gestion des projets en RI. Suivent ensuite les facteurs de succès propres aux projets en RI ainsi que les grands rôles et responsabilités des principales parties prenantes impliquées. La section suivante aborde quelques questions pertinentes interpellant les parties prenantes tout au long du cycle de vie d’un projet; il est reconnu qu’une réponse cohérente à ces questions augmente les chances de succès d’un projet en RI. Enfin sont présentés différents outils et gabarits, dont la revue diligente d’un projet en RI, qui sont prescrits par le Bureau du Dirigeant principal de l’information (BDPI), mais qui peuvent également être utilisés par les OP en soutien à la gestion de leurs projets en RI.

2. Importance des RI dans le secteur public québécois

La réalisation des projets en RI est un moteur de développement important pour les OP. Leur réalisation performante permet d’améliorer la prestation de services aux clientèles et, par le fait même, aux citoyens du Québec.

Les RI jouent, dans un tel contexte, un rôle de premier plan contribuant à la transformation des organismes et de l’État en général. Plusieurs gestes concrets sont posés par le Bureau du Dirigeant principal de l’information afin de positionner avantageusement les RI comme vecteur essentiel de développement. La dynamique ainsi créée vise essentiellement à :

• assurer une utilisation optimale des ressources informationnelles au sein de l’État;

• positionner les RI comme levier incontournable et performant de la transformation des OP;

• augmenter le taux de succès des projets par la mise en place de pratiques et de principes favorisant l’efficacité et l’efficience des projets entrepris en ressources informationnelles;

• favoriser la pertinence des choix d’investissements en ressources informationnelles directement en lien avec les orientations stratégiques et les enjeux d’affaires des organismes publics.

Ces éléments s’inscrivent directement dans la foulée de la Politique-cadre et doivent être appuyés par des actions concrètes et concertées unifiant tous les organismes publics vers une même cible : la performance des RI et des projets qui les soutiennent.

Ce cadre de référence pose un jalon important vers une telle performance. En harmonisant les définitions et conventions utilisées en gestion de projet et en offrant des orientations claires sur la gestion des projets en RI, il favorise le recours à une terminologie commune et à une approche générale unifiée de la gestion des projets.

Le cadre de référence est autrement ambitieux puisqu’il pose une base solide à l’évolution des RI vers son véritable rôle de soutien à la transformation des OP. En jetant les fondements et en positionnant les notions de gestion de portefeuille, de programme et de projet, une invitation claire est lancée pour continuer à évoluer dans un environnement multi-projets. La perspective de demain est dorénavant celle où les projets ne sont plus réalisés à la pièce, mais regroupés dans un ensemble cohérent pour répondre plus efficacement aux orientations stratégiques de l’OP, à ses besoins d’affaires, et, le cas échéant, aux priorités gouvernementales. La gestion de projet en RI n’est plus alors une fin en soi, mais devient un rouage essentiel à une dynamique plus large provenant de la vision stratégique de l’OP et émergeant sur des choix d’investissements scindés au sein de portefeuilles de projets, de programmes et de projets bien alignés.

3. Approche d’utilisation du cadre de référence

Les approches en mode projet sont bien différentes d’un OP à l’autre. Alors que certains réaliseront annuellement un portefeuille de projets de plusieurs millions de dollars, d’autres conduiront, périodiquement, des projets de petite envergure et, occasionnellement, quelques-uns plus substantiels. Il en va de même pour les pratiques d’affaires en gestion de projet. Par exemple, un OP est doté d’un bureau de portefeuille de projets en lien avec divers bureaux de projet distribués dans toute l’organisation alors qu’un autre OP ne dispose que d’une ou deux personnes pour cumuler toutes les fonctions liées à la gestion de projet.


Cette situation est tout à fait normale et démontre que le nombre et la complexité des projets gérés par les OP est un inducteur important qui explique les différents niveaux de développement observés en matière de gestion de projet dans le secteur public québécois. Bien que difficile à fixer dans un tel contexte, la portée du présent cadre et l’approche de présentation devraient offrir une valeur ajoutée à l’ensemble des OP.

Pour favoriser le repérage des rubriques les plus pertinentes en fonction du niveau de développement en gestion de projet des OP, des pictogrammes guident le lecteur vers les éléments les plus d’intérêt pour lui. La légende suivante présente la signification des pictogrammes :

Section pertinente pour tous les organismes publics.

Section pertinente pour les organismes publics ayant des acquis en gestion de projet et une volumétrie de projets allant de moyenne à élevée.

Section pertinente pour les organismes publics ayant des acquis en gestion de projet et une volumétrie de projets élevée.

Le lecteur peut donc puiser des éléments pertinents à sa situation actuelle, mais également utiliser ce document afin de poser les jalons de l’évolution de ses pratiques en gestion de projets en RI selon ses besoins, ses priorités et la réalité même de son OP.

4. Conventions et définitions

4.1 GÉNÉRALITÉS

Cette section vise à assurer une compréhension et une utilisation communes des fondements de la gestion de projet et de la gestion de portefeuille de projets en RI.

Elle présente une série de conventions et de définitions guidant les OP dans leurs activités de gestion de projet et de gestion de portefeuille de projets en plus de permettre un certain niveau d’harmonisation au sein du Gouvernement du Québec en regard de ces deux domaines.

Les conventions et définitions présentées sont inspirées de celles couramment utilisées au Gouvernement du Québec et sont donc directement alignées sur les normes, règles et politiques-cadres en usage.

4.2 PROJET EN RI ET GESTION DE PROJET EN RI

4.2.1 Projet versus activité en RI

L’article 15 de la « Loi sur la gouvernance et la gestion des ressources informationnelles des organismes publics

et des entreprises du gouvernement » définit un Projet en RI comme « L’ensemble des actions menant au

développement, à la mise à niveau, à l’acquisition, à la location, à l’évolution et à l’entretien d’applications et de

biens en ressources informationnelles ».

De manière à bien situer cette définition dans son contexte et à permettre ensuite de décliner les spécificités d’un projet, il est essentiel de discerner d’entrées de jeu ce que l’on entend par RI et par activité en RI, qu’elle soit d’encadrement ou de continuité (exploitation ou entretien).

RI

Une ressource informationnelle peut être une ressource humaine, matérielle ou financière directement affectée à la gestion, à l'acquisition, au développement, à l'entretien, à l'exploitation, à l'accès, à l'utilisation, à la protection, à la conservation et à la destruction des éléments d'information. Une ressource peut donc être une personne, un fichier ou le système informatique lui-même (Thésaurus de l’activité gouvernementale).

Activités d’encadrement en

RI

L’ensemble des activités de gestion, de soutien administratif, de mise en place et de gestion de bureau de projets, de normalisation, de reddition de comptes en ressources informationnelles, d’études d’orientation et de veille technologique (Directive sur la gestion des ressources informationnelles (C.T. 208747 du 9 mars 2010)).

Activités de continuité en RI

(activités opérationnelles)

Les activités liées au fonctionnement des systèmes et des infrastructures technologiques, à la qualité de production, à la prévention et à la correction des dysfonctionnements, à la mise à niveau du matériel et des logiciels et au support-conseil. Elles comprennent aussi les activités permettant l’exécution des traitements informatiques et celles liées au fonctionnement des équipements et des logiciels, à l’opération des infrastructures technologiques et à la sécurité physique et logique des données sur support informatique, des systèmes et des infrastructures


technologiques (Directive sur la gestion des ressources informationnelles (C.T. 208747 du 9 mars 2010)).

La définition suivante présente maintenant ce que l’on entend par Projet, au sens épuré du terme. Cette définition permet ensuite de circonscrire les spécificités propres à un projet, qu’il soit en RI ou dans tout autre domaine.

Projet Un projet est une initiative temporaire initiée dans le but de fournir un produit, un service ou un résultat unique.

Cette dernière définition soutient certaines spécificités propres à un projet, qui le distingue d’une activité, à savoir :

• une portée spécifique et clairement définie, alignée sur les besoins, priorités, objectifs, orientations stratégiques ou obligations de l’organisation et établie de manière à produire un résultat unique porteur de valeur pour l’organisation;

• une durée prédéterminée, balisée par une date de début et de fin;

• un budget spécifique, couvrant tous les coûts associés au projet incluant ceux liés aux efforts requis à la réalisation complète du projet;

• un niveau de qualité attendu, cohérent avec la valeur recherchée;

• un cycle de vie précis, balisé par des étapes déterminées;

• la présence de risques et d’incertitude, alimentée par le caractère unique et novateur du projet;

• une structure de gestion qui lui est propre, conçue spécifiquement pour répondre aux exigences, aux particularités et aux risques du projet et impliquant des ressources internes voire externes à l'organisation;

• des outils et méthodes spécifiques, faisant intervenir un bagage de savoir, de savoir-faire et de savoir-être distincts et permettant de conserver le projet en contrôle tout au long de son cycle de vie de manière à générer la valeur recherchée par sa réalisation.

Le tableau suivant présente certaines distinctions qui permettent normalement de différencier un projet d’une activité en RI.

PROJET EN RI ACTIVITÉ EN RI

• Portée unique qui n’a pas été réalisée auparavant (Unicité de chaque projet) [note 1]

• Niveau de risques plus élevé en raison de nombreux aspects moins connus et jamais (ou rarement) tentés auparavant dans l’organisation

• Équipe hétérogène provenant de divers milieux et devant apprendre rapidement à travailler efficacement ensemble

• Contraintes importantes balisées autour des coûts, de délais et de la qualité d’une solution unique

• Cadre de gestion à définir/préciser à chaque projet et à inculquer à tous

• Environnement de projet en constant bouleversement

• Portée continue répétée et maîtrisée davantage de cycle en cycle

• Niveau de risque faible à modéré en raison des acquis antérieurs et des habitudes développées au fil des ans

• Équipe homogène cumulant souvent plusieurs années de travail collaboratif et répétitif

• Contraintes liées à des normes de productivité et qualité balisées par des normes de services

• Cadre d’opération rigoureux, exercé, documenté et très bien connu de tous

• Environnement organisationnel stable sujet à quelques périodes de pointe

Note 1 : Bien que cette spécificité soit bien reconnue, il peut arriver qu’un OP, pour des raisons qui lui sont propres, décide de réaliser en mode projet une réalisation qui serait normalement considérée comme une activité récurrente, mais qui, pour des raisons stratégiques ou de périodicité, a tout avantage à être gérée en mode projet (ex. : remplacement des postes aux cinq ans, mises à niveau massives deux fois par année, etc.). Un OP peut également décider d’appliquer les concepts de gestion de projet à l’ensemble de ses projets et de ses activités de manière à permettre la gestion de la capacité et des priorités. On parlera alors de gestion des activités en mode projet (ou gestion par projet), thème qui est abordé plus loin dans cette section.

Tableau 4.2.1-1 – Distinctions entre un projet en RI et une activité en RI

4.2.2 Portée spécifique

La portée d’un projet définit clairement mais succinctement le résultat général recherché par sa réalisation. Une fois définie, la portée permet de préciser les autres paramètres importants d’un projet, soit son budget (coûts), son échéancier (délais) et le niveau de qualité recherché.


Un équilibre précis s’installe alors entre ces divers paramètres, équilibre qui devra être géré et préservé tout au long de la réalisation du projet en vue de générer la valeur escomptée.

Par exemple, un retard significatif dans l’échéancier entrainera inévitablement des impacts sur les autres paramètres du projet. Il faudra, par exemple, augmenter le budget du projet pour intensifier les efforts sur les activités critiques ou encore baisser le niveau de qualité attendu si le retard ne peut être récupéré ou, tout simplement, réduire la portée du projet limitant ainsi la valeur attendue.

