CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES … · MEMOIRE DE FIN D’ETUDE THEME : CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DU SYSTEME DE MOTIVATION DES PERSONNELS DE SANTE : ... 18eme Promotion

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INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DE LA SANTE (ISMS)

MEMOIRE DE FIN D’ETUDE

THEME : CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DU SYSTEME DE MOTIVATION DES PERSONNELS DE SANTE : CAS DE L’HOPITAL GENERAL DE GRAND–YOFF (HOGGY) Présentée par : Sous l’encadrement de : Khadidiatou SARR KEBE Dr Malick NIANG 18eme Promotion Enseignant Associé au CESAG Gestion Hospitalière 2007-2008

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

Remerciements Je remercie mes parents, mon époux, l’ensemble de ma famille et mes amis, pour leur soutien

indéfectible pendant l’année scolaire 2007-2008, tout en dédiant une mention spéciale à mes

enfants.

Malgré leur bas âge ils ont su faire preuve de beaucoup de compréhension et de courage face

aux contraintes de la formation.

Ces remerciements vont également à l’endroit de tout le corps professoral du CESAG, des

encadreurs de l’HOGGY, du Dr Malick Niang pour sa disponibilité, à mes maîtres du

primaire au troisième cycle, et la Délégation au Management Public

Que Dieu nous accorde une très longue vie.

Contribution à l’amélioration du système de motivation des personnels de santé : Cas de l’Hôpital Général de Grand Yoff (HOGGY)

1 Khadidiatou SARR KEBE - DESS/Gestion Hospitalière 18ème promotion 2007-2008

Dédicaces Je dédie ce mémoire à ma défunte mère SOKHNA KHADY FALL très tôt arrachée à notre affection, et à ma tante paternelle FATOU SARR YATMA dite YAYE THIARA, qui a su combler le vide par son amour et ses soins constants. Reposez en paix. A la Reine du WALO NDATE YALLA MBODJI, à WINNIE MANDELA et à toutes les femmes du Sénégal, d’Afrique et du monde, qui se battent quotidiennement pour le développement harmonieux de leurs communautés.



Liste des sigles et abréviations

� HOGGY : Hôpital Général de Grand Yoff � HALD : Hôpital Aristide Le Dantec � HPD : hôpital Principal de Dakar � HTA : Hyper Tension Artérielle � APH : Association pour la promotion de l’hôpital � PNDS : Programme National de Développement Sanitaire � PE : Projet d’Etablissement � CSS : Caisse de Sécurité Social � CTO : Centre de Traumatologie et d’Orthopédie � EPS : Etablissement Public de Santé � EPSH : Etablissement Public de Santé Hospitalier � MSPM : Ministère de la Santé et de la Prévention Médicale � DES : Direction des Etablissements de Santé � CA : Conseil d’Administration � MEF : Ministère de l’Economie et des Finances � UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine � UA : Organisation de l Union Africaine � MST/SIDA : Maladies Sexuellement Transmissibles /Syndrome Immuno Déficience

Acquis � OMS : Organisation Mondiale de la Santé � FAR : Femmes en âge de procréer � CR : Conseil Régional � SIM : Système d’information Médicale � TVA : Taxe sur la valeur ajoutée � SNIS : Service National de l’Information sanitaire � PEV : Programme élargi de vaccination � PAF : Particulier à leur Frais � BCI : Budget Consolidé d’Investissement � SRH : Service des Ressources Humaines � OST : Organisation Scientifique du travail � GAR : Gestion Axée sur les Résultats � GPEC : Gestion Prévisionnelle des emplois et carrière � CDSMT : Cadre de dépenses sectorielles à moyen terme � IRA : Infections Respiratoires Aigues � ORL : Oto-rhino-laryngologie � SSP : Soins de Santé Primaires



Liste des tableaux et figures

� Tableau 1 : Le sous – système d’offre de soins � Tableau 2 : Récapitulatif de l’évolution globale des effectifs à l’HOGGY � Tableau 3 : Récapitulatif des effectifs par types de contrats � Tableau 4 : Répartition des effectifs par activité professionnelle � Tableau 5 : Répartition des effectifs par âge � Tableau 6 : Ratio des effectifs du personnel médical et paramédical par rapport à

l’effectif total � Tableau 7: L’absentéisme � Tableau 8 : L’évolution des produits � Tableau 9 : Récapitulatif de la masse salariale par rapport au Chiffre d’affaire � Tableau 10 : Le financement des équipements médicaux � Tableau 11 : Le financement du génie civil � Tableau 12 : La priorisation des problèmes � Tableau 13 : La pyramide des besoins de Declerck � Tableau 14 : Similitudes entre les théories de Maslow et de Herzberg � Tableau 15 : Schéma d’intégration du facteur humain



Liste des annexes � Formulaire d’enquête � Autres tableaux des ressources humaines � L’organigramme de l’HOGGY � Autorisation (de stage et d’enquêtes)



Pages Introduction 7 à 9 I Analyse de la situation socio-économique du Sénégal

1-1 Contexte géographique et socio-économique du Sénégal 9 à 12 1-2 Le système de santé au Sénégal 12 à 15 1-3 L’état sanitaire des populations du Sénégal 15 à 16 1-4 Contexte administratif et juridique de la réforme hospitalière 16 1-5 L’HOGGY dans la réforme hospitalière 17 à 28 1-6 Le cadre de l’étude 28 à 29

II- Problématique

2-1 Formulation du problème 29 à 30 2-2 Analyse du problème 30 à 32 2-3 Hypothèses de recherche 32

III- Méthodologie

3-1 Objectif de l’étude 32 3-2 Type d’étude 33 3-3 Outils de collecte 33 3-4 Méthode de collecte des données 33 3-5 Période 33 3-6 Les limites de l’étude 33

IV-Revue de la littérature et concepts théoriques

4-1 Taylor et le travail à la chaîne 34 4-2 Elton Mayo et la théorie des relations humaines 35 4-3 La théorie de Herzberg 35 4-4 Les théorie X et Y de Mac Gregor 36 4-5 Les théories de Lewinson et de Lewin 36 4-5 Le modèle hiérarchique de Maslow 36 à 40 4-6 Les concepts actuels de la motivation 41

V-Présentation et analyse des résultats de l’enquête

5-1 Dépouillements et commentaires 42 à 53 5-2 Analyse par la méthode des 5 M 54 à 57

VI- Identification des solutions et projet de plan de mise en œuvre 6-1Restitution et l’identification des solutions 58

6-2 Cadre logique 58 à 60 6-3 Matrice du cadre logique 61 à 62 6-4 Le plan d’action 63 à 64



VII Recommandations

7-1 A la direction de l’HOGGY 65 7-2 Aux partenaires sociaux 66 7-3 A la tutelle (MSP, MEF) 66

Conclusion 67 à 68 Bibliographie 69 Annexes 70 à 77 Organigramme 78



Introduction

Au Sénégal, le choc pétrolier des années soixante dix, et les politiques d’ajustements structurels qui s’en sont suivies, ont induit, à l’instar de tous les secteurs sociaux et économiques, des changements importants dans les éléments de politique, de fonctionnement et d’offre de soins du système de santé. Malgré les efforts consentis après les indépendances, les services de santé avaient de plus en plus du mal à répondre aux attentes des populations. Pourtant, des avancées sont indéniables dans la réalisation de nouvelles infrastructures, dans la formation initiale et continue du personnel, dans la majoration constante des ressources humaines et dans la mise en place d’une politique sanitaire plus globalisante. Plusieurs diagnostics dont les rapports Balique et Bettiga en 1996, concordent sur le fait que ces dysfonctionnements, les faibles niveaux d’efficacité et d’efficience, l’inadaptation des prestations sont les conséquences de modes de gestion archaïques et anachroniques, ayant montré leurs limites. En effet, les structures sanitaires en général et les hôpitaux en particulier étaient demeurés des services administratifs, recevant leurs directives de la tutelle, avec une absence totale de projet et de vision prospective. Les hôpitaux d’avant la réforme hospitalière étaient caractérisés principalement par une forte démobilisation des personnels, l’instauration de pratiques douteuses, la faiblesse des rémunérations du personnel, l’absence de statut pour certaines catégories de travailleurs, une opacité dans la gestion, un manque d’attractivité et d’énormes lacunes dans l'accueil. C’est dans ce contexte que l’Etat engagea une vaste réflexion sur l’avenir du système hospitalier. Les experts proposèrent, et les autorités décidèrent de la thérapie à administrer aux structures. L’hôpital administratif, devait céder sa place à l’hôpital entreprise. La réforme hospitalière est donc cette nouvelle vision basée sur la performance économique, la qualité des soins et leur accessibilité géographique, financière et socio- culturelle. L’objectif à court terme de la réforme fut l’élaboration et la mise en œuvre des projets d’établissements hospitaliers de première génération. Le projet d’établissement est un document technique, comptable et financier permettant aux hôpitaux d’asseoir cette vision sur l’utilisation des ressources, les axes de coopération, en vue dans le moyen terme. L’émergence des projets autour de la matrice médicale, transformera radicalement la configuration de l’hôpital. Les lois 98-02 et 98-08 représentèrent l’ossature juridique et administrative, procurant aux EPS, un cadre adéquat et des organes de décisions. Le contexte d’avant réforme décrit plus haut, justifie aussi en partie, la mise en place d’un Plan National de Développement Sanitaire 1998-2007 (PNDS I), soutenu dans son exécution par le Programme de Développement intégré de la santé (PDIS), et du PNDS II 2009-2018. Le PNDS II, en effet, « consacre une rupture dans la façon d’aborder le développement sanitaire. La priorité est accordée à la répartition équitable de l’offre de service, et au financement de la demande de santé. » Force est de reconnaître que le budget du Ministère de la Santé a connu une évolution appréciable passant de 36 milliards en 1998 à 90,5 milliards en 2008. Le ratio budget santé /budget Etat a atteint 10% en 2008, un peu plus que la limite minimale fixée par l’OMS (09%), mais toutefois en deçà des 15% recommandés par l’Union Africaine (engagement pris par les Chefs d’Etat africains à Abuja, le 25 Avril 2000).



Le PNDS II, dans ses grands principes reprend en partie les objectifs et idéaux de la réforme hospitalière, surtout en terme d’accessibilité « Le plan repose, en effet, sur une vision d’un Sénégal où tous les individus, tous les ménages, et toutes les collectivités bénéficient d’un accès universel, à des services de santé promotionnels, préventifs, et curatifs de qualité sans aucune forme d’exclusion. » Par la loi 98-08 du 12/2/1998, l’HOGGY s’est fixé comme ambition d’être une structure de référence avec des unités d’excellence délivrant des services hospitaliers d’un très haut standard de qualité. Il fut un des premiers hôpitaux à s’engager dans la réforme hospitalière. Le processus d’élaboration du projet d’établissement (PE) débuta en 1999, facilité en cela par les bases d’une gestion privée léguée par la Caisse de sécurité sociale. La dispensation des soins de qualité demeure un sacerdoce, et fonde l’ossature du projet médical, tel que stipulé par la loi 98 du 12/2/1998.Le relèvement du plateau technique devenait ipso facto une exigence. L’accueil des clients, ainsi que la formation du personnel, trouvèrent dans le Projet d’Etablissement une attention toute particulière. Un diagnostic sans complaisance, une analyse SWOT portant sur l’identification des forces, des faiblesses, menaces et opportunités de l’HOGGY, fut réalisée sur un model participatif. Cette étude permit de visualiser les attentes du personnel et des usagers. Le processus de recherche de la performance entraîna d’une part l’amélioration des conditions de travail, le maintien du système de rémunération hérité de la CSS, une consolidation et un renouvellement des acquis du plateau technique. D’autre part la performance d’une entreprise repose essentiellement sur la qualité de ses ressources humaines, « La performance suppose à priori des qualités managériales des équipes dirigeantes, mais aussi des ressources humaines compétentes ; facteur primordial de la bonne marche de l’organisation. La différence entre une entreprise performante et celle qui ne l’est pas ne provient – elle pas en partie de la qualité de ses ressources humaines ? »1 L’engagement et l’implication des ressources humaines est souvent un baromètre de leur degré de motivation. La motivation financière du personnel se manifeste par diverses primes : qualification, intéressement, motivation spéciale appelée « NEPAD », responsabilité, et de fonction. La motivation financière, officialisée par une circulaire du Ministère de la santé, traduite en primes accordées au personnel sur 25% des produits de l’exploitation hors charges est source de malaise et de dérapages dans la plupart des EPS .Son octroi n’est pas lié à une quelconque performance, le statut et à la catégorie ne sont pas déterminants dans son allocation dans la plupart des EPS. La répartition de cette manne financière entre le personnel engendre à l’ HOGGY une situation délétère, un climat de suspicion, des conflits répétitifs entre le personnel et la direction. Les conséquences négatives sont indéniables dans l’accueil des malades, la gestion du temps d’attente, la qualité des soins, entre autres motifs d’insatisfaction des patients. La réduction de la motivation au seul aspect financier ne pose t’elle pas un problème d’éthique, en plus du caractère aliénant qui en est attaché ? On peut également s’interroger sur l’aspect non discriminant de la motivation financière. Par cette forme, le nivellement par le bas, le laxisme, la routine et la paresse ne sont ils pas érigés au détriment de l’effort individuel

1 Diamé Bob Contribution à la gestion des ressources humaines à l’hôpital Principal de Dakar Cesag : 2002



soutenu ? Etant un revenu fixe, assimilé à un élément de l’émolument normal de l’agent, il ne peut plus psychologiquement stimuler la performance, car considéré comme un bien acquis. Il est évident qu’avec ce format de perception de la motivation financière, tout retard dans sa délivrance sera source de perturbations. Certains des EPS actuellement peinent à fonctionner correctement à cause des charges de personnels énormes, compromettant grandement leur mission de service public et la sauvegarde de l’outil de travail. L’achat de la paix sociale a entraîné des recrutements abusifs, la surenchère de la motivation financière entretenue par les organisations syndicales. Cependant, l’équilibre de l’hôpital est aussi économique. L’entreprise selon Henri Moët2 , «est une association faite de deux moyens: le capital financier, et le capital humain, le second est beaucoup plus important non seulement en valeur quantitative mais en valeur qualitative, car il est le seul des deux qui ait une âme».La spoliation de l’âme rime inéluctablement à la perte de l’entreprise. Notre travail s’articulera autour des points suivants :

� Analyse de la situation socio-économique du Sénégal, � Problématique, � Méthodologie, � Revue de la littérature et concepts théoriques, � Présentation et analyse des résultats de l’enquête, � Identification des solutions et projet de plan de mise en œuvre, � Recommandations.

