CarnetDunod.pdf

COMMENT ACC

ROTRE VOTRE

EFFICACIT?

JOUVRE MA BOTE

En 10 fiches pratiques

Recruter

Lentretien dvaluation

Coacher

Ngocier

Construire son budget

Concevoir un tableau de bord

Dvelopper son rseau

Prendre la parole en public

Synthse : mode demploi

Organiser ses ides

Le carnetdu Manager

efficace

En 10 fiches pratiques

Recruter


Coacher

Ngocier

Construire son budget

Concevoir un tableau de bord

Dvelopper son rseau

Prendre la parole en public

Synthse : mode demploi

Organiser ses ides

carnet_prelims Page 1 Vendredi, 4. fvrier 2005 11:28 11

COMMENT ACCROTRE VOTRE

EFFICACIT?

III

Sommaire

Avant-propos V

m Recruter un collaborateur 1Daprs Hlne de Falco

m Lentretien dvaluation 5Daprs Jacques Teboul

m Coachez votre quipe 9Daprs Pierre Longin

m Mthode de ngociation 13Daprs Alain Pekar Lempereur, Aurlien Colson

m Construire et dfendre son budget 17Daprs Caroline Selmer

m Concevoir le tableau de bord 21Daprs Caroline Selmer

m Dveloppez et activez vos rseaux relationnels 25Daprs Christian Marcon et Nicolas Moinet

m Demain, je parle en public 29Daprs Thierry Destrez

m Synthse : mode demploi 33Daprs Michelle Fayet et Jean-Denis Commeignes

m Organisez vos ides avec le Mind Mapping 37Daprs Jean-Luc Deladrire, Frdric Le Bihan, Pierre Mongin et Denis Rebaud

=ManagEffi FM.book Page III Jeudi, 3. fvrier 2005 5:32 17

Dunod, Paris, 2005

Gratuit. Ne peut tre vendu

ISBN 2 10 049103 2


2014

III

Sommaire

Avant-propos V

m Recruter un collaborateur 1Daprs Hlne de Falco

m Lentretien dvaluation 5Daprs Jacques Teboul

m Coachez votre quipe 9Daprs Pierre Longin

m Mthode de ngociation 13Daprs Alain Pekar Lempereur, Aurlien Colson

m Construire et dfendre son budget 17Daprs Caroline Selmer

m Concevoir le tableau de bord 21Daprs Caroline Selmer

m Dveloppez et activez vos rseaux relationnels 25Daprs Christian Marcon et Nicolas Moinet

m Demain, je parle en public 29Daprs Thierry Destrez

m Synthse : mode demploi 33Daprs Michelle Fayet et Jean-Denis Commeignes

m Organisez vos ides avec le Mind Mapping 37Daprs Jean-Luc Deladrire, Frdric Le Bihan, Pierre Mongin et Denis Rebaud

=ManagEffi FM.book Page III Jeudi, 3. fvrier 2005 5:32 17

Dunod, Paris, 2005

Gratuit. Ne peut tre vendu

ISBN 2 10 049103 2


VAvant-propos

Le Carnet du Manager efficace

Dunod a rsum pour vous 10 de ses meilleurs ouvrages en management,crits par des spcialistes de lentreprise enseignants, formateurs etconsultants autour de 2 thmatiques phares : les outils du manager etlefficacit professionnelle.Ces 10 fiches pratiques fournissent des mthodes et outils utiles pour votrefonction, des pistes pour acqurir et dvelopper de nouvelles comptences,des repres pour grer efficacement votre carrire et agir sur votrepanouissement personnel.

Avec Le Carnet du Manager efficace, dcouvrez la richesse des livres Dunoden management en un condens utile, pratique et maniable.

Dunod, diteur de savoirs, de savoir-faire et de savoir-tre, propose uncatalogue unique douvrages qui sont autant dacclrateurs de comptencesdans votre domaine. Que vous soyez professionnel en activit, en forma-tion ou en reconversion, ou tudiant en fin de cycle dans les starting blocksde la vie active, quelle que soit votre fonction prsente ou future et votresecteur dactivit, vous trouverez au sein de notre offre diversifie et conti-nuellement mise jour, le livre qui boostera votre performance et celle devotre entreprise.

=ManagEffi FM.book Page V Jeudi, 3. fvrier 2005 5:32 17

JOUVRE MA BOTE

Les guides pratiques pour le crateur dentreprise

DITEUR DE SAVOIRS

9782100566648

9782100584871

9782100599820

9782100580248

9782100581818

9782100705696

VAvant-propos

Le Carnet du Manager efficace

Dunod a rsum pour vous 10 de ses meilleurs ouvrages en management,crits par des spcialistes de lentreprise enseignants, formateurs etconsultants autour de 2 thmatiques phares : les outils du manager etlefficacit professionnelle.Ces 10 fiches pratiques fournissent des mthodes et outils utiles pour votrefonction, des pistes pour acqurir et dvelopper de nouvelles comptences,des repres pour grer efficacement votre carrire et agir sur votrepanouissement personnel.

Avec Le Carnet du Manager efficace, dcouvrez la richesse des livres Dunoden management en un condens utile, pratique et maniable.

Dunod, diteur de savoirs, de savoir-faire et de savoir-tre, propose uncatalogue unique douvrages qui sont autant dacclrateurs de comptencesdans votre domaine. Que vous soyez professionnel en activit, en forma-tion ou en reconversion, ou tudiant en fin de cycle dans les starting blocksde la vie active, quelle que soit votre fonction prsente ou future et votresecteur dactivit, vous trouverez au sein de notre offre diversifie et conti-nuellement mise jour, le livre qui boostera votre performance et celle devotre entreprise.

=ManagEffi FM.book Page V Jeudi, 3. fvrier 2005 5:32 17

COMMENT ACCROTRE VOTRE EFFICACIT?

1Recruter un collaborateur

Daprs Hlne de Falco, consultante en ressources humaines et en organisation.

Acte de management essentiel, le processus de recrutement est une dmarchecomplexe qui se droule en sept tapes.1. La dfinition du besoin. Vous tablissez le profil de la personne quipourra occuper la fonction sur la base de la description du poste pourvoir.2. Le choix des sources de recrutement. Vous choisissez la filire et/ou lesupport appropri, puis rdigez loffre demploi diffuser afin datteindreles personnes correspondant au profil recherch.3. La prslection sur dossier. Une grille danalyse rigoureuse, labore partir du profil du poste, vous permet dliminer les candidats contre-indiqus et de slectionner ceux quil convient de recevoir en entretien.4. Lentretien. Au cours de cette phase cruciale, vous valuez de faonrigoureuse la correspondance entre les comptences et caractristiquespersonnelles du candidat et celles dfinies dans le profil de poste.5. La dcision dembauche. Des donnes objectives, comparables et hirar-chises vous permettent de dpartager les finalistes issus du crible delentretien et faire merger le candidat embaucher.6. La priode dessai. Cette phase trs courte permet de suivre ladaptationdu nouvel embauch et de tester en situation relle ses aptitudes et sesractions, afin de rassembler toutes les informations souhaitables pourdcider en dernier ressort de lembauche dfinitive.7. Lembauche dfinitive. Dernire dcision du processus, elle est prise enfonction des donnes et des informations complmentaires collectes toutau long de la priode dessai et destines valider votre choix.

=ManagEffi FM.book Page 1 Jeudi, 3. fvrier 2005 5:32 17

9782

1005

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1

DITEUR DE SAVOIRS

1Recruter un collaborateur

Daprs Hlne de Falco, consultante en ressources humaines et en organisation.

Acte de management essentiel, le processus de recrutement est une dmarchecomplexe qui se droule en sept tapes.1. La dfinition du besoin. Vous tablissez le profil de la personne quipourra occuper la fonction sur la base de la description du poste pourvoir.2. Le choix des sources de recrutement. Vous choisissez la filire et/ou lesupport appropri, puis rdigez loffre demploi diffuser afin datteindreles personnes correspondant au profil recherch.3. La prslection sur dossier. Une grille danalyse rigoureuse, labore partir du profil du poste, vous permet dliminer les candidats contre-indiqus et de slectionner ceux quil convient de recevoir en entretien.4. Lentretien. Au cours de cette phase cruciale, vous valuez de faonrigoureuse la correspondance entre les comptences et caractristiquespersonnelles du candidat et celles dfinies dans le profil de poste.5. La dcision dembauche. Des donnes objectives, comparables et hirar-chises vous permettent de dpartager les finalistes issus du crible delentretien et faire merger le candidat embaucher.6. La priode dessai. Cette phase trs courte permet de suivre ladaptationdu nouvel embauch et de tester en situation relle ses aptitudes et sesractions, afin de rassembler toutes les informations souhaitables pourdcider en dernier ressort de lembauche dfinitive.7. Lembauche dfinitive. Dernire dcision du processus, elle est prise enfonction des donnes et des informations complmentaires collectes toutau long de la priode dessai et destines valider votre choix.