Une fois établis et approuvés lors de la planification du projet, ces paramètres deviennent les données de référence du projet qui serviront par la suite aux activités de surveillance et maîtrise du projet (reddition de comptes). Tout écart significatif entrainant des modifications à ces paramètres impliquera nécessairement une demande de modification (ou demande de changement) au projet.

Dans le même esprit, la portée d’un projet ne peut être modifiée de façon significative en cours de projet. Si des modifications majeures sont requises à la portée du projet lors de son déroulement (risque de retard ou de dépassement budgétaire significatif, problème de qualité, etc.), le projet doit être réévalué, repositionné et faire l’objet d’une décision formelle en ce qui a trait à sa poursuite. Il pourra alors se poursuivre sous de nouvelles assises ou alors simplement arrêté. De même, si des ajouts significatifs doivent être apportés à la portée d’un projet, ils doivent faire l’objet d’un nouveau projet distinct (ou d’une nouvelle phase distincte) doté d’une portée, d’un budget, d’un échéancier et d’exigences de qualité spécifiques.

Mentionnons également que la portée d’un projet doit être réaliste et réalisable tant par son contenu, ses délais de réalisation, ses budgets et son niveau de qualité. Plus petite est la portée d’un projet, plus facile est sa réalisation et plus rapide se matérialise la valeur recherchée pour l’organisation (notion de gains rapides). Un OP faisant face à un projet dont la portée est de grande, voire de très grande envergure, doit se questionner à savoir si le projet n’est pas plutôt un programme qu’il aurait intérêt à découper en plusieurs projets ou bien un projet qui doit être découpé en plusieurs livraisons autonomes et distinctes.

Finalement, il est important que le nom du projet exprime sa portée. La lecture du titre du projet doit être suffisante pour préciser sa raison d’être et, surtout dans le contexte d’un portefeuille de projets, de l’identifier rapidement.

4.2.3 Durée déterminée (les délais)

Le caractère déterminé d’un projet prescrit l’établissement d’une date de début et d’une date de fin, et ce, dès le commencement de la réflexion menant à sa définition. Tel qu’énoncé précédemment, ces deux dates constituent l’une des assises fondamentales qui serviront de référence tout au long du projet pour l’évaluation continue de la performance du projet et de son état de santé.

L’établissement de la date de début repose sur la reconnaissance du début de la réalisation des activités propres au projet.

Activité de projet Activité réalisée dans un projet qui ne serait pas requise si le projet n’existait pas.

La définition précédente positionne clairement que toute activité requise dans un projet doit faire partie intégrante de ce projet, et ce, tant au niveau de sa portée, de son échéancier que de son budget. Il arrive de reconnaître l’existence d’un projet tard dans son cycle de vie, parfois même après son démarrage ou sa planification. Cette situation complexifie la gestion du projet, induit des risques inutiles et amène l’OP à investir énergie et dollars sur des activités « hors projet » sans même savoir si le projet sera accepté. Cela entraine donc des problématiques diverses, dont celles liées à l’imputation des efforts et des dépenses.

Il est donc essentiel que le projet inclue la totalité des activités requises à sa réalisation et que la date de début reflète ce commencement. Il en va de même pour la date de fin qui doit représenter la date marquant le dénouement de la dernière activité du projet.

Date de début Date de début de la première activité du projet ou de l’une de ses phases ou de ses livraisons.

Date de fin Date de fin de la dernière activité du projet ou de l’une de ses phases ou de ses livraisons.

Il arrive aussi que l’OP procède à une réflexion d’envergure afin de bien définir et/ou positionner un projet. On parlera alors d’une phase d’avant-projet. Cette phase permettra de procéder à des études, des analyses, des laboratoires, des demandes d’information ou autres activités similaires ayant comme objectif de préciser le projet, sa finalité, ses objectifs, sa faisabilité, voire sa portée et ses coûts. Isoler ces activités au sein d’une phase est une excellente pratique, mais il est important de reconnaître cette phase à l’intérieur même du projet comme partie intégrante de son cycle de vie. Certains parleront alors de phases tandis que d’autres utiliseront le terme de livraisons.


En effet, une pratique généralement reconnue consiste à diviser un projet en phases ou en livraisons où chacune est autoportante et d’envergure facilement gérable. On vient ainsi réduire les risques associés à la réalisation de ce projet en le découpant en plus petites parties plus facilement gérables et, par conséquent, on arrive à générer plus rapidement de la valeur en livrant les premières phases du projet sans avoir à attendre le projet dans son ensemble. Les approches AGILE utilisent habituellement ce concept à bon escient. Avec pareil découpage, il est important de définir les critères qui permettront d’évaluer la pertinence de poursuivre le projet avant le démarrage de la phase suivante ou encore d’initier les modifications nécessaires pour la phase suivante.

Il peut également arriver qu’une phase d’avant-projet soit tellement considérable que sa réalisation constitue un projet à part entière. Il est alors opportun de gérer cette phase comme un projet et de le reconnaitre comme tel dans le portefeuille de projets de l’OP. Le projet global deviendra alors un programme comportant au moins deux projets : le projet visant l’étude d’avant-projet et celui conduisant à sa réalisation (se référer à la section 4.4 pour de plus amples informations sur les notions de portefeuille de projets et de programme). Dans cette situation, une mise en garde s’impose, car si l’avant-projet justifie un projet, la réalisation du projet aura toutes les chances d’être orchestrée autour d’un programme comportant plusieurs projets. Avec pareil découpage, il est important de définir les critères qui permettront d’évaluer la pertinence de poursuivre le programme avant le démarrage du projet suivant ou encore d’initier les modifications nécessaires pour le projet suivant.

Il faut sans doute considérer la création d’un programme, scindé en divers projets, lorsque le projet initialement considéré dépasse la barre des 15 M$. Encore une fois, le découpage permet de minimiser les risques, de devancer la création de valeur, d’offrir plus de contrôle et de marge de manœuvre en cas de problèmes et de faciliter la maîtrise de chaque projet et donc, du programme dans son ensemble.

Le délai entre la date de début du projet et sa date de fin représente la durée du projet et est exprimée en semaines, en mois ou en années calendriers, ce qui inclut les congés fériés, les fins de semaine, etc. On parlera, par exemple, d’un projet de six (6) mois ou de deux (2) ans.

Durée de projet

Délai calculé sur la base du temps-calendrier et exprimant l’écart entre la date de début et la date de fin du projet, de la phase, de la livraison ou du programme et exprimé en semaines, en mois ou en années.

Provisions pour aléas (réserves de

temps ou tampons)

Durée supplémentaire accordée au projet, à une phase, à une livraison ou à un programme afin de prendre en compte les incertitudes de l’échéancier.

Les mécanismes de gestion de la provision pour aléas sont propres à chaque OP. Par exemple, on peut formaliser l’utilisation de la provision par le recours à une demande de modification en bonne et due forme aux instances du projet ou alors, laisser le soin au chargé de projet de gérer la provision.

Échéancier de référence

Échéancier approuvé qui peut être modifié seulement par le biais d’un processus formel de gestion des modifications et qui constitue la base de comparaison pour l’évaluation de l’état de santé du projet au niveau de ses délais. Normalement, la provision pour aléas fait partie de l’échéancier de référence.

Échéancier de référence révisé

(échéancier révisé)

Nouvel échéancier du projet formellement établi suite à l’approbation d’une demande de modification venant modifier l’échéancier de référence.

Il est important de noter que des modifications importantes à l’échéancier de référence d’un projet, aussi justifiées puissent-elles être, peuvent vouloir dire la terminaison du projet, son repositionnement global ou la naissance d’un tout nouveau projet mieux aligné sur les nouveaux besoins ou la nouvelle réalité de l’OP. En gestion de projet, il est pratiquement impensable de considérer que des modifications majeures puissent être réalisées au niveau de l’échéancier d’un projet sans que cela ait des impacts directs sur sa portée, ses coûts, ses normes qualité et la valeur recherchée par sa réalisation.

4.2.4 Budget spécifique (les coûts)

Les coûts constituent un autre élément essentiel à la saine gestion d’un projet et à la surveillance et la maîtrise de sa performance et de son état de santé. Il est essentiel que tous les coûts liés à un projet soient intégrés au sein du budget du projet. À l’instar des enjeux liés à la gestion de la durée du projet, il est primordial que le budget d’un projet soit complet et qu’il comporte tous les coûts du projet, soit les coûts associés à la réalisation complète de toutes ses activités.

Coût de projet Coût encouru par la réalisation d’une activité de projet qui ne serait pas requis si le projet n’était pas réalisé.


Budget de projet

Document soutenant le cumul des coûts de chaque activité individuelle du projet permettant l’établissement d’une référence de base des coûts du projet pour la surveillance et la maîtrise du projet.

Le budget peut être réalisé à l’échelle du projet ou alors divisé selon ses diverses phases et/ou livraisons. Il peut aussi s’établir à partir du programme et être ensuite réparti selon chaque projet le constituant. La finalité du budget du projet (et son découpage) est de permettre à l’OP de bien suivre l’évolution des coûts du projet. Ce découpage peut différer de celui utilisé lors de l’estimation des coûts. Il est important d’apporter cette nuance afin de comprendre la différence entre la notion de « budget de projet » et celle de « budget de référence » qui sera présentée subséquemment. Des exemples d’éléments constituant normalement les coûts d’un projet et donc faisant partie du budget du projet sont :

• les ressources internes, dont les coûts sont estimés selon les paramètres de l’OP, et qui interviennent au niveau des activités suivantes:

o gestion de projet; o représentation du domaine d’affaires; o réalisation des études et analyses; o architecture; o réalisation; o essais; o pilotages; o déploiement et installation; o gestion du changement; o formation; o communications (internes et externes à l’OP); o développement durable; o protection des renseignements personnels; o sécurité de l’information numérique; o activités propres au domaine des ressources humaines; o activités propres au domaine des ressources matérielles; o activités propres au domaine des ressources juridiques; o etc.

• les ressources externes (services professionnels externes) dont les coûts sont estimés selon les paramètres de l’OP ou selon les contrats conclus;

• les équipements devant être acquis ou loués pour la réalisation du projet : o serveurs; o licences logicielles; o postes informatiques et équipements liés; o etc.;

• les travaux de construction, d’aménagement ou de modification requis aux salles de serveurs ou aux comptoirs de services par exemple;

• les frais de location des espaces supplémentaires requis par l’équipe de projet pour toute la durée du projet;

• les frais de financement; • etc.

Provision pour aléas

Allocation destinée à financer des activités imprévues du projet, de la phase, de la livraison ou du programme, mais potentiellement nécessaires, suite à l’occurrence de certains risques préalablement identifiés. .

Les mécanismes de gestion entourant l’utilisation de la provision pour aléas peuvent différer d’un OP à l’autre. Certains opteront pour une gestion plus encadrée faisant intervenir les instances du projet alors que d’autres délègueront cette responsabilité au chargé de projet qui verra à l’utiliser convenablement pour les fins prescrites seulement.

Provision pour imprévus

Allocation supplémentaire accessible au projet, à la phase, à la livraison ou au programme, qui sert généralement à gérer les modifications de portée. L’utilisation de la provision pour imprévus est normalement soumise à des mécanismes de gestion encadrés par les instances du projet, notamment par la mise en œuvre d’une demande de modification.

Les provisions pour aléas et pour imprévus sont donc des montants supplémentaires prévus qui feront partie du budget de référence du projet. Les provisions pour aléas et imprévus sont normalement exclues du budget de projet afin de ne pas influencer les mesures de progression des coûts du projet (voir figure 4.2.4-1).