I- L’analyse de la situation socio-économique du Sénégal

1-1 Contexte géographique et socio-économique Le Sénégal, officiellement la République du Sénégal, est un pays d’Afrique de l’Ouest appartenant à l’Afrique sub-saharienne. Il est situé à l’extrémité ouest de l’Afrique dans la zone intertropicale. Il est au nord de l’équateur, entre les parallèles 12° 30 et 16°30 et les méridiens 11°30 et 17°30 ouest. Il s’étend environ sur 600 kilomètres de Dakar à Kidira, et 450 km de Saint-Louis à Ziguinchor. Le Sénégal a une importante façade maritime à l’Ouest avec 530 Km de côtes. Sa pointe Ouest constitue la partie la plus occidentale de toute l’Afrique continentale. Le pays s’étend sur 196 192 Km2. Comparé à ses voisins, le Mali et la Mauritanie, le Sénégal est de petite taille de par sa superficie. Il existe au Sénégal six régions naturelles :

� Au nord, la vallée du fleuve constituée du Walo et du Diéri, � La zone sylvo-pastorale, sablonneuse, peu arrosée, � Les niayes, le long de la côte nord, zone de dunes avec des dépressions, � Au centre, le bassin arachidier, sur les terres du Cayor, du Baol, du Sine et du Saloum, � Au sud, la Casamance, domaines des forêts menacées par la forte exploitation, � Au sud-est le Sénégal oriental couvert par une savane herbeuse et arbustive et au sous

–sol riche en minerais. En 1960 le premier découpage administratif issu de l’indépendance avait créé des disparités entre les sept régions d’origine, celle du Sénégal Oriental étant 11 fois plus étendue que celle du Cap – Vert. Ce déséquilibre a été corrigé par des réformes successives et notamment par l’érection de certaines localités en régions (14 actuellement).La plupart des études

2 Henri Moet : L’entreprise au service de l’homme Paris, Editions : La pensée Universelle, 1982 p 247



démographiques réalisées au Sénégal s’appuient sur les trois recensements effectués en 1976, 1988 et en 2002. Selon ces sources, la population du Sénégal qui comptait environ 1 million d’habitants en 1900, s’élèverait aujourd’hui à 11 343 328 habitants (estimation 31/12/2007), et pourrait atteindre 13 709 845 en fin 2015.Plus de 50 % de la population est très jeune (moins de 18 ans).Cette population croît donc très rapidement avec un taux de fécondité supérieur à quatre enfants par femme. On observe une grande diversité ethnique : � wolofs : 43,3 %, � Poulars : 23,8 %, � Sérères : 14,7 %, � Diolas : 3,7 %, � Mandingues: 3 %, � Soninkés : 1,1 %, � Manjaques : 2 %, � Et quelques autres «minorités». La façade atlantique révèle une grande concentration humaine, mais l’exode rural a accru l’inégalité de cette répartition. Désormais un sénégalais sur quatre vit dans la presqu’île du Cap – Vert et, Dakar, la capitale sénégalaise est au bord de l’asphyxie. Outre celle de Dakar, les régions les plus urbanisées sont : � Ziguinchor, � Thiès, � Saint –Louis. Par contre, les moins urbanisées sont : � Kolda, � Matam, � Fatick, � Tambacounda. Par ailleurs les centres urbains régionaux, de plus de 100 000 habitants sont : � Touba : 529 176 habitants, � Thiès : 263 493 habitants, � Kaolack : 185 976 habitants, � Mbour : 181 825 habitants, � Saint -Louis : 171 263 habitants, � Ziguinchor : 158 370 habitants, � Diourbel : 100 445 habitants

En 2007, le Sénégal abritait environ 23 800 demandeurs d’asile dont plus de20 000 étaient des Mauritaniens, ainsi que d’autres nationalités de la sous région. La position géographique du pays, sa stabilité politique, ses plans quinquennaux d’investissement font du Sénégal l’un des pays ouest africains les plus industrialisés. Ce terrain propice se manifeste par la présence de multinationales (Françaises, Américaine, et une forte percée Arabo – asiatique).L’économie sénégalaise présente en différentes niveaux (primaire, secondaire, tertiaire).Ses principaux partenaires économiques sont la France, l’Inde, l’Italie, les pays arabes ….etc. Malgré tous ces efforts, l’économie du Sénégal continue de faire face à diverses contraintes parmi lesquelles on peut citer un environnement des affaires peu attractif et la dépendance de la production agricole de la pluviométrie.



Afin de lever ces obstacles, le Sénégal a mis en œuvre des stratégies de croissance et de réduction de la pauvreté (DSRP 1 et 2), depuis 2001 avec un objectif de croissance de 7 à 8% pour réduire de moitié la pauvreté en 2015, afin d’atteindre les OMD. Selon le DRSP 2 des politiques sectorielles vigoureuses, telles que la fourniture de services sociaux (éducation, santé, accès à l’eau potable, assainissement, etc.), le programme de réforme des finances publiques, la Stratégie de Croissance Accélérée (SCA), la Grande Offensive Agricole pour la Nourriture et l’Abondance (GOANA), etc. sont progressivement mises en place en vue de relever significativement les performances socio-économiques ,et placer le pays sur un sentier de développement humain durable. Il importe de noter, à cet effet, une politique d’amélioration de la gestion des finances publiques grâce à une affectation stratégique des ressources et une transparence dans l’exécution des dépenses publiques et une effectivité des contrôles interne et externe. Selon le (DRSP 2), d’importants résultats au plan économique et financier ont été enregistrés au cours de ces dernières années de 2000 à 2006. En effet, la croissance économique réelle s’est située à un niveau inférieur à 5% par an dans un contexte de maîtrise de l’inflation et des autres fondamentaux de l’économie. L’inflation moyenne annuelle sur la période 2000-2006 s’est située à 2%, inférieure à celle des partenaires de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA), grâce notamment à une politique budgétaire et monétaire acceptable et à un approvisionnement adéquat des marchés. D’après le PNDS II, << la gestion budgétaire a été caractérisée par un bon niveau de recouvrement des recettes fiscales et une gestion prudente des dépenses budgétaires. En effet, les recettes fiscales ont progressé de 9% en moyenne annuelle sur la période, ce qui s’est traduit par une hausse continue de la pression fiscale passant de 16,1% en 2000 à plus de 19 % en 2006, nonobstant la baisse du taux d’imposition des sociétés. Les dépenses budgétaires ont, quant à elles, évolué en ligne avec les priorités déclinées dans le Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté, avec notamment un accent dans les secteurs sociaux de base (éducation et santé) et les secteurs productifs. En effet, les secteurs de l’éducation et de la santé absorbent depuis 2004 plus de 50% du budget de fonctionnement.>> Ces résultats sont le fruit d’importantes réformes destinées à améliorer l’environnement du secteur privé, la gouvernance économique et financière, les infrastructures de soutien à la croissance, etc. Cette situation a contribué à l’amélioration des conditions de vie des ménages. On constate, pour la période 2003-2005, une baisse de l’incidence de la pauvreté plus marquée en zone urbaine. En effet, la proportion des ménages vivant en dessous du seuil de pauvreté est passée de 48,5 % en 2002 à 42,6% en 2005 (Enquête de Suivi de la Pauvreté au Sénégal, ESPS 2005-2006, août 2007). Malgré ces résultats, l’économie reste vulnérable aux chocs exogènes. C’est ainsi que depuis 2006, l’économie a fait face tour à tour : (i) au déficit pluviométrique qui nous a valu des contre performances du sous secteur agricole en deux années successives, (ii) à la hausse des prix du pétrole et des produits alimentaires et (iii) aux effets de la crise financière internationale survenue en 2008. Avec les deux premiers chocs, le taux de croissance réelle de l’économie est retombé à moins de 4% en moyenne depuis 2006. L’inflation a également pris de l’ampleur (5% en moyenne) et cela aura des effets néfastes dans le financement des ménages. Quant à la situation des finances publiques, elle s’est caractérisée par un creusement du déficit public qui tourne autour de 5% du PIB. Ce qui pourrait mettre en péril les équilibres



macro-économiques. Dans ce contexte, le Gouvernement a été conduit à recourir à de nouvelles subventions pour faire face à une forte demande sociale, notamment pour atténuer l’impact de la hausse des prix internationaux de pétrole et d’aliments sur les prix domestiques. La crise financière internationale pourrait encore affecter négativement les prévisions optimistes de croissance économique et exercer une pression supplémentaire sur la situation budgétaire du Sénégal à moyen et long termes et compromettre, ainsi, l’objectif du Sénégal de réduire la pauvreté de moitié en 2015.Il faut rappeler que la part du budget de l’Etat alloué à la santé, se situe actuellement à 10% et devrait atteindre 15% présentement, conformément aux engagements pris par les Chefs d’Etats africains à Abuja en 2000. Toutefois, selon le document de référence PNDS II , << les performances enregistrées, même en l’absence de chocs exogènes, restent insuffisantes pour atteindre les OMD. Pour ce faire, le Gouvernement entend mettre en œuvre, dans le cadre du DSRP, des stratégies spécifiques dans divers domaines : (i) l’amélioration des conditions de vie des ménages, (ii) le développement d’un secteur productif et des infrastructures (stratégie de croissance accélérée, GOANA, grands travaux, etc.), (iii) la promotion d’un environnement des affaires attractif pour les investissements étrangers, (iv) l’amélioration de la gestion des finances publiques grâce à une affectation stratégique des ressources et une transparence dans l’exécution des dépenses publiques. >> De gros efforts sont prévus au niveau des équipements et infrastructures qui contribuent efficacement à l’accessibilité aux soins : � la construction de l’autoroute à péage Dakar- Diamniadio, � le nouvel aéroport international Blaise Diagne, � l’aménagement de Saint-Louis pour en faire un port de cabotage, � l’aménagement du port de Ziguinchor, � le démarrage des bateaux - taxis (Rufisque, Saly, Mbour), � la construction de ponts et de route à Dakar, � l’urbanisation de la banlieue, Il importe de noter que d’après le PNDSII, << l’impact de l’état de santé sur le développement humain en général, sur la productivité du travail et sur la pauvreté en particulier, est une donnée importante dans la mesure de la performance d’une économie. En effet, les maladies affectent sérieusement la production et les revenus des ménages. L’état des revenus des ménages influe dans un sens ou dans l’autre sur les niveaux d’accessibilité aux services offerts par les hôpitaux. >>

1-2 Le Système de Santé au Sénégal Les connaissances médicales permettent de soigner les maladies, mais aussi de comprendre les déterminants de la santé et leur incidence. Le processus de production de soins comporte deux étapes :

� le diagnostic, � la thérapeutique.

Il existe deux types de thérapies :

� la prescription de médicaments, � les interventions chirurgicales.



Le processus de soins est complété par une prise en compte des déterminants de la maladie. La connaissance des déterminants, de l’incidence, et de la gravité des maladies a considérablement progressé, développant ainsi les opportunités de prévention collective. 1 -2-1 Spécialisation et structuration de l’offre en «pyramide sanitaire» Les progrès dans le domaine de la médecine ont eu à générer deux conséquences économiques essentielles :

� le corps médical se spécialise de plus en plus, selon les pathologies et selon les instruments,

� la pratique médicale nécessite davantage la mobilisation d’une technologie de plus en plus spécialisée et coûteuse.

Ainsi, l’offre de soins s’est progressivement structurée en différents niveaux : � le niveau primaire, qui répond à une demande de premier recours,

Cette offre repose nécessairement sur des compétences des généralistes. Ils effectuent le premier diagnostic. Ils traitent des cas simples qui relèvent de médicaments courants.

� Le niveau secondaire en constitue la référence et consiste en un plateau possédant des praticiens et un plateau technique plus spécialisé.

� Le niveau tertiaire représente un degré de spécialisation pointu due à la qualité des ressources humaines et à la performance du plateau technique.

1-2-2 L’offre de soins3. La fonction de l’offre de soins est de produire des prestations de soins. Les processus de production (protocoles de soins) des prestations médicales sont définis à partir des connaissances médicales. L’offre de soins n’est performante, que lorsqu’elle répond de manière efficiente (qualité /coût de production) à la demande de soins. Or, la production des soins présente des spécificités qui vont rendre difficile une organisation efficiente des processus de production :

� Le progrès des connaissances médicales génère une division croissante des tâches (spécialisation), et l’usage d’une technologie de plus en plus sophistiquée (plateau technique),

� L’histoire du secteur médical a entraîné la présence d’une forte diversité d’organisations offrant des soins médicaux,

� Les professionnels, parce qu’ils répondent à un besoin essentiel des populations, peuvent dans une certaine mesure s’affranchir des contraintes économiques.

3 Dr Hervé Lafarge, Maître de conférences à l’université Paris Dauphine Enseignant associé au Cesag. Analyse des systèmes de santé 2007-2008.



Tableau 1 : Le sous –système d’offre de soins4. Niveau Pyramide de la spécialisation (Population de référence) médical et technique Personnels soignants Selon le PNDS II, le pays compte 20 hôpitaux fonctionnels et trois en construction, 69 districts sanitaires, 70 centres de santé dont 23 de référence. Les districts sanitaires ont à leur tête des médecins chefs de Districts (MCD). La région médicale est la structure de coordination du niveau régional. Chaque région médicale correspond à une région administrative. Le niveau central comprend outre le cabinet du Ministre, les directions et services rattachés5. Au Sénégal, le District sanitaire est assimilé à une zone opérationnelle comprenant au minimum un centre de santé et un réseau de poste de santé. Il couvre une zone géographique pouvant épouser un département entier, constituant ainsi le premier niveau de référence. Les activités de ces niveaux opérationnelles s’articulent autour des orientations stratégiques du PNDS I sont au nombre de onze :

1. l’accélération de la lutte contre la mortalité maternelle, néonatale et infanto-juvénile,

2. l’amélioration de la promotion de la santé, 3. le renforcement de la prise en charge des cas, 4. le renforcement de la surveillance intégrée de la maladie et de la riposte, 5. le développement des ressources humaines, 6. le renforcement des infrastructures, des équipements et de la maintenance,

4 Dr Hervé Lafarge, Maître de conférences à l’université Paris Dauphine Enseignant associé au Cesag. Analyse des systèmes de santé 2007-2008. 5 www.santé.gouv.sn

Niveau tertiaire

(National)

Niveau secondaire

(Régional)

Niveau district (Départemental)

Soins et plateau techniques très

spécialisés

Soins spécialisés plateaux techniques

spécialisés

Soins plus compliqués plateaux techniques de base (bloc opératoire, imagerie, biologie)

Consultation premier recours Soins curatifs de base Médicaments courants

Examens complémentaires de base Soins préventifs de base

Médecins, Chirurgiens et biologistes très spécialisés,

enseignants-chercheurs.

Médecins, Chirurgiens et Chirurgiens spécialistes,

Imageries spécialisés Biologie

Pharmacien

Médecins, Chirurgiens et Chirurgien généraliste,

Radiologie Biologie

Pharmacien

Médecin généraliste Infirmiers

Sages-femmes Pharmacien



7. l’amélioration de la disponibilité des médicaments et des produits médico-chirurgicaux,

8. le renforcement du système d’information, 9. la promotion de la gestion axée sur les résultats, 10. l’amélioration des capacités du secteur en matière de planification et de gestion

administrative et financière, 11. le renforcement de la couverture du risque maladie en mettant l’accent sur les

groupes vulnérables. Les EPHS de deuxième niveau dispensent des prestations beaucoup plus élevées en médecine et de chirurgie générales, obstétriques, de soins spécialisées à caractère médical, chirurgical ou psychiatrique. Ils constituent le second niveau de référence pour les formations sanitaires publiques et privées de leur zone de couverture. Les EPHS de troisième niveau ont une vocation qui s’étend sur l’ensemble du territoire national (cas de l’HOGGY), liée à leur haute spécialisation en médecine, chirurgie, obstétrique et psychiatrique. Ils constituent le troisième niveau de référence6. Le secteur privé compte 1 hôpital privé confessionnel, 32 cliniques, 70 maternités, 131 cabinets médicaux, 77 postes de santé, 843 officines privées ,4 grossistes répartiteurs, trois industries de pharmacie ,14 laboratoires privés et 10 services d’imagerie. D’après les Comptes Nationaux de la Santé 3% du financement public sont orientés vers les postes de santé et maternités rurales, 38% vers les centres de santé et 50%vers les hôpitaux. La presque totalité du financement public est orienté vers les structures publiques alors que les structures privées participent à la prise en charge de la santé des populations. I-3 L’état Sanitaire des Populations Les résultats du troisième recensement général de la population de 2002 montrent que la population du Sénégal demeure jeune. Les disparités dans la répartition spatiale de la population entre les différentes régions persistent. Les données sur la structure par âge et par sexe sont importantes car elles sont la base de calculs de nombreux indicateurs démographiques. Le recensement de 2002 et les projections confirment la jeunesse de la population sénégalaise (54,9% est âgée de moins de 20 ans). La population en âge d’exercer une activité économique (personnes âgées de 6 ans et plus) se compose en 2002 de 45,2 % dont 54,8% d’inactifs. Parmi cette franche d’actifs, on décèle 6% de taux de chômage. Au niveau national, le taux net de scolarisation du primaire s’élève à 45,0%. Les populations urbaines apparaissent deux fois plus scolarisées que celles des zones rurales au Sénégal. Ce bref aperçu de certains déterminants économiques, nous permettent de mieux comprendre l’état sanitaire des populations, et les maladies et endémies qui y dominent. Selon l’annuaire statistique 2006, édité par le Service National de l’Information Sanitaire (SNIS), nous remarquons que la morbidité telle que renseignée par les rapports globaux de zone des Districts pose un problème de fiabilité et de synthèse. Toutefois les principales affections évoquées sont les suivantes :

6 Réforme Hospitalière, présentation, lois et décrets. DES



� paludisme (38%) ; � les affections de la peau (8%) ; � les IRA (6%) ; � la diarrhée (4%) ; � HTA (3%) ; � Anémie (3%) ; � Helminthiases (3%) ; � Grippe (2%) ; � Affections ORL (2%) ; � Autres traumatismes (2%) ; � Autres causes (7%)7.

En plus de la morbidité, le couple mère enfant continue de payer un plus lourd tribut des dysfonctionnements de notre système de santé avec un taux de mortalité infantile de 61 pour mille et une mortalité maternelle se situant a 401 décès de mères pour cent mille naissances vivantes. (Source EDS 2005).