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . LE CARNET DU MANAGER EFFICACE

2

Le droulement de lentretien

Situation stressante pour chacun des deux interlocuteurs qui engagent leuravenir, lentretien met en prsence deux personnes dans le but de favoriserdes changes dont la finalit est une meilleure connaissance mutuelledevant permettre chacun de prendre sa dcision : vous dciderez dembaucher ou de ne pas embaucher le postulant ; le candidat dcidera daccepter ou de refuser le poste propos.Un entretien de recrutement comporte sept tapes qui vont permettre deprogresser dans la dcouverte du candidat en allant du plus simple au pluscomplexe, de matriser le droulement de lentretien en sachant en perma-nence o vous tes et o vous allez.1. Laccueil du candidat. Prenez le temps dinstaller un climat de confiancepropice un change ouvert et fructueux.2. La recherche des informations complmentaires par rapport au CV et la lettre de candidature. Cette phase comporte deux volets : les tudes et leparcours professionnel.3. Les critres de motivation. Le but est de vrifier la cohrence de linves-tissement professionnel du candidat avec la fonction et lentreprise.4. La validation des comptences. Vous vrifiez chaque comptence jugeindispensable en mettant le candidat lpreuve.5. La vrification des caractristiques de personnalit. En posant desquestions axes sur lexprience professionnelle, vous pourrez dterminersi le candidat possde les savoir-tre dfinis dans le profil.6. La prsentation de lentreprise et du poste. Le candidat a lui aussibesoin dinformations afin de dterminer si le poste pourvoir correspond ses aspirations.7. La conclusion de lentretien. Informez le candidat des tapes suivanteset du dlai lissue duquel il aura une rponse.


Recruter un collaborateur, daprs H. de Falco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3

Sept rgles pour russir ses entretiens

1. Prparez un guide dentretien et utilisez-le efficacement. Le canevas quevous avez tabli vous garantit contre les oublis et vous aide vous focalisersur les points importants.2. Nhsitez pas montrer aux candidats que vous suivez une trame pourmener votre entretien. Ils le percevront comme une dmarche professionnelleet en seront rassurs.3. Prvoyez un endroit calme o vous ne serez pas drang et coupez votretlphone. Un entretien de recrutement ncessite beaucoup de concentrationet de disponibilit.4. Notez laide de mots cls les rponses des candidats qui vous semblentessentielles ainsi que vos observations. Cela vous aidera reconstituerlentretien et en faire lanalyse. Vous tes la fois observateur du candidatainsi quacteur et observateur de la relation qui stablit. Vous devez de cefait grer un quilibre entre implication et recul.5. Respectez les candidats. Ne les faites pas attendre au-del de lheure fixepour voir comment ils ragissent ou parce que vous avez dautres priorits.Si vous avez vraiment une urgence, informez le candidat des raisons et dela dure du retard, et ventuellement reportez le rendez-vous pour pouvoirraliser lentretien dans de bonnes conditions.6. Un entretien men jusqu son terme doit se situer, selon la complexitdu poste, dans une fourchette comprise entre une heure et deux heures.7. Nhsitez pas faire une pose si vous sentez une baisse de concentrationtant chez le candidat que chez vous-mme.




2

Le droulement de lentretien

Situation stressante pour chacun des deux interlocuteurs qui engagent leuravenir, lentretien met en prsence deux personnes dans le but de favoriserdes changes dont la finalit est une meilleure connaissance mutuelledevant permettre chacun de prendre sa dcision : vous dciderez dembaucher ou de ne pas embaucher le postulant ; le candidat dcidera daccepter ou de refuser le poste propos.Un entretien de recrutement comporte sept tapes qui vont permettre deprogresser dans la dcouverte du candidat en allant du plus simple au pluscomplexe, de matriser le droulement de lentretien en sachant en perma-nence o vous tes et o vous allez.1. Laccueil du candidat. Prenez le temps dinstaller un climat de confiancepropice un change ouvert et fructueux.2. La recherche des informations complmentaires par rapport au CV et la lettre de candidature. Cette phase comporte deux volets : les tudes et leparcours professionnel.3. Les critres de motivation. Le but est de vrifier la cohrence de linves-tissement professionnel du candidat avec la fonction et lentreprise.4. La validation des comptences. Vous vrifiez chaque comptence jugeindispensable en mettant le candidat lpreuve.5. La vrification des caractristiques de personnalit. En posant desquestions axes sur lexprience professionnelle, vous pourrez dterminersi le candidat possde les savoir-tre dfinis dans le profil.6. La prsentation de lentreprise et du poste. Le candidat a lui aussibesoin dinformations afin de dterminer si le poste pourvoir correspond ses aspirations.7. La conclusion de lentretien. Informez le candidat des tapes suivanteset du dlai lissue duquel il aura une rponse.


Recruter un collaborateur, daprs H. de Falco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3

Sept rgles pour russir ses entretiens

1. Prparez un guide dentretien et utilisez-le efficacement. Le canevas quevous avez tabli vous garantit contre les oublis et vous aide vous focalisersur les points importants.2. Nhsitez pas montrer aux candidats que vous suivez une trame pourmener votre entretien. Ils le percevront comme une dmarche professionnelleet en seront rassurs.3. Prvoyez un endroit calme o vous ne serez pas drang et coupez votretlphone. Un entretien de recrutement ncessite beaucoup de concentrationet de disponibilit.4. Notez laide de mots cls les rponses des candidats qui vous semblentessentielles ainsi que vos observations. Cela vous aidera reconstituerlentretien et en faire lanalyse. Vous tes la fois observateur du candidatainsi quacteur et observateur de la relation qui stablit. Vous devez de cefait grer un quilibre entre implication et recul.5. Respectez les candidats. Ne les faites pas attendre au-del de lheure fixepour voir comment ils ragissent ou parce que vous avez dautres priorits.Si vous avez vraiment une urgence, informez le candidat des raisons et dela dure du retard, et ventuellement reportez le rendez-vous pour pouvoirraliser lentretien dans de bonnes conditions.6. Un entretien men jusqu son terme doit se situer, selon la complexitdu poste, dans une fourchette comprise entre une heure et deux heures.7. Nhsitez pas faire une pose si vous sentez une baisse de concentrationtant chez le candidat que chez vous-mme.



4

Principaux outils utiliss en recrutement

Lentretien de groupe. Il est utilis par les entreprises qui ont un grand nombrede recrutements raliser sur un mme poste pour oprer une prslection.Le jury. Le candidat est soumis aux questions de plusieurs personnes.Cette technique est surtout utilise pour les postes forte tension.La graphologie. Elle apporte un clairage sur des traits de personnalit etdes comportements. Mise sa juste place, en support de lentretien, elleapporte un regard intressant sur un candidat.La morpho-psychologie. Elle tudie la personnalit dun individu partirdune analyse dtaille de son visage. Peu employe, elle est plutt malvcue par les candidats.Les tests. Trs nombreux, ils se subdivisent en plusieurs catgories : les tests defficience comportant les tests dintelligence et les tests

daptitudes mentales et techniques ; les tests de personnalit comportant les inventaires de personnalit et

les tests projectifs.

Hlne de Falco, Matriser ses recrutements, collection Fonctions de lentreprise,184 pages, Dunod, 2002 (2e dition).

Poste pourvoir

Savoir(les connaissances)

Savoir-faire(les comptences)

Savoir-tre(les caractristiquesde la personnalit)

Description du poste

Profil recherch

Dfinition du besoin

Nouveaucollaborateur


5


Daprs Jacques Teboul, formateur.

Pour lentreprise, lentretien dvaluation est conu comme un outil demanagement qui permet damliorer les rsultats en amliorant lefficacitdes personnes. Cest aussi le moyen de faire remonter des informations surle fonctionnement des units et des services.

