CENTRE INTERNATIONAL DE DEVELOPPEMENT ET DE … · Responsable Administratif et Financier : ... Le CIDR a effectué une analyse de l’évolution des ... une évaluation de ses activités

Juin 2006

CENTRE INTERNATIONAL DE

DEVELOPPEMENT ET DE RECHERCHE

Rapport d’activités 2005

CIDR/Rapport d'activités 2005 Page 2

Sommaire

A. PRESENTATION DU CIDR.............................................................................................. 6

B. RAPPORT D’ACTIVITES 2005...................................................................................... 14

I. INTRODUCTION ............................................................................................................ 15 1. Evolution du contexte ..........................................................................................................15

1.1. Contexte politique dans les pays d’intervention ................................................................15 1.2. Evolution des acteurs de la coopération internationale ......................................................18

2. Bilan général des activités 2005 ............................................................................................20 2.1. Evolution des activités ..................................................................................................20 2.2. Evolution de l’organisation.............................................................................................22

3. Synthèse de l’année ............................................................................................................23

II. DYNAMIQUE DE TERRITOIRE ET DEVELOPPEMENT COMMUNAL .................................................. 24 1. Consolidation et diffusion de la démarche de territoire dans le cadre des politiques de développement communal .......................................................................................................24

1.1. Autonomie institutionnelle de la démarche développée dans le département des Collines au Bénin. ...............................................................................................................24 1.2. Autonomie institutionnelle du dispositif dans la région de Sava à Madagascar. .....................25 1.3. Valorisation des savoir-faire de la « démarche de territoire » en milieu urbain et rural sur d’autres territoires et/ou avec d’autres bailleurs. ...............................................................26

2. Appui aux collectivités locales dans la promotion du développement économique de leur territoire ................................................................................................................................27

2.1. Analyse des rôles dévolus aux collectivités territoriales dans le développement économique local, dans différents contextes politiques et économiques. ....................................27 2.2. Acquisition de compétences en ingénierie du développement économique en milieu urbain. ..............................................................................................................................27 2.3. Expérimentation de l’ingénierie du développement économique en milieu rural. ...................28 2.4. Capitalisation des savoir-faire en matière de développement économique local. ...................28

3. Mise en place des outils de suivi et de mesure de l’impact des programmes................................28 3.1. Outils de Suivi Evaluation Programmation (SEP)..............................................................28 3.2. Mesures d’impact. ........................................................................................................28

4. Développement et mise en œuvre d’une stratégie partenariale..................................................29 4.1. Collaboration avec des opérateurs de développement local et d’appui à la décentralisation du Nord et du Sud. ......................................................................................29 4.2. Coopération avec des bailleurs de fonds institutionnels et privés qui ont une réflexion sur la décentralisation. ........................................................................................................29

III. ENTREPRISES DE SERVICES ET ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS .......................................... 30 1. Promotion de systèmes d’accès au marché .............................................................................30

1.1. Consolidation des ESOP existantes et nouvelles créations ..................................................30 1.2. Conception de nouveaux systèmes d’accès au marché ......................................................31 1.3. Mise en réseau des ESOP ..............................................................................................32

2. Création de plates-formes de diffusion ...................................................................................32 2.1. Ressources humaines et autonomie technique..................................................................33 2.2. Efficience des plates-formes locales dans leurs appuis aux ESOP ........................................34 2.3. Autonomie et reconnaissance institutionnelles des plates-formes........................................34

3. Promotion de mécanismes de développement des compétences, d’accès à l’expertise et de financement ...........................................................................................................................34

3.1. Apprentissage et innovation collective entre les plates-formes ...........................................34 3.2. Création d’un dispositif autonome de financement des ESOP..............................................35

IV. SYSTEMES FINANCIERS DECENTRALISES............................................................................ 36 1. Consolidation des institutions de microfinance promues par le CIDR ..........................................36

1.1. Consolidation des réseaux existants dans les trois pays de concentration en Afrique de l’Ouest et Centrale ..............................................................................................................36 1.2. Institutions de crédit solidaire à Madagascar ....................................................................38

2. Développement de recherches actions et innovation en termes de modes d’intervention ..............39 2.1. Mise en œuvre du programme Afrique de l’Est .................................................................39 2.2. Mise en place de réseaux de CVECA et d’institutions de crédit solidaire dans les pays à potentiel mais mal desservis d’Afrique de l’Ouest et Centrale....................................................41

3. Promotion de la microfinance de qualité par la mise en place d’un « Groupe de Microfinance Participative pour l’Afrique » (GMP/PAMIGA)...............................................................................41


V. SYSTEMES DE SANTE ET PREVOYANCE SOCIALE ..................................................................... 42 1. Consolidation et développement des réseaux de mutuelles de santé dans les pays francophones ..42

1.1. Pérennisation des réseaux existants................................................................................42 1.2. Implantation de nouveaux réseaux de mutuelles de santé .................................................44 1.3. Appréciation de l’impact des réseaux en voie d’institutionnalisation ....................................44