1-4 Contexte Administratif et Juridique de la réforme hospitalière

La réforme hospitalière au Sénégal a été adoptée par l’Assemblée Nationale le 12 Février 1998 sous forme de deux lois complémentaires

� la première intitulée «loi portant réforme hospitalière» 98-08, � la seconde intitulée «loi relative à la création, à l’organisation, et au fonctionnement

des Etablissements Publics de Santé», 98-12. Le but de la réforme était d’améliorer les performances des hôpitaux dans la gestion et la promotion de la qualité des soins. Elle a conféré aux établissements une grande autonomie encadrée par un CA et contrôlée par des mécanismes qui sont équivalents à ceux utilisés dans les établissements publics. La reforme a également tenu compte de la loi sur la décentralisation n °96-02 du 22 mars 1996 qui donne aux collectivités locales des prérogatives en matière de compétences transférées (santé, éducation etc.). C’est dans ce cadre que, le Président du Conseil de Région (CR) est de droit président du CA. Il propose également quatre personnalités qualifiées. La finalité de la réforme est de procéder à une restructuration avantageuse du système hospitalier, mais non de conduire à un désengagement de l’Etat. La réforme engendra des acquis indéniables :

� l’émergence d’un l’hôpital de type nouveau sur le plan de la gestion, � la remobilisation des personnels évoluant dans les hôpitaux, � l’avènement de la transparence favorisée par la ségrégation des taches, (SAF, ACP,

CG, AI) � la culture d’appartenance et d’entreprise, � le renforcement des équipements et des plateaux techniques, � l’augmentation de la rémunération.

7 Source : Annuaire statistique 2006 SNIS



1-5 L’HOGGY dans la Réforme Hospitalière L’HOGGY est érigé sur les cendres de l’ex Centre de Traumatologie et d’Orthopédie (CTO). Ses domaines de performances d’alors furent le traitement des accidents (de travail, domestiques, de la circulation) .Il fut construit par la Caisse de Sécurité Sociale sur fonds propre à hauteur de huit (8) milliards de FCFA et couvre une superficie de 3, 5 hectares. Quelques repères historiques permettent de mieux cadrer l’évolution de la structure :

� 15 Décembre 1965 Projet de construction à Grand Yoff d’un centre de traumatologie et d’orthopédie par la Caisse de Sécurité Sociale,

� 15 février 1984, début des travaux, � 14 Août 1986, fin des travaux, � 17 Février 1989, la structure démarre avec un budget d’exploitation de deux (2)

milliards 750 millions avec une capacité théorique de 300 lits dont 156 lits installés. Des dysfonctionnements dans la gestion de cette entreprise aura comme conséquences un déficit de 3,182 milliards, et de lourds contentieux sociaux, après seulement 5 années d’exercice. La Caisse de Sécurité Sociale fut obligée de rétrocéder l’hôpital à l’Etat du Sénégal en Janvier 1996. Le CTO changea alors de dénomination, et devint Hôpital Général de Grand Yoff, EPS de niveau 3, avec des compétences liées à son plateau technique et à ses missions d’enseignement et de recherche. Dès lors, la structure est soumise à la loi 98-08 du 12 février qui organise la tutelle des EPS :

� une tutelle technique (Ministère de la santé), � une tutelle financière (Ministère des finances).

En outre, le ministère de l’économie et des finances (MEF) supervise l’utilisation des fonds, par l’intermédiaire de son agent comptable. Le Conseil d’Administration (CA), définit la politique générale de l établissement par voie de délibérations. Le Directeur est chargé de l’exécution des décisions du CA. Il délibère sur le budget, sur les comptes prévisionnels, sur les comptes de fin d’exercice ainsi que sur les emprunts, etc. Par ailleurs, il a pour mission de fixer les tarifs des prestations, dans une fourchette établie par le Ministère de la santé et de la prévention. Les délibérations du CA portent également sur les conventions de coopération et accords entre hôpitaux8. Dans le cadre des compétences qui lui sont confiées par l’Etat, l’hôpital assure la mission de «service public», dont les trois principes fondamentaux sont :

� la continuité des services, � l’équité dans l’accès aux soins essentiels, � la production des soins de qualité. En considération des dysfonctionnements les plus représentatifs les améliorations suivantes étaient attendues de la reforme hospitalière : 1. La disponibilité permanente du service, 2. Le traitement de toutes les urgences, 3. Le respect des tarifs accessibles, 4. La prise en charge des personnes démunies : refus de l’exclusion, 5. La mise en place d’un système informatisé, 6. L’institution de la charte du malade, 7. La représentation des usagers dans le CA.

8 Source : Projet d’Etablissement de HOGGY 2001 – 2006



1-5-1 L’évolution de l’offre de soins L’hôpital est un EPS de niveau 3 ce qui lui confère un rayonnement national. Cependant l’analyse de la provenance des malades nous permet de constater qu’il est surtout fréquenté par des populations qui vivent dans l’environnement immédiat de la structure. L’HOGGY reste avant tout un hôpital de proximité ; car 46 % des hospitalisés et 57 % des consultants proviennent de son aire géographique. Leur âge, dans une proportion de 60% chez les consultants et 74% chez les hospitalisés, est compris entre 16 et 50 ans. Les consultants âgés de 25 ans au plus représentent 39% contre 21% seulement chez les hospitalisés. Parmi les consultants les enfants de (0-15 ans) sont de l’ordre de 18% et les personnes âgées (70 ans et plus) représente 3%.S’agissant du niveau d’instruction, il faut surtout noter que 27% des consultants ont atteint le cycle secondaire ou supérieur tandis que chez les hospitalisés, les taux varient de 29% pour le secondaire et 23,5% pour le supérieur. Les patients non alphabétisés sont nettement minoritaires, et les taux observés sont de l’ordre de 25% en ce qui concerne les consultants, et 18% pour les hospitalisés. Les catégories socio professionnelles qui fréquent L’HOGGY sont assez diversifiées. Les ménagères sont majoritaires :

� 24 % chez les consultantes, � 28 % chez les hospitalisées.

L’HOGGY reçoit également : Des commerçants et artisans dont :

� 5 % chez les consultants, � 11 % chez les hospitalisés,

Des étudiants représentant : � 11 % chez les consultants, (étudiants) � 3% chez les hospitalisés. (étudiants)

L’hôpital dans l’accomplissement des ses fonctions de service public reçoit des chômeurs et autres démunis :

� 3% chez les consultants, � 3% chez les hospitalisés.

Il est permis de constater que les patients ne sont pas particulièrement aisés, puisque 25 % des consultants ont déclaré que leur revenu ne dépasse pas 50 000 FCFA mensuel. Les revenus qui tournent autour de 200 000 F CFA et 300 000 F CFA concernent 3,5%, et moins de 2% seulement perçoit plus de 500 000 F CFA mensuel. Ce faible poids économique des patients laisse présager de réels problèmes de recouvrement9. Nous constatons que les données de l’exploitation remettent en cause les ambitions premières de la structure. Les concepteurs avaient voulu en faire une structure nationale avec un plateau technique relevé et des bénéficiaires de tout horizon et toute classe sociale. La réalité démontre que HOGGY est surtout un hôpital de banlieue avec des bénéficiaires aux revenus allant de très moyens à très faibles. Avec le démarrage du projet d’établissement, la position de HOGGY en 2002 n’était pas favorable à cause de certains handicaps :

� situation géographique (un hôpital de banlieue), � tarification élevée et éclatée, � défaillance du plateau technique, � ressources humaines insuffisantes en quantité et en qualité, � inadaptation de l’agencement des locaux,

9 Source : Evaluation du projet d’établissement 2002-2006



� failles dans le système d’information et même de communication, � approvisionnement irrégulier en consommables, � organisation des prestations de soins et de services inappropriées, � de sérieux problèmes de logistique.

Cependant, le changement de statut a entraîné une évolution dans des domaines de compétences. Le processus de diversification entamé en 1996 a permis de modifier l’image de la structure par des aménagements (la maternité en 1997, l’ophtalmologie en 1998, la médecine interne en 1997, la santé publique en 1997, la pédiatrie en 1997,l’urologie –andrologie en 2000 ) et une politique de renforcement du personnel. 1-5-2 L’évolution des ressources humaines

Tableau 2 : récapitulatif de l’évolution globale des effectifs10

2002 2003 2004 2005 2006 2007

En valeur 521 564 676 715 755 745

En % 8 % 20 % 6 % %

• Source : bilan Social 2007

Entre 2002 et 2006, le nombre de médecins est passé de 34 à 64, soit une augmentation de prés de 88%.Pendant ce temps, le nombre de faisant fonction d’interne a sensiblement diminué. Les techniciens supérieurs de santé ont également vu leur effectif progresser dans une proportion de 97% ente 2002 et 2006. Nous notons aussi l’accroissement sensible du nombre d’infirmiers (83%) et des sages femmes (108%) entre 2002 et 2006. Cependant les garçons de salle ont augmenté de 35%. Tableau 3 : La répartition des effectifs par types de contrats

Année CDD CDI Etatiques Total

2006 20 573 162 755

2007 03 582 160 745

• Source : bilan social 2007

Le nombre assez réduit des agents étatiques pour un hôpital de niveau 3, contraste avec les schémas habituels et renseigne sur le niveau des charges sociales de la structure.

10 Evaluation du Projet d’Etablissement 2002-2006.

Contribution à l’amélioration du système de motivation des personnels de santéCas de l’Hôpital Général de Grand Yoff (HOGG

Khadidiatou SARR KEBE

Tableau 4 : Répartition des effectifs par activité professionnelle

Activité professionnelle

Médicale

Paramédicale

Administrative

Technique et de soutien

Total

• Source : bilan social 2007

Nous constatons une déformation de la structure type de l’hôpital. En effet lapremière est la production de soins. On remarque que les emplois administratifs et techniques représentent plus de 34%, alors que les normes dans les hôpitaux français est de 22%. Tableau 5 : La répartition des effectifs par

Tableau 6 Ratio des personnels technique

Catégories Médecin Infirmier Sage – Femme Inf. brevetés et assimilés Garçons et filles de salles

• Source : Bilan social 2007

Le ratio des médecins et personnel para médicalstructure.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Femme

Contribution à l’amélioration du système de motivation des personnels de santéCas de l’Hôpital Général de Grand Yoff (HOGGY)

20 Khadidiatou SARR KEBE - DESS/Gestion Hospitalière 18ème promotion 2007

Répartition des effectifs par activité professionnelle

Année 2006 Année 2007

64 63

467 425

171 158

53 99

755 745

bilan social 2007

Nous constatons une déformation de la structure type de l’hôpital. En effet lapremière est la production de soins. On remarque que les emplois administratifs et techniques représentent plus de 34%, alors que les normes dans les hôpitaux français est de 22%.

La répartition des effectifs par âge

Ratio des personnels technique: Par rapport à l’effectif total

Effectif 2006 Ratio 2006 Effectif 200764 8,47 63 47 6 ,22 46 25 3,31 23 101 13, 37 97 95 12,58 93

Bilan social 2007

ratio des médecins et personnel para médical reste très faible comparé

Femme Homme

Contribution à l’amélioration du système de motivation des personnels de santé :

promotion 2007-2008

Répartition des effectifs par activité professionnelle

Année 2007

Nous constatons une déformation de la structure type de l’hôpital. En effet la mission première est la production de soins. On remarque que les emplois administratifs et techniques représentent plus de 34%, alors que les normes dans les hôpitaux français est de 22%.

Par rapport à l’effectif total

Effectif 2007 Ratio 2007 8,45 6,17 3 ,08 13 ,02 12,48

faible comparé à l’activité de la

[ 20 – 25]

[ 26 – 30 ]

[ 31 – 35]

[ 36 – 40 ]

[ 41 – 45 ]

[ 46 – 50 ]

[ 51 – 55]

[ 56 – 60 ]



Tableau 7 : L’absentéisme11

N° Motif

MEDICAL PARAMEDICAL ADMINISTRATIF Nombre de jours d’absence

Nombre de jours total d’absence

Nombre de jours total d’absence

2006 2007 2006 2007 2006 2007 01 Congé annuel 1 115 1 446 1 925 2 094 3 690 4 473 02 Congé de maternité 98 98 1 954 2 450 588 686 03 Congé rayon x 28 56 168 252 --- --- 04 Autorisation d’absence 478 619 384 549 240 307 05 Accident de travail 00 00 195 225 85 110 06 Repos médical 35 54 198 420 117 225 Total 1 754 2 273 4 824 5 990 4 720 5 801 Pourcentage 15,52% 16,16% 42,70% 42,59% 41,78% 41,25%

Absences sont exprimées en nombre de jours. Globalement, nous constatons à L’HOGGY un cumul d’absences de 11 298 jours en 2006 et 14 064 jours en 2007, d’où une augmentation du taux d’absentéisme de 10,9%. Cette évolution s’explique d’après le bilan social 2007 par un accroissement progressif des autorisations d’absence et des repos médicaux. Le fonctionnement d’une entreprise exige des moyens humains mais aussi financiers. La mise en œuvre du projet de gestion, dans le cadre projet d’établissement devrait permettre à l’HOGGY de venir à bout des difficultés de fonctionnement. Les ressources financières sont constituées, pour l’essentiel par les produits issus de l’exploitation et la subvention de l’Etat du Sénégal. 1-5-3 Quelques caractéristiques de l’exploitation de l’HOGGY

1-5-3-1 Les produits

Les produits connaissent globalement une tendance à la hausse. Entre 2001 et 2006 les produits ont doublés. L’augmentation des produits est très sensible entre 2002 et 2003 (52%), alors qu’entre 2004 et 2005, elle n’est que de (13%).Entre 2005 et 2006 les produits connaissent pour la première fois depuis 2002 une baisse de 5% consécutive à la baisse des tarifs, suite aux instructions de la tutelle technique (MSPH). Le souci de la tutelle fut le respect de la fourchette tarifaire en tant que EPS de niveau 3.Force est de reconnaître que la tarification ne tenait point compte de la subvention d’exploitation allouée par l’Etat. Les tarifs antérieurs avoisinaient ceux du secteur privé. Néanmoins L’HOGGY tire l’essentiel de ses ressources propres des produits suivants en 2006:

11 Source : Bilan Social 2007 de L’HOGGY



� Les frais de séjour : 39% � La radiologie : 15% � Les consultations externes : 10% � Les actes opératoires : 9% � Les actes de laboratoire : 7 %

En 2006, les recettes proviennent en grande partie de :

� Les frais de séjour : 31% � La radiologie : 11% � Les actes de laboratoire : 10% � Les actes opératoires : 10% � Les consultations externes : 8% � L’exploration fonctionnelle : 5% � Les actes anesthésiques : 5% � Les frais pharmaceutiques : 5% � Les consultations urgences : 4%

La hausse des recettes est particulièrement marquée entre 2002 et 2003 :

� Les frais de séjour : + 37 %, � Les actes opératoires : +81 %, � Les actes anesthésiques : + 92 %, � Les frais pharmaceutiques : + 22%, � Les soins externes : + 76 %, � Les actes de laboratoires : + 109 %, � La radiologie : + 3%.

En revanche entre 2004 et 2005, on observe une nette diminution des recettes notamment en ce qui concerne les frais de séjour, les frais pharmaceutiques, les soins externes, les actes de laboratoire, des recettes provenant des consultations externes, des actes opératoires, et des actes de l’exploration fonctionnelle.



