Centre d’études en transformation des organisationsweb.hec.ca/sites/ceto/fichiers/CETO_fev2008(R.Jacob).pdf · Innovation P, P, O, MA: 24% (rang 1) ... qui innovent au niveau de

Réal Jacob, CETO 2008

Centre d’études en transformation des organisations

Réal Jacob, professeur titulaireService de l’enseignement du management

Centre d’études en transformation des organisations

Directeur valorisation, transfert aux entreprises et formation des cadres

HEC Montréal

19 février 2008

Séminaire Innovation et gestion des connaissances:

un couple indissociable


Sources d’inspiration … une lecture transversaleCo-fondateur Institut de recherche sur les PME (INRPME) – UQTR

Programme de recherche Globalisation, économie du savoir et compétitivité: gestion de l’innovation et de la connaissance dans les PME

Titulaire-adjoint de la Chaire Bombardier Produits Récréatifs – UQTRProgramme de recherche sur les réseaux synergiques

Directeur scientifique – gestion des connaissances, CEFRIOProgramme Nouveaux modes de travail et de collaboration à l’ère de l’InternetColloques internationaux Gestion du savoir 2003, 2006Colloque international Villes créatives, territoires innovants, avril 2008

Membre – comité pilotage Conseil de la science et de la technologieL'innovation dans les services - pour une stratégie de l'immatériel (2003) Pour une gestion stratégique de l'innovation dans le secteur manufacturier (2006)

Institut coopératif Desjardins – programme 3 / Leadership innovation

CETOrecherche-action, contexte de changement stratégique auprès d’organisations privées et publiques


Avril 2006

Perspective qui sera discutée

Innovation collaborative et ouverte

Trois contextes de savoirs tacites partagés

Innovation et capital social

Contexte facilitant


Un contexte d’affaires en évolution …

DynamiqueConcurrence

Rareté

RH

StableConcurrence Abondance RH

Évolutionséconomiques

socialespolitiques

techno.

HomogénéitéSimplicité

HétérogénéitéFragmentée

Évolutionssociales, politiques

économiques,techno.

OFFRE

DEMANDE

DICTATURE de l’

OFFREProduit, quantité, contrôle, coûts, simplicité, standardisation, certitude, interactions routinières,ressources = tangibles

DÉMOCRATIE de la DEMANDEclient, consomActeur, qualité, valeur

ajoutée, vitesse, personnalisation, incertitude, interactions complexes,

ressources = intangibles


Un rythme qui continue à s’accentuer Enquête Deloitte Mastering Innovation 2004 650 entreprises USA et Europe

http://www.deloitte.com/dtt/newsletter/0,1012,sid%253D6397%2526cid%253D102543,00.html


Mondialisation et réactions des PME manufacturières – 2005: trois méta-compétences

Résultats d’enquête: mondialisation, concurrence asiatique et réactions des PME québécoises. (St-Pierre, J., 2005) InfoPME, vol. 5, no. 4, octobre 2005. www.uqtr.ca/inrpme

http://www.uqtr.ca/inrpme


L’innovation à l’avant-scène des préoccupations des dirigeants

La capacité stratégique la plus importante àdévelopper

Enquête McKinsey 2005 (Hauts dirigeants, N = 9 345)•

Capacité

à

innover: 43 % (rang 1)•

Gestion des talents: 25 % (rang 2)

Facteur le plus important – accélérateur du changement

Enquête McKinsey 2006 (Global Survey of Business Executives, N = 3 453)•

Innovation P, P, O, MA: 24% (rang 1)•

Gestion des savoirs: 17% (rang 2)

Les organisations qui se distinguent le plus – celles qui innovent au niveau de leur modèle d’affaires

Enquête mondiale IBM Global Services, 2006Constat principal du best-seller « Blue Ocean »


L’innovation… une conception de plus en plus ouverte, collaborative et tourbillonnaire

Fermée

Collectifs Collectifs d'apprentissaged'apprentissage

Tourbillons dTourbillons d’é’échanges changes intra et interintra et inter--organisationnelsorganisationnels

Experts

TousTous

OuverteOuverteInnovationInnovation

collaborativecollaborative

R / D


Enquête mondiale IBM 2006 – CEO Expanding the Innovation Horizon


Many major companies have concludedthat succeeding in the 21st centuryrequires teaming up with othercompanies—or individual researchers—to create so-called innovation networks

L’innovation est rarementle fruit d’une penséebrillante et individuelle,mais plutôt de nouvellesformes d’interactionentre les personnes, lesidées et les objets

Réseau CEFRIO, 2006

Center for Open Innovation, University

of Berkeleyhttp://openinnovation.haas.berkeley.edu/Home_COI

.html

Hargadon, Andrew. 2003. How Breakthroughs Happen:

The Surprising Truth About How Companies Innovate.