2. Promotion de la place de l’assurance maladie volontaire et participative en Afrique anglophone ....45 2.1. Adaptation des modalités de gestion et de gouvernance aux différents contextes locaux .......45 2.2. Développement des réseaux de systèmes d’assurance maladie participatifs .........................45 2.3. Participation des systèmes d’assurance maladie à une meilleure prise en charge des personnes vivant avec le VIH ...............................................................................................46 2.4. Participation des systèmes d’assurance maladie participatifs à la définition des politiques nationales de protection sociale et de santé ...........................................................................47

3. Promotion de systèmes d’assurance maladie articulés avec des institutions existantes ................47 3.1. Articulation des systèmes d’assurance maladie articulés et des institutions de microfinance...47

4. Mise en place des mécanismes de diffusion des savoir-faire ......................................................47 4.1. Création d’ONG professionnelles par des collaborateurs du CIDR ........................................47 4.2. Participation du CIDR à un réseau d’opérateurs du Nord et du Sud spécialisés dans la microassurance maladie.......................................................................................................47


Sigles et abréviations

AFD Agence Française de Développement AMSN Association des Mutuelles de Santé de Ngazidja (Comores) APD Aide Publique au Développement APIDA Association pour la Promotion de l’Intercommunalité dans le département

de l’Alibori (Bénin) ARV Anti-rétroviraux BC Banques de Céréales (Ethiopie) BOA Bank of Africa CAC Cellule d’Appui à la Contractualisation (Bénin) CADEMU Cellule d’Appui au Développement de la Mutualité (Bénin) CAMIDE Centre d’Appui à la Microfinance et au Développement (Mali) CCI-SA Centre de Certification des Institutions de Microfinance (Mali) CDEL Comité de Développement Economique Local (Bénin) CECA Caisse d’Epargne et de Crédit Autogérée CHIF Community Health Insurance Fund (Tanzanie) CMC Centre Mutualiste de Santé (Comores) COBAC Commission Bancaire de l’Afrique Centrale CPC Consultations Primaires Curatives CTMP Centre Technique de la Microfinance Participative (Burkina) CVECA Caisse Villageoise d’Epargne et de Crédit Autogérée DCP Document Cadre de Partenariat DFS Decentralised Financial System EMF Etablissement de Microfinance (Cameroun) ESOP Entreprises de Services et Organisations de Producteurs FADeC Fonds d’Appui au Développement des Communes (Bénin) FCE Facilitator for Change Ethiopia FENU Fonds d’Equipement des Nations Unies FIDA Fonds International pour le Développement Agricole FMI Fonds Monétaire International FODESA Fonds de Développement pour le Sahel FRPC Facilité pour la Réduction de la Pauvreté et la Croissance GFRS Gusii Farmers’ Rural Saving and Credit Cooperative (Kenya) GIC Groupement Intercommunal des Collines (Bénin) GIE Groupement d'Intérêt Economique (Mali – Madagascar) GMPA Groupe de Microfinance Participative pour l’Afrique GRET Groupe de Recherche et d’Echange Technologique ICD Initiatives – Conseils – Développement (Mali) ICS Institution de Crédit Solidaire IMF Institution de Microfinance LOLF Loi d’Orientation pour les Lois de Finances MAE Ministère des Affaires Etrangères MAAIONG Mission d’Appui à l’Action Internationale des ONG MCL Maison des Collectivités Locales (Bénin) MCMH Moravian Church Mbozi Hospital (Tanzanie) MIFED Microfinance et Développement (Cameroun) MINEFI Ministère des Finances (Cameroun) NHIF National Health Insurance Fund (Kenya) ODM Objectifs de Développement du Millénaire OMC Organisation Mondiale du Commerce OSI Organisation de Solidarité Internationale PADEAR Programme d’Appui au Développement de l’Eau et de l’Assainissement en

milieu Rural (Bénin) PAFMR Plan d’Action pour la Microfinance Rurale (Burkina Faso) PAMIGA Participative Microfinance Group for Africa PASECA Programme d’Appui à la mise en place d’un Système d’Epargne et de Crédit

Autogéré (Mali)


PDL Programme de Développement Local (Bénin) PDEL Programme de Développement Economique Local (Bénin) PIB Produit Intérieur Brut PLC Private Limited Company PMT Plan Moyen Terme PN2D Programme National de Déconcentration Décentralisation (Madagascar) PNDCC Programme National d’appui au Développement Conduit par les

Communautés (Bénin) PNUD Programme des Nations Unies pour le Développement PPTE Pays Pauvres Très Endettés PRBM Projet de Réhabilitation du Périmètre du Bas-Mangoky (Madagascar) PSANG Programme de Sécurité Alimentaire du Nord Guéra (Tchad) PSDR Programme de Soutien au Développement Rural (Madagascar) RNB Revenu National Brut RPMS Rural Participative Microfinance Scheme SACCO Saving And Credit Co-operative (Kenya) SACECA Service d’Appui aux Caisses d’Epargne et de Crédit Autogérées (Burkina) SAMP Système d’Assurance Maladie Participatif SAT Service d'Appui Technique SCG Service Commun de Gestion (Comores) SECADEV Secours catholique et Développement (Tchad) SFD Systèmes Financiers Décentralisés SHU Save for Health Uganda SIG Système d’Information et de Gestion SMHIS Self Managed Health Insurance Scheme SOLIDEV Solidarité et Développement (Bénin) SSV Sécurité Sociale Villageoise (Comores) TMS Total Microfinancing Solution UMSGF Union des Mutuelles de Santé de Guinée Forestière UT Unité Technique WAGES Women and Associations for Gain both Economic and Social (Togo)