Budget de référence

Budget approuvé qui peut être modifié seulement par le biais d’un processus formel de gestion des modifications et qui constitue la base de comparaison pour l’évaluation de l’état de santé du projet au niveau de ses coûts. Les provisions pour aléas et imprévus font partie du budget de référence de l’OP.

Figure 4.2.4-1 – Notions de coût, provisions et budget de référence du projet

Budget de référence révisé

(budget révisé)

Nouveau budget du projet formellement établi suite à l’approbation d’une demande de modification venant modifier le budget de référence.

Toute modification effectuée au budget de référence par le biais d’une demande de modification approuvée implique l’établissement d’un nouveau budget de référence. On parlera alors d’un budget de référence révisé (ou budget révisé). Cette approche est identique dans le cas d’une phase, d’une livraison ou d’un programme.

Un budget de référence révisé égal ou de plus de 10 % par rapport au dernier budget de référence approuvé doit faire l’objet d’une déclaration de dépassement de coûts acheminée au SCT selon les prescriptions contenues à l’annexe F du présent cadre de référence.

Les provisions pour aléas et pour imprévus doivent être établies suite à une analyse exhaustive et précise du projet, de la fiabilité de sa planification détaillée et de la mouvance de l’environnement au sein duquel évolue l’OP. On peut utiliser des paramètres préétablis, mais ces derniers doivent être validés afin de prendre en considération les particularités du projet (par exemple, utiliser une provision pour aléas de 10 % du budget du projet). Des questions à se poser pour ce faire sont :

• Quel est mon niveau d’incertitude dans ce projet (sachant que la définition même d’un projet implique une bonne dose d’incertitude)?

• Quelle est la fiabilité de mes estimations de coûts, de délais et d’efforts?

• Est-ce que les besoins du projet sont bien campés et partagés par les parties prenantes?

• Quelle est la proportion de mon budget associée à l’acquisition d’équipements (qui peut faire l’objet d’une provision différente par rapport à d’autres types de coûts)?

• Comment se comporte actuellement le marché des services professionnels?

• Quel est le niveau d’expertise de mon équipe de projet?

• Quel est le niveau de développement de mon organisation en gestion de projet?

• Quel soutien peut me donner mon organisation au niveau de la gestion du projet?

Finalement, les provisions pour aléas et pour imprévus doivent être gérées en fonction de l’avancement réel du projet. Autrement dit, plus le projet chemine et moins il est soumis aux risques et aux imprévus. Cette pratique permet à l’OP de conserver des sommes adéquates et représentatives de l’état réel de ses projets et favorise, le cas échéant, l’attribution de ressources financières non utilisées vers d’autres priorités.

4.2.5 Niveau de qualité attendu (la qualité)

Le niveau de qualité attendu représente un autre élément fondamental d’un projet. Intimement liée à la portée, aux délais et aux coûts, la qualité est l’attribut qui permet à l’OP d’apprécier la solution RI dans son ensemble. Le cycle de vie d’un projet est souvent relativement court par rapport à la durée de vie utile des livrables (systèmes, infrastructures technologiques, etc.) qui en résultent. Dans ce contexte, la qualité devient une caractéristique prépondérante du projet qui aura des répercussions à long terme pour l’OP, son


personnel, ses opérations et, bien sûr, sur la qualité de prestation de services. Par conséquent, la qualité attendue des livrables d’un projet a un effet majeur sur la valeur générée par le projet pour l’OP.

Ce constat met en lumière l’importance des nombreuses décisions et actions prises par les diverses parties prenantes tout au long du cycle de vie d’un projet. Est-il préférable d’investir 50 k$ de plus dans le projet maintenant ou léguer à l’organisation une qualité moindre qui engendrera des coûts d’opération supplémentaires de plusieurs centaines de milliers de dollars ? Bien entendu, le point d’équilibre est fragile et peut mener à la production d’une sur-qualité qui fera exploser les coûts du projet sans valeur tangible à court, moyen ou long terme pour l’OP. La préservation d’un niveau « juste » de qualité doit être une préoccupation constante de gestion et faire l’objet d’un suivi serré par l’ensemble des parties prenantes puisque cet équilibre contribue directement à la valeur qui sera générée par le projet.

Les exigences de qualité d’un projet doivent être clairement définies, documentées et partagées à tous en début de projet. Un plan rigoureux de la qualité énoncera les principes de gestion de la qualité et dictera les spécifications, normes, niveaux de services et tous les autres paramètres pertinents à appliquer en court de projet. Le plan qualité doit être approuvé par les parties prenantes concernées durant l’étape de planification de la phase ou du projet. Une fois le plan qualité bien défini, l’équipe de projet reçoit la difficile tâche d’assurer l’équilibre entre la qualité attendue, les budgets disponibles et les délais consentis. Une définition imprécise de la qualité et une gestion peu rigoureuse pourront entraîner un dérapage du projet et une diminution importante de ses chances de succès.

Les éléments suivants sont intimement liés à la gestion globale de la qualité d’un projet :

• la planification de la qualité qui vise à identifier les exigences en matière de qualité du projet autant au niveau de son contenu que de sa gestion. Le plan qualité mettra aussi l’emphase sur les moyens à mettre en œuvre pour apprécier cette qualité;

• le processus d’assurance-qualité qui permet de s’assurer que les exigences en matière de qualité et que les moyens mis en place pour l’apprécier sont efficaces et permettent d’atteindre le niveau de qualité désiré dans le cadre du projet. Une bonne gestion de l’assurance-qualité permet de générer des initiatives porteuses d’amélioration continue;

• le processus de contrôle-qualité qui vise à mesurer l’atteinte des exigences de qualité au sein d’un projet par exemple les essais unitaires, les essais d’acceptation, les essais utilisateurs, les essais de performance et les revues de développement, etc.;

• la gestion des risques qui permet d’identifier des facteurs qui auront potentiellement un effet positif ou négatif sur l’atteinte des exigences de qualité (ex. des attentes irréalistes d’un groupe de parties prenantes sur l’automatisation de certaines règles d’affaires);

• la gestion du changement qui permet aux différentes parties prenantes de bien utiliser les RI en fonction de la qualité livrée (formation, organisation du travail, etc.);

• la gestion des demandes de modification puisqu’une application rigoureuse des processus de contrôle-qualité et d’assurance qualité peut mener à des demandes de modification dans le cadre du projet. D’autre part, le fait d’altérer la portée, les coûts ou les délais d’un projet amène inévitablement un questionnement sur les enjeux de qualité et mène souvent à des demandes de modification au projet.

D’une manière plus spécifique, la qualité du contenu d’une solution RI reposera également sur la définition de paramètres de qualité, dont les principaux sont :

• la conformité, soit la capacité de la solution à fournir l’ensemble des données, des processus et des fonctionnalités permettant de combler le besoin d’affaires;

• la convivialité, soit la facilité pour les utilisateurs de comprendre le système et de bien s’en servir;

• l’ergonomie, soit la présentation agréable des interfaces et l’adéquation avec l’image de marque de l’OP;

• l’efficacité, soit la propriété de la solution à interagir facilement avec l’environnement applicatif et technologique en place;

• la facilité pour le maintien, soit la facilité à piloter et à maintenir le système et les systèmes sous-jacents;

• la flexibilité, soit la capacité de la solution à être modifiée pour y ajouter de nouvelles fonctionnalités et/ou données;

• la fiabilité, soit la capacité de la solution à fonctionner sans entraves et sans erreurs importantes;

• la modularité, soit la capacité de la solution à être découpée en modules simples et autonomes pouvant être réutilisée par d’autres systèmes ou à d’autres fins;

• la portabilité, soit la capacité de la solution à fonctionner sur différents types d’ordinateurs, de technologies et de systèmes d’exploitation (ex. : téléphones « intelligents », tablettes, etc.);

• la sécurité, soit la capacité de la solution à offrir des dispositifs suffisants pour garantir des accès sécuritaires et assurer la confidentialité des renseignements qui s’y trouvent.

Les livrables d’un projet RI doivent être associés à ces paramètres en fonction des besoins exprimés et en relation aux autres balises du projet (portée, délais, coûts et la valeur recherchée par la réalisation du projet).


L’expérience démontre que le maintien d’un juste équilibre entre ces diverses constituantes représente l’un des principaux enjeux de la gestion de projet.

4.2.6 Cycle de vie précis

Le cycle de vie d’un projet doit être clairement défini en tout début de projet. On déterminera alors selon quelles étapes, phases ou livraisons sera réalisé le projet. Ce découpage aura un impact direct sur plusieurs paramètres du projet, par exemple :

• les coûts et les délais du projet et les niveaux de contingence requis;

• les processus de gestion requis;

• les risques du projet;

• l’organisation du projet;

• les rôles et responsabilités des parties prenantes;

• la valeur générée par le projet.

Le cycle de vie d’un projet ne constitue pas une méthodologie de gestion de projet, bien que la définition de ce cycle pour en constituer les assises. Dans ce contexte, il sera important de bien aligner et synchroniser la méthodologie de gestion de projet qui sera mise en œuvre avec ce cycle et vice et versa. De même, il sera tout aussi important d’aligner sur ces deux éléments (cycle de vie et méthodologie de gestion de projet) la méthodologie de développement qui sera utilisée, le cas échéant (développement en mode agile, développement traditionnel, utilisation d’un progiciel, etc.). Un arrimage parfait entre le cycle de vie d’un projet et les méthodologies utilisées pour sa gestion et sa réalisation est un facteur de succès incontournable.

Un projet simple peut, par exemple, être découpé de la façon suivante :

• démarrage;

• planification;

• réalisation;

• surveillance et maîtrise;

• clôture.

Toutefois, plus l’envergure et/ou la complexité d’un projet augmentera, plus on verra apparaître un découpage élaboré, ayant comme principaux objectifs :

• de faciliter le contrôle et la réalisation du projet;

• de conserver les risques à un niveau acceptable;

• d’offrir aux parties prenantes une capacité d’anticipation et de réaction accrue;

• de respecter la capacité d’intégration et de réalisation de l’OP;

• de générer rapidement et continuellement de la valeur pour l’OP.

Le tableau 4.2.6-1 présente différents découpages de projets plus complexes.

Découpages de projets selon la complexité

PROJET • Avant-projet (DPS, DAI, DAF) • Démarrage • Planification • Réalisation • Surveillance et maîtrise • Clôture

PROJET PLUS COMPLEXE • Phase 1 – Avant-projet • Phase 2 – Réalisation du projet o Livraison 1 � Démarrage � Planification � Réalisation � Surveillance et maîtrise � Clôture

o Livraison 2 � Démarrage � Planification � Réalisation � Surveillance et maîtrise � Clôture


PROGRAMME • Projet 1 – Avant-projet o Démarrage o Planification o Réalisation o Surveillance et maîtrise o Clôture

• Projet 2 o Démarrage o Planification o Réalisation o Surveillance et maîtrise o Clôture

• Projet 3 o Livraison 1 � Démarrage � Planification � Réalisation � Surveillance et maîtrise � Clôture


Tableau 4.2.6-1 – Découpage de projets selon la complexité


La nature des approbations accordées par le SCT dépendra directement du découpage convenu. Dans le cas d’un projet complexe ou d’un programme, il faudra d’abord déterminer la stratégie de réalisation (et le découpage) et ensuite convenir de l’approbation des divers constituants issus du découpage.

4.2.7 Risques et incertitude

La gestion des risques et du degré d’incertitude d’un projet est une dimension stratégique qui augmente les probabilités de réussite du projet en minimisant les mauvaises surprises, les problèmes et les variations dans la planification du projet.

Une bonne gestion du risque propose une approche proactive plutôt que réactive, afin de minimiser la possibilité de se retrouver en situation de gestion de crise. La gestion des risques permet de diminuer la probabilité et l’impact d’événements défavorables en plus de favoriser la recherche d’opportunités qui auront un effet positif sur le projet si elles se réalisent.

