Centre Hospitalier Public du Cotentin - HOSPIMEDIAstatic.hospimedia.fr/documents/00000/audit_phme_chpc1.pdf · Mission d’appui pour un audit organisationnel et de positionnement

Centre Hospitalier Public du Cotentin

Mission d’appuipour un audit organisationnel

et de positionnement stratégique

Comité de pilotage n°6

– 8 novembre 2012 –16 H 00 – 18 H 30

2Mission d’appui pour un audit organisationnel et de positionnement stratégiqueCENTRE HOSPITALIER PUBLIC DU COTENTIN

Comité de pilotage n°6 (RESTITUTION) – 8 novembre 201 2© P H M E Conseil

Rappel des 4 objectifs de la restructuration des activités de soins

Adapter le dimensionnement capacitaire : Adapter les capacités et les

modes de prise en charge de l’offre de soins, en consultations et soins

externes (y compris les « actes frontières ») et en hospitalisation ;

Adapter l’organisation géographique : Repenser la répartition des

activités entre les deux sites principaux de Cherbourg et de Valognes ;

Adapter l’organisation spatiale : Redéfinir le dimensionnement des

plateaux de soins et la localisation géographique des différents services,

en consultations et soins externes et en hospitalisation, en tenant compte

de la configuration architecturale des deux sites (en particulier du site de

Cherbourg), afin d’organiser les activités sur des « plateaux de soins »

redimensionnés et mutualisés pour atteindre la « taille critique »

nécessaire à une gestion optimisée des moyens ;

Adapter l’organisation stratégique et managériale : Redéfinir le

découpage en pôles d’activités (nombre, périmètre et architecture des

pôles d’activités cliniques et médico-techniques), notamment pour les

rendre plus lisibles.



Les principes retenus pour mener l’analyse du programme capacitaire

L’étude a été menée à partir d’un regroupement des activités actuelles du

CHPC, sur le fondement de « plateaux de soins », définis en rapprochant

des spécialités proches et en recherchant une taille « critique » (Cf. infra).

L’analyse a été menée avec une antériorité de 5 ans, à partir de

l’évolution des capacités et des modes de prise en charge, comparée à

celle de l’évolution de l’activité réalisée, depuis 2008.

Un calcul « théorique » des capacités d’accueil « justifiées » par l’activité

effectivement réalisée a été établi, à partir de 3 indicateurs, pour lesquels

ont été déterminés des objectifs cibles, adaptés à chaque spécialité :

� Le taux d’ouverture des lits installés ;

� Le taux d’occupation des lits ouverts ;

� Un effort de réduction de la DMS, à hauteur de la moitié du différentiel constaté par rapport aux références nationales (IP – DMS).

A partir de ces simulations théoriques, le potentiel de développement de

certaines activités a été intégré.



Les 6 « plateaux de soins » identifiés dans le cadre de l’étude du programme capacitaire de Cherbourg

Plateau n°1 : Hépato-gastro-entérologie (Médecine B) – Pneumologie –

Oncologie

Plateau n°2 : Neurologie – Cardiologie

Plateau n°3 : Médecine polyvalente (Médecine E) – Médecine gériatrique

et Court séjour gériatrique (Médecine D) – Rhumatologie / Dermatologie /

Diabétologie (Médecine C) – Néphrologie – Hémodialyse – Radiothérapie

Plateau n°4 : Chirurgie viscérale / Chirurgie orthopédique urgente

(Chirurgie A/B) – Orthopédie – Traumatologie (Chirurgie C) – ORL /

Ophtalmologie / Traumatologie (Chirurgie D)

Plateau n°5 : Gynécologie – Obstétrique – Néonatologie – Pédiatrie

Plateau n°6 : Réanimation – UHCD des Urgences adultes



Le potentiel de restructuration du site de Cherbourg :Le « Grand hémicycle » et son extension



Le potentiel de restructuration du site de Cherbourg :Les bâtiments « Maternité » et « Néonatologie »



Le potentiel de restructuration du site de Cherbourg :Synthèse pour l’ensemble du site