Taux de change moyens de l’année 2005

Ethiopian Birr ETB / Euros 10,08 Francs Comoriens KMF / Euros 491,97 Franc FCFA FCFA / Euros 655,96 Franc Guinéen GNF / Euros 2.933 Ariary (Madagascar) MGA / Euros 2.501 Shilling Kenyan KES / Euros 99,40 Shilling Ougandais UGS / Euros 2.192 Shilling Tanzanien TZS / Euros 1.379


A. PRESENTATION DU CIDR


Centre International de Développement et de Recherche

Association loi 1901

Date de création : 17 Juin 1961 Siège social : 17, rue de l’Hermitage - 60350 - Autrèches - France

tél. : (33) 3.44.42.71.40 fax : (33) 3.44.42.94.52

e-mail : [email protected] site : www.groupecidr.org

Président : Nicolas BEROFF Secrétaire Général : Catherine DELHAYE

Responsable Administratif et Financier : Frédéric KARINTHI Responsable des Relations Extérieures : Laurence WALGER

Secteurs d’activités et domaines de compétence

Dynamique de Territoire et Développement Communal

Frédéric HAUTCOEUR

Entreprises de Services et Organisations de Producteurs

Michel PERNOT du BREUIL

Systèmes Financiers Décentralisés

Yves FOURNIER – Maude MASSU

Systèmes de Santé et Prévoyance Sociale

Siméon NSABIMANA

Pays d’implantation

Bénin - Burkina Faso - Cameroun - Comores - Ethiopie - Guinée - Kenya Madagascar - Mali - Ouganda - Tanzanie - Tchad - Togo


Orientation politique et axes stratégiques Le CIDR a effectué une analyse de l’évolution des contextes en Afrique subsaharienne sur les dix dernières années et des défis que représentent les changements au niveau de politiques et des stratégies de coopération au développement. Il a d’autre part réalisé, avec des appuis externes, une évaluation de ses activités et un diagnostic de l’évolution des enjeux dans ses secteurs d’intervention. Ces analyses ont amené le CIDR à centrer son projet autour des quatre axes politiques majeurs suivants : 1. Renforcer les sociétés civiles du Sud en appuyant la construction et le développement d’institutions durables au service des populations Le CIDR entend participer au renforcement des sociétés civiles du Sud en appuyant la construction et le développement d’institutions locales, régionales et nationales durables au service des populations défavorisées et insérées dans leur environnement. Pour atteindre cet objectif il faut que le CIDR définisse, avec ses partenaires, des schémas d’institutionnalisation possibles, les étapes qui y mènent et les besoins d’appui conseil spécifiques à chacune de ces étapes. Il faut que le CIDR soit réactif à la demande de ses partenaires du Sud et leur apporte toute une gamme de compétences : en recherche-action, en capitalisation, en diffusion, en innovation et en conduite et accompagnement du changement. Cet objectif nécessite également que le CIDR formule clairement son positionnement, ainsi que les fonctions qu’il assume pour chacune des étapes de la construction et du développement de ces institutions. 2. Construire avec les compétences du Sud des partenariats professionnels, des réseaux thématiques et des alliances stratégiques Avec le désengagement des Etats, la libéralisation de nombreux secteurs d’activité et la démocratisation, des sociétés civiles riches et diverses ont émergé au Sud. Ces sociétés civiles sont porteuses d’initiatives dans de nombreux domaines, allant du social à l’économique, du politique à l’environnemental et du civique au syndical. De nombreuses institutions, de toutes tailles et de toutes formes en sont nées et se sont développées et structurées. Le CIDR entend mener sa politique d’appui à la construction et au renforcement d’institutions autonomes durables, en s’appuyant sur trois types de partenariat : partenariat de copromotion avec des opérateurs professionnels, partenariat d’échanges et de plaidoyer avec des institutions autonomes, alliances politiques et stratégiques avec des acteurs du Sud. Le CIDR s’engage à bâtir un partenariat de qualité, basé sur des termes d’engagement réciproque clairement et précisément définis, des évaluations internes et externes régulières et le partage des informations dans la transparence. Il s’engage à mettre en place des outils et des mécanismes de suivi et d’évaluation, dotés d’indicateurs objectivement vérifiables établis conjointement avec ses partenaires.