Un processus de gestion des risques comporte généralement les éléments suivants :

• la planification de la gestion des risques;

• l’identification et la catégorisation des risques;

• l’évaluation de la probabilité et de l’impact de chaque risque identifié;

• la priorisation des risques identifiés;

• le développement de plans de mitigation ou de plans de gestion des risques;

• le suivi des plans de mitigation (ou plans de gestion des risques) et la surveillance des risques.

Dans le cadre des projets en RI, la gestion des risques porte autant sur la gestion des risques technologiques que sur la gestion des risques d’affaires. Considérant que la nature même d’un projet implique des risques, il est essentiel que le projet mette en œuvre une approche de gestion des risques bien adaptée à la réalité du projet et impliquant l’ensemble des parties prenantes du projet.

Il est également essentiel de comprendre que la gestion des risques n’est pas un élément ponctuel réalisé uniquement au début d’un projet. Gérer les risques d’un projet est une préoccupation de gestion constante que doivent assumer toutes les parties prenantes impliquées, et ce, pour toute la durée du projet. Par exemple, les risques doivent être régulièrement revus et réévalués, les nouveaux risques apparaissant en cours de projet doivent être identifiés, évalués et faire l’objet de nouvelles mesures de mitigation, les plans de gestion des risques doivent être continuellement suivis, les tendances doivent être observées et gérées constamment et la cote globale de risque du projet doit être surveillée et gérée.

Les risques d’un projet peuvent souvent être découpés selon sept (7) catégories, soit :

• la répartition des risques entre les parties prenantes et le cadre des responsabilités professionnelles et contractuelles;

• la gestion financière du projet et le suivi du budget global;

• l'environnement organisationnel du projet, notamment la capacité de gestion du projet;

• la technologie anticipée, sa stabilité et son caractère novateur;

• la complexité fonctionnelle du projet et la nature des changements exigés en lien avec les impacts opérationnels et humains;

• l'envergure du projet et son calendrier;

• l'approche de réalisation du projet, les grandes étapes, les points de contrôle et les possibilités de surseoir en cas de besoin.

Les stratégies les plus usuelles de réponse aux risques « négatifs » c’est-à-dire ceux qui peuvent avoir des conséquences défavorables sur le projet sont les suivantes :

• L’évitement qui consiste à gérer les risques inacceptables pour l’OP. À ce titre, il faudra changer le plan de projet, changer ses objectifs ou sa portée en préservant une certaine valeur;

• Le transfert qui consiste à transférer au complet ou en partie le risque par la sous-traitance, les assurances, les cautions et les garanties;

• L’atténuation qui consiste à réduire les probabilités ou les conséquences de l’événement défavorable;

• L’acceptation du risque ce qui pourra générer des mesures de contingences si l’événement se présente. La mise en place d’une contingence de coûts est un exemple de gestion d’un risque que l’OP accepte.

Une approche importante en gestion des risques est de travailler constamment à convertir les risques en opportunités. Ce qui peut a priori se présenter comme un risque peut, si on le travaille comme il se doit, devenir une opportunité pour le projet. On parlera alors de risques « positifs ».

Les stratégies les plus usuelles de réponse aux risques « positifs » c’est-à-dire ceux qui peuvent avoir des conséquences favorables sur le projet sont les suivantes :

• L’exploitation qui consiste à faire tout ce qu’il faut pour que l’opportunité se réalise;

• Le partage qui consiste à bâtir des partenariats, des coentreprises et des équipes multidisciplinaires pour bénéficier d’opportunités nouvelles;


• L’amélioration qui vise à augmenter les avantages de l’opportunité.

4.2.8 Organisation de projet (structure de gestion spécifique)

La nature d’un projet impose la nécessité de le gérer par le biais d’une organisation de projet spécifique, distincte de la structure fonctionnelle d’un OP. Dès que les parties prenantes d’un projet sont identifiées, il devient essentiel d’établir, de documenter et de partager l’organisation temporaire qui sera établie pour assurer la gestion du projet.

Cette organisation de projet sera étroitement dépendante des facteurs suivants :

• la nature du projet (stratégique, politique, etc.);

• la gouvernance requise dans le projet, incluant le processus décisionnel;

• l’envergure et la complexité du projet;

• le découpage du projet;

• la portée du projet et ses impacts sur l’OP et ses clientèles;

• le niveau de risques du projet;

• les besoins de reddition de comptes du projet;

• l’ampleur du changement à réaliser.

Les questions suivantes permettent de réaliser une assurance-qualité de l’organisation proposée pour un projet :

• Est-ce que l’organisation du projet permet d’impliquer toutes ses parties prenantes?

• Est-ce que l’organisation du projet permet la prise en charge de tous ses facteurs, tel que cité précédemment?

• Est-ce que l’organisation du projet soutient le niveau requis de reddition de comptes?

• Est-ce que l’organisation du projet permet de gérer efficacement ses risques?

• Est-ce que l’organisation du projet favorise des communications fluides et efficaces, tant verticales qu’horizontales?

• Est-ce que l’organisation du projet permet de gérer toute situation pouvant survenir dans son cycle de vie?

• Est-ce que l’organisation du projet est suffisante par rapport à son envergure, sa complexité et son importance stratégique? À l’opposé, est-elle exagérée?

• Est-ce que l’organisation du projet permet un niveau de contrôle adéquat sur le déroulement du projet?

• Est-ce que l’organisation du projet permet de le livrer avec performance, efficacité et efficience?

Une structure de projet inclut autant les personnes (propriétaire du projet, porteur d’affaires, directeur de projet, chargé de projet, etc.), que les fonctions (bureau de projet, etc.) et les comités (comité directeur, comité de suivi, etc.). Les rôles spécifiques sont discutés plus en détail dans la partie 6 du présent cadre. Il est également important de tisser des liens forts avec les parties prenantes de l’organisation qui agiront à titre de contributeur sans toutefois en faire partie à temps plein. Pensons ici, et ceci ne représente que quelques exemples :

• aux ressources juridiques (validation des contrats de services professionnels, validation de règles, normes et politiques, etc.);

• aux ressources matérielles (acquisition de biens et de services, processus d’appel d’offres, etc.);

• aux ressources humaines (modification de descriptions d’emploi, gestion des conflits, dotation, etc.);

• au développement durable;

• etc.

Il est important que chaque partie prenante impliquée se retrouve directement ou indirectement dans la structure, que son rôle soit bien défini et que la contribution de chacun soit clairement statuée, documentée et approuvée avant le début du projet.

Une fois bien établie, l’organisation de projet doit être documentée au niveau des documents d’approbation du projet (dossier de présentation stratégique, dossier d’affaires) et de façon plus détaillée au sein du manuel d’organisation de projet. Cette organisation de projet doit ensuite être clairement communiquée à l’ensemble des parties prenantes, voire à l’ensemble de l’organisation, car c’est par le biais de cette structure que les différentes interactions requises au déroulement du projet prendront place tout au long de son cycle de vie.

4.2.9 Gestion matricielle

La gestion matricielle implique l’assignation dans un projet de ressources œuvrant à l’intérieur de la structure fonctionnelle de l’organisation. On dira alors que ces ressources sont « prêtées » au projet pour une période déterminée. Les ressources ainsi affectées au projet le sont que du point de vue de leur travail quotidien et maintiennent leur relation hiérarchique avec leur structure fonctionnelle. De ce fait, le


gestionnaire fonctionnel conserve la responsabilité de gestion de la ressource (évaluation annuelle, autorisation des congés, etc.) même si son travail lui est assigné par le projet.

La figure suivante présente l’organisation générale de la gestion matricielle.

Figure 4.2.9-1 – Organisation générale de la gestion matricielle

Cette pratique, presque devenue un incontournable dans le contexte actuel de nos organisations, offre de nombreux avantages, dont les principaux sont :

• la disponibilité rapide de ressources performantes connaissant très bien l’organisation, sa prestation de services et ses clientèles;

• l’utilisation des ressources selon leurs secteurs d’excellence;

• la visibilité accrue du projet au sein de l’organisation;

• l’accélération de l’atteinte de la performance de l’équipe de projet facilitée par des ressources qui se connaissent déjà.

Par contre, la gestion matricielle pose également divers défis, dont les principaux sont :

• la dualité de gestion (fonctionnelle et de projet), qui peut entrainer beaucoup de confusion au niveau des ressources;

• la complexité de la gestion des priorités;

• l’assignation des ressources expertes au projet, au détriment du fonctionnement de l’organisation, et vice et versa.

L’OP doit donc s’assurer de clarifier les règles applicables au mode matriciel afin de tirer pleinement profit des avantages apportés par ce type d’organisation tout en évitant les défis qui lui sont associés. Les règles de gestion suivantes aideront l’OP dans l’utilisation d’une gestion matricielle:

• documenter clairement, au niveau de l’organisation du projet, les règles entourant la gestion matricielle et en informer toutes les parties prenantes impliquées;

• établir des ententes claires entre le projet et la structure fonctionnelle quant à l’utilisation des ressources en mode matriciel (dates de début et de fin des assignations, ressources visées, partage des informations touchant la gestion des congés et des absences, l’évaluation annuelle et la formation, etc.);

• favoriser l’utilisation de ressources à temps complet dans le projet au lieu de ressources à temps partagé entre le projet et la structure fonctionnelle;

• remplacer les ressources du côté fonctionnel lorsque leur assignation à un projet met à risque la prestation de services ou le maintien des activités fonctionnelles de l’OP (le coût d’un tel remplacement devient alors un coût de projet);

• considérer au niveau de la gestion des risques du projet les défis que pose la gestion matricielle et élaborer des mesures préventives et correctives cohérentes.

4.2.10 Outils et méthodes spécifiques

La gestion de projet est un domaine d’excellence doté d’outils et de méthodes spécifiques. Plusieurs OP ont élaboré au fil des années des cadres de gestion de projet guidant la gestion des projets au sein de leur organisation. Il est important que ces cadres soient rigoureusement appliqués de manière à baliser et orienter la gestion des projets au sein d’une organisation et que ces cadres évoluent au gré des projets et de la transformation de l’OP par le biais de boucle d’amélioration continue.

Le « Project Management Institute (PMI) » reconnaît neuf (9) domaines de connaissance de la gestion de projet. Il est donc essentiel, en tout début de projet, de se questionner sur ce dont aura besoin l’équipe de projet afin de le mener à bien et générer la valeur attendue. Ces domaines sont :


• la gestion de l’intégration du projet;

• la gestion du contenu du projet;

• la gestion des délais;

• la gestion des coûts;

• la gestion de la qualité;

• la gestion des ressources humaines;

• la gestion des communications;

• la gestion des risques;

• la gestion des approvisionnements.

Encore une fois, il est essentiel de soutenir le projet par des outils et des méthodes utiles et raisonnables pour ne pas arriver à un point où l’OP passe plus de temps à gérer le projet qu’à le réaliser. On doit continuellement être en mesure de démontrer la pertinence et l’utilité des méthodes choisies en gestion d’un projet. Si cette démonstration est difficile, il faut alors se questionner sur sa réelle valeur et statuer sur la pertinence de son utilisation.

La partie « cadre de gestion » du manuel d’organisation de projet permettra de définir de façon suffisante les outils et méthodes de gestion qui seront mis en œuvre dans le projet. Encore une fois, le contenu de ce cadre doit être défini, convenu et partagé avec l’ensemble des parties prenantes puisqu’il définira pour l’équipe de projet et l’OP les façons de faire le projet.