Boston: Harvard Business School Press

http://openinnovation.haas.berkeley.edu/Home_COI.html

http://openinnovation.haas.berkeley.edu/Home_COI.html


Source: INRPME / UQTR., Trépanier

2005.


Entrepre- neuriale

PME Globale

Innovante

% collaborations affaires / production 35 65% collaborations R / D 23 74% collaborations Mkt. / ventes 33 65

Source: St-Pierre, J., Audet, J., et Mathieu, C. (2003). Nouveaux modèles d’affaires et PME manufacturières.Rapport de recherche commanditée. Développement Économique Canada.

% collaborations formelles R / D(enquête INRPME, 2004)

Faiblementinnovantes

PMEFortementinnovantes

Avec clients 10 34Avec fournisseurs 15 24Avec institutions enseignement 3 18


FOURNISSEURSFOURNISSEURSPMEPMEParticipation active

à la mise sur pied du réseau

BombardierBombardier

Chaire Chaire universitaireuniversitaire

Orientation et supportde l'intégration en réseau Responsabilité

de la création du réseau

Développement d’un réseau synergiquebasé sur l’apprentissage collectif



DynamiqueConcurrence

StableConcurrence

Évolutionséconomiques

socialespolitiques

techno.

HomogénéitéSimplicité

HétérogénéitéFragmentée

Évolutionssociales, politiques

économiques, techno.

OFFRE

DEMANDE

L’Innovation Valeur dans l’industrie du meuble… PARIM – six projets structurants et innovateurs

La personnalisation de masse

L’entreprise future de la fabrication de meubles

L’évaluation de la conformité aux normes nord-américaines de meubles asiatiques

L’analyse des modèles d’affaires

Le développement d’un standard de couleur

L’impact économique de la standardisation des composantes de meubles


Caractère d’intangibilité

Caractère de réciprocité

Accentuation de l’importance de l’intimitéclient

Valeur d’usage beaucoup plus importante que la valeur d’échanges


L’ère de l’innovation « ouverte »

www.innocentive.com

Center for Open Innovation, University

of Berkeleyhttp://openinnovation.haas.berkeley.edu/Home_COI.html

http://www.innocentive.com/


Lister, Terry. Présentation lors du Colloque CEFRIO 2006, Gestion du savoir.Présentation disponible sur le site du CEFRIOwww.cefrio.qc.ca

http://www.cefrio.qc.ca/


Au cœur de l’innovation: La redécouverte de la connaissance tacite

ConcernantConcernant

Les clientLes clientèèleslesLes servicesLes services

Les partenairesLes partenairesLes pratiquesLes pratiques

Les outilsLes outilsLes mLes mééthodesthodesLes mLes méétierstiers

Les processusLes processusEtcEtc……


La montée des emplois à contenu tacite

Beardsley, S. C., et al. Competitive advantage from better interactions. The McKinsey Quaterly, 2006.


La notion d’emplois vulnérables Source: Jean-Luc Chabot, Colloque CEFRIO, 2006

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Zone verte (emplois non vulnérables)

Zone jaune (Emplois potentiellement vulnérables, incluant l'ensemble desingénieurs et cadres non déjà sélectionnés dans la zone rouge)Zone rouge (emplois vulnérables)

Prévision originale, juin 2001

R é e l P r é v i s i o n

www.cefrio.qc.ca/conference2006/

http://www.cefrio.qc.ca/conference2006/


Exemple

Régie des rentes

Source: Hélène Morin, Sébastien Bédard, présentation projet CEFRIO, 2006


Exemple

Régie des rentes

Source: Hélène Morin, Sébastien Bédard, présentation projet CEFRIO, 2006

Diagnostic de l'expertise

(selon 4 groupes de critères):

Rareté

Utilité

Difficulté de capture

Difficulté d'usage

Identification des niveaux de risques (criticité)

Risque très élevé

Domaines……..

Risque élevé Domaines……..