3. Relever le triple défi de l’efficience, de la performance sociale et de la gouvernance au niveau des institutions partenaires L’efficience a pour objet de favoriser une allocation rationnelle des ressources techniques, financières et humaines des institutions afin d’atteindre un nombre croissant de bénéficiaires de façon durable, sans augmentation proportionnelle des coûts. Le CIDR entend contribuer à l’efficience des organisations partenaires en leur apportant des appuis conseils dans le domaine de la réduction des coûts (rationalisation de l’organisation interne, des produits et des services offerts, etc.) et de l’augmentation de l’efficacité (formation du personnel, management, etc.). La performance sociale d’une institution mesure la cohérence entre les intentions sociales de l’organisation (sa mission) et ses actions (méthodes, services, outils). Le CIDR est convaincu que la bonne performance sociale des institutions concoure à leur pérennité. Le CIDR conseillera aux institutions partenaires d’inscrire leurs objectifs sociaux dans leur plan stratégique. Dans la mise en œuvre de ce plan, le CIDR veillera à ce que le point de vue des bénéficiaires soit pris en compte dans la définition des services. Il favorisera l’inscription des pratiques de suivi et d’évaluation des performances sociales dans la gestion régulière des institutions partenaires. La gouvernance d’une institution est un ensemble de facteurs qui caractérise l’appartenance effective de l’institution à ses membres et au nom de laquelle l’intégrité et les valeurs de cette institution seront défendues. Le CIDR accompagnera les institutions dans la mise en place d’un fonctionnement effectif des organes de gouvernance. Il attirera l’attention des institutions sur le nécessaire respect de l’équilibre des pouvoirs et des compétences entre le management et les organes de gouvernance. Il participera, si nécessaire, à la formation des membres dirigeants et des managers des institutions et à la mise en place d’outils favorisant la transparence et la circulation de l’information. 4. Participer avec les institutions partenaires à l’élaboration des politiques publiques et à la mise en œuvre des approches sectorielles Le CIDR et les institutions partenaires devront, en s’appuyant sur des situations réelles, capitaliser leurs expériences, produire des notes de problématiques, engager au bon moment et au bon niveau, un dialogue politique avec les principaux décideurs, afin d’apporter l’éclairage du praticien dans la définition des politiques publiques. Les approches sectorielles sont un moyen de rationaliser l’aide au développement grâce à l’élaboration d’orientations stratégiques et à la coordination des interventions des bailleurs. Si la contribution des approches sectorielles à l’amélioration des performances des ministères sectoriels est largement reconnue, le pouvoir central s’est encore assez peu inquiété de la place et du rôle des acteurs locaux dans la mise en œuvre des politiques sectorielles. Le CIDR cherchera à favoriser des articulations opérationnelles, dans le cadre de programmes sectoriels, entre les services déconcentrés de l’Etat, les collectivités locales et les acteurs et organisations de la société civile. Les actions du CIDR portent sur les quatre axes stratégiques suivants : � Dynamique de territoire et développement communal � Entreprises de services et organisations de producteurs � Systèmes financiers décentralisés � Systèmes de santé et prévoyance sociale


Dynamique de territoire et développement communal Les programmes « Dynamique de territoire et développement communal » ont pour objectif de contribuer aux politiques nationales de décentralisation des pays d’intervention dans trois domaines principaux : l’amélioration des conditions de vie des populations, l’instauration de mécanismes favorisant la participation des acteurs de la société civile à la définition des politiques publiques locales, la consolidation du rôle des communes comme moteur du développement local en articulation avec les politiques régionales et sectorielles. Promotion d’une démarche de territoire La « démarche de territoire » qui est au centre de ces programmes cherche à rapprocher les citoyens de l’exercice du pouvoir, à développer des espaces où les habitants puissent exprimer leurs besoins et où l’autorité publique locale s’appuie davantage sur les organisations et initiatives des populations. Dans ce sens, elle promeut des dispositifs qui permettent à la société civile (populations, structures associatives, acteurs économiques, etc.) et aux communes de se concerter et de négocier la définition, la production et la gestion de biens et services de proximité et de qualité. Le dispositif d’animation des territoires et de leurs acteurs est une dimension essentielle des programmes. Il intervient au niveau de l’identification des projets de territoire, de la mise en place de structures de représentation des habitants, et de l’instauration d’espaces locaux de concertation, de négociation et de contractualisation entre la société civile et les communes. Les mécanismes de financement, gérés paritairement par la société civile et les communes, permettent la mise à disposition d’enveloppes financières aux communes qui sont maîtres d’ouvrage des actions. Renforcement des capacités des communes Les programmes mènent simultanément des actions de renforcement des capacités communales : planification communale et portage d'actions structurantes, élaboration et mise en œuvre de politiques et actions de promotion du développement économique local, acquisition de compétences en maîtrise d’ouvrage, mobilisation de ressources (recouvrement des impôts et taxes, ressources externes). Mise en place d’intercommunalités de concertation et de services La pérennité institutionnelle de la démarche et sa viabilité technique sont assurées localement par la promotion de structures intercommunales. Cette intercommunalité permet de mutualiser des moyens. Elle favorise la concertation entre les élus autour des problèmes similaires et le portage de projets structurants. Elle prépare les communes à la négociation avec les pouvoirs publics nationaux et les partenaires au développement. Articulation avec les politiques nationales Les programmes vont d’autre part rechercher une reconnaissance et une prise en compte, au niveau régional et national, de la démarche de territoire et des mécanismes et instruments mis en place, afin d’en assurer la diffusion et la pérennité. Les enjeux portent sur la reconnaissance des instances paritaires de concertation et de décision ; la pérennisation de la fonction d’animation des territoires ; la continuité du financement des investissements des collectivités locales et l’harmonisation des modalités de soutien financier entre procédures mises en œuvre au niveau local et celles promues au niveau national ; l’articulation de la démarche de territoire avec les politiques sectorielles.