GRAND HEMICYCLE 331EXTENSION GH 130BMT 16HEMICYCLE SUD 35MATERNITE 82NEONATALOGIE 13PETIT HEMICYCLE 12

TOTAL 619

Nombre de lits et places installés : 492

Nombre de lits et places "disponibles" : 127



Les contraintes intégrées dans la proposition de restructuration du programme capacitaire

Ne pas modifier la localisation des secteurs « techniques » actuels : bloc

opératoire central, bloc obstétrical, secteurs techniques d’Hépato-gastro-

entérologie (endoscopies), de Pneumologie et de Cardiologie.

Ne pas modifier la localisation et l’agencement de certains secteurs de

prise en charge en « soins critiques » : Réanimation polyvalente adultes et

Néonatologie (HC + SI + Réanimation).

Moindres aménagements à envisager dans les autres secteurs de prise en

charge en « soins critiques » : secteurs de Soins intensifs et Surveillance

continue en Neurologie et Cardiologie (USIC notamment).

Moindres travaux à envisager dans les secteurs d’hospitalisation : Utiliser,

autant que possible, les chambres d’hospitalisation existantes, avec la

volonté de retrouver un nombre de chambres individuelles plus important

(notamment dans le bâtiment « historique » du Grand hémicycle) et

d’aménager a minima le confort hôtelier (notamment en termes

d’équipement en douches dans chaque chambre).



Les principes retenus dans la recherche d’efficience organisationnelle

Regrouper géographiquement les secteurs pour lesquelles un

rapprochement de la prise en charge est possible, sur des plateaux de

soins « intégrés », sur lesquelles l’ensemble des capacités de prise en

charge est mutualisé (avec des périmètres à géométrie variable).

Intégrer la localisation, sur le site de Cherbourg, d’un nouveau secteur de

prise en charge en SSR polyvalents.

Regrouper les prises en charge des secteurs de Soins intensifs.

Mutualiser les prises en charge en HDS sur un même plateau de soins.

Regrouper l’ensemble des prises en charge en HDJ, sur deux secteurs

polyvalents et pluridisciplinaires, pour l’ensemble des plateaux de

médecine (en dehors des Chimiothérapies), d’une part, et l’ensemble du

plateau de Chirurgie, d’autre part.

Centraliser les consultations et soins externes sur des plateaux de soins

communs, polyvalents et pluridisciplinaires.



Synthèse de la restructuration proposée pour les services de Médecine et de Chirurgie de Cherbourg



Le plateau « Femme - Enfant »



Les autres restructurations proposées

Sur le site de Cherbourg : Relocaliser le secteur de Médecine physique et

de réadaptation (MPR) au sein de l’Hémicycle sud.

Sur le site de Valognes :

� Maintenir les capacités de prise en charge actuelles en Médecine polyvalente, au sein desquelles le projet de mise en place des secteurs de SSR « Alzheimer » et UCC doit pouvoir s’intégrer, sans augmentation des capacités de prise en charge en Médecine ;

� Aménager le secteur des consultations et soins externes, afin de favoriser le développement de « consultations avancées » sur un plus gros volume et un plus grand nombre de disciplines ;

� Maintenir les capacités de prise en charge actuelles en SSR polyvalent.

Mutualiser totalement les équipes de l’Hospitalisation à Domicile (HAD),

au sein d’une « structure » de prise en charge unique, sans affecter les

moyens (notamment en ressources humaines) à l’un ou l’autre des deux

sites uniquement.



Les 4 « champs d’action » proposés

Le positionnement et le pilotage

stratégiques

CHAMP n°

1

La structure de l’établissement,

des activités et des services

CHAMP n°

2

L’organisation et le fonctionnement de

l’ensemble des activités

CHAMP n°

3

Le pilotage médico-économique

et opérationnel

CHAMP n°

4



Les clés pour agir

Mettre en œuvre les autorisations d’activités dont bénéficient « déjà » le

CHPC, sur des secteurs de prise en charge aux enjeux forts (HAD et SSR).