4.3 GESTION D’ACTIVITÉS EN MODE PROJET (GESTION PAR PROJET)

Un OP peut fort bien décider d’étendre les notions présentées à la section précédente à des activités qui ne sont pas, au sens premier du terme, des projets. On parlera alors de Gestion d’activités en mode projet ou de Gestion par projet, c’est-à-dire l’application des outils et méthodes de gestion de projet à des activités récurrentes telles que des activités de continuité ou de prestation de services.

Cette approche permet un meilleur encadrement et une meilleure gestion de ces activités par le biais d’outils et de méthodes reconnus et utilisés au sein de l’organisme. On utilisera toutefois souvent une version allégée des pratiques en gestion de projet par rapport à ce qui pourra être utilisé pour la gestion d’un véritable projet.

Il est important de noter que le fait de gérer une activité en RI en mode projet au sein d’un OP ne rend pas cette activité assujettie aux obligations de déclaration, d’approbation et de suivi (état de santé) prescrites par le SCT. De ce fait, bien que le SCT encourage la gestion par projet, l’activité en question demeure sous l’entière responsabilité de gestion de l’OP.

Les raisons justifiant une approche de gestion d’activités en mode projet pour une activité RI peuvent être, par exemple :

• une activité occasionnelle d’envergure nécessitant la coordination d’un ensemble de ressources importantes comparée au niveau généralement géré au sein de l’OP (ex. : changement de tous les postes de travail une fois aux cinq ans, mise à jour massive des serveurs, etc.);

• une activité comportant un niveau de risque important et pouvant avoir des impacts sur l’organisme et sa prestation de services (modification à son portail, mise à jour de sa plate-forme Web, etc.);

• une activité que la gestion de l’OP veut suivre de façon particulière pour des raisons stratégiques, politiques ou autres.

4.4 GESTION MULTI-PROJETS

4.4.1 Généralités

Lorsque le nombre de projets en cours de réalisation devient important dans un OP, il devient primordial d’en assurer une gestion intégrée. On parlera alors de Gestion multi-projets.

Ce mode de gestion offre plusieurs avantages, dont :

• la capacité d’apprécier globalement les projets en cours de réalisation au sein de l’OP;

• la capacité d’assurer une coordination optimale de ces projets et d’en faire état de façon concertée et intégrée à la haute direction par le biais d’indicateurs et de tableaux de bord de gestion;

• la gestion proactive des interrelations entre tous ces projets;

• la gestion de la capacité de l’OP à réaliser ces projets, tout en préservant l’efficacité et l’efficience de ses opérations;

• la gestion de la capacité de l’OP à entreprendre de nouveaux projets;

• la gestion des priorités, selon la capacité disponible;

• la gestion intégrée des risques d’affaires;

• la gestion optimale des investissements disponibles et donc, l’optimisation de la valeur générée par les projets réalisés.


Tandis que la préoccupation de la gestion de projet est de s’assurer de bien faire les projets, la préoccupation de la gestion multi-projets est de s’assurer de Faire les bons projets pour l’OP, soit ceux qui seront le plus porteur de valeur en lien direct avec, par exemple, les orientations stratégiques de l’organisation et du gouvernement.

La gestion multi-projets s’appuie sur des concepts importants, soit :

• l’alignement stratégique des projets;

• la normalisation de certaines pratiques de gestion de projet;

• la gestion des portefeuilles de projets;

• la gestion de la capacité de réalisation;

• la gestion des risques des portefeuilles de projets;

• la capacité d’intégration.

4.4.2 Alignement stratégique des projets

Pour assurer leur développement et leur évolution dans le but de mieux répondre à leurs clientèles, les OP doivent investir dans la réalisation de différents projets porteurs de valeur. En ayant une vision multi-projets, il est possible de vérifier rapidement si les projets sont en phase avec la planification stratégique, les orientations stratégiques et les plans d’action qui en découlent.

D’une manière concrète, si chaque projet est relié à au moins à un axe, chaque axe ou orientation doit être porté par au moins un projet. La vision multi-projets sert donc à s’assurer d’une bonne couverture stratégique par les projets. D’autre part, cette perspective élargie permet aussi de constater les liens qui existent entre les projets, ce qui peut exiger une organisation plus structurée et harmonisée de certains projets. La figure suivante permet d’apprécier la relation entre la stratégie et les projets.

Figure 4.4.2-1 Liens entre stratégie et projets

4.4.3 Normalisation des pratiques de gestion de projet

Dans les organisations qui fonctionnent depuis longtemps en mode multi-projets, la normalisation des pratiques en gestion de projet devient un sujet incontournable. Cette normalisation peut se faire à différents niveaux et toucher une partie ou l’ensemble de l’organisation. On entend par normalisation, un ensemble de moyens mis à la disposition de l’organisation et servant à baliser la réalisation des projets à l’intérieur de paramètres définis.

La normalisation peut signifier l’une ou l’autre des pratiques suivantes ou un ensemble de ces pratiques :

• la mise en place d’un ou de plusieurs bureaux de projets pour soutenir leur exécution;

• la mise en œuvre d’un cadre harmonisé de gestion de projet précisant les rôles et responsabilités, les processus de gestion de projet à mettre en œuvre, les gabarits à utiliser, etc.;

• la standardisation des étapes du cycle de vie du projet, et le vocabulaire associé;

• la mise en place de pratiques et de processus définis par exemple les modes de sélection des différents projets;

• la gestion d’une banque de connaissances sur les meilleures pratiques issues de l’expertise organisationnelle en matière de gestion de projet;

• la mise en place de mécanismes de surveillance et de maîtrise standardisés par exemple des tableaux de bord;


• une structure de gouvernance et des mécanismes de prises de décisions harmonisés;

• la mise en œuvre de processus d’assurance-qualité et de contrôle qualité dans le cadre de la réalisation des projets;

• l’accessibilité à des approches particulières et à des bases de données comme pour les processus d’estimation par exemple;

• l’utilisation d’outils communs à la gestion de projet;

• etc.

4.4.4 La gestion des portefeuilles de projets

Un portefeuille est constitué d’un ensemble de programmes et/ou projets regroupés aux fins de suivi et de contrôle. Les programmes et projets du portefeuille ne sont pas nécessairement liés ou dépendants. Il peut exister des portefeuilles de programmes, des portefeuilles de projets et des portefeuilles incluant autant des programmes que des projets distincts.

Aux fins des présentes, un programme est un ensemble de projets inter reliés, regroupés et organisés dans le but d’atteindre un objectif stratégique. Chaque projet du programme contribue aux résultats ultimes attendus de ce dernier. Les résultats ultimes et propres à un programme ne peuvent pas être constatés en observant individuellement les résultats de chaque activité ou projet.

La figure 4.4.4-1 illustre ces concepts :

Figure 4.4.4-1 – Relations entre portefeuille, programmes et projets

Le portefeuille de programmes/projets évolue au même rythme que la planification stratégique de l’organisation. Un changement dans l’environnement de l’organisation peut entraîner un ajustement de la planification stratégique et, par conséquent, un questionnement sur la pertinence d’un ou plusieurs programmes et projets.

Le processus à suivre pour constituer un portefeuille de programmes et de projets peut s’inspirer des grandes étapes suivantes :

1. Définir les objectifs d’affaires en lien avec la planification stratégique. Cette étape demande de prendre connaissance de la planification stratégique de l’organisation et, au besoin, de l’actualiser; afin de tenir compte des besoins et des attentes des parties prenantes par un examen exhaustif selon les perspectives du domaine d’affaires, des clients, du contexte organisationnel et législatif et des opportunités émergentes à l’intérieur de l’organisation. Cette étape est cruciale afin de bien cerner les enjeux entourant l’identification et la sélection des programmes et des projets.

2. Identifier et évaluer les opportunités. À partir des constats de l’étape 1, l’OP identifie, décrit et évalue les opportunités d’affaires qui permettront d’atteindre les résultats anticipés et la valeur escomptée. Un premier filtre peut permettre de soustraire, dès cette étape, les opportunités les moins porteuses de valeur pour l’organisation.

3. Sélectionner les meilleures opportunités. À l’aide de critères spécifiques, les opportunités sont comparées et mises en priorité de réalisation. Il peut y avoir plusieurs cycles de sélection avec des critères de plus en plus raffinés afin de limiter les coûts liés à la sélection. Les opportunités subissent ensuite un premier découpage en programmes et en projets.

4. Équilibrer les programmes et les projets. Cette étape permet à l’OP de s’assurer qu’il dispose de la capacité nécessaire à la réalisation des programmes et des projets. Cette capacité est de plusieurs


ordres dont les trois plus importantes sont : capacité financière, capacité à réaliser le projet et capacité à intégrer le projet.

5. Gérer les programmes et les projets. Cette facette couvre les activités nécessaires à la bonne conduite des programmes et des projets. L’approche préconisée vise à conserver une vue d’ensemble d’un programme, de ses projets et ses activités, en étant conscient qu’il est réalisé dans un contexte où plusieurs programmes peuvent éventuellement se disputer les ressources de l’organisation. Il faut savoir que l’équilibre établi à priori quant à l’attribution des ressources entre les programmes et les projets est une tâche à revoir continuellement durant l’exécution des constituantes actives du portefeuille.

4.4.5 Gestion de la capacité de réalisation

La capacité organisationnelle est un critère de base dans l’identification des opportunités qui se matérialiseront en véritables programmes et projets. La gestion de la capacité de réalisation sous-tend la détermination à priori de la disponibilité des ressources nécessaires à la réalisation du projet et dans un second temps, le maintien de cette capacité tout au long de la réalisation du projet. Voici quelques éléments pertinents qui constituent cette capacité de réalisation :

• la capacité de direction du projet (mécanisme de gouvernance et de reddition de comptes);

• la capacité de gestion du projet;

• la capacité à fournir les ressources humaines requises (en nombre et en compétences);

• la capacité technologique et matérielle;

• la capacité financière.

4.4.6 Gestion de la capacité d’intégration

La gestion de la capacité d’intégration est une autre composante majeure de la capacité organisationnelle et elle vise à faire fructifier, d’une manière optimale, les nouveaux actifs organisationnels issus de la réalisation des programmes et des projets. En d’autres mots, la valeur attendue des projets dépendent non seulement de la qualité de la solution, mais aussi et surtout de l’intégration efficace de la solution en milieu opérationnel. Cette capacité peut se décliner en différents éléments, dont voici les principaux :

• la capacité à accompagner et à soutenir les utilisateurs et les clients;

• la capacité à gérer la transition et les pertes de productivité;

• la capacité à évaluer les impacts des différents projets pour chaque groupe de parties prenantes;

• la capacité à maintenir les nouveaux actifs et à les faire évoluer (coûts récurrents).

4.5 GESTION DU CHANGEMENT (ASPECTS HUMAINS ET ORGANISATIONNELS D’UN PROJET)

La gestion du changement travaille dans la perspective de créer les conditions propices à une intégration efficace des différents projets pour chaque groupe de parties prenantes. Si le point d’intérêt du chargé de projet est de réaliser la meilleure solution possible en fonction des délais et des coûts, le responsable de la gestion du changement porte son attention sur les parties prenantes pour s’assurer que la solution est bien comprise et bien maîtrisée à l’intérieur d’un délai acceptable pour en optimiser la valeur. Autrement dit, il s’assure que les conditions sont réunies afin de concrétiser plus rapidement les avantages attendus.

La gestion du changement utilise différentes approches pour atteindre ses objectifs, parmi lesquelles on retrouve :

• la compréhension du contexte organisationnel et de l’état de préparation aux changements;

• l’analyse comparative de la situation cible par rapport à l’actuel par la détermination des impacts humains et organisationnels (analyse systématique des processus);

• l’analyse des différents groupes de parties prenantes en lien avec les impacts;

• la détermination d’une stratégie en gestion du changement;

• la gestion de l’adhésion et de la mobilisation;

• le plan de communication;

• le plan de formation et de sensibilisation;

• le plan de transition;

• le plan d’accompagnement et de soutien des parties prenantes;

• le plan de soutien à l’atteinte de la valeur.