Pour la DRH, cest un outil de gestion du personnel, qui permet didentifierles besoins de formation et qui facilite la gestion des carrires.

Pour le cadre, lobjectif est de limiter larbitraire et dtre reconnu sa justevaleur. Lentretien dvaluation lui permet de mieux percevoir ses pointsforts et ses points faibles, et didentifier ainsi les moyens de progrs et dedveloppement.

Pour que cet entretien se droule dans de bonnes conditions, il faut daborden analyser les conditions pralables, ncessaires lvaluateur comme lvalu, qui serviront crer un champ de rfrences clair et communsur lequel ils se seront mis daccord. Ensuite, chaque acteur doit prparerde son ct lentretien la lumire de ce champ de rfrences.

Enfin, il reste savoir comment structurer et mener cet entretien, quellesattitudes et quels comportements adopter, comment doit se comporter lecollaborateur sil veut tre efficace et viter certains piges.

Pour tre efficace, le systme dvaluation doit intgrer les valeurs delentreprise et les normes propres chaque fonction. Il ne peut tre perupositivement et fonctionnellement que par rapport une politique dermunration clairement explique. La hirarchie doit tre garante de cettecohrence et convaincue de lutilit de ce systme.


2014 (4e dition).



4

Principaux outils utiliss en recrutement

Lentretien de groupe. Il est utilis par les entreprises qui ont un grand nombrede recrutements raliser sur un mme poste pour oprer une prslection.Le jury. Le candidat est soumis aux questions de plusieurs personnes.Cette technique est surtout utilise pour les postes forte tension.La graphologie. Elle apporte un clairage sur des traits de personnalit etdes comportements. Mise sa juste place, en support de lentretien, elleapporte un regard intressant sur un candidat.La morpho-psychologie. Elle tudie la personnalit dun individu partirdune analyse dtaille de son visage. Peu employe, elle est plutt malvcue par les candidats.Les tests. Trs nombreux, ils se subdivisent en plusieurs catgories : les tests defficience comportant les tests dintelligence et les tests

daptitudes mentales et techniques ; les tests de personnalit comportant les inventaires de personnalit et

les tests projectifs.

Hlne de Falco, Matriser ses recrutements, collection Fonctions de lentreprise,184 pages, Dunod, 2002 (2e dition).

Poste pourvoir

Savoir(les connaissances)

Savoir-faire(les comptences)

Savoir-tre(les caractristiquesde la personnalit)

Description du poste

Profil recherch

Dfinition du besoin

Nouveaucollaborateur


5


Daprs Jacques Teboul, formateur.

Pour lentreprise, lentretien dvaluation est conu comme un outil demanagement qui permet damliorer les rsultats en amliorant lefficacitdes personnes. Cest aussi le moyen de faire remonter des informations surle fonctionnement des units et des services.

Pour la DRH, cest un outil de gestion du personnel, qui permet didentifierles besoins de formation et qui facilite la gestion des carrires.

Pour le cadre, lobjectif est de limiter larbitraire et dtre reconnu sa justevaleur. Lentretien dvaluation lui permet de mieux percevoir ses pointsforts et ses points faibles, et didentifier ainsi les moyens de progrs et dedveloppement.

Pour que cet entretien se droule dans de bonnes conditions, il faut daborden analyser les conditions pralables, ncessaires lvaluateur comme lvalu, qui serviront crer un champ de rfrences clair et communsur lequel ils se seront mis daccord. Ensuite, chaque acteur doit prparerde son ct lentretien la lumire de ce champ de rfrences.

Enfin, il reste savoir comment structurer et mener cet entretien, quellesattitudes et quels comportements adopter, comment doit se comporter lecollaborateur sil veut tre efficace et viter certains piges.

Pour tre efficace, le systme dvaluation doit intgrer les valeurs delentreprise et les normes propres chaque fonction. Il ne peut tre perupositivement et fonctionnellement que par rapport une politique dermunration clairement explique. La hirarchie doit tre garante de cettecohrence et convaincue de lutilit de ce systme.



6

Dfinir les objectifs pour dterminer des critres dvaluation pertinents

Rfrences communes au manager et au collaborateur, les objectifs,quantitatifs et qualitatifs, formuls en termes dactions, doivent avoir lescaractristiques suivantes : tre peu nombreux ; tre clairs, expliqus, cohrents ; tre ralisables, ni trop faciles, ni trop levs ; tre observables pour les objectifs qualitatifs, soit par des comportements

et des rsultats constatables, soit par des indicateurs quantifiablespertinents.

La qualit et la justesse de lvaluation dpendent des critres choisis. Lesconfusions sont frquentes entre un rsultat et des comptences, un potentiel,ce qui a t atteint en quantit et la faon dont cela a t obtenu, le quoi oule combien avec le comment.Gnralement, lapprciation porte sur les rsultats, la comptence profes-sionnelle, le respect des comportements attendus et des procdures, etenfin sur le potentiel.Les critres doivent tre traduits en termes de comportements, de faits, dersultats, dactions, reprables par lapprciateur et surtout lapprci, quidoit pouvoir y reconnatre la ralit de son travail. Sans cette prcaution,lentretien risque de rester dans le flou et les gnralits. Par exemple,linitiative ou le dynamisme, souvent considrs comme critres dvalua-tion, sont autant de termes abstraits qui recouvrent des ralits et descomportements diffrents selon les personnes et les fonctions occupes.Cette dtermination en termes de comportements et de faits identifiablesne peut se faire quavec laccord des personnes values. La concertationest garante de la clart du jeu.


Lentretien dvaluation, daprs J. Teboul . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

Les piges viter

Lentretien peut draper si vous contrlez mal la situation ou si vous perdezde vue ou dnaturez lobjectif.

Linterrogatoire. Lvaluateur qui craint le face--face ou assume mal sonrle hirarchique se rfugie derrire sa prparation. La srie de questionsest rapidement perue par le collaborateur comme un interrogatoire agressif,manquant de naturel et de chaleur. Le plus souvent, lentretien tournecourt.

Le rituel inutile. Lvaluateur manifeste un comportement dvitementparce quil ne ressent pas lutilit de lvaluation, est trop loign de lafonction du collaborateur, ou ne veut pas simpliquer. Lapprci en ressortavec un fort sentiment de frustration et de malaise. Il ne sent pas reconnu.

La rsolution de problme. Lvaluateur part dans des discussions techniqueset approfondies des problmes de travail soulevs par le collaborateur,comme sil sagissait dun entretien de travail. Cest une faon, souventinconsciente, dviter le risque de lvaluation.

Le dialogue de sourds. Situation frquente : il existe un dsaccord etchacun senferme dans une srie dchanges striles pour avoir le derniermot ce qui verrouille lentretien. Les deux protagonistes ressortent avec laconviction quon ne peut rien tirer de lautre et que toute discussionconstructive est impossible.

Larroseur arros. Lvalu, sans que ce soit forcment volontaire de sa part,se retrouve en position dinterviewer sur un certain nombre de questions.Variante de ce renversement de rle, le responsable repart avec un certainnombre dobjectifs raliser : budget obtenir, informations donner

Lvaluation compare. Lvaluateur, ou lvalu, fonde leurs apprciationsen comparaison avec des collgues. Souvent le collaborateur fuit la situationen reportant le problme sur autrui. Ces comparaisons sont inefficaces dansla mesure o elles sont dvalorisantes et sources de conflits.

Lentretien de salaire. Le collaborateur cherche entamer une ngociationde salaire. Vous pouvez annoncer que cette ngociation se droulera dansun autre entretien. Cela dit, tant donn la relation entre les performanceset la rmunration, vous ne pouvez empcher lvaluer dy penser.