Entreprises de services et organisations de producteurs

Les programmes « Entreprises de services et organisations de producteurs » ont pour objectif de développer l'agriculture familiale par la promotion de circuits agroalimentaires locaux compétitifs et rémunérateurs pour les petits producteurs. Le secteur agroalimentaire constitue un gisement d’emplois et de revenus important en Afrique, en amont comme en aval des circuits de production-transformation-distribution. Avec une croissance urbaine importante, le pouvoir d'achat agroalimentaire urbain représente le premier et principal moyen de financement de l’agriculture locale. Pour en bénéficier, les acteurs des filières agroalimentaires locales doivent adapter leur offre à la demande urbaine et être compétitifs face aux produits d'importation. L’agriculture familiale doit saisir cette opportunité pour se développer. Promotion de l’agriculture familiale et accès au marché Les entreprises de services aux organisations de producteurs (ESOP) associent des producteurs organisés et des entreprises de services, agissant ensemble comme interface pérenne d’accès des petits producteurs aux marchés urbains et périurbains. Les ESOP conjuguent deux dynamiques complémentaires : - des modalités d’organisation faisant des producteurs des interlocuteurs économiques

et commerciaux fiables, - une logique d’entreprise privée apte à satisfaire et fidéliser ses clients et ses

fournisseurs, leur offrant des services au meilleur coût et avec la meilleure efficacité. La viabilité de la chaîne d’acteurs « producteurs – organisations de producteurs - entreprise de services » repose sur la performance de chacun dans son métier, et sur l’adoption de modalités de transactions régulières et équitables. Diffusion et mise en réseau Tout en assurant un service d’intérêt général, les ESOP agissent dans un environnement économique et commercial très concurrentiel, opportuniste, et non régulé. La seule logique économique ne suffit pas à leur émergence spontanée et à leur pérennisation. Leur création et le maintien de leur mission justifient que des soutiens techniques, financiers et organisationnels externes leurs soient concédés. A cet effet, un dispositif de diffusion et de développement des ESOP est promu dans chaque pays, comprenant trois composantes : - technique : une organisation dite « plate-forme de compétences » à qui est transféré

l’ensemble des savoir-faire de création et accompagnement des ESOP. Les plates-formes mises en place sont progressivement institutionnalisées et autonomes.

- financière : un mécanisme de financement des ESOP conjuguant participation financière des acteurs concernés, fonds d’investissement externe, investisseurs locaux, microfinance et système bancaire.

- institutionnelle : un réseau de partenaires opérationnels et institutionnels soucieux de promouvoir un environnement favorable au développement des agricultures familiales par l’accès au marché (organisations professionnelles agricoles, instituts de recherche agronomique, associations de consommateurs, administration locale, etc.).


Systèmes financiers décentralisés Les programmes « Systèmes financiers décentralisés » ont pour objectif de mettre en place une offre pérenne de services financiers en direction des populations qui n’ont pas accès au système bancaire classique, pour soutenir leurs initiatives entrepreneuriales et le développement économique local. Cette offre est construite avec les populations concernées et s’appuie sur les modes d’organisation endogènes. En milieu rural, les caisses villageoises d’épargne et de crédit autogérées (CVECA) mobilisent l’épargne locale et impliquent les villageois dans la gestion de leur caisse et de réseaux régionaux dotés de services communs d’appui technique. Les institutions de crédit solidaires (ICS) proposent des services financiers aux micro-entrepreneurs ruraux et urbains, principalement les femmes démunies, en se basant sur des liens sociaux pour servir de caution solidaire ; la gouvernance peut être participative, le fonctionnement et la gestion sont assurés par des professionnels salariés. Promotion de la microfinance participative pérenne La viabilité financière des institutions opérant en zone rurale reste un enjeu fondamental pour le secteur de la microfinance. Pour les aider à faire face à ces contraintes, les programmes appuient les institutions dans trois directions : stratégie de regroupement permettant de constituer des ensembles cohérents plus solides et la réalisation d’économie d’échelle ; mise en oeuvre de schémas institutionnels qui combinent une organisation professionnelle intervenant en zone urbaine articulée avec un système participatif décentralisé en zone rurale ; mise en place de mesures incitatives et de produits financiers adaptés pour promouvoir l’esprit d’entreprise et favoriser la création d’emplois durables dans le monde rural. Conseil en organisation et en méthodologie à des institutions existantes Le CIDR identifie, formule, met en œuvre et accompagne des systèmes financiers décentralisés de type CVECA et ICS dans des pays et des régions mal desservis en matière de services de microfinance. Il le fait en professionnalisant des ONG locales spécialisées. Dans des pays ou régions où des institutions de microfinance sont plus développées, des actions de renforcement institutionnel visent à donner aux institutions partenaires, les moyens d’assumer au mieux leurs objectifs de croissance. Elles portent sur l’organisation elle-même et sa stratégie (plan d’affaires, ressources humaines, système d’information et de gestion, gestion des connaissances, etc.) et sur son positionnement dans l’environnement professionnel. Un appui spécialisé en méthodologie et en élaboration de nouveaux produits adaptés au monde rural leur est apporté pour accompagner leur extension. Contrat de croissance et de performance Le Groupe de Microfinance Participative pour l’Afrique (PAMIGA) est une initiative du CIDR, créé en association avec des praticiens reconnus. Il apporte des services techniques et financiers spécifiques à des institutions autonomes qui s’engagent dans une stratégie de croissance et d’extension associant performances financières et sociales. PAMIGA entend capitaliser les expériences de microfinance participative et de finance rurale, en gérer les connaissances et appuyer les institutions concernées dans leur participation à la définition des politiques publiques de microfinance.