4.6 GESTION DE LA VALEUR

Le pictogramme utilisé indique que cette section du cadre de référence s’adresse à tous. En effet, les concepts généraux qui sous-tendent la gestion de la valeur sont probablement de portée universelle en gestion de projet, mais leur application, à l’intérieur d’une démarche structurée et efficace, demeure un défi de taille pour les OP moins aguerris en gestion de projet. Voilà pourquoi cette section cible tous les OP sauf pour ce qui est de la partie 4.6.2 qui traite de la démarche en soi. Il faut néanmoins souligner qu’il existe des


solutions de transition et des démarches simplifiées pour introduire les concepts de gestion de la valeur dans un OP. À cet effet, les OP intéressés peuvent s’attarder à la section 4.6.3 qui traite des conditions de succès à la mise en œuvre de la gestion de la valeur. L’application sous une forme ou une autre de ces critères est un bon point de départ pour commencer à gérer la valeur des projets.

D’une façon ou d’une autre, on entreprend un projet parce qu’on juge que sa valeur ou les avantages qu’il procure dépasse ses coûts. La gestion de la valeur s’inscrit dans une démarche structurée qui vise à s’assurer de la mise en place de l’équilibre souhaité entre les coûts d’un projet et les avantages qu’on en retire.

La valeur est donc exprimée de la manière suivante :

Valeur = Avantages/Coûts

Autrement dit, il existe quatre (4) façons d’augmenter la valeur d’un projet :

• augmenter les avantages (par exemple, plus de fonctionnalités logicielles) en conservant les mêmes coûts;

• diminuer les coûts en conservant les mêmes avantages;

• augmenter les avantages d’une manière proportionnellement plus importante que les coûts;

• diminuer les avantages d’une manière proportionnellement moins importante que les coûts.

La détermination de la valeur est une tâche imposante qui nécessite de bien comprendre les avantages monétaires et non monétaires du projet. La responsabilité de la détermination de la valeur, tout comme celle de sa mesure et de son évaluation, appartient aux groupes de parties prenantes qui seront porteuses de cette valeur.

La période d’appréciation de la valeur débute donc au moment où les mesures de référence sont établies (les indicateurs), habituellement à l’étape du dossier d’affaires ou lors de l’approbation du projet. La mesure et l’évaluation se poursuivent au-delà de la fin du projet, soit après la livraison des actifs (applications informatiques, processus, infrastructures technologiques et outils) produits par le projet. Ceci implique que l’approche de gestion de la valeur doit identifier des responsabilités et des activités de suivi qui dépassent la durée de réalisation du projet.

4.6.1 Les facteurs de valeur

À des fins de mesure et d’évaluation, les avantages et autres conséquences favorables identifiés au dossier d’affaires peuvent être déclinés selon les dimensions par lesquelles l’OP est susceptible d’évaluer sa performance. On cherchera à classifier la contribution du projet à l’augmentation de la valeur et à l’atteinte de résultats financiers selon les catégories de facteurs suivants :

• la qualité des services;

• la disponibilité et l’accessibilité de l’information de gestion;

• l’efficience des processus;

• la conformité légale ou normative;

• la réduction des coûts;

• la sécurité et la continuité des affaires;

• l’augmentation des revenus;

• l’apport à l’image publique;

• l’effet positif sur les ressources humaines et la mobilisation;

• la flexibilité et la capacité d’évolution;

• la valeur pour la clientèle et les partenaires.

4.6.2 Les étapes d’une démarche de gestion de la valeur ( )

Lorsqu’un processus de gestion de portefeuille est en place, des étapes préliminaires à l’approbation d’un projet permettent d’identifier de manière réaliste et convaincante la contribution anticipée à la valeur. La gestion de portefeuille de projets vise aussi à s’assurer de la concrétisation de la valeur et des processus sont établis à cet effet. Voici une démarche générale qui permet d’introduire une gestion par la valeur :

1. Identification des responsables de la gestion de la valeur

Identifier ceux qui bénéficieront de la valeur et créer un groupe de travail sur la valeur du projet qui sera responsable de son évaluation et de son suivi, même une fois le projet terminé. Un tel groupe de travail est typiquement formé de représentants des groupes de parties prenantes pour lesquels le projet est destiné.

Bien livrable : composition du comité approuvée par le comité directeur du projet.

2. Examen des documents en appui de la décision de réaliser le projet et recensement des facteurs de valeur


Examiner et actualiser les données des documents ayant appuyé l’autorisation et le démarrage du projet (ex. : dossier d’affaires, analyses préliminaires), ainsi que les demandes de modification approuvées et les avantages organisationnels amenés par la réalisation des éléments communs sous la responsabilité du projet, s’il y a lieu, et recenser ce qui contribuera à produire de la valeur.

Bien livrable : liste des éléments de valeur du projet, en attente de classification.

3. Classification des facteurs de valeur

Classifier selon les catégories de la section « 4.6.1 - Facteurs de valeur » afin de faciliter l’identification des indices de mesure.

Bien livrable : liste des facteurs de valeur du projet à soumettre pour approbation.

4. Établissement d’indices de mesure et transposition des avantages cibles

Pour chaque facteur de valeur identifié, proposer une cible à atteindre; par exemple : le délai moyen de réponse aux demandes par courriel sera de 30 minutes ou moins dans 95 % des cas pendant les heures ouvrables, 6 mois après la mise en œuvre de la nouvelle solution.

Bien livrable : liste des facteurs de valeur du projet assortie des indices de mesure et des cibles, approuvée par le comité directeur.

5. Détermination du processus de mesure de la valeur pour chaque facteur identifié

Il faut établir qui sera responsable de la mesure et comment celle-ci se fera.

Bien livrable : processus de mesure et matrice de responsabilités.

6. Mesure des données de référence pour chaque facteur identifié

Pour chaque facteur identifié, une mesure initiale est établie : comment pourrait-on autrement savoir si on a augmenté le degré de satisfaction de la clientèle lorsqu’on n’a pas de mesure de départ? Quelles sont les périodes de référence?

Bien livrable : valeur de référence pour chaque facteur de valeur, approuvée par le comité directeur.

7. Mesure post implantation périodique de la valeur pour chaque facteur identifié

Mesures effectuées selon la périodicité déterminée au préalable.

Bien livrable : indice de valeur mesurée pour chaque facteur de valeur, approuvée par le comité de gestion de la valeur du projet.

8. Évaluation continue de la réalisation de la valeur

Production des rapports de suivi (données et explication des écarts) et du bilan de la gestion de la valeur, selon un modèle convenu au préalable.

Biens livrables : suivi périodique et bilan approuvés par le comité de gestion de la valeur du projet, diffusés aux destinataires convenus au préalable.

Le suivi périodique conçu à l’étape 8 doit permettre de mettre en place des processus d’amélioration continue visant à améliorer la solution apportée par le projet dans la perspective d’atteindre les niveaux de valeur déterminés. Si l’atteinte de la valeur ciblée est impossible, l’OP devra analyser la situation et proposer des mesures adaptées à la situation.

4.6.3 Les conditions de succès de la mise en œuvre d’une gestion de la valeur

Parmi les conditions de succès d’une démarche de mise en œuvre de gestion de la valeur, les conditions suivantes s’imposent :

• la gestion de la valeur ne constitue pas une démarche de projet, mais une démarche organisationnelle complémentaire : la valeur se réalise après la livraison d’un projet et elle appartient aux unités opérationnelles qui reçoivent le projet;

• on ne peut gérer que ce que l’on mesure; il faut donc quantifier les résultats : même les « avantages intangibles» se mesurent tels la satisfaction de la clientèle ou le niveau de mobilisation des employés;

• toute demande de changement au projet doit être examinée dans la perspective de son effet sur la valeur;

• il est essentiel de procéder à des mesures initiales; souvent, on est trop occupé à livrer le projet ou à exploiter les services et on ne dispose pas de base de référence pour savoir si la valeur a véritablement été influencée par les résultats du projet;

• il est nécessaire de convenir d’un plan de mise en œuvre de l’approche de gestion de la valeur qui soit arrimé au cadre de gestion de portefeuille et aux autres volets de la gouvernance des RI dans les OP.

Dans plusieurs organisations, le dépôt de dossiers d’affaires est maintenant une pratique largement répandue à l’intérieur de laquelle on retrouve une analyse avantages-coûts et donc une certaine appréciation de la valeur d’un projet. Néanmoins, rares sont les organisations qui vont se donner une véritable démarche de gestion de cette valeur jusqu’à la concrétisation de la valeur d’un projet.


5. Facteurs déterminants du succès des projets

Un facteur de succès est un élément qui favorise l’atteinte des résultats désirés dans le cadre de la réalisation d’un projet. Il existe une littérature abondante sur les facteurs de succès et la plupart convergent vers des éléments similaires. L’expérience de la conduite des projets montre toutefois que les facteurs de succès d’un projet sont négligés dès le démarrage et tout au long de son cycle de vie.

L’observation de la conduite des projets montre également une propension des organisations et des acteurs impliqués dans la réalisation des projets à s’investir d’une manière disproportionnée dans le contenu du projet plutôt que dans la gestion de son environnement et de ses parties prenantes. De même, il n’est pas rare de voir la haute direction se détacher du projet une fois la décision prise de le réaliser laissant l’équipe de projet à elle-même. Pourtant, les structures de gouvernance sont en place, les rôles et responsabilités sont distribués et certaines pratiques de gestion de projet sont mises de l’avant.

Bref, plusieurs organisations réussissent assez bien à formaliser le cadre d’intervention d’un projet, mais elles sont aux prises avec des barrières culturelles qui les empêchent de bien fonctionner en mode projet. Les barrières sont nombreuses et elles sont érigées de différentes manières : direction du projet/réalisation du projet, utilisateurs/équipe de réalisation, fournisseurs/équipes internes, objectifs du projet/objectifs des secteurs d’affaires/objectifs des individus, etc. La gestion du contexte d’un projet vise à amoindrir ces différents obstacles afin de permettre un véritable travail d’équipe à la recherche des résultats escomptés par le projet.

Il est intéressant de constater que la détermination des facteurs de succès d’un projet est aussi à la base de plusieurs processus en gestion de projet :

• la gestion des conditions essentielles au démarrage d’un projet;

• la gestion des risques et des opportunités;

• la gestion des parties prenantes;

• la gestion des activités d’assurance-qualité, comme la revue diligente présentée plus loin dans ce document;

• la surveillance et la maîtrise des projets, par exemple l’utilisation des facteurs de succès dans un tableau de bord;

• la gestion de la valeur;

• etc.

On retrouve ci-dessous un tableau montrant les différents facteurs de succès regroupés sous trois (3) volets. Il est important que l’OP réalise son propre exercice afin de personnaliser et de bonifier les facteurs de succès. En échangeant ouvertement sur cette question avant de lancer le projet, il est possible d’approfondir la réflexion et d’éviter une foule d’écueils en cours de projet.

Voici donc les trois volets :

• Alignement sur la stratégie d’affaires de l’OP. Ce premier volet cible l’alignement des objectifs du projet sur ceux de l’OP et du Gouvernement du Québec. Il doit exister une cohérence solide tout au long du déroulement du projet entre les objectifs, la valeur recherchée, la portée du projet et les moyens pris pour réaliser cette portée. L’alignement vise aussi un partage de la vision du projet entre les différents groupes de parties prenantes.