Tableau 8 : L’ évolution des Produits12

Prestations 2002 2003 2004 2005 2006 Séjour

641351611 876 183 694 1088032 776 1 217 555855 1148529 291

Actes opératoires 141570875 256 336 700 361 366 518 385 382 195 382 131 496 Actes anesthésiques 58 654 317 112 684 100 138 402 086 163 069 095 168 885 299 Frais pharmaceutiques

32 666 382 104 760 052 166 510 842 182 786 564 197 070 585

Forfait accouchement

16 502 500 18 485 000 23 542 500 28 830 000 27 316 650

Location de salle 27 588 250 50 607 500 63 346 000 11 480 000 Total 1 918333250 1 419 057 046 1841200 722 1 989 103 709 1923933 321 Consultations externes

17 298 255 21 458 174 240 692 068 335 228 867 291 070 339

Soins externes 15 245 123 26 756 787 38 394 746 38 759 470 45 145 800 Echographie 46 640 200 64 964 225 86 075 765 Fibroscopie 72 492 400 84 879 050 4 136 670 Radiologie 244300415 188 428 379 235 933 162 332 818 708 331 426 293 Scanner 62 264 250 115 083 570 88 423 987 Exploration fonctionnelle

50 408 160 370 587 585 198 940 076

Laboratoire 121440338 253 252 197 369 776 552 403 396 808 375 368 201 Kinésithérapie 35 995 465 43 612 272 43 925 208 45 296 250 42 481 605 Odontologie 19 637 832 24 821 375 30 611 258 38 147 630 42 342 364 Ana pathologie 27 804 560 Vacations 36 265 970 45 238 656 47 522 651 20 192 115 Consultations en urgence

84 599 570 103 162 589 128 916 354 151 950 439 153 528 215

Pharmacie IB 38 569 925 Total 2 730466968 1 084 250 279 1451107 004 1 732 048 182 1752032 915 Total 1 + 2 1648800903 2503307325 3292307 726 3863951891 3675966 236 Augmentation en valeur

249 459 034 854 506 412 789 000 401 571 644 165 -187985 655

• Source : Rapport de gestion 2007

La subvention de l’Etat

Le montant de la subvention d’exploitation se présente comme suit :

� 2002 : 1 030 502 000 � 2003 : 1 483 802 400 � 2004 : 1 300 275 000 � 2005 : 1 300 275 000 � 2006 : 1 300 275 000

Entre 2002 et 2003 la subvention de l’Etat a augmenté de 43% avant de connaître une légère baisse entre 2003 et 2004 (-12%).Entre 2004 et 2006 elle a stagné. 12 Source : Rapport d’évaluation du projet d’établissement 2002- 2006



Les produits permettent à la structure de fonctionnement, mais surtout d’entretenir les dépenses de personnel énormes.

• La rémunération Les rémunérations du personnel de L’HOGGY sont calculées à partir des grilles en tenant compte de la catégorie dans laquelle se situe le poste, du niveau de qualification de l’agent et de son expérience professionnelle. Les émoluments de L’HOGGY, sont de natures substantielles et font que la structure se positionne parmi les EPS qui fournissent le plus d’efforts sur le plan de la rémunération. Le système de motivation se base sur la quotité officielle de 25% sans caractère discriminant. L’autonomie de gestion acquise grâce à la réforme hospitalière, a permis aux personnels de santé de s’approprier primes et autres avantages ,afin d’asseoir une « bonne politique de motivation ». Cet état d’esprit, sous-tendu par une situation financière et matérielle enviable devait se traduire, par un rendement croissant sur le plan des recettes et sur la qualité du travail. Il nous semble pertinent de s’y attarder, et d’en fixer le lien entre rémunération, type d’entreprise et style de management.

� Définition de la rémunération13 La rémunération est avant tout une transaction économique. C’est le prix payé pour obtenir l’utilisation d’un facteur de production. C’est aussi une transaction psychologique, politique et sociologique. En terme économique, la rémunération équivaut aux « salaires + ensemble des avantages sociaux et économiques ».

• Lien entre management et rémunération Management et rémunération renvoie au type d’entreprise à laquelle on se réfère :

- L’entreprise taylorienne La rémunération équivaut à l’exécution des tâches assignées.

- L’entreprise communicante Elle est mensualisée en plus des commissions sur les ventes ou productions.

- L’entreprise participative La rémunération renvoie à un intéressement collectif et une individualisation de la rémunération.

- L’entreprise performante On y rencontre l’optimisation des performances individuelles, la reconnaissance des mérites pour encourager la majorité.

- L’entreprise coopérative de troisième type La rémunération correspond à une fidélisation du plus grand nombre, par une politique de partage du pouvoir, pour des résultats probants. On parle de salaire pour les ouvriers, de

13 Source : Cours de Gestion des Ressources Humaines DESSGRH – Abdou Karim LÔ CESAG 2007-2008



traitement pour les fonctionnaires, de gage pour une domestique. Les honoraires s’identifient aux professions libérales. La manière de manager et le contexte influent sur la rémunération, qui demeure un critère très important des éléments de motivation. Deux éléments essentiels demeurent les fondements de la rémunération : la productivité et le rendement.

� Les facteurs macro économiques

� le coût de la vie,

� l’offre et la demande (le marché du travail),

� la présence et la force des syndicats,

� la compétitivité externe,

� la politique interne,

� la structure industrielle du pays

� Les facteurs micro économiques

� la performance de l’entreprise,

� les accords collectifs de travail,

� la taille de l’entreprise et la localisation,

� une bonne gestion,

� la fixation des prix de vente,

� la politique de l’entreprise,

� la nature de son exploitation.

Certains de ces critères constituent des conditions critiques pour l’entreprise, car malgré la

réforme, l’Etat du Sénégal, étant le premier bailleur des hôpitaux, y assure les justificatifs de

sa politique sociale. Cette stratégie va souvent à l’encontre de l’hôpital entreprise (plan

sésame, gratuité des césariennes, imputations budgétaires, la gestion des urgences et des

accidentés de la route, fonds de garantie automobile).



� La rémunération à HOGGY

Tableau 9: récapitulatif de la masse salariale par rapport au chiffre d’affaires

Mois Masse

salariale 2006

CA mensuelle 2006

Masse salariale 2007

CA mensuelle 2007

Janvier 266 724 824 309 994 887 309 994 887 189 233 741

Février 205 115 822 330 658 692 292 721 406 224 893 795

Mars 246 062 947 349 192 553 285 413 309 256 493 214

Avril 263 544 937 326 337 701 273 750 416 218 154 805

Mai 266 371 922 356 197 259 286 183 111 258 533 239

Juin 280 350 084 322 640 601 281 665 560 226 340 971

Juillet 312 632 660 256 131 085 295 639 774 243 084 324

Août 289 748 777 289 748 777 281 522 998 230 215 105

Septembre 289 609 521 237 697 190 268 721 267 237 697 190

Octobre 345 761 572 248 142 694 275 328 808 243 050 650

Novembre 338 367 353 274 870 732 299 876 407 248 528 395

Décembre 309 288 687 267 995 486 264 414 912 190 941 148

Subvention 1 300 275 000 1 300 275 000

Total 3411 579 106 4 922 449 934 3 415 232 855 4 067 441 557

• Source : Rapport de gestion 2007

Le tableau ci -dessus nous montre la répartition de la masse salariale par mois. En dépit des écarts observés, l’exercice 2007 montre une certaine stabilité comparée à l’exercice précédent (2006).Nous constatons une baisse constante du chiffre d’affaires annuelle contrairement à l’exercice précédent. On note un écart de 882986575 F Cfa entre 2006 et 2007. La baisse des tarifs est intervenue le 2 Juillet 2006. Une estimation sommaire de l’impact de la baisse des tarifs sur les produits tirés de la consultation, de la radiologie, de l’échographie, de l’exploration cardiaque, du laboratoire, des K opératoires et anesthésiques fait apparaître un manque à gagner pour le second semestre 2006 de 292866 831 F CFA. S’agissant des hospitalisations, le déficit s’élève à 95749 920 F CFA. Par ailleurs nous remarquons que les charges de personnels couvrent 84% du chiffre d’affaires, budget d’exploitation compris.



• L’évolution des infrastructures

Le renforcement du personnel en quantité et en qualité fut accompagné du relèvement du plateau technique. L’évaluation du projet d’établissement retrace les ressources matérielles sur deux points :

� l’équipement, � le génie civil.

Le taux d’exécution dépasse légèrement les 100%. Il faut reconnaître les efforts considérables consentis par la structure et par l’Etat (dans le cadre du Budget Consolidé d’Investissement). Il faut signaler que les partenaires financiers du projet d’établissement ont répondu avec un faible niveau d’exécution de 8%.Cette situation est presque valable pour la plupart des hôpitaux du Sénégal, surtout en matière d’investissement. Une analyse objective des causes de ce désistement s’impose à l’ensemble des EPS.

� Tableau 10 : Le financement des équipements

Recettes propres

Subvention de l’Etat

Partenaires Total

Prévisions 223 237 785 212 075 895 4 029 442 013 4 464 755 693 Réalisations 3 450 804 314 956 071 000 328 151 572 4 735 026 886 Taux de réalisation

1 546 451 8 106

Ecart en valeur absolue

3 227 556 529 743 995 105 - 3 701 290 441 270 271 193

Ecart en % 1 446 351 - 92 6

• Source : évaluation de projet d’établissement 2002-2006 Finalement, l’Etat du Sénégal a réalisé 56% et l’HOGGY 44%.Le taux de réalisation global du génie civil est de 52%.

� Tableau 11 : Le financement du génie civil

Recettes propres

Subvention de l’Etat Partenaires Total

Prévisions 0 137 393 320 1 236 530 880 1 373 924 200 Réalisations 314 344 484 394 329 000 0 708 673 484 Taux de réalisation

0 287 0 52

Ecart en valeur absolue

314 344 484 256 935 680 - 1 236 530 880 - 665 250 716

Ecart en % 0 187 - 100 - 48

• Source : évaluation du projet d’établissement 2002-2006



Nonobstant ces efforts énormes, les problèmes de service après vente et de maintenance des appareils biomédicaux freinent l’exploitation. A cet effet les contrats d’achat méritent plus d’attention surtout au niveau des dossiers techniques Ces dysfonctionnements entraînent en outre une déperdition des malades et des pertes de recettes. Une réflexion approfondie doit être engagée sur la question de la maintenance en milieu hospitalier. D’après la loi 98-02 «Les Etablissements Publics de Santé Hospitaliers de troisième niveau ont une vocation qui s’étend sur l’ensemble du territoire national, liée à leur haute spécialisation en médecine, chirurgie, obstétrique et psychiatrique. Ils constituent le troisième niveau de référence …..».14 Les insuffisances et manquements constatés menacent sérieusement ce niveau de référence. Notre stage à l’HOGGY se déroule au Service des Ressources Humaines. Il est avec le service administratif et financier, le contrôle de gestion, le service de maintenance à l’actif de la réforme hospitalière. La principale mission du SRH est d’assurer une gestion correcte des ressources humaines, afin d’asseoir un développement économique et social rentable. Il joue un rôle transversal entre le personnel et la Direction. Il doit être le moteur d’une politique équitable et transparente. A l’image de l’HOGGY le SRH est confronté à des difficultés. Le service est dirigé par un titulaire de DESS en Gestion Hospitalière, et notre stage correspond à une période de passation de service. Nous nous sommes surtout appuyés sur son adjoint qui est titulaire d’une Maîtrise en gestion des ressources humaines. En outre, le service dispose de trois techniciens en GRH, de deux secrétaires. La structure demeure un site d’accueil pour bon nombre de stagiaires. Les ressources du service sont intégrés dans le budget de l’hôpital .L’exécution des dépenses est de la prérogative du Chef du Service Administratif et Financier. Durant notre séjour nous avons constaté que les conditions de travail ne sont pas des meilleures. La difficulté de se procurer de l’encre demeure la situation la plus partagée dans la structure, s’y ajoute la problématique liée à la gestion des ressources humaines dans les entreprises africaines.

1.6 Le Cadre de l’Etude

Nous nous sommes intéressés à l’ HOGGY, que nous venons de décrire plus haut.EPS de niveau 3, la structure a une vocation hospitalo-universitaire.

� Intérêt de l’étude pour le stagiaire

Après quelques années de fonctionnement, force est de reconnaître que L’ HOGGY est confronté à de nombreuses difficultés de fonctionnement énormes et les revendications financières. Lors d’une visite dans les hôpitaux de Dakar au cours de notre formation nous avons pu nous rendre compte que HOGGY peinait à produire les documents essentiels pour une bonne visibilité de la gestion, à savoir :

14 Source : Réforme Hospitalière (Présentation, lois et décrets)



� un projet d’établissement de seconde génération, � un retard de plusieurs années sur les états financiers (3ans), � un budget de trésorerie inexistant...

Tout cela a suscité notre inquiétude, mais aussi notre intérêt et motivation.

� Intérêt de l’étude pour HOGGY

Ce sera l’occasion pour les dirigeants de l’hôpital de se rendre compte de l’importance de la motivation dans une entreprise.

� Intérêt pour le ministère de la santé et le Ministère des finances qui assurent la tutelle de HOGGY

La tutelle pourra se rendre compte des menaces qui pèsent sur la continuité du service public.

II- Problématique

2-1 Formulation du Problème L’identification du problème découle de l’analyse de la situation, plus particulièrement de l’étude des forces et faiblesses, et des réalités du terrain. Dès le début de notre stage pratique, nous nous sommes efforcés à nous familiariser et à prendre connaissance des différents services. Les valeurs partagées qui sont le plus souvent implicites, constituent pour le personnel un viatique qui leur permet d’adopter une même manière d’être et d’agir. Elles structurent leurs comportements, leurs démarches et leurs pratiques professionnelles. Les valeurs qui émergent sont :

� l’abnégation, � la disponibilité, � la courtoisie, � le respect mutuel et envers les malades, � le souci de la qualité de service.

Des menaces persistent, conséquences du défaut de maintenance, un manque de professionnalisme, des perturbations répétées dans le fonctionnement normal, et enfin à la lourdeur des charges de personnels. Le système de recouvrement peine à être performant. Le manque de professionnalisme se traduit par :

� des pratiques routinières, � des résistances aux changements, � le faible taux d’assiduité, de ponctualité, et d’absentéisme.

On relève en outre :

� des perturbations dans le fonctionnement, � des ruptures de réactifs et d’implants, � des ruptures de médicaments, � la vétusté de certains équipements, � l’exiguïté de certains locaux, � le manque de communication inter – service,



� l’absence d’une politique globale de motivation, � le système de référence non respecté, � la tarification qui n’est pas basée sur la comptabilité analytique.

De manière générale, les problèmes identifiés ci-dessus par le rapport d’évaluation de Projet d’Etablissement sont partagés par les responsables de l’HOGGY. Compte tenu du temps (deux mois), de l’étendu des problèmes, du manque de ressources, nous avons mis en place des critères de priorisation, afin d’aboutir au problème qui nous apparaît être prioritaire. Nous avons adopté la Méthode de HANLON, qui nous permettra de prendre en compte quatre variables :

� l’ampleur, � la gravité, � l’efficacité, � et la faisabilité.

Le score s’obtient ainsi qu’il suit : Score = (Ampleur +Gravité) * efficacité * faisabilité En reformulant, nous trouvons les problèmes prioritaires dans le tableau ci – dessous :

� Tableau 12 : la priorisation des problèmes15 :

Problèmes Ampleur Gravité Faisabilité Efficacité Score de priorité

Système de recouvrement peu performant

6 6 1 1 12

Des manquements dans le professionnalisme

3 4 1 1 7

Le temps d’attente trop long avant la consultation

4 3 1 1 7

Insuffisances dans le système de management

6 6 1 1 12

Insuffisance d’une politique globale de motivation 8 7 1 1 15

Absence d’un système de tarification basé sur la comptabilité analytique

4 3 1 0,5 3,5

Système de référence contre référence

2 5 1 1,5 10,5

Le score le plus élevé, malgré l’importance accordée aux autres problèmes a été affecté à l’insuffisance d’une politique globale de motivation. Considérant que la quête de la performance demeure une préoccupation du sommet hiérarchique, la direction est consciente du rôle que peut jouer une bonne politique de motivation en termes de rentabilité et de productivité.

15 Cesag, Cours de résolution des problèmes 2007- 2008 Mr Moustapha Thiam



Nous avons pu collecter des données avec l’aide des cadres du Service des Ressources Humaines, sur la base d’un questionnaire validé en interne. Sur 75 fiches distribuées (10% du personnel),54 fiches sont finalement traitées. Nous avons pu améliorer notre enquête qualitative en participant à des réunions du staff de direction et en ayant des entretiens avec les Chefs de service. (Chef de SAF, ACP, CG, DRH, Directeur, Représentant CME) 2-2 Analyse du problème Les établissements publics de santé peuvent être considérés comme des entreprises, avec une comptabilité SYSCOA depuis l’avènement de la réforme hospitalière. La recherche de la performance devient une quête inlassable, et est facteur de positionnement au niveau de la tutelle. Cela se justifie par la mise en place des contrats de performance par le MSPHP suivant des rubriques qui renseignent sur l’accueil, la prise en charge médicale et hôtelière, les chantiers qualités, le respect de la tarification etc.… Nous pouvons considérer la performance comme un aboutissement, un résultat, fruit d’une politique managériale avérée. La performance est un degré d’accomplissement des buts, des plans ou programmes que l’organisation se fixe à l’avance. Dans <<Mobiliser pour gagner>>, Claude Vermot – Gaud, il considère l’entreprise comme «Un système organisé qui utilise des moyens matériels et des moyens humains pour les transformer en une activité économique rentable ; toute décision stratégique se traduit par des décisions opérationnelles prises quotidiennement par un grand nombre d’individus, toute organisation est gage d’une efficacité interne, collective et individuelle, tout moyen matériel est synonyme d’efficacité individuelle16 …. L’homme est partout, son efficacité dépend de ses réactions face à une série d’efforts pour obtenir de lui le meilleur de ce dont il est capable, à tout moment. En un mot, pour le motiver.» La motivation du personnel de santé est un des termes certes les plus galvaudée, mais qui par ailleurs pose le plus de problème dans les structures sanitaires. L’aspect financier est certes le plus connu de tous, et la plupart des revendications tourne autour des primes et quelques autres considérations pécuniaires .Comment arriver à motiver le personnel de telle sorte que son travail devienne une source de satisfaction personnelle, en un mot, motiver autrement que par le salaire. D’après Claude Vermot – Gaud cinq commandements sous – tendent les principes d’une bonne politique de motivation :

� motiver par la vision et par l’exemple, � motiver par la compétence et la confiance, � motiver par la passion du service et l’engagement, � motiver par la mise en valeur de la réussite, � motiver par les défis et par l’espoir.