8

Quelques systmes dapprciation

Lapprciation libre. Le suprieur hirarchique est invit priodiquement exprimer librement ce quil pense de chacun de ses subordonns. Ilrdige cet effet une formule gnralement trs brve et souvent mmestrotype.La notation. Elle est souvent utilise conjointement avec la formule dappr-ciation libre. Le chef attribue chaque collaborateur une note qui dterminesa position sur une chelle de valeur. Des rgles tacites simposent celuiqui note : il ne peut ni descendre la note obtenue sans motif grave, nilaugmenter en de dun certain degr danciennet. En soi, la note estpeu explicite. Elle claire surtout le subordonn sur les dispositions de lahirarchie son gard.Lapprciation analytique. Les deux procds dapprciation prcdentsnautorisent que des jugements globaux. Aussi leur a-t-on substitu dansde trs nombreux cas des systmes dapprciation analytique obligeant lessuprieurs valuer leur personnel en fonction de diffrents critres telsque lesprit dinitiative, le sens des responsabilits, lquilibre motionnel,le sens du commandement, la capacit dorganisateur, la crativitLapprciation fonctionnelle par entretiens. Dans ce systme, on sabstientdlibrment de faire porter lapprciation sur les qualits personnelles desindividus et on soriente vers une valuation de leur mode dadaptationaux fonctions quils ont personnellement assumer. On sinterdit parconsquent dutiliser une grille commune tous les cadres. Lapprciationse fonde sur lexamen dun nombre limit de facteurs critiques pour carac-triser la russite ou lchec. Bien mene, la procdure acquiert la valeurdun contrat qui engage chaque partie lgard de lautre.

Jacques Teboul, Lentretien dvaluation, collection Fonctions de lentreprise,Dunod, 128 pages, 2003 (2e dition).


9

Coachez votre quipe

Daprs Pierre Longin, formateur et consultant.

Les recettes traditionnelles de management qui avaient t conues pourdes socits stables et fermes ont pris un sacr coup de vieux . On estpass collectivement de lapprhension qui peut tre mobilisatrice lapeur qui est enfermement, dfiance, repli. Pratiqu par vous-mme, lecoaching de votre quipe vous permettra de mettre davantage de cohsionentre vos collaborateurs en partageant la mme vision et les mmesvaleurs collectives, tout en faisant jouer entre eux les complmentarits.

Les outils de base du coaching. Les outils essentiels, faciles comprendre,mais qui demandent de la pratique, sont la schmatisation des niveauxlogiques de la personnalit, lennagramme une approche dynamiquequi dcrit neufs types de fonctionnement , les principes de la PNL(programmation neurolinguistique) pour la comprhension et lexpressionde ses motions.

Les techniques de coaching pour manager les hommes au quotidien,cest--dire les pratiques managriales inhrentes la vie quotidienne delentreprise : mobiliser ses collaborateurs, dlguer du pouvoir et faireconfiance, se runir pour dcider ensemble, et enfin apprivoiser le temps.

Les techniques de coaching pour manager les hommes sur le long terme.Pour beaucoup, le long terme se situe entre un et trois ans. Heureusementpour eux et leur socit, la direction gnrale pense un peu plus loin ! Lapremire pratique consiste recruter avec art, chaque fois que cest possible,pour renouveler vos collaborateurs et en faire des quipes diversifies. Laseconde consiste accompagner le changement invitable, le provoquerquand il faut et le manager dans la dure.


2005 (3e dition).



8

Quelques systmes dapprciation

Lapprciation libre. Le suprieur hirarchique est invit priodiquement exprimer librement ce quil pense de chacun de ses subordonns. Ilrdige cet effet une formule gnralement trs brve et souvent mmestrotype.La notation. Elle est souvent utilise conjointement avec la formule dappr-ciation libre. Le chef attribue chaque collaborateur une note qui dterminesa position sur une chelle de valeur. Des rgles tacites simposent celuiqui note : il ne peut ni descendre la note obtenue sans motif grave, nilaugmenter en de dun certain degr danciennet. En soi, la note estpeu explicite. Elle claire surtout le subordonn sur les dispositions de lahirarchie son gard.Lapprciation analytique. Les deux procds dapprciation prcdentsnautorisent que des jugements globaux. Aussi leur a-t-on substitu dansde trs nombreux cas des systmes dapprciation analytique obligeant lessuprieurs valuer leur personnel en fonction de diffrents critres telsque lesprit dinitiative, le sens des responsabilits, lquilibre motionnel,le sens du commandement, la capacit dorganisateur, la crativitLapprciation fonctionnelle par entretiens. Dans ce systme, on sabstientdlibrment de faire porter lapprciation sur les qualits personnelles desindividus et on soriente vers une valuation de leur mode dadaptationaux fonctions quils ont personnellement assumer. On sinterdit parconsquent dutiliser une grille commune tous les cadres. Lapprciationse fonde sur lexamen dun nombre limit de facteurs critiques pour carac-triser la russite ou lchec. Bien mene, la procdure acquiert la valeurdun contrat qui engage chaque partie lgard de lautre.

Jacques Teboul, Lentretien dvaluation, collection Fonctions de lentreprise,Dunod, 128 pages, 2003 (2e dition).


9

Coachez votre quipe

Daprs Pierre Longin, formateur et consultant.

Les recettes traditionnelles de management qui avaient t conues pourdes socits stables et fermes ont pris un sacr coup de vieux . On estpass collectivement de lapprhension qui peut tre mobilisatrice lapeur qui est enfermement, dfiance, repli. Pratiqu par vous-mme, lecoaching de votre quipe vous permettra de mettre davantage de cohsionentre vos collaborateurs en partageant la mme vision et les mmesvaleurs collectives, tout en faisant jouer entre eux les complmentarits.

Les outils de base du coaching. Les outils essentiels, faciles comprendre,mais qui demandent de la pratique, sont la schmatisation des niveauxlogiques de la personnalit, lennagramme une approche dynamiquequi dcrit neufs types de fonctionnement , les principes de la PNL(programmation neurolinguistique) pour la comprhension et lexpressionde ses motions.

Les techniques de coaching pour manager les hommes au quotidien,cest--dire les pratiques managriales inhrentes la vie quotidienne delentreprise : mobiliser ses collaborateurs, dlguer du pouvoir et faireconfiance, se runir pour dcider ensemble, et enfin apprivoiser le temps.

Les techniques de coaching pour manager les hommes sur le long terme.Pour beaucoup, le long terme se situe entre un et trois ans. Heureusementpour eux et leur socit, la direction gnrale pense un peu plus loin ! Lapremire pratique consiste recruter avec art, chaque fois que cest possible,pour renouveler vos collaborateurs et en faire des quipes diversifies. Laseconde consiste accompagner le changement invitable, le provoquerquand il faut et le manager dans la dure.



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Savoir dlguer : une des cls du coaching

Pour un responsable, dlguer, cest partager avec ses collaborateurs lepouvoir d sa fonction. Partager son pouvoir, mais pas ses responsabilitsqui demeurent entires. De manire plus dtaille, cest confier ses colla-borateurs la ralisation dobjectifs ngocis, en leur laissant lautonomiedes mthodes et des moyens mettre en uvre dans le cadre prdfini.La dlgation comporte lassistance au moment de difficults ventuellesainsi que des mises au point priodiques, mais dans le cadre de procduresde contrle et dassistance convenues lavance.Il sagit donc dune relation de confiance, douverture dautres ides,dautres faons de faire. La dlgation est un contrat, renouvelable et rvo-cable, qui obit un certain nombre de rgles.Avant la dlgation, une rencontre formelle prcise un contrat qui comporteltendue et les limites de la dlgation, les objectifs bien formuls, lesmoyens disponibles, les modalits des contrles exercs, le rle de chacundes quipiers.Pendant la dlgation : le dlgant laisse son collaborateur agir seul, respecte son droit lerreur,

intervient seulement pour les contrles prvus ou sur appel exprs, estpartenaire non censeur ;

le dlgataire travaille dans le cadre fix, sautocontrle, est partie prenantedes contrles prvus, avertit si un imprvu grave survient.

Aprs la dlgation, dlgant et dlgataire se rencontrent pour analyserles carts et pour faire un bilan qui servira pour les expriences suivantes.Dlguer obit deux rgles : la loi de Pareto (80/20) et le principe desubsidiarit. Lorsque vous avez dlgu, vous nintervenez que subsidiai-rement ou en second rang. Votre dlgataire ne fait appel vous que silestime avoir puis toutes ses ressources ou si le problme dpasse lvidence sa dlgation.