• Leadership et organisation du projet. Ce deuxième volet traite davantage de la capacité à prendre des décisions et à mobiliser les divers groupes de parties prenantes à l’atteinte de la valeur recherchée par la réalisation du projet. Un leadership visible, actif et soutenu doit être mis en place par la haute direction.

• Capacité de gestion et mise en œuvre. Finalement, ce troisième volet cible la capacité de l’organisation à réaliser et à intégrer le projet. Les stratégies de réalisation et d’intégration doivent s’harmoniser afin de permettre une transition accélérant ainsi la concrétisation de la valeur du projet. Par exemple, la direction du projet doit s’assurer d’harmoniser la stratégie de gestion du changement avec la stratégie de réalisation et s’assurer que les plans en découlant sont cohérents.


Références : Adapté du rapport du vérificateur général 2010-2011 et de divers travaux réalisés par les HEC, le Cefrio et le PMI.

Tableau 5-1 – Facteurs de succès des projets

En résumé, les facteurs de succès cités précédemment permettent à un OP:

• de renforcer son positionnement avec les ressources dont elle dispose et de déployer des stratégies à la mesure de ses capacités;

• de l’aider ultimement à déterminer quelles seront les fonctions sur lesquelles il devrait se concentrer;

• de donner un sens commun aux diverses fonctions de l’organisation ce qui favorise la synergie de ses ressources;

• de réaliser sa mission et de transmettre sa vision en créant une valeur globale essentielle à son contexte.

L’identification des facteurs de succès est une étape cruciale qui nécessite une bonne analyse de la situation de l’organisation, tant à l’interne qu’à l’externe. Il est important d’exercer un contrôle périodique afin de mesurer la pertinence des facteurs de succès identifiés en début de projet.

6. Rôles des principales parties prenantes

6.1 GÉNÉRALITÉS

Tel que décrit par le PMI et repris dans certains documents en soutien à la Politique-cadre, on définit les parties prenantes comme suit.

Parties prenantes

Les personnes ou organisations qui prennent une part active au projet et dont les intérêts peuvent être affectés positivement ou négativement par la performance du projet ou par son achèvement. Elles ont différents niveaux de responsabilité et d'autorité, qui peuvent évoluer tout au long du cycle de vie du projet. Leur responsabilité et leur autorité vont de la contribution occasionnelle à une participation plus active à certaines étapes du projet, et cela peut avoir une incidence importante sur les délais et les résultats du projet.

Une telle définition permet de réaliser que les parties prenantes d’un projet sont plus que la seule équipe de projet. Il est dommage de constater que la conduite de plusieurs projets en RI publics néglige l’implication active de toutes les parties prenantes.

Il est donc essentiel, au tout début d’un projet, de bien définir l’ensemble de ces parties prenantes et de travailler avec elles afin de bien comprendre leurs rôles et responsabilités dans le projet et de les impliquer


activement dès le début. Cette approche permet non seulement de contrôler les risques du projet, mais également d’en faciliter la réalisation et surtout le transfert efficace du projet en milieu utilisateurs et clients. De même, il est important d’assurer un suivi auprès de l’ensemble des parties prenantes tout au long du projet de manière à gérer de façon proactive leurs implications, déceler rapidement les enjeux et les risques et, somme toute, maintenir une synergie et une collaboration digne des équipes performantes tout au long du cycle de vie du projet. À cet égard, le tableau 6.1-1 présente les caractéristiques des équipes performantes. Ces caractéristiques devraient inspirer tout OP dans les modes de gestion mis en place au niveau de ses projets et des parties prenantes qui y interviennent.

Caractéristiques des équipes performantes

• Buts et objectifs communs

• Utilisation optimale des ressources (efficacité et efficience au sein de l’équipe)

• Climat de confiance et de discussion

• Conflits acceptés et résolus

• Leadership qui s’adapte aux situations

• Règles de procédure

• Bonnes communications interpersonnelles

• Processus de résolution de problèmes et de prise de décision

• Innovation et créativité (capacité de sortir du cadre)

• Tendance à l’autocritique

Tableau 6.1-1 – Caractéristiques des équipes performantes

6.2 PARTIES PRENANTES DANS UN CONTEXTE DE PROJET

Les parties prenantes d’un projet peuvent être réparties selon trois niveaux distincts, soit :

• le niveau stratégique;

• le niveau tactique;

• le niveau opérationnel.

Les parties prenantes impliquées au sein de ces trois niveaux varient d’un projet à un autre, surtout en fonction de l’envergure du projet, de sa complexité et de l’importance stratégique qui lui est reconnue. Toutefois, il est essentiel de s’assurer que ces trois niveaux soient représentés dans un projet par des parties prenantes distinctes afin de s’assurer de la réalisation du projet dans un contexte de saine gestion, de transparence, d’efficacité et d’efficience.

Le tableau 6.2-1 présente ces trois niveaux ainsi que les parties prenantes qui y sont normalement impliquées selon l’importance du projet pour l’OP. Il est à noter que la division des parties prenantes entre ces trois niveaux n’est pas aussi limpide que le tableau peut laisser croire. En effet, dans la réalité, une partie prenante d’un niveau peut à l’occasion être interpellée à un autre niveau pour des besoins bien précis. Par exemple, bien que la nature première de son rôle soit de nature tactique, un directeur de projet doit poser certains gestes de niveau stratégique, voire même à l’occasion au niveau opérationnel. Toutefois, on comprendra que dans la majorité de leurs interventions dans un projet, les parties prenantes interviendront au niveau qui leur est assigné dans le tableau. De même, il peut devenir difficile de tenter de catégoriser pour l’ensemble des OP ce qu’est un projet d’importance faible, moyenne et élevée. L’organisme doit donc, en regard de la volumétrie annuelle de ses projets et de leur importance relative (niveau de ressources impliquées par rapport aux ressources globales de l’OP), baliser ces trois niveaux reconnaissant que des exceptions peuvent survenir.

Importance du projet (envergure, complexité, valeur stratégique)

Faible Moyenne Élevée

Stratégique • Haute direction • Dirigeant sectoriel de

l’information (DSI)

• Porteur d’affaires ou propriétaire du projet

• Haute direction • Dirigeant sectoriel de


• Porteur d’affaires ou propriétaire du projet

• Haute direction • Dirigeant sectoriel de


Tactique • Chargé de projet

• Comité directeur de projet • Directeur de projet • Chargé de projet • Responsable de la sécurité de

l’information numérique

• Directeur de programme • Comité directeur de projet • Directeur de projet • Bureau de projet • Chargé de projet • Responsable de la sécurité de

l’information numérique

Opérationnel • Équipe de projet

• Comité de suivi • Contributeurs • Partenaires • Équipe de projet • Prestataires de services

• Chargé de projet • Comité de suivi • Contributeurs • Partenaires • Équipe de projet • Prestataires de services

Tableau 6.2-1 – Parties prenantes impliquées selon le niveau et l’importance du projet


Dans le même esprit, le tableau 6.2-2 présente, à titre informatif, les principales responsabilités généralement reconnues de ces parties prenantes dans le contexte de leur niveau respectif. Ces responsabilités sont essentiellement les mêmes indépendamment de l’importance du projet. Toutefois, le nombre de parties prenantes impliquées pour les assumer variera grandement selon cette importance, tel qu’il le fut démontré au tableau précédent. Il deviendra essentiel d’assurer une définition précise ainsi qu’une répartition claire, complète et équilibrée des rôles et responsabilités entre ces parties prenantes et d’en assurer une documentation précise et partagée au niveau de l’organisation du projet présentée dans les documents d’approbation du projet (dossier de présentation stratégique et dossier d’affaires) et repris de façon plus détaillée dans le manuel d’organisation du projet.

Les rôles et responsabilités détaillés des parties prenantes à un projet sont présentés à l’annexe A.

Principales responsabilités

Stratégique

• Assurer la définition précise du projet en lien avec les orientations stratégiques de l’OP

• Assurer la rencontre des objectifs du projet et la matérialisation de la valeur recherchée

• Gérer les risques d’affaires et le respect des niveaux de ressources consentis

• Assurer le lien constant avec le volet affaires et/ou opérationnel de l’OP

• Assurer le respect des lois, politiques-cadres, règlements, normes ou autres directives applicables

Tactique

• Assurer la gestion et l’organisation du projet de manière à en matérialiser la valeur recherchée

• Assurer la rencontre des objectifs du projet et la matérialisation complète de sa portée

• Assurer la livraison complète du projet selon les niveaux de ressources consentis

• Gérer les risques du projet et maintenir à jour les plans de gestion des risques

• Conserver le projet en contrôle tout au long de son cycle de vie et faire état de son avancement

Opérationnel

• Assurer la réalisation de toutes les activités requises au projet selon la planification détaillée établie

• Réaliser les livrables à l’intérieur des critères de portée, de coûts, de délais et de qualité établis

• Coordonner toutes les parties prenantes impliquées en une seule équipe de projet performante

• Détecter la présence de risques, d’enjeux ou de changements dans la réalisation des travaux

• Faire un état d’avancement précis et factuel des travaux dans un esprit proactif et engagé

Tableau 6.2-2 – Principales responsabilités selon le niveau

7. Questions à se poser continuellement

L’ensemble des parties prenantes d’un projet devrait se poser certaines questions afin de s’assurer en continu que le projet demeure à l’intérieur des balises établies et que chaque geste posé soit en lien avec la finalité du projet, sa portée, ses paramètres de coûts, de délai et de qualité et de la valeur recherchée.

Cette section présente, d’une manière générale, quelques questions importantes, d’abord dans un mode projet, et ensuite dans un mode multi-projets tel que nous l’avons défini dans la présentation traitant des rôles des différentes parties prenantes. Sont aussi présentés quelques facteurs de succès associés à ces questions comme nous l’avons vu à la section 5 du présent cadre. Enfin, l’annexe B présente les questions de manière plus détaillée pour chacun des groupes de parties prenantes identifiés.

7.1 LES QUESTIONS D’ORDRE STRATÉGIQUE

Principales parties prenantes

Les porteurs d’affaires ou propriétaire du projet, la haute direction et le dirigeant sectoriel de l’information

Types de questions Quelques facteurs de succès reliés

Porteur d’affaires

• Est-ce que les résultats, les objectifs et les besoins du client sont clairement définis?

• Ai-je suffisamment évalué la portée du changement sur les utilisateurs finaux?

• Est-ce que l’organisation du projet est comprise et acceptée par les parties prenantes?

� Définir un périmètre de projet clair et réaliste

� Identifier les impacts du projet sur les utilisateurs, communiquer, organiser le travail et former adéquatement

� Avoir des parties prenantes engagées et appliquer les pratiques de la gestion du changement visant la mobilisation et l’adhésion

Haute direction

• L'organisation a-t-elle la capacité de changement, les ressources et les compétences

� Obtenir le soutien de la haute direction et


nécessaires pour mener à bien le projet?

• Y a-t-il eu consultation en bonne et due forme des parties prenantes quant aux exigences et aux livrables du projet?

• Le projet est-il en contrôle?

l’engagement des porteurs d’affaires

� Faire participer les parties prenantes à toutes les phases du projet

� Posséder les capacités de direction et de gestion pour approuver les projets et pour assurer le leadership et l’encadrement de l’équipe de projet

Dirigeant sectoriel de l’information

• Les RI soutiennent-elles la transformation d’affaires de mon OP?

• Le dirigeant principal de l’information est-il bien informé de l’état d’avancement de même que des résultats des projets et des autres activités en RI de mon OP?