S’appuyer sur « l’avantage géographique » du bassin de recrutement du

CHPC sur le Territoire de Santé : Mieux répondre à la forte demande de

soins qui existe « déjà » sur le bassin de population de proximité, et pour

laquelle le CHPC est peu ou pas concurrencé.

Faire de la structure bi-sites du CHPC un atout pour ouvrir le bassin de

recrutement du CHPC sur le sud du Territoire de Santé redéfini (PRS).

S’appuyer sur des partenariats actuels ou potentiels renforcés avec

d’autres structures (publiques ou privées) du Territoire de Santé, pour

générer des coopérations de soins « gagnant / gagnant ».

« Définir ce que l’on peut faire et le faire savoir », en interne et auprès des

partenaires extérieurs de l’établissement.

S’appuyer sur l’arrivée du nouveau Directeur général.

Le positionnement et le pilotage stratégiques1



Les grands projets

1-A/ Mettre en œuvre les autorisations d’activités déjà accordées (HAD

et SSR), pour favoriser l’aval des services d’hospitalisation de court séjour.

1-B/ Renforcer l’offre de soins existante sur certaines spécialités pour

lesquelles une forte demande de soins de proximité existe.

1-C/ Développer ou renforcer les coopérations de soins avec des

partenaires extérieurs publics ou privés.

1-D/ Définir une stratégie interne sécurisée par un environnement

institutionnel formalisé renforcé.

1-E/ Mettre en place un pilotage stratégique interne renforcé et

partagé.

1-F/ Mettre en œuvre une stratégie de communication interne et

externe renforcée.

Le positionnement et le pilotage stratégiques1





stratégiques

CHAMP n°

1



CHAMP n°

2



CHAMP n°

3


et opérationnel

CHAMP n°

4



Les clés pour agir

S’orienter résolument vers une « révolution » de la structure du site de

Cherbourg, compte-tenu de l’extraordinaire complexité (et du non-sens)

de la configuration architecturale actuelle, à laquelle personne ne peut

être attaché, et qu’il faut impérativement dépasser.

S’emparer du potentiel (réel) d’évolution du site de Cherbourg pour

aménager, à moindre coût, la structure des secteurs de prise en charge.

S’autoriser, même (surtout) en situation budgétaire dégradée, à envisager

des investissements (en travaux, en équipements) permettant la mise en

œuvre de cette restructuration, compte-tenu des forts gains attendus,

sous réserve de mettre en œuvre, par la suite, l’organisation adaptée.

Profiter de cette restructuration d’ampleur pour redéfinir le découpage en

pôles d’activité, lui-même institutionnellement porteur d’un renouveau au

niveau du pilotage de l’établissement.

Dépasser l’« historique » de la fusion entre les deux établissements de

Cherbourg et de Valognes, désormais « datée ».

La structure de l’établissement, des activités et des services2



Les grands projets

La structure de l’établissement, des activités et des services2

2-A/ Redéfinir le programme capacitaire du site de Cherbourg :

Restructurer les capacités d’accueil et les modes de prise en charge de

l’ensemble du site de Cherbourg, en privilégiant la mutualisation des

secteurs de prise en charge sur des « plateaux de soins » plus intégrés,

dans l’espace, et dans leur organisation et leur fonctionnement,

permettant de retrouver une « taille critique » (notamment pour les

unités de soins).

2-B/ Redéfinir la répartition des activités entre les sites de Cherbourg et

de Valognes.

2-C/ Redéfinir le périmètre et réduire le nombre des pôles d’activités,

suivant une logique de filières de prise en charge, assurant la lisibilité de

l’offre de soins.





stratégiques

CHAMP n°

1



CHAMP n°

2



CHAMP n°

3


et opérationnel

CHAMP n°

4



Les clés pour agir

S’appuyer sur la réorganisation des activités en « plateaux de soins »

intégrés, qui représente un puissant moteur de changement, pour

modifier en profondeur les habitudes d’organisation et de

fonctionnement de l’ensemble des équipes hospitalières.