Coachez votre quipe, daprs P. Longin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Quoi et pourquoi dlguer

Vous pouvez dlguer le suivi sur le terrain des mesures prises par lquipeet, dune manire gnrale, tout ce quun de vos collaborateurs peut fairemieux ou aussi bien que vous, y compris avec une formation complmentaire.Vous ntes ni omniscient, ni omni-comptent. Dailleurs, personne nevous le demande. Votre charisme est de faire russir lentreprise et lquipedont on vous a confi le management. Vous navez pas tre meilleur quechacun de vos collaborateurs dans son domaine de comptences. Si celatait vrai, cela signifierait que vos collaborateurs ne sont pas bons puisquvous seul, vous pouvez les remplacer tous.Quelques bonnes raisons de dlguer : Travailler seul a ses limites, entre autres votre temps et votre nergie

disponibles. En dlguant, vous gagnez du temps et tes disponiblepour vous dgager des tches courantes et prendre du recul.

Votre entreprise et vous-mme profitez des connaissances et de lexp-rience de tous vos collaborateurs.

Vous tes acteur dans le dveloppement des capacits, de lautonomieet de la prise dinitiatives de vos collaborateurs.

La dlgation est un outil trs puissant pour mobiliser vos collaborateurset leur faire prendre un maximum dinitiatives et de responsabilits.

Ce quil nest pas correct de dlguer : Le corps de votre fonction et notamment les choix primordiaux en ce

qui concerne lorganisation et la gestion des hommes, les relationsimportantes avec la hirarchie, les autres services et les clients, larbitragedes conflits majeurs, le contrle priodique des points essentiels, lesorientations moyen et long terme.

Les tches les plus ingrates. Les tches qui vous ennuient.




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Lart du recadrage

Un comportement na de sens qu partir du moment o nous lui en donnonsun. Ce nest pas lvnement qui en lui-mme pose problme, cest lopinionque nous en avons, le sens que nous lui donnons.Un des prsupposs de la PNL est que derrire chaque comportement, il ya toujours une intention positive pour lauteur du comportement. Recadrer,cest structurer de manire positive un vnement, a priori, ngatif.Entranez-vous sparer comportement et intention, et recherchez celle-ciderrire celui-l, en faisant comme si lintention tait positive. Par exemple,au lieu de penser que votre interlocuteur est rigide, trouvez-le affirm.Lun de vos collaborateurs drape. Utilisez dabord le cadre du blmepour faire rentrer dans le rang. Puis trouvez rapidement au moins unrecadrage susceptible de laider. Exemple : Ce quil vous dit : Cest pas juste. Ce nest pas ma faute Cest parce que Cadre du blme : Tu es de mauvaise foi Comme dhabitude, tu rejettes

la faute sur Cadre de lencouragement : Cest parce que jai confiance en toi et en

tes capacits que je tindique tes erreurs. Tu es capable de les corriger.Veux-tu que je taide ?

Quelques qualificatifs utiles pour recadrer Dogmatique, intolrant, raide : assur, constant, direct, honnte, intgre Arrogant, brutal, excessif : accrocheur, combatif, courageux, enthousiaste Indcis, paresseux, rveur : amne, appliqu, avis, calme, comprhensif Imprudent, inconsquent, opportuniste : ardent, audacieux, nergique,

entreprenant, gagnant, intrpide, rapide, rsolu, vif

Pierre Longin, Coachez votre quipe, collection Fonctions de lentreprise, 296 pages,Dunod, 2003 (2e dition).


13

Mthode de ngociation

Daprs Alain Pekar Lempereur, professeur lEssec, et Aurlien Colson, charg de mission au Commissariat gnral du Plan.

On ne nat pas bon ngociateur, on le devient.La ngociation est devenue omniprsente dans notre vie, dans ses dimensionstant prive que professionnelle. Les situations o une autorit lgitime simposedelle-mme, de faon claire et non conteste, se rarfient. Nous sommesdsormais dans une socit plus horizontale , o la varit des choixofferts appelle la mise en place de processus ngocis de prise de dcision.Ainsi, savoir bien ngocier est une comptence essentielle, au cur dubien vivre ensemble et rebours des vieux rflexes de dcision unilatraleimpose den haut.La prsente mthode est construite en huit tapes :1. Douter avant de ngocier, ou comment dpasser une approche intuitivede la ngociation.2. Prparer avant de ngocier, ou savoir comment anticiper sans bloquer.3. Lessentiel avant lvident, ou comment construire la squence dengociation.4. Lcoute avant la parole, ou comment fonder une communication efficace.5. Crer de la valeur avant de la rpartir, ou comment favoriser la rsolutionde problmes.6. La gestion des motions avant les solutions au fond, ou comment apaiserune situation sans rompre la relation.7. Approfondir la mthode avant de grer la complexit des diffrences,ou comment aborder les ngociations multilatrales ou multiculturelles.8. Formaliser laccord avant de conclure, ou comment acter les bnficesdune ngociation.


2006 (9e dition).



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Lart du recadrage

Un comportement na de sens qu partir du moment o nous lui en donnonsun. Ce nest pas lvnement qui en lui-mme pose problme, cest lopinionque nous en avons, le sens que nous lui donnons.Un des prsupposs de la PNL est que derrire chaque comportement, il ya toujours une intention positive pour lauteur du comportement. Recadrer,cest structurer de manire positive un vnement, a priori, ngatif.Entranez-vous sparer comportement et intention, et recherchez celle-ciderrire celui-l, en faisant comme si lintention tait positive. Par exemple,au lieu de penser que votre interlocuteur est rigide, trouvez-le affirm.Lun de vos collaborateurs drape. Utilisez dabord le cadre du blmepour faire rentrer dans le rang. Puis trouvez rapidement au moins unrecadrage susceptible de laider. Exemple : Ce quil vous dit : Cest pas juste. Ce nest pas ma faute Cest parce que Cadre du blme : Tu es de mauvaise foi Comme dhabitude, tu rejettes

la faute sur Cadre de lencouragement : Cest parce que jai confiance en toi et en

tes capacits que je tindique tes erreurs. Tu es capable de les corriger.Veux-tu que je taide ?

Quelques qualificatifs utiles pour recadrer Dogmatique, intolrant, raide : assur, constant, direct, honnte, intgre Arrogant, brutal, excessif : accrocheur, combatif, courageux, enthousiaste Indcis, paresseux, rveur : amne, appliqu, avis, calme, comprhensif Imprudent, inconsquent, opportuniste : ardent, audacieux, nergique,

entreprenant, gagnant, intrpide, rapide, rsolu, vif

Pierre Longin, Coachez votre quipe, collection Fonctions de lentreprise, 296 pages,Dunod, 2003 (2e dition).


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Mthode de ngociation

Daprs Alain Pekar Lempereur, professeur lEssec, et Aurlien Colson, charg de mission au Commissariat gnral du Plan.

On ne nat pas bon ngociateur, on le devient.La ngociation est devenue omniprsente dans notre vie, dans ses dimensionstant prive que professionnelle. Les situations o une autorit lgitime simposedelle-mme, de faon claire et non conteste, se rarfient. Nous sommesdsormais dans une socit plus horizontale , o la varit des choixofferts appelle la mise en place de processus ngocis de prise de dcision.Ainsi, savoir bien ngocier est une comptence essentielle, au cur dubien vivre ensemble et rebours des vieux rflexes de dcision unilatraleimpose den haut.La prsente mthode est construite en huit tapes :1. Douter avant de ngocier, ou comment dpasser une approche intuitivede la ngociation.2. Prparer avant de ngocier, ou savoir comment anticiper sans bloquer.3. Lessentiel avant lvident, ou comment construire la squence dengociation.4. Lcoute avant la parole, ou comment fonder une communication efficace.5. Crer de la valeur avant de la rpartir, ou comment favoriser la rsolutionde problmes.6. La gestion des motions avant les solutions au fond, ou comment apaiserune situation sans rompre la relation.7. Approfondir la mthode avant de grer la complexit des diffrences,ou comment aborder les ngociations multilatrales ou multiculturelles.8. Formaliser laccord avant de conclure, ou comment acter les bnficesdune ngociation.



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Les atouts de la prparation : qui, quoi, comment

Qui ngocie ? Cest la dimension des personnes, car pour ngocier, il fauttre deux. Exprim en termes positifs, ces deux personnes ont besoin lunede lautre pour rsoudre un problme commun.

Dans de nombreuses ngociations, le ngociateur ne ngocie par pour lui-mme, mais au nom dun autre, un avocat pour son client, un directeurgnral pour son conseil dadministration On parle de rapport dautoritentre le mandant et son mandataire.