Risque moyen Domaines………


Innover… c’est favoriser le partage des savoirs tacites : trois contextes de partage …

ContexteContexteIntIntéégrationgration

Pour et avec Pour et avec les nouveauxles nouveaux

Contexte Contexte PrPrééservationservation

Avec ceuxAvec ceuxqui quittentqui quittent

ContexteContexteMaintienMaintien

Entre nousEntre nousAvec les autresAvec les autres


Bases deconnaissances

Bases deBases deconnaissancesconnaissances

Capitaliser Transférer

Renouveler

Socialisation

SocialisationSocialisation

Modèle CTR - S Ballay, J. F., Tous managers du savoir.Paris:Éditions

d’Organisation, 2002.

Socialisation


L’importance de l’empathie à l’égard des « nouveaux talents »

qui se joignent à l’équipe Sa plus grande leçon… disait-il !

« Les percées scientifiques et technologiques rapides font que les

jeunes travailleurs disposent aujourd’hui de connaissances d’une

valeur inestimable pour les travailleurs plus expérimentés »

Harvard Management Communication Letter (2003)

IntIntéégrationgration

Pour et avec Pour et avec les nouveauxles nouveaux

JACOB, R, HARVEY, S. La gestion des connaissances et le transfert intergénérationnel

: une étude de cas au sein de la fonction publique québécoise. Télescope, revue d’analyse comparée en administration publique,

vol. 12 (2), 12-25, mai

2005.


Construire une image sociale attractiveÊtre un Employeur de choix … ou avoir une proposition de valeur réaliste ?Rechercher le « fit culturel »: connaître les aspirations des groupes cibles visés (ex: jeunes professionnels)Se rapprocher des bassins de compétences (talent marketplaces): entre les approches classiques et le marketing viralConnaître « ses vulnérabilités critiques »

Pouvoir ATTIRER les nouveaux talents


Internet = deuxième naturePartage d’idées permanent et collaborationsTemps de réaction zéroNouveau sens du terme « confiance »Une culture de « tribu » (blogosphère)Reconnaissance en fonction de la contributionAccès latéral et illimité à l’informationAu haut de la liste: équilibre travail – famille, défis àreleverPlus loin dans les priorités: rémunération …

L’exemple des jeunes professionnels de la génération Internet


Se rapprocher des bassins de compétences (talent marketplaces): entre les approches classiques et le marketing viral

ApprocheCommunicationnelle

MasseIndividualisée

Inte

nsité

Informationnelle

Interactionnelle(expérientielle)

Transactionnelle

Marketing viralEmployés

ambassadeursProgramme de

stages…

Recrutement en ligne

……

Site WebJournaux

…

Quel meilleur mixte ?


MaintienMaintienRenouvellementRenouvellement

Entre nousEntre nousAvec les autresAvec les autres

Notre première priorité est le réseautage entre les personnes et la gestion de notre savoir interne, afin de nous rendre encore plus efficace et de donner à nos clients de plus grands bénéfices.Chacune des unités chez Siemens apprend des autres. Cette approche stratégique nous permet d’apprendre plus rapidementet de valoriser au maximum nos forces d’innovation lors du développement de nouveaux produits et services.Notre but premier est de s’assurer que tous nos personnels ont accès àl’ensemble de notre capital savoir.

Dr. Heinrich v. Pierer, Siemens CEO


Des liens hiérarchiques Des liens en réseaux apprenants

Réseau

RéseauLee Fleming, Matt Marx.

Managing

Creativity

in Small World. California

Management Review, summer

2006.


Qu'est-ce qu'une communauté de pratique (CoPV)… qui peut être virtuelle !

Un groupe constitué en réseau d’échanges et d’apprentissageautour d’une pratique professionnelle ou d’une problématique spécifiqueFormé de personnes désirant parfaire une pratique commune par l’échange d’idées, l’entraide mutuelle, le dialogue et la rétroaction en groupe restreint

Qui, au fil du temps, en vient à développer de nouvelles connaissances et pratiques professionnelles

Virtuelle en ce sens que les échanges sont à distance en mode synchrone ou asynchrone et sont supportés par les technologies de l’information et de la communication et un collecticiel de travailcollaboratif (ex: Knowledge forum, Univirtuel, Work2gether, application maison, etc.)