Systèmes de santé et prévoyance sociale Les programmes « Systèmes de santé et prévoyance sociale » ont pour objectif de faciliter l’accès des populations du secteur informel à des soins de qualité. Ils appuient la création d’organisations de microassurance santé qui puissent agir sur la performance des services de santé de base de leur zone d’implantation et contribuer à la définition des politiques de financement du secteur de la protection sociale. Mise en place de réseaux régionaux de mutuelles de santé Les mutuelles de santé associent une gestion professionnelle de la microassurance maladie et une gouvernance participative attribuant à leurs membres la responsabilité de leur développement dans le respect de leur mission. La structuration en réseau a pour objectifs de : - favoriser l’émergence d’un mouvement social construit autour de valeurs communes

d‘appartenance et de solidarité, - proposer aux mutuelles de base des compétences professionnelles partagées en

matière de gestion de produits de microassurance maladie, - concevoir des mécanismes de consolidation financière, réassurances ou systèmes de

garantie. Les réseaux régionaux s’impliquent dans la mise en œuvre de la politique sanitaire au niveau local afin d’améliorer l’efficience des programmes de prévention et de promotion de la santé (SIDA et autres maladie transmissibles). Ils sélectionnent et négocient avec l’offre de soins des prestations de qualité et jouent un rôle déterminant dans le contrôle des engagements pris. Articulation entre microfinance et microassurance Les institutions de microfinance disposent de compétences en gestion financière et d’un réseau de distribution de produits financiers qui peut faciliter l’accès de leur membres à des services de microassurance santé. Ces atouts, la bonne connaissance de leur public et la confiance qu’elles ont acquise, permettent de parvenir plus rapidement à l’autonomie technique et financière de la microassurance santé. En milieu urbain, les programmes mis en oeuvre appuient des institutions de microfinance, souhaitant proposer à leur membres des services de microassurance santé, au niveau des choix stratégiques, des modes de gouvernance, de la conception des produits, du suivi et contrôle du risque. L’appui apporté s’inscrit dans une démarche de développement organisationnel maîtrisée qui garantit l’appropriation de cette nouvelle activité par l’institution de microfinance.

Amélioration des performances des services de santé La faible performance des services de santé est un facteur d’insécurité en cas de maladie pour leurs usagers et un frein au développement de la microassurance santé. Pour promouvoir de façon durable une offre de soins accessible et de qualité les programmes apportent un appui-conseil aux services de santé de base assurant des missions de services publics. L’accompagnement est défini, négocié et contractualisé. Il a pour objectif l’amélioration de leur fonctionnement, gouvernance, compétences en matière de gestion de la qualité et la négociation de conditions et des moyens d’exercice avec leur tutelle. Les programmes d’amélioration de la performance des services de santé peuvent être réalisés dans le cadre ou non de la promotion de la microassurance santé.