Lorsque plusieurs acteurs sont prsents la table de ngociation, on parlede ngociation multilatrale. Vous devez identifier ces acteurs et leursrelations, qui peuvent tre de dfrence, dinfluence, dantagonisme, ouabsente.

De quoi ngocie-t-on ? Cest la dimension du fond ou de la substance,lobjet mme de la ngociation, ses enjeux et son contenu.

Les motivations de chaque partie peuvent tre classes en quatre catgoriesde difficult croissante :

les intrts partags par les deux parties et compatibles entre eux ;

les intrts diffrents mais compatibles ou complmentaires ;

les intrts similaires mais concurrents ou incompatibles ;

les intrts diffrents et contradictoires, voire mutuellement exclusifs.

Lart de la ngociation consiste explorer ces diffrentes motivations pourlaborer des combinaisons optimales jouant sur les similarits et les diff-rences dintrt.

Comment ngocie-t-on ? Cest la dimension du processus, lorganisationconcrte de la ngociation et la gestion de son droulement.

Le choix dun processus adapt, le soin apport la communication, etlattention porte aux aspects logistiques de la ngociation sont autant deconditions ncessaires au succs. Lexprience prouve que lintendancene suit pas toujours : cordon dordinateur ou adaptateur oublis Queldommage de prendre le risque dun chec en ngligeant les conditionsmatrielles.


Mthode de ngociation, daprs A. Pekar Lempereur, A. Colson . . . . . . . .

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Les cueils viter

Pas de cercle dapprentissage. Tourner la page, aprs un succs ou un checest humain, et une mauvaise habitude. Tirer les leons dune exprience dengociation est une tche part entire.

Le positionnalisme. Cest comme a et pas autrement . Le rsultatobtenu est trs rarement celui escompt : dtrioration durable des relations,dsir de revanche

Lapproche comptitive. Toute transaction est vue comme un jeu sommenulle avec un vainqueur et un vaincu avec ncessit denvoyer lautre autapis. Rsultat : un climat dltre.

Lapproche concessive. Si lapproche gagnant/perdant aboutit le plussouvent perdant/perdant, lapproche donnant/donnant mne souvent des solutions de facilit mi-chvre mi-chou, insatisfaisantes pour les deuxparties.

La confusion du fond et de la relation. Lorsque la ngociation traite dunconflit, le ngociateur intuitif oublie quil doit rsoudre le problme avec lapersonne et sattaque la personne quil confond avec le problme.

La prfrence pour le court terme. Lavenir dure longtemps . Enfermerla ngociation dans un horizon temporel court, cest mettre en pril sarputation et sexposer des retours dsagrables long terme.

Lunicit de solution. Nous sommes tous tents de considrer quil ny aquune solution possible, sous-entendu la ntre. De fait, il y en a certainementdautres. Encore faut-il rendre leur dcouverte possible.

Larbitraire des solutions. Vous tes persuad davoir raison, vous foncezsans perdre de temps en explications vaines. Erreur. Plus on dispose depouvoir, plus il faut simposer un devoir dexplication.

La survaluation de soi. Donc la sous-valuation de lautre. Bref, lenfer,cest les autres . Le ngociateur den face est comme vous. Rarementstupide, il napprcie pas dtre le dindon de la farce.

La ngomanie. Considrer que tout se ngocie est un dfaut frquent chezles passionns du dialogue. Elle devient vite une justification de linertie.




16

Efficaces contre les jugements htifs en contexte interculturel : les 5 R

Larrogance et le dsintrt dautrui cotent cher en ngociation. Cestencore plus vrai en contexte multiculturel, o il faut dpasser les obstaclesde la langue et des usages. Dans ce cas, il sied dviter de venir en touriste.Il faut au contraire ngocier en voyageur, cest--dire en tmoignant dunintrt authentique pour cet environnement nouveau, avec un souciconstant de lautre, pour voluer si possible en harmonie avec lui. Envitant les clichs, vous liminerez bon nombre de biais cognitifs et vouspourrez circonscrire les malentendus.Reconnatre la propension naturelle juger. Nous nous laissons entraneravec facilit vers les clichs culturels et nous tiquetons lautre sans attendre : cest une attitude typique dun Anglais, dun syndicaliste .Rfrner cette propension. Prenez du recul, considrez que peut-tre lejugement sur la base de prjugs rsulte dune infrence un peu rapide.Retracer au sein de notre identit lattitude trangre comme familire.Si vous jugez lattitude de lautre comme typiquement autre, cest parceque vous la trouvez trop ou pas assez quelque chose . Si vous jugez cetautre trop agressif par exemple, essayez de vous rappeler si vous nevous tes pas conduit de faon identique en certaines circonstances.Rapproprier cette attitude. Si soudain vous pouvez faire vtres descomportements qui vous apparaissaient au dpart si tranges, vous avezfranchi un grand pas sur le chemin de linterpersonnel et de linterculturel.Refaire surface. Les tapes prcdentes menes bien, il est possible derevenir la ngociation avec un regard neuf, avec un sourire o lautre estun peu comme moi. Il devient alors beaucoup plus facile de continuer laconversation parce quelle se produit sur un terrain dentente.

Alain Pekar Lempereur, Aurlien Colson, Mthode de ngociation, collectionStratgies et Management, Dunod, 272 pages, 2004.


17

Construire et dfendre son budgetDaprs Caroline Selmer, consultante.

Pierre angulaire de la gestion dune entreprise ou dune organisation, unbudget est un tout dont les rgles sembotent les unes dans les autres. Sonprocessus doit tre optimis au moindre cot pour rpondre efficacementaux attentes des acteurs de lentreprise. En structurant lorganisation gnrale,le processus budgtaire oriente les comportements. Cest une dmarchedamlioration des performances conomiques et qualitatives.

La prparation du budget. Assurer le bon droulement du processusbudgtaire permet, au niveau de la direction gnrale, de procder partapes dans la poursuite des objectifs stratgiques et de dfinir les moyensncessaires la russite de chacune des tapes. Btir votre budget, cestdabord faire le point sur votre activit, comprendre ce qui a favoris oudfavoris latteinte des rsultats, et choisir de nouveaux objectifs.

Les diffrents types de budget. Chaque budget a ses spcificits. On ne traitepas de la mme faon un budget commercial ou de production li fortementau volume dactivit et des budgets dpendant dune volont de la directiongnrale. Contrairement aux ides reues, un budget de production nesadresse pas seulement au secteur industriel. De nombreux ateliers deproduction existent dans les activits de service. De mme, les frais gnrauxrecouvrent un champ beaucoup plus large que les seules structures du sige.

La dfense et le suivi du budget. Un budget peut tre construit sur lepapier dune manire quasi parfaite, il nen reste pas moins purement virtueltant quil nest pas accept. Une fois accept, le budget doit tre respect. Lecontrle budgtaire fait partie intgrante du systme de contrle de gestion.Des indicateurs dalerte et danticipation permettent la mise en uvre desactions correctrices qui feront partie intgrante du cycle de progrs.


218 pages, 2012.



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Efficaces contre les jugements htifs en contexte interculturel : les 5 R

Larrogance et le dsintrt dautrui cotent cher en ngociation. Cestencore plus vrai en contexte multiculturel, o il faut dpasser les obstaclesde la langue et des usages. Dans ce cas, il sied dviter de venir en touriste.Il faut au contraire ngocier en voyageur, cest--dire en tmoignant dunintrt authentique pour cet environnement nouveau, avec un souciconstant de lautre, pour voluer si possible en harmonie avec lui. Envitant les clichs, vous liminerez bon nombre de biais cognitifs et vouspourrez circonscrire les malentendus.Reconnatre la propension naturelle juger. Nous nous laissons entraneravec facilit vers les clichs culturels et nous tiquetons lautre sans attendre : cest une attitude typique dun Anglais, dun syndicaliste .Rfrner cette propension. Prenez du recul, considrez que peut-tre lejugement sur la base de prjugs rsulte dune infrence un peu rapide.Retracer au sein de notre identit lattitude trangre comme familire.Si vous jugez lattitude de lautre comme typiquement autre, cest parceque vous la trouvez trop ou pas assez quelque chose . Si vous jugez cetautre trop agressif par exemple, essayez de vous rappeler si vous nevous tes pas conduit de faon identique en certaines circonstances.Rapproprier cette attitude. Si soudain vous pouvez faire vtres descomportements qui vous apparaissaient au dpart si tranges, vous avezfranchi un grand pas sur le chemin de linterpersonnel et de linterculturel.Refaire surface. Les tapes prcdentes menes bien, il est possible derevenir la ngociation avec un regard neuf, avec un sourire o lautre estun peu comme moi. Il devient alors beaucoup plus facile de continuer laconversation parce quelle se produit sur un terrain dentente.