Ex: 6 histoires de partage et de transfert de savoirs

Experts en commerce électronique (environ 50 membres)

Chargés de projet (40)

Vigie d'affaires (20)

Formation technique (12)

Gestionnaires et chefs d'équipe des Centres de contact avec la clientèle (17 + 22)

(Source: Yves Cantin, Desjardins Financière, colloque CEFRIO, 2006)Projet

BISTROBell


Cas Desjardins

Apprendre les uns des autresPouvoir valider des projets, des idéesRecevoir et offrir rapidement de l'aide, des avis, des conseils, des références, etc. Sauver du tempsAvoir un même lieu d'échanges Développer de nouvelles compétences dans le domaineAvoir accès à une base de connaissances des meilleures idées et pratiques

(Source: Yves Cantin, Desjardins Financière, colloque CEFRIO, 2006)



Guide disponible en format PDFwww.cefrio.qc.ca/pdf/GuideCommunautes.pdf

Entrevue en ligne et formation en ligne avec Étienne Wenger (directement sur le web)www.knowledgelab.dk/now/e-portfolio/etienne_wenger

http://www.cefrio.qc.ca/pdf/GuideCommunautes.pdf

http://www.knowledgelab.dk/now/e-portfolio/etienne_wenger


PrPrééservationservation

Avec ceuxAvec ceuxqui quittentqui quittent


Efficacité en lien avec le type de savoir à transférer: comparaison de quelques pratiquesTrès efficace pour le transfert desavoirs explicites

Description de tâchesProfil de compétencesManuel de procéduresOutils d’aide à la tâcheFormation classique avec formateur externee-learning (autoformation)SimulationEntrevue formellePlan de transfert des compétences

Programme d’accueilAnnuaire d’expertise en ligne (qui sait quoi, qui sait comment, qui connaît qui …)Évaluation du rendementÉtudes comparatives…


Efficacité en lien avec le type de savoir à transférer: comparaison de quelques pratiques

Groupe de codéveloppementCommunauté de pratique Répertoire de leçons apprisesRetours d’expérience en groupeAction learningCartographie des connaissances critiques…

Très efficace pour le transfertde savoirs implicites / tacites

Formation classique avec employé expérimenté comme enseignantFormation interactive / méthode des cas et partage d’expériencesCoaching – MentoringCompagnonnage / JumelageProgramme d’assignationRécits apprenants (Storytelling)Co-modélisation expert → novice


Innovation et capital social

►► Vision traditionnelleActeurs régionaux passifs qui travaillent isolémentDéveloppement vient de l’extérieurDéveloppement est un événement

FondementCapital physique

►► Vision renouveléeActeurs régionaux proactifs qui travaillent ensembleDéveloppement vient de l’intérieurDéveloppement est un processus d’interaction

FondementCapital connaissancesCapital social

Source: Landry, R. De l’entreprise isolée au cluster.Chaire FCRSS/IRSC sur le transfert de connaissanceset l’innovation. DEC. 2003


EntreprisesEntreprises

OrganismesOrganismesinterminterméédiationdiation

InstitutionsInstitutionsfinancifinancièèresres

InstitutionsInstitutionsEnseignementEnseignement

Centres de Centres de rechercherecherche

OrganismesOrganismesGouv.Gouv.

MunicipalitMunicipalitééss

CAPITAL

SOCIAL

MILLIEU


http://www.pole-qca.ca/nouveau/default.php

http://www.pole-qca.ca/nouveau/default.php


Innobaromètre UE 2006 Clustering comme facteur d’apprentissage

24 % des entreprises européennes déclarent travailler dans un milieu de type " cluster ", caractérisé par une coopération étroite entre entreprises et des liens étroits avec le milieu d'affaires local.


Le réseau Régions innovantes d'Europe propose un mécanisme permettant de partager les expériences et les meilleures pratiques en matière de développement de stratégies d'innovation; il présente donc un intérêt à

la fois pour l'environnement opérationnel des entreprises et pour les conditions-cadres.

Initiative PAXIS : 22 régions européennes réunies au sein d’un réseau d’excellence pour leur savoir faire en matière de création d’entreprise innovantes: échange de bonnes pratiques, transfert de compétences, d’expériences réussies dans le domaine de la création d’entreprises innovantes, analyse des freins à

l’innovation.