B. RAPPORT D’ACTIVITES 2005


I. Introduction

1. Evolution du contexte 1.1. Contexte politique dans les pays d’intervention a. Bénin L’année 2005 a été marquée par les préparatifs des élections présidentielles de mars 2006, très animés du fait de la retraite prochaine de l’actuel chef d’Etat. Sur le plan économique, la filière du coton a poursuivi son déclin. La crise qui sévit depuis 2004 a provoqué la baisse du taux de croissance de 6 à 2%. La morosité nationale n’a pas épargné les collectivités locales. Le fonds d’appui au développement des communes (FADeC) n’est toujours pas mis en place. Les subventions de l’Etat ont été réduites et versées au dernier trimestre. Ces problèmes ont rejailli sur le programme de développement local des Collines : moindre participation du gouvernement au Fonds de Développement des Territoires, difficultés de trésorerie de la Maison des Collectivités Locales (MCL) qui gère les animateurs de territoire. Néanmoins, en décembre, le Ministre de l’Intérieur a confirmé la volonté du gouvernement de poursuivre la politique de création d’un corps de métier des animateurs de territoire au niveau de l’Etat, et a donné son accord pour que de nouveaux contractuels soient recrutés par la MCL. En ce qui concerne les systèmes d’assurance santé à adhésion volontaire, le ministère de la santé a organisé de larges réunions nationales de concertation sur la législation spécifique à mettre en place pour la mutualité, auxquelles a participé le réseau Alliance Santé du Borgou. b. Burkina Le contexte politique et social au Burkina Faso a été marqué par la stabilité et, au plan économique, par d’importantes réformes. Pour la première fois depuis le rétablissement du multipartisme en 1991, l’opposition a participé au scrutin présidentiel, qui s’est déroulé dans le calme. La réélection du chef de l’Etat sortant avec 80% des suffrages n’a pas été contestée. Sur le plan céréalier, la campagne a été globalement d’un bon niveau à l’échelle nationale. Dans le Sahel la récolte a été très supérieure à la moyenne constatée ces dernières années. En revanche, dans le Sud du pays la pluviométrie n’a pas été favorable. La culture du soja, mais également celle du coton et d’autres cultures de rente, ont été fortement pénalisées. c. Mali Bien qu’ils soient toujours importants, les effets de la crise ivoirienne au Mali semblent s’être légèrement atténués grâce à un plan ambitieux de désenclavement vers les ports du Sénégal, du Togo, et du Ghana. Le Mali est engagé dans une forte politique de développement économique et du secteur privé. Il a lancé l’élaboration d’une loi d’orientation agricole axée sur la modernisation de l’agriculture familiale, tout en valorisant l’essor de l’agro-industrie. Sur un plan agricole, l’année s’est déroulée, pour l’essentiel, dans un contexte de crise alimentaire dans les parties septentrionale, occidentale et centrale du Mali. Près de 10% de la population s’est retrouvé en situation d’insécurité alimentaire plus ou moins prononcée.


d. Guinée La situation du pays ne cesse de se dégrader et les guinéens vivent actuellement une crise économique grave. Les finances publiques sont marquées par un fort déficit et une augmentation massive de la dette intérieure de l’Etat. L’inflation s’est encore considérablement accrue en 2005, conduisant à des troubles sociaux. Cette dégradation économique s’accompagne d’une crise politique aiguë. La pénurie de médicaments s’étend petit à petit à l’ensemble des prestataires de soins et des pharmacies publiques. En 2005, deux des trois hôpitaux partenaires ont mis en place des prescriptions externes. Les mutuelles concernées ont du mettre en place des mécanismes de remboursement complémentaire pour leurs membres et tentent de négocier avec les prestataires une réduction des forfaits en conséquence. e. Togo Le premier semestre a été extrêmement tendu au Togo. Suite à la mort du président Eyadema en février, et sous les pressions internationales, notamment africaines, des élections ont été organisées le 24 avril. Mais après l’annonce des résultats, contestés en interne et par plusieurs pays, les manifestations ont repris, et de nombreux actes de violence ont été commis. Les activités du programme ESOP ont été perturbées pendant plusieurs semaines. En juin, la formation d’un gouvernement comportant quelques figures de l’opposition modérée a permis de stabiliser la situation.

f. Cameroun Après la réélection de Paul Biya en octobre 2004, la priorité a été donnée à la relance économique et à l’action sociale ; le dialogue a repris avec les institutions financières internationales. Le FMI a approuvé, en octobre 2005, un programme triennal avec le Cameroun, pour lui permettre de bénéficier d’un allégement de 50% de sa dette extérieure. Il pourrait accéder à une facilité pour la réduction de la pauvreté et la croissance (FRPC) pour atteindre le point d’achèvement PPTE au premier semestre 2006. Les réductions budgétaires imposées au Programme de Crédit Rural Décentralisé par le gouvernement ont été levées, ce qui lui permet de reprendre un rythme normal d’appui aux réseaux de CVECA et d’engager les restructurations nécessaires.

g. Tchad

Le référendum organisé en 2005 a entériné la réforme constitutionnelle qui permet au président de briguer un troisième mandat en 2006. Mais les tensions politiques sont de plus en plus vives, et attisées par le conflit du Darfour et une rébellion au nord. Le déroulement du programme d’épargne crédit dans le Nord Guéra a été plus perturbé par les lenteurs administratives que par le contexte général. h. Ethiopie, Les élections législatives du 15 mai sont considérées comme les élections les plus controversées d’Ethiopie et ont créé une crise politique grave. La coalition sortante a remporté la majorité absolue des sièges et a reconduit le Premier Ministre au pouvoir depuis 1991, à son poste pour cinq ans. De nouveaux affrontements ont eu lieu en novembre et l’année s’est terminée sur une remontée des tensions avec l’Erythrée. Dans certaines parties de la région Oromo, les réunions publiques ont été interdites pendant plusieurs semaines, ce qui a obligé les projets à différer


certaines animations, tant dans les banques de céréales que pour l’ouverture des premières caisses rurales d’épargne crédit mises en place par les IMF partenaires.