� Avoir des objectifs d’affaires clairs alignés sur les objectifs de l’OP et du Gouvernement

� Tenir responsables de leurs engagements les cadres supérieurs

7.2 LES QUESTIONS D’ORDRE TACTIQUE


Le comité directeur de projet, directeur de projet, bureau de projet et le chargé de projet


Comité directeur de projet

• Un processus efficace a-t-il été mis en œuvre pour gérer les modifications apportées aux livrables prévus et contrer la dérive des objectifs?

• Est-ce que le leadership du chargé de projet / directeur du projet est palpable à tous les niveaux?

• Quelles stratégies d’urgence et de redressement ont été élaborées pour atténuer le risque que le service à la clientèle et aux parties prenantes soit perturbé en cas d’échec de la mise en œuvre?

� Avoir mis en place des pratiques, méthodes et outils exemplaires en gestion de projet

� Avoir un directeur de projet dédié en provenance du domaine d’affaires concerné

� Avoir un processus d’évaluation des risques des projets et du suivi du plan d’atténuation des risques

Directeur de projet

• La structure de projet est-elle claire et respectée par les parties prenantes?

• Le comité directeur du projet se réunit-il de façon régulière et assume-t-il pleinement son rôle?

• Les indicateurs de performance donnent-ils la mesure exacte de l’avancement du projet?

� Établir des responsabilités claires en regard de la reddition de comptes

� Disposer des modalités adéquates de gouvernance


Bureau de projet

• Le processus de planification tient-il compte du niveau de formation des participants au projet dans les domaines de l’élaboration et de la gestion de projet?

• En continu, sommes-nous toujours en lien avec la portée, les coûts, les délais, la qualité?

• Le processus de gestion de projet est-il appliqué de façon rigoureuse?

� Faire de la gestion de projet une compétence essentielle


� Détenir des mécanismes efficaces permettant de surveiller l’avancement des travaux et de contrôler les rendements réels des projets

Chargé de projet

• Possède-t-on un processus pour cerner et

� Bâtir la capacité organisationnelle pour réaliser


résoudre les conflits?

• Sent-on un essoufflement au niveau de l’équipe projet?

• Existe-t-il une mise à jour régulière des efforts et du reste à faire des activités du projet?

• La reddition de comptes gouvernementale est-elle assurée?

le projet

� Rechercher une équipe de projet compétente

� Détenir une stratégie globale de mise en œuvre

7.3 LES QUESTIONS D’ORDRE OPÉRATIONNEL


Comité de suivi, autres secteurs de l’OP, partenaires et fournisseurs, équipe de projet


Comité de suivi

• Est-ce que les points de suivi sont pris en charge rapidement?

• Est-ce que le processus qualité des biens livrables est respecté et appliqué?

• Le processus de demandes de modification est-il efficace et documenté?


� Faire de la gestion de projet une compétence essentielle.

Autres secteurs de l’OP

• Est-ce que je participe à identifier les impacts organisationnels du projet?

• Est-ce que je m’informe de la progression du projet?

• Est-ce que je communique avec l’équipe de projet?

� S’assurer de la capacité organisationnelle à intégrer le projet

Partenaires ou fournisseurs

• Est-ce que la portée et les budgets inscrits au contrat sont clairs, précis et compris par toutes les parties prenantes concernées?

• Mon rôle et mes responsabilités en tant que fournisseur sont-ils bien compris par le client?

• Les modes de reddition de comptes sont-ils clairs et partagés?

� Disposer des modalités adéquates de gouvernance

� Établir des responsabilités claires en regard de la reddition de comptes

Équipe de projet

• Est-ce que mon rôle dans le projet est clair pour tous?

• Existe-t-il des risques ou des enjeux liés à la réalisation des tâches pour lesquelles je suis responsable?

• Suis-je en contrôle de mes activités?

� Bâtir la capacité organisationnelle pour réaliser le projet

� Rechercher une équipe de projet compétente

� Communiquer des attentes réalistes par rapport aux résultats attendus du projet

À la lecture des différentes questions, on voit que les parties prenantes agissent au sein d’un système en contrepoids (check and balance) où chacun, en jouant bien son rôle, devient le gardien des responsabilités des autres groupes.


8. Revue diligente d’un projet en RI

La revue diligente consiste en une évaluation objective et critique des différents éléments composant le cycle de vie d’un projet. Cette évaluation permet ainsi de cerner les forces et les faiblesses d’un projet en vue d’établir un plan d’action précis dont l’accent porte sur la réalisation performante du projet et la matérialisation de la valeur recherchée par sa réalisation. La revue diligente offre donc un outil précieux pour le haut dirigeant d’un OP qui veut, de façon proactive, assurer le succès de ses projets. Une revue diligente peut être réalisée dans les cas suivants :

• en mode autodiagnostic, lorsque l’équipe de projet sent le besoin de se questionner sur son projet et son déroulement, et ce, n’importe quand dans son cycle de vie, voire même avant son dépôt pour approbation à l’intérieur même de l’OP ou bien au SCT;

• à la demande de l’OP (CA, porteur d’affaires, haute direction, etc.), pour diverses raisons nécessitant un constat clair sur le projet et son déroulement;

• à l’intérieur d’un processus formel d’audit de projet établi à l’intérieur de l’OP où, par exemple, le vérificateur interne se voit assigner la responsabilité d’évaluer le déroulement d’un ou de plusieurs projets pour le compte du CA, de la haute direction ou de toute autre partie prenante;

• à l’intérieur d’une revue par les pairs, demandée par une instance décisionnelle de l’OP, où des experts internes et externes à l’OP viennent évaluer et définir des recommandations en regard du projet dans le contexte structuré de la revue par les pairs (voir l’annexe C pour de plus amples informations sur cet outil);

• à la demande du Dirigeant principal de l’information (DPI), suite à l’évaluation de l’état de santé du projet ou pour toute autre raison qui le justifie.

Il est souhaitable à différentes étapes du projet, et ceci en plus des activités courantes de surveillance et de maîtrise, de faire le point sur le projet et sur son déroulement en vue d’en orienter la suite et de maximiser les chances de réussite. Les OP ont intérêt à utiliser les critères d’évaluation soutenant la revue diligente afin de s’assurer que le projet est continuellement performant et en ligne avec ses paramètres de portée, de coûts, de délais (échéanciers) et de qualité ainsi qu’avec d’autres paramètres importants tels les risques et l’adhésion des parties prenantes du projet.

Les critères d’évaluation utilisés pour la revue diligente sont élaborés afin de faciliter l’évaluation des projets et d’assurer l’application de mesure permettant une évaluation qui se veut la plus juste et équitable pour l’ensemble des projets des organisations publiques. À la base de la grille d’évaluation que vous trouverez à l’annexe D, vous reconnaîtrez les trois (3) volets des facteurs de succès du projet, soit : « Alignement sur la stratégie d’affaires de l’OP », « Leadership et organisation du projet » et « Capacité de gestion et mise en œuvre ».

9. Outils en soutien au cadre de référence

9.1 GÉNÉRALITÉS

Cette section présente divers outils qui se positionnent en soutien à la gestion des projets en RI. Ces outils découlent de sections du présent document ou bien sont prescrits à la Politique-cadre. En cohérence avec l’objectif de faire de ce document une référence utile en soutien à la gestion des projets en RI, il est de mise de rassembler ces outils comme partie intégrante du présent cadre de référence.

Les outils ainsi présentés sont :

• la revue diligente d’un projet (annexe D);

• l’aide-mémoire d’un projet en RI (annexe E);

• le gabarit de présentation d’un dépassement de plus de 10 % (annexe F);

• le gabarit de présentation d’un plan de redressement (annexe G).

9.2 REVUE DILIGENTE D’UN PROJET (ANNEXE D)

L’annexe D présente le guide pour compléter la revue diligente d’un projet (se référer à la section précédente pour de plus amples informations). Ce guide, et le gabarit qu’il comprend, s’inspirent des différentes sections du présent document pour énoncer des critères d’évaluation alignés sur les bonnes pratiques du marché, la Politique-cadre et les facteurs de succès d’un projet en RI.

9.3 AIDE-MÉMOIRE POUR UN PROJET EN RI (ANNEXE E)

L’annexe E reprend le contenu du présent document, mais cette fois regroupé sur une seule page. Cette représentation se veut en quelque sorte un aide-mémoire auquel pourra rapidement se référer n’importe quelle partie prenante impliquée dans la réalisation d’un projet en RI.

9.4 GABARIT DE PRÉSENTATION D’UN DÉPASSEMENT DE PLUS DE 10% (ANNEXE F)

La Politique-cadre stipule que tout dépassement ou perspective de dépassement de coûts de plus de 10 % de la valeur estimée lors de l’autorisation [d’un projet] devra faire l’objet d’une autre autorisation.


L’annexe F présente le guide ainsi que le gabarit qui doit ainsi être utilisé pour déclarer au SCT un tel dépassement. Les diverses questions qu’il contient visent à soutenir l’OP dans la compréhension de la ou des raisons qui ont engendré ce dépassement afin de le soutenir dans la définition et la mise en œuvre des mesures correctives requises.

9.5 GABARIT DE PRÉSENTATION D’UN PLAN DE REDRESSEMENT (ANNEXE G)

De manière à matérialiser les engagements pris au niveau de la Politique-cadre en ce qui a trait à l’objectif d’investir de façon optimale et rigoureuse, le SCT pourrait demander à un OP de produire un plan de redressement pour un projet en RI dont l’état de santé soulèverait des inquiétudes importantes. Dans le même esprit, un tel plan pourrait également être demandé dans le cas où un projet en RI ferait l’objet d’une demande de dépassement de plus de 10 % de sa valeur estimée et qui comporterait également des risques marqués au niveau de sa poursuite.

Toujours en cohérence avec l’esprit même du présent document, ce gabarit peut également être utilisé par l’OP avant même que des enjeux ne soient soulevés au niveau d’un projet et inspirer des démarches préventives ou évaluatives afin de soutenir concrètement le maintien de la performance et la gestion proactive des risques de ce projet.

L’annexe G présente le guide ainsi que le gabarit de plan de redressement d’un projet en RI.

10. Conclusion

Le Cadre de référence pour soutenir la gestion et la revue diligente des projets en ressources informationnelles se veut un document d’orientation aux organismes publics venant les assister dans la gestion performante de leurs projets en RI. Les divers concepts qu’il présente viennent ainsi guider le personnel d’un OP, directement ou indirectement impliqué dans la gestion d’un ou de plusieurs projets en RI, dans l’établissement de saines pratiques de gestion de projet et de gestion de portefeuille de projets directement alignées sur la Politique-cadre.

Ce cadre permet également à l’OP d’établir son propre plan de développement interne de ses pratiques en gestion de projet et en gestion de portefeuille de projets selon ses besoins, ses priorités, son contexte et l’importance et la volumétrie de ses projets en RI. Ce faisant, ce cadre contribue non seulement à améliorer la gestion des projets en RI, mais également à améliorer les acquis à l’échelle organisationnelle de l’OP en matière de gestion de projet et de gestion de portefeuille de projets.

Par la publication de ce cadre, le SCT joue pleinement son rôle en soutien aux OP vers l’atteinte de l’excellence dans la gestion de leurs projets en RI. De plus, le SCT ouvre clairement la voie à l’évolution des RI vers son véritable rôle de soutien à la transformation des OP. En pavant la voie de la gestion multi-projets, le SCT oriente la perspective de demain où les projets ne sont plus réalisés à la pièce, mais regroupés dans un ensemble cohérent pour répondre plus efficacement aux orientations stratégiques de l’OP, à ses besoins d’affaires, et, le cas échéant, aux priorités gouvernementales.

Documents

Cadre de référence pour soutenir la gestion et la revue ... · PDF fileCadre de référence pour soutenir la gestion et la revue diligente des projets en ressources informationnelles