Alain Pekar Lempereur, Aurlien Colson, Mthode de ngociation, collectionStratgies et Management, Dunod, 272 pages, 2004.


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Construire et dfendre son budgetDaprs Caroline Selmer, consultante.

Pierre angulaire de la gestion dune entreprise ou dune organisation, unbudget est un tout dont les rgles sembotent les unes dans les autres. Sonprocessus doit tre optimis au moindre cot pour rpondre efficacementaux attentes des acteurs de lentreprise. En structurant lorganisation gnrale,le processus budgtaire oriente les comportements. Cest une dmarchedamlioration des performances conomiques et qualitatives.

La prparation du budget. Assurer le bon droulement du processusbudgtaire permet, au niveau de la direction gnrale, de procder partapes dans la poursuite des objectifs stratgiques et de dfinir les moyensncessaires la russite de chacune des tapes. Btir votre budget, cestdabord faire le point sur votre activit, comprendre ce qui a favoris oudfavoris latteinte des rsultats, et choisir de nouveaux objectifs.

Les diffrents types de budget. Chaque budget a ses spcificits. On ne traitepas de la mme faon un budget commercial ou de production li fortementau volume dactivit et des budgets dpendant dune volont de la directiongnrale. Contrairement aux ides reues, un budget de production nesadresse pas seulement au secteur industriel. De nombreux ateliers deproduction existent dans les activits de service. De mme, les frais gnrauxrecouvrent un champ beaucoup plus large que les seules structures du sige.

La dfense et le suivi du budget. Un budget peut tre construit sur lepapier dune manire quasi parfaite, il nen reste pas moins purement virtueltant quil nest pas accept. Une fois accept, le budget doit tre respect. Lecontrle budgtaire fait partie intgrante du systme de contrle de gestion.Des indicateurs dalerte et danticipation permettent la mise en uvre desactions correctrices qui feront partie intgrante du cycle de progrs.



18

Llaboration des budgets fonctionnels

Les deux budgets dterminants sont celui des ventes et celui de production.Tous les autres budgets drivent de ces deux premiers (approvisionnement,main duvre, sous-traitance, cots de distribution, cots de structure enrapport la production et la commercialisation, frais gnraux de sige,investissements et trsorerie). Lensemble de ces budgets constitue le budgetglobal de lorganisation.

Char

ges

de st

ruct

ure

Char

ges

de co

mm

ercia

lisat

ion

Quelles sont les marges ?

Ce quon doitproduire

Ce quon doitinvestir

Rsultats

StratgieStocks

Commenton va administrer

Frais variablesFrais fixes

Commenton va le vendre


Commenton va le produire

(MO, approvisionnement,sous-traitance)

Frais fixes

Commenton va le financer

CapitauxTrsorerieCh

arge

sde

pro

duct

ion

Ce quon vavendre

Enchanement des budgets


Construire et dfendre son budget, daprs C. Selmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19

Lapport du contrleur de gestion

Face aux attentes des dirigeants et des responsables oprationnels, lecontrleur de gestion doit remplir un rle de technicien, de conseil etdanimateur.

Le technicien. Il sait concevoir et entretenir le systme dinformations degestion aussi bien en termes de dlais que de qualit (fiabilit et signification).Quand il met en place ces systmes (dont le but est doptimiser les moyenstechniques, humains, et financiers court, moyen et long termes), il estaussi le garant de leur bon fonctionnement et doit sassurer constammentque linformation quil met disposition est utile.

Le conseiller et lanimateur. Il met au point des procdures aussi diffrentesque celles qui concernent llaboration des objectifs, des programmes, desbudgets ou encore des tableaux de bord. Il assure la prennit des procduresen les concevant de faon suffisamment souple afin quelles intgrent lesvolutions sans tre constamment remises en cause. Du fait de sa fonctiontransversale, il est le promoteur naturel de la dynamique dacceptation duchangement. Pour favoriser les prises de dcision, il anime et met en placedes procdures de concertation.

Organiser le benchmarking. Cette technique de motivation consiste comparer ses propres pratiques avec les meilleures parmi les meilleures ,ce qui induit une tension permanente dans la recherche du progrs et rendlautosatisfaction trs phmre.

Le benchmarking interne compare entre elles les performances des unitscomparables au sein dune mme socit ou dun groupe.

Le benchmarking comptitif, souvent bas sur des tudes faites par detierces parties, telles que consultants, organisations professionnelles,administration amne se comparer ses concurrents.

Le benchmarking gnrique compare des fonctions ou des processus dansun autre secteur dactivit.

Les contrleurs de gestion devraient pousser la gnralisation de cesbenchmarking, en osant donner un retour dinformations leurs diri-geants et en osant aller rechercher les meilleures pratiques dans dautresorganisations.




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Llaboration des budgets fonctionnels

Les deux budgets dterminants sont celui des ventes et celui de production.Tous les autres budgets drivent de ces deux premiers (approvisionnement,main duvre, sous-traitance, cots de distribution, cots de structure enrapport la production et la commercialisation, frais gnraux de sige,investissements et trsorerie). Lensemble de ces budgets constitue le budgetglobal de lorganisation.

Char

ges

de st

ruct

ure

Char

ges

de co

mm

ercia

lisat

ion

Quelles sont les marges ?

Ce quon doitproduire

Ce quon doitinvestir

Rsultats

StratgieStocks

Commenton va administrer


Commenton va le vendre


Commenton va le produire

(MO, approvisionnement,sous-traitance)

Frais fixes

Commenton va le financer

CapitauxTrsorerieCh

arge

sde

pro

duct

ion

Ce quon vavendre

Enchanement des budgets


Construire et dfendre son budget, daprs C. Selmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Lapport du contrleur de gestion

Face aux attentes des dirigeants et des responsables oprationnels, lecontrleur de gestion doit remplir un rle de technicien, de conseil etdanimateur.

Le technicien. Il sait concevoir et entretenir le systme dinformations degestion aussi bien en termes de dlais que de qualit (fiabilit et signification).Quand il met en place ces systmes (dont le but est doptimiser les moyenstechniques, humains, et financiers court, moyen et long termes), il estaussi le garant de leur bon fonctionnement et doit sassurer constammentque linformation quil met disposition est utile.

Le conseiller et lanimateur. Il met au point des procdures aussi diffrentesque celles qui concernent llaboration des objectifs, des programmes, desbudgets ou encore des tableaux de bord. Il assure la prennit des procduresen les concevant de faon suffisamment souple afin quelles intgrent lesvolutions sans tre constamment remises en cause. Du fait de sa fonctiontransversale, il est le promoteur naturel de la dynamique dacceptation duchangement. Pour favoriser les prises de dcision, il anime et met en placedes procdures de concertation.

Organiser le benchmarking. Cette technique de motivation consiste comparer ses propres pratiques avec les meilleures parmi les meilleures ,ce qui induit une tension permanente dans la recherche du progrs et rendlautosatisfaction trs phmre.

Le benchmarking interne compare entre elles les performances des unitscomparables au sein dune mme socit ou dun groupe.

Le benchmarking comptitif, souvent bas sur des tudes faites par detierces parties, telles que consultants, organisations professionnelles,administration amne se comparer ses concurrents.

Le benchmarking gnrique compare des fonctions ou des processus dansun autre secteur dactivit.

Les contrleurs de gestion devraient pousser la gnralisation de cesbenchmarking, en osant donner un retour dinformations leurs diri-geants et en osant aller rechercher les meilleures pratiques dans dautresorganisations.



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Comment viter quelques erreurs courantes

Le budget est jug trop optimiste ou trop pessimiste : Mettre les ressources alloues en adquation avec les objectifs. Fixer des objectifs ralistes qui concourent la motivation. Prfrer un budget pessimiste un budget optimiste car un accord sur

des complments de ressources en cours danne est mieux ressenti quedes plans dconomie.