A l’ HOGGY, la rémunération ne semble pas poser de problème majeur, mais paradoxalement, le climat social est perturbé par de nombreuses contestations d’ordre éthique, managérial, fonctionnel et financier. Par conséquent l’accessibilité s’éloigne de plus en plus de nos structures, aller à l’hôpital constitue un lourd tribut pour les ménages qui financent 38% de la Dépense nationale de santé DNS (source CNS 2005).

16 Source : Mobiliser pour gagner. Claude Vermot-Gaud



Les dépenses de personnel de l’HOGGY sont énormes comparées à son chiffre d’affaire et au poids de son exploitation. Comment arriver à redéfinir une politique globale de motivation dans les structures sanitaires, sans pour autant aliéner le fonctionnement de l’hôpital public ? Selon Claude Vermot – Gaud, «La démotivation est souvent décrite comme une forme passive de refus du travail soit parce que le salarié a du mal à gérer ses propres conflits internes, soit parce qu’il ne trouve rien qui le concerne vraiment dans la relation de satisfaction de nos besoins de travail. La conséquence en est, son non – implication dans le travail et dans un environnement professionnel. Il ne trouve aucun plaisir dans la relation de travail ….». Les résultats sont en outre l’absentéisme, les retards, l’action syndicale comme seconde religion,…..La réflexion nous amène à considérer que la gestion des ressources humaines est le fondement de tout succès. Evidemment, «La logique de performance suppose à priori des qualités managériales des équipes dirigeantes mais aussi des ressources humaines compétentes ; facteur primordial de la bonne marche de l’organisation17.» La revendication d’une bonne rémunération est certes légitime, mais ne doit en aucun cas compromettre la pérennité de l’entreprise. On peut évidemment se demander, vue l’exemple de l’ HOGGY, si les primes «motivent» réellement ? Ne sont elles pas un éternel recommencement ou une recherche sans fin, si elles ne sont pas basées sur des fondamentaux non négociables? Ne peut –on pas motiver le salarié autrement que par le salaire ? 2-3 Hypothèses de recherche Une hypothèse est en effet une réponse provisoire à une question préalablement posée. Hypothèse 1 : l’absence d’une politique de motivation inclusive ne provoque t-elle pas au sein du personnel un sentiment d’impuissance, d’insatisfaction, de résignation et d’agressivité ? Hypothèse 2 : l’absence de culture d’appartenance des salariés ne se reflète t-elle pas le faible niveau d’engagement au profit de l’hôpital ? Hypothèse 3 : la baisse des tarifs imposés par l’Etat, n’est-elle pas la source des dysfonctionnements de l’HOGGY ?

III Méthodologie 3-1 Objectif de l’étude

3-1-1 Objectif général Contribuer à l’amélioration du système de motivation du personnel à l’Hôpital Général de Grand – Yoff.

17 Source : Diamé Bob, Contribution à l’amélioration de la gestion des ressources humaines à l’hôpital Principal de Dakar, Cesag, 2002 P 69



3-1-2 Objectifs spécifiques

� Identifier les axes stratégiques qui fondent la politique de motivation de l’HOGGY, � Mesurer les niveaux de perception, de compréhension et d’adhésion du personnel sur

la politique de motivation conduite dans l’établissement par rapport à nos hypothèses de recherche.

� Proposer des pistes de réflexion pour l’émergence au sein de HOGGY, d’un cadre de concertation inclusif et dynamique sur la motivation du personnel

� Proposer un projet de plan d’action à court et moyen terme pour la résolution des problèmes majeurs identifiés par l’étude.

3-2 Type de l’étude

Dans ce mémoire nous cherchons à identifier un problème prioritaire, et sur lequel nous essayerons de proposer des solutions. L’étude est à la fois documentaire et qualitative.

3-3 Outils de collecte de données

L’étude sera descriptive et qualitative, fondée sur l’observation directe, l’entretien et l’usage de questionnaire destiné au personnel. En plus de cet aspect pratique, la revue documentaire nous permettra de mieux cerner le sujet.

3-4 Méthode de collecte des données

Nous avons pu rencontrer en premier lieu le Directeur avant d’être orienté au Service des Ressources Humaines. Avec la facilitation de ce dernier, nous avons pu nous introduire au niveau des services, avoir des discussions avec des Chefs de Service et administré avec aisance le questionnaire.

3-5 Période de l’étude

Cette étude a débuté le 9 Novembre 2008, au Service des Ressources Humaines de HOGGY, se terminera le 9 Janvier 2009. Nous avons pu travailler aux heures normales de travail, en respectant les règles de conduite de l’établissement.

3-6 les limites de l’étude

Le champ restrictif de l’étude constitue assurément une limite majeure. En plus, la situation de conflit correspondant à notre stage peut aisément introduire des biais dans les réponses obtenues. La motivation des travailleurs reste un thème pertinent. Synthétisons certains concepts pour mieux appréhender le sujet. IV Revue de la littérature et concepts théoriques Nous essayerons, dans cette revue des concepts théoriques de revisiter les principaux développements ayant trait à la motivation. La motivation de l’homme au travail est un sujet vaste qui a toujours intéressé les chercheurs. Quatre grandes écoles mettent l’accent successivement sur :



� le processus de motivation, � le contenu, � comment motiver les travailleurs, � à quel moment sommes nous réellement motivés.

L’activité de l’homme est déterminée par sa personnalité, son rôle social, son environnement immédiat. Les hommes travaillent par tradition, par habitude, et par nécessité. Ils choisissent un travail plus ou moins fortuitement, mais parmi un nombre limité de possibilités auxquelles leur milieu et leur cheminement antérieur les exposent. Ils accomplissent ce travail avec zèle s’ils y trouvent un véritable sens. Evidemment le contenu des motivations a fortement varié au cours de l’histoire. Dans l’antiquité, le travail est réservé aux esclaves, l’idéal de vie des hommes libres est le non travail. Au moyen âge le travail est une nécessité expiatoire, religieuse, plutôt qu’un devoir. A partir du X siècle le travail acquiert une valeur salvatrice. Le terme «motivation» est apparu au XXème siècle, dans les années trente, mais les dirigeants d’entreprise ont toujours tenté de susciter l’engagement des personnels. Depuis les années soixante, les études portant sur la motivation se sont multipliées. Lewin fut l’un des premiers chercheurs à traiter ce sujet avec une certaine rigueur scientifique.

� Définition

Etymologiquement, «motiver» c’est pousser à agir18. «La motivation est donc le besoin ou le dynamisme intérieur qui pousse un individu à agir dans un sens orienté vers l’objectif. C’est une force qui pousse l’individu à chercher à satisfaire ses besoins et pulsions et qui détermine un comportement visant à réduire un état de tension et donc à établir ou à rétablir un état d’équilibre. Bernard Berlson et Gary A Steiner donnent une définition de la motivation en ces termes : «Un motif est un état interne qui donne de l’énergie, fait activé ou fait déplacé et qui dirige ou canalise le comportement vers un but19.» 4-1 Le travail à la chaîne de Taylor Frederik W Taylor, s’interroge sur la motivation des travailleurs : «Pourquoi n’ont ils pas envie de produire toujours plus ?»Il en déduira trois causes :

� les ouvriers pensent qu’une augmentation de la production induira le chômage pour certains d’entre eux,

� la majorité des salaires n’est pas proportionnelle à la production, � les méthodes de travail empiriques provoquent le gaspillage de l’énergie des ouvriers.

L’idée de motiver par la contrainte fut rejetée par Taylor. En échange de son travail et de sa force physique, l’ouvrier reçoit un salaire proportionnel au rendement. Le salaire est à cette époque un moteur déterminant. «L’homo économicus» est guidé par OST (Organisation Scientifique du Travail). C’est l’utilisation maximale de l’outillage, la spécialisation stricte et la suppression des gestes inutiles. Le travail est décomposé en unités élémentaires au sein des postes ; c’est le travail à la chaîne. Il s’agit de trouver le bon poste à la bonne personne. Le sommet hiérarchique s’occupe de la conception, de la planification, de l’exécution et du contrôle. Une centralisation des responsabilités permet un contrôle strict. Cette organisation et cette conception de l’homme au travail permirent de faire une avancée considérable dans certaines économies. 18 Larousse 19 Bernard Berlson et Gary A Steiner , Human Behaviour ( New York, John Willis) 1966, P 46



4-2 L’école des relations humaines avec Elton Mayo Elton Mayo, au cours d’une enquête menée de 1928 à 1932, dans une fabrique de téléphone(Chicago), a recherché une corrélation entre les conditions physiques (éclairages, bruit, chaleur,) et le rendement des ouvriers. La mise en évidence de groupes informels et le facteur humain correspond à une seconde strate des motivations, celle du besoin social de relations et d’intégration dans un groupe primaire, une cellule de base. Un nouveau facteur de motivation apparaît, à savoir, celui de la dynamique de groupe de travail. Au sein d’une équipe soudée, la motivation individuelle va être soutenue et amplifiée par un esprit commun qui vise un but attractif. Cette découverte du besoin social d’intégration dans un groupe de travail élémentaire est à la base de nombreux courants . L’école des relations humaines aboutira à l’utopie de la coopération amicale sans tenir compte des relations liées à l’organisation. 4-3 La théorie de Herzberg La parcellisation du travail ; conséquences de l’OST, a rapidement démontré ses limites liées à l’absence d’intérêt de l’exécutant pour sa tache, a l’érosion de sa motivation. Appelée également la théorie des deux facteurs de Herzberg, (facteurs d’hygiène et facteurs de motivation). Selon lui, le besoin de se réaliser est le seul facteur de motivation. Pour satisfaire ce besoin, l’homme ne se lasse pas d’en faire le plus possible, non seulement pour l’atteindre mais aussi dépasser l’objectif qu’il s’est fixé. Les facteurs tels que la politique de l’organisation, l’administration, le salaire, sont des facteurs d’hygiène. S’ils n’agréent pas l’attente des employés peuvent conduire à l’insatisfaction. La satisfaction elle, provient de la nature du travail lui même, de la reconnaissance, du mérite, de la responsabilité, de la promotion etc. ……. Pour motiver les personnes à s’appliquer vraiment, Herzberg propose de leur donner un travail qui leur permette de se réaliser, qui offre donc la possibilité de faire une expérience enrichissante (variée, difficile, importante), et qui comporte une certaine autonomie de responsabilité. Selon Herzberg, tous ces facteurs concourent à augmenter de façon durable la satisfaction et provoquent, en conséquence un accroissement de la productivité au delà des niveaux espères. L’analyse de Herzberg met en relief le plan du travail. Dans la plupart des cas, les charges sont étudiées de manière consciente, soit du point de vue de l’efficience et de l’économie. En privant un emploi de toute possibilité de défis et de création, on engendre chez l’employé un effet de non motivation. Herzberg «pense que la loi du moindre effort et l’apathie sont des conséquences d’emplois qui n’offrent aux travailleurs qu’un chèque et un local de travail décent20».En étudiant Maslow, nous ferons l’économie de certaines de leurs similitudes.

20 Frederic Herzberg, Work and the Nature of Man (N York, Mc Grow-Hill 1966)



4-4 Les théories X et Y de Mac Gregor En examinant les chefs d’entreprises, Mac Gregor identifia deux sortes de conceptions qui illustrent la prise de considérations des «modèles of man» dans la formulation des principes de gestion. La théorie X propose une hypothèse selon laquelle les hommes n’aiment pas le travail mais y sont contraints. Ils évitent la responsabilité, n’ont pas d’ambition, n’aiment pas le changement. Ils ne prennent pas d’initiative et donc, ont besoin de consignes strictes, de contrôles et de sanctions. L’organisation dans ces conditions doit être contraignante et se doit de mettre en place un système de management autoritaire. La théorie Y au contraire, suppose que les efforts physique et intellectuel au travail sont consentis naturellement et que le personnel est capable d’initiatives d’auto contrôle, de créativité. L’organisation, dans ce cas doit procéder à un regroupement des tâches, à une décentralisation des responsabilités, à la délégation. La théorie Y annonce le courant de l’excellence par la motivation «amener les gens ordinaires à faire des choses extraordinaires ». Mac Gregor isole ainsi le lien interactif qui existe entre l’organisation, sa structure, le style de management, et les motivations du personnel. 4-5 La théorie de Levinson et de Lewin Levinson a identifié trois catégories de besoins qu’il faut selon lui satisfaire :

� les besoins de service, d’intérêt et de support de la part des autres, � les besoins de motivation, de croissance et de développement, � les besoins de contrôle de son propre destin.

Selon Levinson, toute personne est motivée par son désir d’atteindre «son idéal du moi.» Pour y parvenir, elle doit maîtriser ses instincts sexuels et agressifs et les sentiments qui en découlent. Ainsi, la relation face au travail fait partie de cette volonté de satisfaire «ce moi» et elle est liée directement à sa motivation au travail. Pour Lewin, l’individu est motivé lorsqu’il a un but et qu’il pense que ce but est important pour lui. Son degré de motivation se justifie si les trois conditions suivantes sont réunies :

� le travail doit représenter un but important, � la performance au travail doit être en conformité avec cette importance accordée au

but, � la performance doit le satisfaire.

4-6 Le modèle hiérarchique de Maslow Abraham Maslow est l’un des plus célèbres théoriciens de ce thème .Sa démarche propose une conception systématique des besoins de l’homme au travail et hiérarchise différents selon un pyramide. La caractéristique fondamentale de cette théorie, est qu’un besoin ne devient vraiment émergent que lorsque le besoin inférieur est satisfait. Maslow a considéré que dans l’ensemble, les comportements de l’homme ne peuvent s’expliquer que par des nécessités qu’il ressent et qu’il cherche à satisfaire. On distingue cinq groupes de besoins :



• les besoins physiologiques : � le gîte, � le couvert, � la survie.

Ce groupe de besoins se trouve à la base de la pyramide. Actuellement, étant donné qu’il est relativement facile, selon le niveau de développement de satisfaire ces besoins, les personnes étendent leurs revendications à d’autres facteurs qui sont :

� un environnement professionnel adéquat, � des loisirs plus nombreux, � des efforts physiques réduits, � une augmentation des salaires, � un plus grand confort.

L’homme cherche d’abord à satisfaire les besoins fondamentaux pour s’élever ensuite. Toutefois les besoins du premier niveau sont de nature absolus, la réalisation en soi n’est possible que si les besoins physiologiques sont satisfaits.

• les besoins de sécurité

Le second niveau de la hiérarchie comprend une série de besoins ou de nécessité liés à la sécurité. A partir du moment où les nécessités de base sont satisfaites, les personnes se préoccupent des moyens d’obtenir une satisfaction durable et leur attention se porte sur des questions de sécurité et d’ordre, sur la manière d’éviter la détérioration des garanties acquises, sur des mesures de protections, ainsi que sur des moyens d’éviter le risque. Cette préoccupation se traduit par le désir d’obtenir des avantages tels que :

� l’assurance maladie, � de bonnes conditions de retraite, � des pensions honorables, � des conditions de travail satisfaisantes, � des critères clairement définis d’évaluation du rendement.

• les besoins sociaux

Les besoins sociaux sont ceux liés, entre autres, à la recherche d’affection, d’appartenance à un groupe. Ces besoins se rencontrent souvent au niveau des cadres de l’organisation, qui cultivent des désirs d’avoir de bonnes relations, et d’être accepté par le groupe.

• les besoins d’estime

Ces besoins sont ceux de l’estime de soi, l’estime des autres. A ce stade l’être commence à manifester l’ambition et le besoin de se surpasser de manière à pouvoir distingué par son mérite personnel.