Les Centres Relais Innovation (Innovation Relay Center)- UE71 Centres relais Innovation1er centre en 199533 pays, 25 UE et Bulgarie, Roumanie, Turquie, Chili, Islande, Israël, Norvège, Suisse)Soutien à l’innovation et valorisation du transfert technologique dans une logique transfrontalière230 organisations partenaires55 000 entreprises clientes1 000 employés – experts en soutien Soutenu par un financement de la Communauté européenneRéseaux d’informations et de partage de bonnes pratiques

http://irc.cordis.lu/home.cfm

http://irc.cordis.lu/home.cfm


Commission européenne – Promouvoir l’innovation et encourager la participation des PME – Projets de recherche coopérative et collaborative (voir site CORDIS) (ex.)

Une PME britannique s’est jointe à deux instituts de recherche suédois et britannique et à de Associations professionnelles irlandaises dans le cadre d’un projet afin d’améliorer la technologie de production combinée de chaleur et d’électricité à partir de la biomasse (PCCE).

Trois centres de recherche ont aidé un consortium de douze PME factrice d’orgue à concevoir l’instrument du 21e siècle. Exit les traditionnelles approximations, place aux techniques de CAO.

En collaboration avec des PME françaises et italiennes, des instituts de recherche en Allemagne et en France ont ainsi mis au point une technique de fabrication modulaire qui réduit considérablement les investissements dans les installations de production.

Cinq PME installées en France, en Allemagne, aux Pays-Bas et au Royaume-Uni se sont jointes à deux organismes de recherche français et britannique dans le cadre d’un projet CRAFT pour développer des AMF en titane dépourvues de nickel.

Etc…

Recherche collaborative

PME de pays différents qui ont des besoins

spécifiques et qui s’associent à

un ou des centres de recherche,

universités…

Recherche collectiveCommunautés de PME

plus large, regroupements

associatifs, industriels, etc…et un noyau de

PME participantes au projet de recherche


Facteurs pouvant contribuer à la réussite d’un système régional d’innovation

La mobilisation des La mobilisation des acteurs autour dacteurs autour d’’un projet un projet commun commun -- leadershipleadershipLa proximitLa proximitééggééographique ographique -- clustersclustersLa qualitLa qualitéé des services des services des organismes de des organismes de mméédiation et la diation et la compcompéétence des courtierstence des courtiersLa qualitLa qualitéé de la mainde la main--d'd'œœuvreuvreUn Un ÉÉtat facilitateur des tat facilitateur des systsystèèmes dmes d’’innovationinnovationLL’’importance des importance des ééchanges transrchanges transréégionauxgionauxCulture entrepreneurialeCulture entrepreneurialeInfrastructure du savoir Infrastructure du savoir


Rééquilibrer les politiques publiques: mieux soutenir les capacités collectives à travailler en réseau

Instruments dirigés versentreprises individuelles

(Logique organisationnelle)

Développement des capacités

organisationnelles

Fournir les intrants dans le processus

de croissance

Instruments dirigés vers développementet l'interaction avec l'environnement de support (Logique interactionnelle)

A

C D

B

Source: JACOB, R., OUELLET, P. Globalisation, économie du savoir et compétitivité

: propositions d’orientations pour les intermédiaires du développement.In Diane-Gabrielle Tremblay & David Rolland (sous la direction)

: La nouvelle économie. Où

? Quand ? Comment ?

(pp. 101-118).

Québec

: Presses de l’Université

du Québec. 2003.


A propos des conditions facilitantes associées au contexte organisationnel

L’environnement interne de l’entreprise, son mode d’organisation, ses processus d’affaires doivent être développés d’une façon cohérente pour stimuler l’innovation ou faire en sorte que celle-ci puisse se développer efficacement (Freel, 2000; Olson et al. 2001).

L’entreprise doit être appréhendée comme une entitéglobalement innovante (Loilier et Tellier, 1999).

The key issue facing many organizations relates to how they can foster effective innovation using organisationalsupporting mechanisms (McEvily et al., 2004).


Impact des nouvelles pratiques organisationnelle sur les entreprises (productivité, coûts, qualité, innovation)

L’enquête effectuée par la Fondation européenne sur les conditions de vie etde travail rapporte que la participation des employés a un effet positif dans unelarge majorité

d’entreprises. Lorsque seulement une ou deux pratiques faisantappel à

la participation des employés sont mises en place, près de 60 % desentreprises voient les coûts et le temps unitaire de production diminuer. Deplus, la qualité

augmente dans 90 % d’entre elles, le rendement dans plus de43 %, alors que dans près de 30 % des cas on observe une diminution del’incidence de la maladie et de l’absentéisme. Lorsque le nombre de pratiquesutilisées dans les entreprises s’accroît, tous les indicateurs citésprécédemment augmentent : la qualité

dans 97 % des entreprises et lerendement dans 74 %.