Le budget nest pas en phase avec la premire anne du plan stratgique : Tirer le budget vers le haut. Modliser la premire anne de vision stratgique. Btir un processus de planification interactif.Les dveloppements informatiques raliss en interne ne sadaptent plusaux volutions de la structure : Intgrer le processus budgtaire au sein du systme dinformations

commerciales et comptables. Limiter laccs aux chiffres aux utilisateurs concerns. Utiliser un progiciel en rseau.Il y a confusion entre les objectifs budgts et les tendances annuelles dansune prvision : constats plutt quactions correctrices : Expliquer le budget de dpart lors des discussions et des runions

darbitrage. Associer des plans daction aux prvisions. valuer les ralisations de faon structure en fin dexercice.

Caroline Selmer, Construire et dfendre son budget, collection Fonctions delentreprise, Dunod, 256 pages, 2003.


21

Concevoir le tableau de bordDaprs Caroline Selmer, consultante.

Les tableaux de bord amnent disposer doutils de pilotage fonds sur :

des indicateurs la fois financiers et non financiers ;

la traduction de la stratgie en objectifs et en actions concrtes ;

lanticipation et la souplesse qui caractrisent les configurations organi-sationnelles ractives.

Les huit facteurs cls de succs dun tableau de bord sont les suivants :

Identifier les objectifs stratgiques qui vont guider la rflexion et mettreen vidence les points cls de la performance.

Choisir des indicateurs de prcision en commenant par recueillir etdfinir avec soin les besoins des utilisateurs. Attention ne pas occulterde donnes ou daxes danalyse importants.

Avoir une dfinition prcise et commune de linformation.

Impliquer fortement la DG : dfinition et respect de la rgle du jeu,information aux utilisateurs, exploitation active de loutil tableau debord.

Avoir une approche organisationnelle par le systme de management etune approche informatique par le systme dinformation dcisionnel.

Favoriser ds le dpart lappropriation par les utilisateurs du systme.

Le pragmatisme et la diplomatie du contrleur de gestion.

Sadapter facilement aux nouvelles orientations stratgiques et auxnouveaux projets.


Caroline Selmer, La Bote outils du Contrle de gestion, collection La Bote outils, Dunod, 192 pages, 2014.



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Comment viter quelques erreurs courantes

Le budget est jug trop optimiste ou trop pessimiste : Mettre les ressources alloues en adquation avec les objectifs. Fixer des objectifs ralistes qui concourent la motivation. Prfrer un budget pessimiste un budget optimiste car un accord sur

des complments de ressources en cours danne est mieux ressenti quedes plans dconomie.

Le budget nest pas en phase avec la premire anne du plan stratgique : Tirer le budget vers le haut. Modliser la premire anne de vision stratgique. Btir un processus de planification interactif.Les dveloppements informatiques raliss en interne ne sadaptent plusaux volutions de la structure : Intgrer le processus budgtaire au sein du systme dinformations

commerciales et comptables. Limiter laccs aux chiffres aux utilisateurs concerns. Utiliser un progiciel en rseau.Il y a confusion entre les objectifs budgts et les tendances annuelles dansune prvision : constats plutt quactions correctrices : Expliquer le budget de dpart lors des discussions et des runions

darbitrage. Associer des plans daction aux prvisions. valuer les ralisations de faon structure en fin dexercice.

Caroline Selmer, Construire et dfendre son budget, collection Fonctions delentreprise, Dunod, 256 pages, 2003.


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Concevoir le tableau de bordDaprs Caroline Selmer, consultante.

Les tableaux de bord amnent disposer doutils de pilotage fonds sur :

des indicateurs la fois financiers et non financiers ;

la traduction de la stratgie en objectifs et en actions concrtes ;

lanticipation et la souplesse qui caractrisent les configurations organi-sationnelles ractives.

Les huit facteurs cls de succs dun tableau de bord sont les suivants :

Identifier les objectifs stratgiques qui vont guider la rflexion et mettreen vidence les points cls de la performance.

Choisir des indicateurs de prcision en commenant par recueillir etdfinir avec soin les besoins des utilisateurs. Attention ne pas occulterde donnes ou daxes danalyse importants.

Avoir une dfinition prcise et commune de linformation.

Impliquer fortement la DG : dfinition et respect de la rgle du jeu,information aux utilisateurs, exploitation active de loutil tableau debord.

Avoir une approche organisationnelle par le systme de management etune approche informatique par le systme dinformation dcisionnel.

Favoriser ds le dpart lappropriation par les utilisateurs du systme.

Le pragmatisme et la diplomatie du contrleur de gestion.

Sadapter facilement aux nouvelles orientations stratgiques et auxnouveaux projets.



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La mthode Janus

1. Jalonner toutes les tapes dun projet.2. Justifier dun cadre pour laction. limage de Janus, le dieu au double visage, les deux phases obligatoiresdun lancement de projet sont lorganisation du dispositif et la formalisationdes missions.3. Analyser les besoins des utilisateurs.4. Architecturer les besoins des utilisateurs.Le recueil de linformation permet de dfinir clairement les objectifs et leniveau de dlgation qui sera confi chaque responsable. Ce sont les deuxfondements de lorganigramme de gestion qui devra recevoir lassentimentde la direction gnrale.5. Normaliser les diffrentes mesures de la performance.6. Normer les liaisons entre pilotage et performance.Ensuite, performance et pilotage reprsentent les deux angles de linformationdcisionnelle devant figurer dans le tableau de bord.7. Unifier les modes de reprsentation du tableau de bord.8. Utiliser un systme informatique adapt.Cependant, le contenu dun tableau de bord ne se limite pas un choixdindicateurs. Reprsentation et informatique sont les deux supports delinformation. Avant de produire et de diffuser les tableaux de bord, il estncessaire de travailler sur la mise en forme des indicateurs et de choisirles meilleurs modes dalimentation.9. Structurer la mise en uvre du tableau de bord.10. Situer le tableau de bord au cur mme du management.Enfin, pour assurer la continuit et lvolution du systme dans le temps, ilreste dfinir ses conditions de production et dexploitation, deux exigencesde la prennit du systme.


Concevoir le tableau de bord, daprs C. Selmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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15 moyens pour aboutir un tableau de bord inutile

1. Nutiliser que des indicateurs financiers puisque de toute faon, tout finitpar se traduire en euros.2. Dtailler lextrme car on risque de vous demander le dtail par la suite.3. Si vous ne pouvez pas travailler en centimes, travaillez en euros.4. Publier le tableau de bord le plus tard possible pour avoir des chiffrescertains, contrls par la comptabilit.5. Ne pas faire de commentaires car ils sont toujours subjectifs et les chiffresparlent deux-mmes.6. Diffuser le tableau de bord tout le monde en pensant que cela intresseratoujours quelquun.7. Si vous en faites un nouveau, ne supprimez pas lancien sous prtextequon nest jamais assez inform.8. Lors des runions, inviter les responsables des carts justifier leurserreurs.9. Ne pas dfinir les termes utiliss puisque tout le monde les connat.10. Faire apparatre beaucoup dhistorique car cela permet de voir dolon vient.11. Ne pas dire qui est responsable de sa conception car il serait ensuiteconstamment drang.12. Ne mettre aucun graphique car ce sont des gadgets peu srieux.13. Faire faire le tableau en priorit sur le systme central par les informa-ticiens.14. Ne pas faire redescendre linformation car le tableau de bord est dabordun outil de direction.15. Et surtout, nen parler personne avant, et jamais aux oprationnels caron pourrait vous prendre lide.




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Exemple dindicateurs pour la fonction Communication dans une entreprise

Caroline Selmer, Concevoir le tableau de bord, collection Fonctions de lentre-prise, Dunod, 304 pages, 2003 (2e dition).

Communication

Indicateurs conomiques Existant Indispensable Utile Intressant Non significatif

Dpenses de communication/chiffre daffaires

Dpenses par oprations Cots du service/budget de communication

Indicateurs physiques Existant Indispensable Utile Intressant Non significatif

Activit Nombre darticles publis dans lanne Nombre de pages Qualit Indice annuel dimage Nombre de points de tonalit/nombre

darticles Conformit au cahier des charges,

la demande Indice de restitution dun message Taux de participation un vnement Dlai Respect du dlaiDlai de ralisation des actions

Autres indicateurs Existant In

Documents

CarnetDunod.pdf