• les besoins de réalisation

Ce sont les besoins de réalisation, de devenir tout ce qu’on est capable d’être. Ils sont du niveau le plus élevé auquel l’homme aspire mais satisfait rarement parce qu’il passe trop de temps à franchir l’étape des besoins de base. Maslow a beaucoup insisté sur le lien hiérarchique qui existe entre les besoins. C’est à dire, il faut absolument, qu’un besoin soit satisfait, avant qu’on ne pense, à celui du niveau plus élevé, qui le suit immédiatement. Un besoin satisfait n’est plus facteur de motivation. Les besoins varient autant que les individus. Ils varient selon les désirs, la personnalité, et l’ambition de chaque personne. Toutefois les besoins des cinq niveaux sont simultanément indispensables à la survie de l’homme. Commentant la théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow, Crane précise que les différences dans les besoins et les désirs chez les employés peuvent être le résultat des différences suivantes :

� les conditions économiques, et sociales de base, � l’éducation, � les capacités et aptitudes, � les intérêts, � les expériences passées, � les degrés d’intégration.

« Une combinaison de ces facteurs joue donc un rôle important dans la nature de la motivation d’un employé21 ». En faisant la comparaison des deux théories de Maslow et de Herzberg, on y retrouve des points de similitudes. Ainsi, les deux premiers niveaux de Maslow correspondent à la première catégorie des besoins de Herzberg, c’est à dire les facteurs d’hygiène. Les trois niveaux suivants de l’hiérarchie des besoins peuvent être comparés aux facteurs de motivation chez Herzberg.

21 Declerck, Roger et Al Le management stratégique des projets. Editions Hommes et Techniques, Paris



� Tableau 13 : La pyramide des besoins de Declerck22

� Tableau 14: Similitudes entre les théories de Maslow et de Herzberg23

Maslow 1Besoins physiologiques 2 Besoins de sécurité 3 Besoins d’appartenance 4 Besoins d’estime 5 besoins de réalisation

Herzberg Facteurs d’hygiène Facteurs de motivation

Lien de satisfaction au travail Diminution de l’insatisfaction Augmentation de salaires

22 Abdou K. Lô Cours de Management, Cesag 2007-2008 23 Source : Cesag Cours de la gestion des Professionnels de la santé 2002-2003 Abdoul Aziz Diop

Auto accomplissement

Effectué ce que l’on peut faire de mieux

Estime Respect de soi, des autres,

de la considération

Les liens sociaux L’amitié, l’affection,

l’appartenance

Sécurité Protection au niveau moral

et au niveau physique

Physiologiques

Faim, soif, sommeil



Tableau 15 : Schéma d’intégration du facteur humain24 Stimulus Sensation

24 Source : Cours de la gestion des professionnels de santé, CESAG 2002-2003

Perception

Motivation Besoins

Résultats Satisfaction

Insatisfaction

Frustration

Rendement

Régression Agression

Traitement

Fixation Résignation



4-7 Les concepts actuels de la motivation Pour gagner en productivité, l’entreprise rationalise, organise, parcellise, standardise des modes opératoires et développe des lignes stratégiques. Privé de la possibilité de s’exprimer dans son travail, pressé d’aller vite, chaque exécutant, englouti par la routine devient moins motivé. La motivation au travail est liée à la concordance entre ce que le sujet attend du travail et ce que le travail est susceptible de lui apporter. La motivation au travail peut se mesurer donc :

� l’engouement du personnel, � le degré d’implication, � la persévérance, � la continuité dans l’effort consenti.

La motivation étant une résultante de la satisfaction, il est important de préciser certains critères qui la constituent :

� le travail, � le niveau économique qu’il représente, � les relations dans lequel il baigne.

Les différentes théories envisagées permettent de mieux appréhender la complexité du phénomène de la motivation et d’entrevoir que la satisfaction des besoins n’est pas le seul moteur existant, l’insatisfaction, tout autant l’action, sinon plus. C‘est assurément un contresens de dire que quelqu’un est motivé ou ne l’est pas. Il l’est toujours. La question qui se pose est : Pourquoi est-il motivé. La société suppose toujours que tout le monde est naturellement motivé par le travail. Il faut plutôt éveiller, développer, et utiliser les désirs déjà existants, orienter les motivations, éviter ou réduire la démotivation. Les sources de démotivation sont :

� un travail aliénant, inintéressant, inutile ; d’autant plus que l’homme cherche toujours un sens à son travail,

� un manque d’objectifs clairs, � un poste en dessous ou au dessus des capacités, � un défaut de communication, � un manque d’équité, � un défaut de reconnaissance.25

Nous nous sommes autorisés au cours de notre stage à l’HOGGY de concevoir, avec l’appui du service des ressources humaines un formulaire d’enquête qui prend en compte les fondements de la motivation. L’objectif visé est la <<mesure>> de certains éléments du contexte socio-économique, le degré d’appartenance des travailleurs à la structure, et les différentes perceptions de la motivation selon la catégorie socioprofessionnelle.

25 Source : www.cadredesanté



V- Présentation et analyse des résultats

5-1 Dépouillement et commentaires

Graphique 1

Qu’est ce qui explique le taux croissant de l’absentéisme à L’HOGGY

• Source : Résultats enquête

Commentaires : 66% des personnels interrogés pensents’explique par la démotivation. Ce résultat confirme dans une certaine manière Malgré les cibles différentes, la démotivation occupe le premier rang au niveau des corps médical et paramédical et administratif (médecins, techniciens supériepersonnel administratif). Son impact sur le renbeaucoup plus de difficultés.



Présentation et analyse des résultats

Dépouillement et commentaires

Qu’est ce qui explique le taux croissant de l’absentéisme à L’HOGGY

Résultats enquête

es personnels interrogés pensent que le taux d’absentéisme croissant du personnels’explique par la démotivation. Ce résultat confirme dans une certaine manière Malgré les cibles différentes, la démotivation occupe le premier rang au niveau des corps médical et paramédical et administratif (médecins, techniciens supérieurs et des infirmiers,

Son impact sur le rendement est réel et l’hôpital


promotion 2007-2008

Qu’est ce qui explique le taux croissant de l’absentéisme à L’HOGGY ?

que le taux d’absentéisme croissant du personnel s’explique par la démotivation. Ce résultat confirme dans une certaine manière l’hypothèse 1. Malgré les cibles différentes, la démotivation occupe le premier rang au niveau des corps

urs et des infirmiers, risque de connaître



Graphique 2 Que vous inspirent les difficultés de trésorerie de l’HOGGY


Commentaire : 70% des personnels interrogés pensent que les difficultés de trésorerie de la structure se résolvent par l’augmentation de la subvention de l’Etat. Ce résultat confirme en partie l’hypothèse 3 qui justifie les problèmes 2006.Les mesures d’accompagnement promis par le MSP tardent encore à se matérialiser.30% des personnels pensent surtout à une redynamisationest d’autant plus pertinent que la gestion des urgences, des accidentés de la route,sésame, les indigents impactent sur le chiffre d’affaire mais se recouvrent difficilement.



Que vous inspirent les difficultés de trésorerie de l’HOGGY ?

Résultats enquête

70% des personnels interrogés pensent que les difficultés de trésorerie de la structure se résolvent par l’augmentation de la subvention de l’Etat. Ce résultat confirme en partie l’hypothèse 3 qui justifie les problèmes de l’hôpital par une baisse imposée des tarifs en 2006.Les mesures d’accompagnement promis par le MSP tardent encore à se matérialiser.

pensent surtout à une redynamisation du système de recouvrement. Celaest d’autant plus pertinent que la gestion des urgences, des accidentés de la route,sésame, les indigents impactent sur le chiffre d’affaire mais se recouvrent difficilement.


promotion 2007-2008

70% des personnels interrogés pensent que les difficultés de trésorerie de la structure se résolvent par l’augmentation de la subvention de l’Etat. Ce résultat confirme en partie

de l’hôpital par une baisse imposée des tarifs en 2006.Les mesures d’accompagnement promis par le MSP tardent encore à se matérialiser.

du système de recouvrement. Cela est d’autant plus pertinent que la gestion des urgences, des accidentés de la route, le plan sésame, les indigents impactent sur le chiffre d’affaire mais se recouvrent difficilement.



Graphique 3 Comment jugez-vous le climat social à l’HOGGY


Commentaires : Les notations les plus courantesBien que la structure soit souvent sous tension,vivable. Le sentiment d’appartenance est



vous le climat social à l’HOGGY ?

Résultats enquête

Les notations les plus courantes varient entre passable (35%), assez bien (22%)ure soit souvent sous tension, le personnel juge le climat social

Le sentiment d’appartenance est assez manifeste.


promotion 2007-2008

(22%) et bien (24%). le personnel juge le climat social assez



Graphique 4 Avez-vous les moyens nécessaires pour accomplir votre travail


Commentaires : A l’exception des médecins, l’ensemble des personnels pas dans de bonnes conditions pour effectuer convenablement leur travail. La réponse des médecins peut se comprendre dans la mesure où l’exigence de la pratique médicale ne rime pas avec la demi-mesure. Lprogrammes opératoires reportés, une priseà des niveaux inférieurs. Ces dysfonctionnements relèguent le personnel dans une position attentiste et valident dans une certaine mesure



vous les moyens nécessaires pour accomplir votre travail

Résultats enquête

A l’exception des médecins, l’ensemble des personnels interrogés (80%) jugent qu’ils ne sont pas dans de bonnes conditions pour effectuer convenablement leur travail. La réponse des médecins peut se comprendre dans la mesure où l’exigence de la pratique médicale ne rime

Les conséquences sont des temps d’attentes énormes, des programmes opératoires reportés, une prise en charge tardive des patients, des malades référés à des niveaux inférieurs. Ces dysfonctionnements relèguent le personnel dans une position

une certaine mesure les hypothèses 1 et 3.


promotion 2007-2008

jugent qu’ils ne sont pas dans de bonnes conditions pour effectuer convenablement leur travail. La réponse des médecins peut se comprendre dans la mesure où l’exigence de la pratique médicale ne rime

es sont des temps d’attentes énormes, des en charge tardive des patients, des malades référés

à des niveaux inférieurs. Ces dysfonctionnements relèguent le personnel dans une position



Graphique 5 Avez-vous subi une formation depuis votre recrutement


Commentaires : Les réponses obtenues par rapport à la formation de sélection (53% : OUI, contre 47%frustrations et de résignations.



vous subi une formation depuis votre recrutement ?

Résultats enquête

Les réponses obtenues par rapport à la formation continue ne rendent pas : OUI, contre 47% : NON). Cela peut renforcer les sentiments de

frustrations et de résignations.


promotion 2007-2008

continue ne rendent pas visibles les critères Cela peut renforcer les sentiments de



Graphique 6 Existe-t-il des fiches de descriptifs

• Source : Résultats enquête Commentaires : Les résultats obtenus nous édifient sur des problèmes réels de communication interne,traçabilité et d’appropriation des documents administratifs comme le descriptif de poste.59% des personnels interrogés pensent contraire.



de descriptifs de postes dans votre structure

Résultats enquête

Les résultats obtenus nous édifient sur des problèmes réels de communication interne,traçabilité et d’appropriation des documents administratifs comme le descriptif de poste.59% des personnels interrogés pensent qu’il n’en existe pas tandis que 41% soutiennent le


promotion 2007-2008

postes dans votre structure ?

Les résultats obtenus nous édifient sur des problèmes réels de communication interne, de traçabilité et d’appropriation des documents administratifs comme le descriptif de poste.59%

qu’il n’en existe pas tandis que 41% soutiennent le



Graphique 7 Avez-vous un plan de carrière à l’HOGGY


Commentaires : 61% des personnels interrogés ne sende carrière. Le renforcement et la capacitation de service des ressources humainessemblent indispensables dans la gestion prévisioconvergence dynamique les critères de sélection doivent valident l’hypothèse 1.



vous un plan de carrière à l’HOGGY ?

Résultats enquête

es personnels interrogés ne sentent pas la prise en charge par la Directionde carrière. Le renforcement et la capacitation de service des ressources humaines

dans la gestion prévisionnelle des emplois et carrière.convergence dynamique les critères de sélection doivent être transparents. Tous ces résultats


promotion 2007-2008

Direction de leur plan de carrière. Le renforcement et la capacitation de service des ressources humaines nous

nnelle des emplois et carrière. Pour une être transparents. Tous ces résultats



Graphique 8 Comment jugez-vous la politique de motivation à l’HOGGY

• Source : Résultats enquête Commentaires : 83% des personnels interrogés pensent que la politique de satisfaisante. Ces résultats montrent la pertinence de la mise en place d’une politique de motivation inclusive et globalisante, etet 3.



vous la politique de motivation à l’HOGGY ?

Résultats enquête

83% des personnels interrogés pensent que la politique de motivation de la structure est peu Ces résultats montrent la pertinence de la mise en place d’une politique de

globalisante, et la validation dans une certaine mesure de l’hypothèse1


promotion 2007-2008

motivation de la structure est peu Ces résultats montrent la pertinence de la mise en place d’une politique de

certaine mesure de l’hypothèse1



Graphique 9 Selon vous quel est le type de motivation le plus important

• Source : Résultats enquête Commentaires : Pour 64% des personnels interrogés (à l’exception des médecins),de motivation le plus important. Les conditions de qu’étant sources de performances économiques et financières.« conditions de travail » valide dans une certaine mesure l’hypothèse 2.Il faut aussi noter que les médecins sont dans d’autres sources de revenus.



ous quel est le type de motivation le plus important ?

Résultats enquête

Pour 64% des personnels interrogés (à l’exception des médecins), la rémunération est le type de motivation le plus important. Les conditions de travail recueillent une faible adhésion bien qu’étant sources de performances économiques et financières. Le faible score de l’item

valide dans une certaine mesure l’hypothèse 2. Il faut aussi noter que les médecins sont dans les conditions qui leur permettent d’avoir


promotion 2007-2008

la rémunération est le type travail recueillent une faible adhésion bien

Le faible score de l’item

les conditions qui leur permettent d’avoir



Graphique 10 Quel est l’impact de la motivation dans le travail

• Source : Résultats enquête Commentaires : La place de la motivation dans interrogés militent entre les items par l’ensemble des personnels



Quel est l’impact de la motivation dans le travail ?

Résultats enquête

La place de la motivation dans le cadre du travail est sans équivoque. 99% des personnels interrogés militent entre les items « très important à important ». C’est un sentiment partagé

sonnels interrogés.


promotion 2007-2008

99% des personnels C’est un sentiment partagé



Graphique 11 Quelles sont les types de motivations que vous souhaiteriez recevoir


Commentaires : Les réponses sont diverses et rendent pour une politique de motivation inclusive et globalisante.35% des veulent de l’argent, 24% optent pour des voyage d’étude,enfin 19% sont pour une participation au processus de décisions. Ces résultats nous réconfortent sur le fait que la motivation des personnels résume pas aux primes. L’hypothèse 1 est ici confirmée.



motivations que vous souhaiteriez recevoir

Résultats enquête

Les réponses sont diverses et rendent plus pertinentes l’option d’une recherche de consensus pour une politique de motivation inclusive et globalisante.35% des personnels interrogés

24% optent pour des voyage d’étude, 22% en faveur d’un enfin 19% sont pour une participation au processus de décisions.

Ces résultats nous réconfortent sur le fait que la motivation des personnels résume pas aux primes. L’hypothèse 1 est ici confirmée.


promotion 2007-2008

motivations que vous souhaiteriez recevoir ?

plus pertinentes l’option d’une recherche de consensus personnels interrogés

22% en faveur d’un pèlerinage, et

Ces résultats nous réconfortent sur le fait que la motivation des personnels de santé ne se



Graphique 12 Quel type de motivation existe


Commentaires : Malgré la diversité des réponses sur la nature de la motivation,montrent que l’argent occupe la première place dans la politique de l’HOGGY ( Les faibles scores affichés par les items besoin en était l’existence d’une politique de motivation qui ne recoupent pas les aspirations du personnel. L’hypothèse 1 est encore vérifiée



Quel type de motivation existe-t-il à l’HOGGY ?