Source : Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail,Les nouvelles formes d’organisation du

travail : l’Europe peut-elle réaliser son potentiel? Résultats d’une enquête sur la participation directe en Europe.


Impact des nouvelles pratiques organisationnelle sur l’innovationAu Canada, une étude récente qui utilise les données de l’Enquête sur les milieux de travail et les employés conclut à un effet positif des nouvelles pratiques organisationnelles sur l’innovation en général (Bélanger, 2000)Quant à l’effet des nouvelles pratiques sur l’innovation en général, de plus en plus d’études constatent que la participation des employés a une influence positive sur l’innovation, que ce soit au niveau du développement et de l’introduction de nouveaux produits, de la vitesse de développement des nouveaux produits, du niveau de la R-D, etc. (Guy Van Gyes, Industrial Relations as a Key to Strengthening Innovation in Europe, EuropeanCommission, Innovation, paper 36, 2003; Lapointe et al. 2005)

Les raisons en sont nombreuses (Conseil de la science et de la technologie, 2006)•

Les employés comprennent mieux les buts que cherche à

atteindre l’entreprise et ils s’engagent davantage dans la réalisation des stratégies mises en œuvre par l’équipe dirigeante.

•

Les employés disposent de plus d’autonomie pour suggérer des améliorations, car ils savent que ces suggestions seront prises en compte et le

plus souvent mises en application.

•

Ces pratiques accentuent la circulation de l’information et des savoirs dans l’entreprise.

Les études concluent que ces nouvelles pratiques ont une influence plus grande sur l’innovation lorsqu’un ensemble de pratiques est mis en application, les pratiques isolées ayant peu ou pas d’effet.


Pour un contexte de travail facilitant l’innovation

PERSONNESDévelopper les capacités

individuelles d’apprentissage par la

formation qualifiante.Pour innover, il faut des

employés qualifiés.

CLIMAT DE TRAVAILAgir sur la mise en place d’un climat de travail sain favorisant la confiance mutuelle.L’innovation est impossible dans un climat de méfiance.PRATIQUES DE GESTIONAligner les pratiques de gestion en lien avec l’idée de l’innovation.L’incohérence avec la vie au quotidien tuel’innovation.

ORGANISATION DU TRAVAILDévelopper des modes

d’organisation du travail favorisant l’apprentissage et la résolution

de problèmes en équipe.L’innovation est d’abord

une question d’interaction.

Réseau CEFRIO, 2006


PERSONNES

ORGANISATION DU TRAVAIL

CLIMAT DE TRAVAIL

PRATIQUES DE GESTION

Une équipe de direction qui incarne elle-même LES VALEURS

qui sous-tendent une culture de l’innovation(CRÉATIVITÉ, CURIOSITÉ, OUVERTURE AUX IDÉES DIFFÉRENTES,

DROIT À L’ERREUR, ÉCOUTE, etc…)

www.premiertech.com/pt/fr/index.htm


2006 “Global Innovation Scoreboard” (GIS) Report

Décembre 2006


«

Une personne seule est toujours en mauvaise compagnie »

Paul Valéry

«

Rien dans l'univers ne saurait résister à l'ardeur convergente d'un nombre suffisamment

grand d'intelligences groupées et organisées

» Theilhard de Chardin


Quelques écrits sur la thématique du séminaire - conférencier

VIOLA, J.M., JACOB, R. Learning-by-doing knowledge externalization : from boundary objects to the emergence of tacit knowledge (chap. 5). In Imed Boughzala & Jean-Louis Ermine (eds.). Trends in Enterprise Knowledge Management. UK : Hermes PentonScience, 2006.JACOB, R. Le transfert intergénérationnel des savoirs et la génération Internet : perspectives et pistes d’action. Personnel et Gestion (Belgique), vol. 15 (5), 7-13, juin 2006. DUBÉ, L., BOURHIS, A., JACOB, R. Towards a Typology of Virtual Communities of Practice. Interdisciplinary Journal of Knowledge Management, vol. 1, 69-93, 2006.BOURHIS, A., JACOB, R., DUBÉ, L. Gérer les connaissances et implanter des communautés de pratique virtuelles : leviers de développement de savoirs collectifs. In R. Foucher (éd.) : Gérer les compétences : principes, pratiques, instruments. Montréal : Éditions Nouvelles. En collaboration avec la Chaire en gestion des compétences de l’UQAM. Ouvrage à paraître. 2006.JACOB, R. La PME apprenante: information, connaissance, interaction, innovation. In P.A Julien (éd.): Les PME: bilan et perspective, 3ième édition, (p. 249-290). Québec: Presses InterUniversitaires. 2005.BOURHIS, A., DUBÉ, L. JACOB, R. The Success of Virtual Communities of Practice: The Leadership Factor. Electronic Journal of Knowledge Management, vol. 3 (1), July, 23-34, 2005.JACOB, R, HARVEY, S. La gestion des connaissances et le transfert intergénérationnel : une étude de cas au sein de la fonction publique québécoise. Télescope, revue d’analyse comparée en administration publique, vol. 12 (2), 12-25, mai 2005.