Transformer la contrainte budgétaire actuelle en opportunité pour

s’interroger sur des fonctionnements hérités du passé, pour concevoir le

changement comme une volonté, interne à la communauté hospitalière,

de « changer d’époque », et d’imaginer « un nouvel hôpital », plus actuel

et « moderne », plutôt que comme une injonction descendante, purement

« comptable », des autorités de tutelle.

S’appuyer, pour y parvenir, sur des démarches innovantes déjà engager,

notamment dans le cadre du projet de déploiement du Dossier patient

informatisé (DPI), dont la réalisation est une mesure d’accompagnement

indispensable de l’ensemble des réorganisations proposées dans le cadre

du Plan d’actions.

L’organisation et le fonctionnement des activités3



Les grands projets (1)


3-A/ Optimiser le circuit « médico-administratif » du patient et de

l’usager, sur les sites de Cherbourg et de Valognes.

3-B/ Améliorer le circuit d’entrée des prises en charge non

programmées (admissions via le service des Urgences).

3-C/ Améliorer le circuit d’entrée des prises en charge programmées.

3-D/ Améliorer la programmation des activités et la régulation des

capacités de prise en charge.

3-E/ Améliorer le circuit du patient hospitalisé pendant son séjour et au

moment de sa sortie

3-F/ Améliorer l’organisation et le fonctionnement des équipes

médicales dans les services cliniques et médico-techniques.



Les grands projets (2)


- 3-G/ Améliorer l’organisation et le fonctionnement des équipes

paramédicales dans les services cliniques et médico-techniques.

3-H/ Améliorer les inter-relations entre les prescripteurs des services

cliniques et les prestataires des services médico-techniques.

3-I/ Réorganiser les fonctions supports logistiques et médico-

administratives.

3-J/ Adapter l’utilisation des moyens en ressources humaines non

médicales.

3-K/ Mettre en œuvre des mesures de réorganisation spécifiques à

certains services.





stratégiques

CHAMP n°

1



CHAMP n°

2



CHAMP n°

3


et opérationnel

CHAMP n°

4



Les clés pour agir

Saisir l’opportunité d’une redéfinition du découpage en pôles d’activités

pour passer à une « deuxième génération » de la délégation de gestion

opérationnelle.

Pérenniser la dynamique de réflexion collective engagée dans le cadre de

la mission, notamment au travers des séminaires et groupes de travail

thématiques, pour retrouver une collégialité dans certaines prises de

décision, qui nécessitent, pour leur réussite, d’associer l’ensemble des

acteurs de terrain concernés.

Se doter de nouveaux outils de pilotage et de suivi des performances

organisationnelles, médico-économiques, budgétaires et financières de

l’établissement, pour approfondir, d’une part, l’analyse de la situation de

gestion actuelle, structurellement dégradée, et faire bénéficier, d’autre

part, les acteurs hospitaliers, à leurs niveaux respectifs, d’un retour

d’informations adapté à la mise en œuvre et au suivi des mesures du plan

d’actions.

Le pilotage médico-économique et opérationnel4



Les grands projets

Le pilotage médico-économique et opérationnel4

4-A/ Mettre en place, dans le cadre de la redéfinition du pilotage

institutionnel, une véritable gestion par pôles d’activités, s’appuyant sur

une délégation de gestion plus attractive, identifiant clairement le rôle de

chaque acteur (directions, chefs de pôle, cadres supérieurs de pôle,

assistant administratif de pôle, …).

4-B/ Renforcer le « dialogue de gestion » et développer une « culture de

gestion » commune à l’ensemble de la communauté hospitalière,

permettant un pilotage opérationnel des activités plus efficace.

4-C/ Optimiser l’utilisation des outils de contrôle de gestion, notamment

des tableaux de bord et des CRéA, et mettre en œuvre un raisonnement

de type « TCCM par pôles ».

4-D/ Mettre en place un outil simple mais robuste de prévisions

d’activité et de recettes T2A (en MCO et en HAD) et non T2A (dans les

autres secteurs).

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