Résultats enquête

Malgré la diversité des réponses sur la nature de la motivation,que l’argent occupe la première place dans la politique de l’HOGGY (

Les faibles scores affichés par les items « considération au travail » et « autresbesoin en était l’existence d’une politique de motivation qui ne recoupent pas les aspirations du personnel. L’hypothèse 1 est encore vérifiée


promotion 2007-2008

Malgré la diversité des réponses sur la nature de la motivation, les résultats que l’argent occupe la première place dans la politique de l’HOGGY (78%).

autres » démontrent si besoin en était l’existence d’une politique de motivation qui ne recoupent pas les aspirations



5-2 Analyse des résultats par la méthode des 5 M Un problème est la situation non satisfaisante pour un ou plusieurs personnes .En effet, il existe un très grand décalage entre la réalité et ce qui est souhaité ou souhaitable. La revue littéraire et l’expérience de tous les jours nous renseignent qu’il existe des relations de cause à effet entre motivation et performance en général. Il est recherché dans une entreprise que le personnel soit motivé dans un élan de solidarité et de sacrifices. En réalité, un problème est la conséquence de beaucoup de facteurs qui sont tributaires :

� de la main d’œuvre, � du milieu, � du matériel, � de la méthode de travail, � et des matières.

5-2-1 La main d’œuvre Nous notons des insuffisances dans la formation du personnel qui compose le service des ressources humaines. Cette situation ne manquera pas de rejaillir sur le management et la gestion du personnel. Les séquelles des recrutements antérieurs sont encore visibles. Le nombre de personnel pris en charge par l’Etat représente 1/5 de l’effectif. Ce schéma peu coutumier dans nos structures laisse entrevoir des lourdeurs dans la prise en charge et des insuffisances dans la qualification .Le système d’information n’est pas accessible à tous. Le cloisonnement du personnel et des services, entraine un climat de suspicion fondé sur des rumeurs. A cela, s’ajoutent les conséquences de la crise de trésorerie de l’HOGGY qui sont largement tributaires des dépenses de personnels excessives. La motivation du personnel est soumise à de sérieux soubresauts. 5-2-2 Le matériel Le personnel malgré toute sa bonne volonté, peine à se retrouver, face aux outils de travail peu performants. La maintenance du matériel hospitalier et biomédical en particulier pose de nombreux problèmes. L’approvisionnement en intrants, médicaments, matériel de soins et de sécurité est le reflet de la situation de trésorerie. Cette situation est due en grande partie aux charges de personnels, au recouvrement pénible de créances. (Etat, accidentés de la route, plan sésame, particuliers démunis). La mission de l’HOGGY en tant que EPS de niveau 3 pour une santé de qualité et accessible devient de moins en moins réalisable. A cela s’ajoutent les pannes répétitives du Scanner, des ruptures au niveau des services d’aides au diagnostic, la structure voulant être experte dans tous les domaines. 5-2-3 Le milieu de travail De nombreux efforts étaient fournis en génie civil dans l’exécution de projet d’établissement. Malgré tout , la structure peine à se standardiser comme EPS de niveau 3.Des services comme la pédiatrie, la maternité, la pharmacie, le laboratoire, la cuisine et ses services connexes sont dans une exigüité qui dépriment personnel et patients. Nous avons constaté que le système de communication est défaillant. L’appropriation et le partage restent des chantiers à améliorer.



En outre, la perception du public, de la tutelle, de la Direction et même du personnel de l’HOGGY mérite une remise en cause, des ambitions de la structure. En effet, le schéma des concepteurs consistait à faire de l’HOGGY une structure de portée nationale voire sous régionale. La réalité nous montre par contre que l’HOGGY demeure un hôpital de banlieue voire même de quartier, avec tous les aléas liés à son environnement socio-économique pauvre. En outre, les accidents du travail connaissent une évolution croissante au niveau du personnel paramédical, administratif et technique d’après le bilan social de 2007, d’où la nécessité d’améliorer les conditions de travail. Il urge de développer dans l’hôpital une prise en charge psychologique du personnel. 5-2-4 La méthode Il s’agit plutôt du style de management. Nous avons constaté qu’au fur et à mesure que le plateau technique évolue, le personnel se spécialise et aspire le plus souvent à leur implication dans la gestion, à un type de management participatif. 5-2-5 Les moyens L’HOGGY tire l’essentiel de ses ressources dans les recettes générées par ses prestations. La subvention d’exploitation bien qu’importante ne représente même pas la moitié des rémunérations annuelles. Le recouvrement de certains droits constatés et les restrictions à l’accueil restent des goulots face aux défis de la continuité du service public. Les charges de personnel sont telles que 84% du chiffre d’affaire est dévolu au personnel. Cette situation crée nécessairement des dysfonctionnements et une crise de trésorerie aigue, des manquements énormes par rapport aux normes d’une bonne prise en charge, et entraîne par ailleurs une insatisfaction du personnel. Nous avons vu dans les concepts théoriques que l’insatisfaction mène à la frustration, à l’agressivité, à la fixation et à la résignation. L’évolution de l’HOGGY colle réellement à ce descriptif. Ces sentiments sont visibles dans l’entreprise et nous avons rencontré énormément de difficultés pour recueillir certains avis (les professeurs d’Université, sages-femmes, aides infirmiers, personnels administratifs) sont presque inaccessibles, et leurs formulaires d’enquêtes ne sont pas exploités. Concernant les professeurs d’universités, la signature des conventions hospitalo-universitaires les rendrait beaucoup plus à l’aise au sein de la structure et, par conséquent plus motivés. Selon le rapport d’évaluation du projet d’établissement 2002-2006 (un des rares hôpitaux à évaluer son PE), «La motivation est perçue avant tout comme étant l’ensemble des dispositions prises pour améliorer la situation financière des agents. », cette perception est globalement confirmée par les résultats du questionnaire.



Ainsi perçue, la répartition de cette manne financière est évidement source de tension pour l’HOGGY, « certains médecins seulement sont suffisamment motivés, le montant perçu par d’autres est sans commune mesure avec les efforts fournis. Une politique globale de motivation fait défaut ». Ce constat confirme l’hypothèse de travail numéro 1.



Retard dans le paiement des

alaires et primes

Ruptures fréquents d’intrants

Diminution des recettes

Meubles vétustes

Facteurs socioculturels

Faible maitrise des outils

� 5-2-6: Le Diagramme d’HISHIKAWA

Insuffisance du système de motivation

Matière Milieu Main

d’œuvre

Matériel Méthode

Incompréhension de la tutelle

Manque d’ordinateurs

Faible communication

Faible subvention

Droits non encaissés

Locaux exigus

Hôpital en période de

transition

Manque de personnel

Faible motivation

Manque de formation

Manuel de procédure non

partagé

Baisse des tarifs Environnement

pauvre

Rupture constante de réactifs de consommables

et de médicaments

Dettes



VI Identification des solutions et plan de mise en œuvre 6-1 Restitution des résultats d’enquête et identification de solutions Cette étape est une phase très importante du travail voire même essentielle. La pertinence du thème, son influence sur le mental et le fonctionnement de la structure nous impose le partage des résultats à tous les échelons de la hiérarchie. 6-1-1 Au niveau de la Direction Il est important de souligner l’ouverture d’esprit et la pertinence que le Directeur de l’HOGGY a accordée à notre étude. Lors du dernier entretien qu’il nous a accordé, il est revenu sur les efforts déjà fournis grâce à un management stratégique. Cela a permis essentiellement un fonctionnement assez correct des services. La trésorerie de la structure connaît des tendances favorables en perspective d’une prise en charge par l’hôpital de l’ensemble de ses charges de personnel. Quelques pistes de solutions sont dégagées par le niveau hiérarchique :

• Sensibilisation sur les conséquences des déficits budgétaires, • Conscientisation du personnel sur l’urgence de mettre en place une politique de

motivation pérenne, • Instauration d’un consensus autour des axes stratégiques de travail, • Appropriation du problème de la motivation des personnels de santé par les tutelles

financière et technique.

6-1-2 Au niveau des travailleurs Cette étape a été la plus délicate à cause de la diversité des cibles et des préoccupations. Néanmoins les entretiens groupés lors des restitutions des résultats de l’enquête et les séances de brainstorming nous ont permis de retenir quelques pistes de solutions :

• Instauration de l’équité et du mérite comme critères de sélection, • Mise en place de la GPEC dans la gestion des ressources humaines, • Mise en place d’un système de communication, • Respect des règles et principes budgétaires, • Priorisation des problèmes

6-2 Le Cadre logique Le cadre logique est un outil de planification efficace qui s’appuie sur une démarche rigoureuse et systématique. Il permet de clarifier les liens entre les indicateurs de réalisations des objectifs, ainsi que les conditions critiques qui peuvent influencer la réalisation des résultats attendus. Le cadre logique est habituellement schématisé dans un tableau à deux parties qui sont :



� La ligne de la logique verticale se subdivise en quatre parties qui comprennent : objectif général, l’objectif spécifique, les extrants ou résultats et les intrants ou activités ;

� La colonne de la logique horizontale en quatre colonnes :

Le résumé narratif ou logique d’intervention, les IOV (Indicateurs Objectivement Vérifiables), les moyens de vérification et les conditions critiques. � L’objectif principal

Il correspond à l’impact du projet de résolution du problème sur le personnel de l’hôpital Il s’agira en ce qui nous concerne de contribuer à l’amélioration de la motivation des personnels de santé suivant l’exemple de HOGGY.

� Les objectifs spécifiques

• Identifier les axes qui fondent la politique de motivation • Mesurer les niveaux de perception, de compréhension et d’adhésion des personnels sur

la politique conduite dans l’EPS • Améliorer les procédures de gestion du personnel dans le cadre d’une gestion

responsable et concertée.

� Les extrants ou résultats attendus

Les extrants permettent d’atteindre les résultats indiqués ci dessous :

• La direction et les partenaires sociaux partagent le souci de mettre en place une bonne politique de motivation, qui sauvegarde non seulement les intérêts d’employés mais aussi de l’hôpital,

• La mise en place d’un système de communication et de partage des différents outils de gestion en vigueur,

• Une équipe de suivi est mise en place pour asseoir des critères de motivation que peuvent supporter la structure par rapport aux résultats comptables,

• Transmettre les résultats au niveau des autorités de tutelles (MEF, MSPHP).

� Les intrants ou activités

Ils sont nécessaires pour obtenir les résultats ou Extrants. Une restriction des activités s’impose à nous vu les contraintes de délais et de moyens :

• La mise à jour des états financiers de l’établissement afin d’instaurer un climat de transparence,

• Rapport synthétique clair sur le déséquilibre budgétaire, • La confection du budget de trésorerie pour parer au pilotage a vue, • L’organisation de 3 séances de sensibilisation des autorités de la direction, des

Professeurs, du personnel médical et paramédical, des partenaires sociaux sur les risques encourus par la structure avec le statut quo actuel,



• La mise à jour des outils de gestion et le planning de leur application, • La création d’une équipe de suivi chargée de porter une politique de motivation

consensuelle et responsable dans le cadre d’une priorisation.

� Les conditions critiques

« Elles décrivent les conditions, événements ou éléments sur lesquels le projet n’a aucune emprise et qui sont nécessaire pour assurer la réussite du projet ».

Au niveau des intrants et des activités

Les conditions critiquent représentent les facteurs nécessaires au démarrage du projet qui sont :

• Un consensus sur la nécessité d’asseoir une politique de motivation qui ne sera pas axée seulement sur l’aspect financier, (le personnel ayant subi le questionnaire sont quasi unanimes sur l’incapacité d’accomplir correctement leur travail),

• Application des outils de gestion existant ou en concevoir et combler les lacunes : (Fiches de poste, fiches d’évaluation, critères d’évaluation, plan de formation, plan de carrières, critères d’évaluation, mise à jour et partage des états financiers et d’un budget de trésorerie).

• la mise en place de l’équipe de suivi, les conditions critiques sont l’adhésion et la loyauté du personnel par rapport au projet. Au niveau des extrants ou résultats

Les facteurs externes indépendants de l’équipe du projet et qui seront nécessaires à l’atteinte de résultats sont :

• Le niveau de sensibilisation et d’adhésion des autorités (les tutelles, la direction les professeurs et chefs de services, les surveillants de services, le personnel d’appui et de soutien),

• Les outils de gestion sont partagés et appliqués dans le cadre d’un système de communication approprié,

• Le fonctionnement correct de l’hôpital est assuré Le système de communication est indispensable à toute démarche de qualité, soit dans le cadre des soins, soit dans le cadre d’une bonne santé financière.

� Les indicateurs objectivement vérifiables

Les indicateurs objectivement vérifiables servent à mesurer le degré d’atteinte des objectifs à chaque niveau du cadre logique, tout en définissant les moyens de vérifications des indicateurs.



6-3 : Matrice du Cadre logique Résumé Narratif ou logique d’intervention

I O V Sources et Moyens de vérifications

Conditions Critiques

Objectif Général : Contribuer à l’amélioration de la motivation des personnels de santé : ex de HOGGY.

La structure fonctionne correctement et 70% du personnel sont satisfaits de la politique de motivation de l’HOGGY

• Enquête • Sondage • Assiduité • Qualité de

l’accueil • Qualité des soins • Hausse des

recettes

Adhésion des autorités et syndicats

Objectifs spécifiques :

� Identifier les axes qui fondent la politique de motivation

� Mesurer les niveaux de perception, de compréhension et d’adhésion des personnels sur la politique conduite dans l’EPS

� Adapter les procédures par rapport au nouveau code des marchés

Nbre de centres de responsabilité identifiés dans l’hôpital Nbre d’enquêtes sur la politique de motivation réalisé/prévu

Audit de l’application des procédures Nouvelle grille adoptée Nbre de produits en rupture /Nbre de produits commandés

• La comptabilité

analytique • Carnet de bord • Résultats

exploités

• Rapport d’évaluation

• enquêtes

Adhésion des autorités Adhésion du personnel Adhésion des Chefs de services Adhésion des autorités et des agents

Extrants ou Résultats

� la tutelle, la direction, le personnel, les partenaires sociaux sont sensibilisés

� les outils de gestion sont

validés et appliqués � une politique de

motivation consensuelle est appliquée

� l’équipe de suivi et de supervision mise en place

la tutelle, la direction, et les partenaires sociaux sont sensibilisés les outils de gestion sont validés et appliqués l’équipe de suivi est mise en place

• Rapport d’activités

• Plan de passation

des marchés

• Outils de la GPEC disponible

• Rapport d’activité

Adhésion du personnel Disponibilité du budget Adhésion du personnel et des autorités



� le

fonctionnement correct de l’hôpital est assuré

• le fonctionnement

est amélioré

• Activités prévues

dans les services/réalisées

Intrants ou Activités

� Sensibiliser la direction, les professeurs, les partenaires sociaux sur les enjeux de la concertation

� Organiser des plénières

sur le déséquilibre budgétaire et les risques encourus à très court terme

� Mettre à jour le budget

de trésorerie

� Concevoir un planning afin de résorber le retard sur la confection des états financiers

� Mettre à jour les outils

de gestion des ressources humaines

� Diffuser les outils et support à tout le personnel

� Définir des critères

fiables pour les formations

� Adopter par consensus la lettre de mission du comité de suivi

� Porter les résultats aux

tutelles techniques et financières

Nbre de séances de sensibilisation tenues/prévues

Nbre de séances plénières suivant les catégories professionnelles/prévu Rapports de l’équipe de suivi Rapports de l’expert comptable 100%des outils sont mis à jour Nbre de séances de validation et de partage des outils tenu/prévu Nbre de critères retenu/nbre de critères proposé besoins de formations retenu/besoins formulés lettre de mission de la commission validée et transmise lettre de transmissions aux tutelles des recommandations de HOGGY

• PV

• PV

• Budget mis à jour

• Contrat d’expertise signé

• Etats disponibles

• Application des outils dans les services

• Contrat d’expertise signé

• Protocole signé

• Rapport de validation

• Cahier de

transmission

Adhésion du personnel Adhésion des autorités (Directeur, SAF, ACP) et du personnel Adhésion de l’ACP Adhésion de l’ACP Adhésion des autorités Adhésion des autorités Adhésion du personnel et des autorités Adhésion des tutelles Adhésion du Personnel et des autorités

6-4 Le plan d’action



6-4-1 Définition Le plan d’action va comporter les rubriques suivantes :

• Les ressources (humaines, matérielles et financières) nécessaires à la réalisation des différentes activités,

• Les personnes ressources de ces activités, • Les dates de début et de fin des activités, • Les sources de financement,



6-4-2 : Le plan d’action

Solution Activités Dates de début et de fin

Responsables Budget Source de financement

Conscientisation sur l’urgence de mettre en place une politique de motivation pérenne

- 3 Réunions de sensibilisation des autorités de direction, des chefs de services et des partenaires sociaux

Du 17 Novembre au 21 Novembre 2008

Le Directeur pm HOGGY

Sensibiliser sur les conséquences du déficit

- Organiser des plénières sur le déséquilibre budgétaire


Le Directeur

pm HOGGY

Sensibiliser sur les dangers du pilotage à vue

-Mettre à jour le budget de trésorerie


Le Directeur, Le DES

pm HOGGY

La transparence comme règle de bon fonctionnement

-Mettre à la disposition de l’expert comptable les documents nécessaires afin de combler le retard sur les états financier


Le Directeur L’ACP

pm HOGGY

Les outils de la GPEC comme éléments de transparence et d’équité

-Mettre en place les outils de gestion et les procédures d’une GPEC

Du 27 Novembre au 02 Décembre 2008

Le DRH

72 000 F CFA

HOGGY

Instaurer un bon système de communication et de partage

- Adopter un planning de diffusion des outils

Du 4 Décembre 2008 au 11 Décembre 2008

Le Contrôle de gestion

36 000 F CFA HOGGY

Asseoir l’équité et le mérite comme sélection

- Définir les critères de sélection des formations

Du 15 Décembre au 19 Décembre2008

La Commission de sélection

36 000 F CFA HOGGY

Obtenir un consensus autour des axes stratégiques de travail

- Valider la lettre de mission de l’équipe de suivi et dresser les actions futures

Du 2 Janvier au 7 Janvier 2009

Le Directeur 36 000 F CFA HOGGY



VII Recommandations Recommandations destinées à la Direction de HOGGY.