Quelques écrits sur la thématique du séminaire – conférencier (2)

DUBÉ, L., BOURHIS, A., JACOB, R. The Impact of Structuring Characteristics on the Launching of Virtual Communities of Practice. Journal of Organizational Change Management, vol. 18 (2), 145-166, 2005.JACOB, R. Nouvelle compétitivité: le défi de la stratégie réseau. In L. St-Cyr & F. Richer (sous la direction). PME: conseils et solutions. (pp. 213-217). Montréal : Les Éditions La Presse. 2005.JACOB, R. La contribution de la gestion des connaissances à la GRH. Personnel et Gestion (Belgique), vol. 13 (10), novembre, 15-20, novembre 2004. (Numéro spécial sur la gestion des connaissances et la gestion des ressources humaines).BOURHIS, A, DUBÉ, L., JACOB, R. La contribution de la gestion des connaissances à la gestion de la relève : le cas Hydro-Québec. Gestion, vol. 29 (3), 73-81, 2004.JULIEN, P.A., RAYMOND, L., JACOB, R., ABDUL-NOUR, G. (sous la direction). L’entreprise-réseau : concepts et applications. Dix ans d’expérience de la Chaire Bombardier Produits récréatifs. Presses de l’Université du Québec, 2003.JACOB, R., OUELLET, P. Globalisation, économie du savoir et compétitivité : propositions d’orientations pour les intermédiaires du développement. In Diane-Gabrielle Tremblay & David Rolland (sous la direction) : La nouvelle économie. Où ? Quand ? Comment ? (pp. 101-118). Québec : Presses de l’Université du Québec. 2003.AUDET, M., JACOB, R., BOULET, J.F. Le cas EXFO : la valorisation du capital humain dans un contexte interculturel et intergénérationnel. Gestion, vol. 27 (2), 67-73, 2002.JACOB, R. La transformation d'une grande organisation de service public selon la perspective de la gestion des connaissances. Gestion, vol. 26 (1), 61-71, 2001.


OutilsInnovation Canada

http://innovation.gc.ca/gol/innovation/site.nsf/fr/index.html

Innovation en pratique – profil d’entreprises CD-ROM - WEBhttp://innovation.gc.ca/gol/innovation/site.nsf/fr/in04262.htmlhttp://innovation.gc.ca/gol/innovation/site.nsf/fr/in04697.html

Trousse d’outils pour la gestion de l’innovation•

http://prodt.businesscanada.gc.ca/CFDOCS/firm_fr/initial.html

Innovation – outils auto-évaluation - Europewww.tip-eu.org/index.php?content=description_frwww.innovation.gov.uk/self_assessment/home.asp?p=assessmentwww.innov8nwaves.com/www.sme-innova.com/entertain/jsp/index2.jsp

http://innovation.gc.ca/gol/innovation/site.nsf/fr/index.html

http://innovation.gc.ca/gol/innovation/site.nsf/fr/in04262.html

http://innovation.gc.ca/gol/innovation/site.nsf/fr/in04697.html

http://prodt.businesscanada.gc.ca/CFDOCS/firm_fr/initial.html

http://www.tip-eu.org/index.php?content=description_fr

http://www.innovation.gov.uk/self_assessment/home.asp?p=assessment

http://www.innov8nwaves.com/

http://www.sme-innova.com/entertain/jsp/index2.jsp

Documents

Centre d’études en transformation des organisationsweb.hec.ca/sites/ceto/fichiers/CETO_fev2008(R.Jacob).pdf · Innovation P, P, O, MA: 24% (rang 1) ... qui innovent au niveau de