• Un bon système de communication pourrait éliminer le flou et la confusion qui entourent l’existence des fiches de postes et ceci par des responsables opérationnels (les techniciens supérieurs occupent les postes de surveillants de services).

La fiche de poste est nécessaire dans l’atteinte de tout objectif car elle permet à l’employé et à l’employeur de se comprendre. C’est une fiche qui contient une description minutieuse du poste, des objectifs et des attentes.

• L’élaboration d’une politique de formation

L’objectif ici est de démontrer que seul le mérite et les intérêts de l’entreprise prévalent. Le plan de formation qui en découle doit organiser les actions au seul profit de l’entreprise :

• Faut –il former pour « acheter la paix sociale » ou faut –il former pour donner la chance à ceux qui peuvent s’améliorer suivant la ligne stratégique de l’hôpital ?

• La durée de la formation peut entraîner des manquements dans l’organisation de la structure ;

• La structure est –elle en mesure de supporter des coûts de formation non planifiées et qui ne cadre pas avec les intérêts de la structure.

• La stratégie de formation doit permettre de promouvoir le personnel, de le conserver, et d’en assurer une certaine mobilité.

• Rendre plus visibles les critères de formation � L’élaboration d’un système d’appréciation

La note attribuée à un agent résume à elle seule les points forts et les points faibles ; les qualités et les lacunes de chaque personnel. Un système d’appréciation adéquat doit se baser sur les activités du poste ; sur les objectifs prévisionnels, d’ou l’importance de sa définition et de son appropriation.

� L’élaboration d’un plan de développement des carrières

L’existence d’un plan de carrière à HOGGY demeure assez flou. Elle n’est pas partagée, ni ressentie par l’ensemble du personnel. Le plan de carrière indique la succession des postes permettant à l’agent d’acquérir une qualification croissante et promotionnelle. Le plan de carrière influence positivement la loyauté, instaure une saine émulation, de la considération, réduit les risque de sous utilisation et de blocage.

� L’instauration d’une politique de motivation diversifiée

La première motivation demeure l’existence de bonnes conditions de travail. L’enquête nous a montré et à l’unanimité que toutes les catégories professionnelles confondues attestent qu’ils ne disposent pas des moyens nécessaires pour accomplir leur travail. La politique de



motivation malgré tous les moyens qui y sont déployés n’agrée pas la plupart du personnel. L’aspect financier présentes des défaillances car ne respectant pas les délais de paiement ; les charges étant trop lourdes pour l’entreprise. L’HOGGY gagnerait à promouvoir des assises autour du label : « une politique de motivation au service de l’hôpital». Il faudra beaucoup d’audace face aux inerties, et une gestion transparente pour propulser ce chantier, dont l’ouverture demeure une nécessité. Recommandations destinées aux partenaires sociaux Le sentiment d’appartenance doit être davantage cultivé au sein des structures sanitaires et particulièrement à l’hôpital. En effet, les EPS doivent s’évertuer à assurer la continuité du service public et la disponibilité de l’offre de soins. Les politiques d’accessibilités contenues dans la réforme hospitalière et le PNDS peinent à se traduire en réalité sur le terrain. Les partenaires sociaux sont soucieux de la santé financière de leurs adhérents certes, mais cela n’est possible que dans une entreprise équilibrée. La diversité des politiques de motivation qui sont instaurés au détriment du fonctionnement correcte des structures va à l’encontre de l’intérêt général .Au lieu de motiver, ces politiques asservissent les travailleurs. Il est urgent de réfléchir sur des modalités d’attribution des primes qui tiennent compte du rendement des travailleurs et des capacités financières des structures. Recommandations destinées aux tutelles (MSP, MEF) Les recommandations destinées aux tutelles administratives et financières s’articulent autour des points suivants :

• Un recentrage des pouvoirs de décisions autour du Directeur, (MEF), • l’application de la Co-signature entre le Directeur et l’ACP (MEF), • assurer la sauvegarde du budget d’exploitation (MEF), • Faire le diagnostic de la réforme hospitalière et proposer des solutions pour une sortie

de crise (MSP), • Tracer les axes stratégiques pour l’avènement d’une politique de motivation

globalisante par niveau de classification (EPS1, EPS2, EPS3) et performances (MSP), • Redynamisation des contrats de performances (MSP), • Créer des synergies d’actions entre les notions de performances, de motivation et de

partage (MSP).



Conclusion La situation d’avant réforme reflétait le délaissement des populations des structures hospitalières. Ce rejet se justifiait par l’état de délabrement, de démobilisation, de dénuement, et de contre performances. A cela, s’ajoutait le fait que les politiques nationales en matière de santé étaient plutôt orientées vers la gratuité des soins et la primauté des soins de santé primaires (SSP) sur l’hôpital ont largement contribué à la faillite du système hospitalier. La réforme hospitalière a eu le mérite de revigorer et de remobiliser les personnels de santé et de rendre l’hôpital beaucoup plus attrayant, en passant de l’hôpital administratif à l’hôpital entreprise. Des lors, le recouvrement des coûts devient une priorité avec des charges et des obligations qui n’incombaient pas aux services administratifs. Le rendement et la productivité guide désormais les nouveaux managers qui sont tenus de par la loi d’équilibrer les comptes de la structure, l’Etat étant le garant de la santé des populations et le premier partenaire de l’hôpital public. La performance ne peut s’obtenir sans des ressources humaines de qualité, motivées à mieux faire. Des lors, la mise en place d’un système réaliste et pérenne de motivation des personnels de santé devient indispensable afin d’éviter le spectre d’avant réforme. En effet, la majorité des hôpitaux sont proches de la cessation de paiement (12 Milliards en fin 2007), conséquence immédiate de l’augmentation des effectifs sans tenir compte de la production. La dette de l’HOGGY s’élevait en ce moment à Trois milliards cent quatre millions cent quarante deux mille deux cent soixante dix huit francs (3 104 142 278 F CFA) avec des charges salariales de Trois milliards quatre cent quinze millions deux cent trente deux mille huit cent cinquante cinq francs (3 415 232 855 F CFA) pour l’année 2007. Pendant cette même période, la structure affiche des droits constatés de 4 067 441 557 F CFA. Cette situation n’est pas viable et mérite une rupture. Sa mise en place exigera un consensus des acteurs en privilégiant l’intérêt général et le rôle que les hôpitaux publics jouent auprès des populations les plus démunies. Leur inaccessibilité reviendrait à une catastrophe sociale et économique. Le système de motivation, à la carte, pratiquée dans l’ensemble des structures publiques (HPD exclu) va à l’encontre des politiques d’accessibilités. Le fonctionnement correct de l’hôpital est la base de toute performance. L’accompagnement par les tutelles (MSP, MEF) est une exigence face aux problèmes de portée nationale que cette situation pourra engendrer. Cela se justifie aisément dans la mesure où, les EPS et Centres de santé de référence consomment plus de 50% du financement de la santé. (Source CNS 2005) Notre stage nous a permis de nous rendre compte que, la motivation des personnels de santé ne peut être que financière. Les sacrifices consenties sont énormes sur la plan financier, au moment où l’ HOGGY croule sous les dettes, et que le personnel est fortement démotivé. La structure peine à honorer ses engagements, le climat social va de plus en plus en se détériorant. Notre passage correspondait à des séances de sit-in, de grève et de marches. L’inexistence d’un système de communication fait qu’il y circule les rumeurs les plus folles. L’intégration des Professeurs en tant que partie prenante du système hospitalier est nécessaire



dans la recherche d’un consensus, et le MSP se doit de diligenter la signature des conventions hospitalo-universitaires. Les règles de gestion doivent y être appliquées et les échéances tenues. La rigueur et la visibilité demeurent un préalable dans la recherche d’un consensus, en vue d’une redéfinition d’une politique de motivation à la mesure de l’entreprise. (Les états financiers de 2007 ne sont toujours pas disponibles et la structure ne dispose pas de budget de trésorerie). La solution demeure la mise en place de politique de motivation à la mesure de l’entreprise. Les tutelles technique et financière doivent s’y atteler en rendant plus clair et visible l’octroi des ces primes de motivation. Pour être efficaces, les primes de motivations doivent épouser les principes de la GAR (gestion axée sur les résultats). Rien n’est acquis, tout ce mérite grâce au rendement et à la productivité.



BIBLIOGRAPHIE

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16. Abdou Karim Lo, Cours de Management Cesag 2007-2008,

17. Abdou Aziz Diop, Cours de gestion des Professionnels de santé, 2002-2003,

18. PNDS 2009-2018

19. www.cadredesante,

20. Dictionnaire Larousse.



Annexes



Questionnaire sur la motivation en milieu hospitalier soumis au Personnel de HOGGY

I) Identification Vous êtes :

� Médecin � Technicien supérieur � Sage-femme � Infirmier � Cadre de gestion � Agents de maîtrise � Secrétaire � Ouvrier � Autres

Votre âge : � 18 à 20 ans � 25 à 35 ans � Plus de 35 ans

Votre sexe : � Féminin � Masculin

Votre nationalité : � Sénégalaise � Autres

Votre situation familiale : � Célibataire � Marié(e) avec enfants � Marié sans enfants � Veuf (ve)

Votre ancienneté : � 0 à 5ans � 5 à 10 ans � 10 ans à 15 ans � Plus de 15 ans

II) Perception de la motivation

Que pensez – vous de la motivation dans le travail ?

� Très important � Important � Peu important � Pas important



III) Les types de motivations

Selon vous quel est le type de motivation le plus important ? � La rémunération � Les conditions de vie � La considération au travail � La couverture sociale � Autres

IV) La motivation à HOGGY

Comment jugez – vous la politique de motivation à l’HOGGY ? � Très satisfaisante � Satisfaisant � Peu satisfaisant � Pas satisfaisant

Existe t –il un plan de carrière à l’HOGGY ?

� Oui � Non

Les fiches de postes existent – elles à l’ HOGGY ?

� Oui � Non

Avez – vous bénéficié d’une formation quelconque depuis votre recrutement ?

� Oui � Non

Avez-vous les moyens nécessaires pour accomplir votre travail ?

� Oui � Non

Comment jugez – vous le climat social à HOGGY ?

� Excellent � Bon � Assez –bon � Passable � Mauvais

Que vous inspirent les difficultés de trésorerie de HOGGY ?

� Améliorer le recouvrement � Diminuer les dépenses de personnel



Quels types de motivations souhaiteriez-vous recevoir ? � Argent � Voyage d’études � Pèlerinage � Participation à la prise de décisions � Autres, préciser

Quels types de motivations existent-ils à L’HOGGY ?

� Argent � Considération � Autres



Tableau 13: Répartition du personnel administratif et technique par catégorie professionnelle

Catégorie Effectifs

2006 Effectifs

2007 Ecart

Gestionnaire des programmes de santé 1 2 1 Auditeur interne 1 1 0 Gestionnaire des services de santé 2 2 0 Inspecteur du travail 1 1 0 Cadre de gestion 3 3 0 Intendant 1 1 0 ACP 1 1 0 Assistant RH 4 3 - 1 Agents Administratifs 7 5 - 5 Comptable matière 1 1 0 Informaticien 1 1 0 Comptable 10 10 0 Aide comptable 7 7 0 Secrétaires de direction 3 3 0 Technicien administratif 1 3 2 Assistant social 3 3 0 Archiviste 0 1 1 Agent de facturation 21 24 3 Agent de saisie 2 2 0 Agent de recouvrement 5 6 1 Caissier 13 12 -1 Hôtesse d’accueil 10 10 0 Standardiste 3 3 0 Secrétaire médicale 24 24 0 Secrétaire bureautique 2 2 0 Secrétaire sténo 4 4 0 Secrétaire médicale adjointe 3 3 0 Secrétaire comptable 1 1 0 Secrétaire 23 23 0 Commis d’Administration 3 3 0 Aide Archiviste 4 4 0 Aide Social 1 1 0 TOTAL 166 170 1



Tableau 14 : Répartition du personnel technique

Catégorie Effectif

2006 Effectif

2007 Ecart

Technicien sup de maintenance 2 2 0 Technicien qualifié 1 1 0 Electriciens 2 2 0 Aides cuisiniers 16 16 0 Ouvriers spécialisés 8 8 0 Ouvriers qualifiés 3 3 0 Menuisiers 2 2 0 Ingénieur biomédical 2 2 0 Employés de bureau 1 1 0 Magasiniers 1 1 0 Aides buandiers 4 4 0 Buandiers 3 3 0 Aides couturiers 3 3 0 Couturiers 3 3 0 Dépositaires 3 4 1 Chauffeurs 10 11 1 Technicien horticole 2 1 -1 Agent de service 1 1 0 Jardiniers 2 2 0 Sous officiers d’hygiène 1 1 0 Axillaires d’hygiène 1 1 0 Agents d’assainissement 3 3 0 Agents d’hygiène 1 1 0 Manœuvres 2 2 0 TOTAL 67 68 1



Tableau 5 : Répartition du personnel médical et para médical

Catégories Effectif

2006 Effectif

2007 Ecart

Médecins, pharmaciens, Chirurgiens dentiste 64 63 -1 Techniciens supérieurs de santé 58 57 -1 Sages femmes d’Etat 23 23 0 Préparateurs en pharmacie 45 46 +1 Techniciens de laboratoire 1 1 0 Manipulateurs radio 4 4 0

Infirmiers ordinaires 3 3 0 Prothésistes dentaires 2 2 0 Instrumentistes 2 2 0 Aides laborantins 1 1 0 Serveurs 2 2 0 Aides préparateurs 1 1 0 Plâtriers 5 5 0 Aides kinésithérapeutes 6 6 0 Aides Endoscopes 1 1 0 Aides Infirmiers 59 59 0 Infirmiers du bloc 19 19 0 Infirmiers brevetés et agents sanitaires 93 94 +1 Brancardiers 11 11 0 TOTAL 496 496 0



Tableau 15 : la masse salariale par rapport aux prévisions budgétaires26

Désignation Montant 2006 Montant 2007 Ecart

Masse salariale prévisionnelle

3 098 827 968 3 368 759 384 269 931 395

Masse salariale réelle 3 411 579 106 3 415 232 855 3 653 749

26 Rapport d’évaluation finale du projet d’établissement de HOGGY 2002 – 2006



MINISTERE DE LA SANTE MINISTERE DE LA SANTE

CONSEIL D’ADMINISTRATION

DIRECTION

COMMISSION MEDICALE D’ETABLISSEMENT COMITE TECHNIQUE D’ETABLISSEMENT

Cellule Information Médicale Contrôle de Gestion

Service Social Soins Infirmiers

Service Administratif et Financier

Ressources Humaines

Agence Comptable Particulière

Maintenance

Services Médicaux

Services Chirurgicaux

Services Médicaux-Techniques

Pharmacie

Services Médicaux

Services Médicaux

Services Médicaux

Division Gestion Prévisionnelle des

Carrières

Division Gestion Administrative et

de la Paie

Division Formation

Division de la Comptabilité

Division des Caisses

Division du recouvrement et

Contencieux

Division Qualité des Soins

Division Recherche et Formation

Budget

Audit Interne

Division des Contrôleurs Itinerants

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CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES … · MEMOIRE DE FIN D’ETUDE THEME : CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DU SYSTEME DE MOTIVATION DES PERSONNELS DE SANTE : ... 18eme Promotion