i. Kenya, Ouganda, Tanzanie Au Kenya, l’aide internationale a repris, après avoir été conditionnée à la promulgation de la loi contre la corruption et à un engagement fort du gouvernement sur les secteurs sociaux. Mais le référendum sur le projet de Constitution le 21 novembre a occasionné de nombreux incidents et affrontements et le rejet du texte a conduit au limogeage du gouvernement. Le Parlement ougandais a modifié la Constitution pour permettre à l’actuel président de se présenter à l’élection présidentielle de mars 2006 pour un troisième mandat. De violentes manifestations ont eu lieu dans la capitale en décembre. Malgré des élections houleuses à Zanzibar, la Tanzanie est restée stable et a poursuivi les réformes économiques et les privatisations engagées depuis dix ans. Le bilan macroéconomique est positif, mais sans effet significatif sur la pauvreté. Dans les régions d’interventions, les programmes ont été confrontés à du banditisme armé et ont du mettre en place des mécanismes de sécurité accrus. Dans les trois pays, le slogan politique « des soins gratuits pour toute la population » a cédé la place au réalisme, en laissant les systèmes d’assurance maladie volontaire participative fonctionner. Un pas important a également été franchi en ce qui concerne la pandémie du sida : les anti-rétro-viraux (ARV) sont distribués gratuitement dans de nombreux hôpitaux publics de trois pays, ce qui devrait améliorer la situation financière des mutuelles, fragilisées par la prise en charge des maladies opportunistes. j. Madagascar Sous le pilotage de la Présidence de la République, l’Etat a lancé en 2005 une nouvelle réforme ambitieuse associant les logiques de décentralisation et de déconcentration sous la forme d’un programme national appelé « Programme National de Décentralisation et de Déconcentration ». Les grandes orientations en sont les suivantes : renforcement de la commune comme élément moteur du développement local, et de la région dans une fonction d’articulation des politiques nationales et locales ; renforcement des capacités des services techniques déconcentrés ; participation citoyenne. Les programmes du département « Dynamique de territoire et développement communal » à Madagascar seront inscrits dans ce cadre. Les activités du département « Entreprises de services et organisations de producteurs » ont été menées dans un contexte marqué par une insuffisance de précipitations en février dommageable pour les cultures, des coûts élevés de transport et des rationnements de la fourniture d’électricité qui ont affecté les activités économiques urbaines. k. Comores La résolution du conflit institutionnel sur le partage des compétences entre l’Union et les trois îles qui la composent a permis la tenue, le 8 décembre, de la conférence des bailleurs de fonds, repoussée depuis 2001. Le pays doit engager des réformes pour bénéficier en 2006 d’une FRPC, ce qui lui permettra ensuite d’être éligible à un allégement de la dette au titre de l’initiative PPTE, sous réserve du bon déroulement des élections présidentielles prévues en avril et mai 2006.


Fin septembre, des émeutes ont éclaté et une grève générale a été organisée suite à la hausse des prix des carburants. Le gouvernement a pris des mesures d’allégement fiscal pour compenser partiellement la baisse du pouvoir d’achat, mais la situation sociale est restée tendue. Et les problèmes économiques ont pesé sur la capacité de mobilisation des cotisations des mutuelles, tant au niveau individuel que collectif.

1.2. Evolution des acteurs de la coopération internationale a. Au niveau français Les chiffres 2005, encore provisoires, font apparaître un taux d’effort (Aide Publique au Développement en pourcentage du RNB) de 0,44% contre 0,42% en 2004. Cela correspond à un montant d’APD de 7.400 millions d’euros, dont l’augmentation profite en priorité à l’Afrique, mais avec une forte proportion relevant de l’allègement de la dette et ne dégageant donc aucun moyen supplémentaire. Les relations avec les OSI avec l’Etat français sont relativement positives autour de plusieurs grands sujets de plaidoyer international (ODM, OMC, mécanismes innovants de financement du développement). En revanche, les OSI ont une lecture très critique de l’état du partenariat et de la concertation qui est au point mort depuis bientôt 2 ans, précisément en période de réforme du dispositif de coopération internationale et de préparation de la mise en place de la Loi d’Orientation pour les Lois de Finances (LOLF). La mise en place de la LOLF, qui doit apporter une plus grande transparence et visibilité dans le budget de l’Etat, aboutit à l’inverse en ce qui concerne les crédits aux OSI, en raison de l’absence d’une ligne budgétaire unique. De ce fait, l’évolution des crédits d’appui aux OSI en 2006 n’est pas encore chiffrée fin 2005. Les OSI ont de vives inquiétudes sur la capacité de l’Etat à tenir son engagement de doublement de la part APD transitant par les OSI françaises entre 2004 et 2009. Cette incertitude est renforcée par trois éléments de la réforme de la coopération française : - Tous les projets sont transférés à l’Agence Française de Développement,

positionnée comme « opérateur pivot ». - L’aide française devra s’inscrire dans la stratégie pays définie par les

ambassades et formalisée dans les « Documents cadres de partenariat » (DCP), qui cibleront trois domaines de concentration mobilisant 80% du budget.

- Les décisions d’attribution et de suivi des crédits aux OSI seront déconcentrées vers les ambassades. Déjà en vigueur au Sénégal et au Mali, la déconcentration s’appliquera à Madagascar, au Cambodge, en Guinée et au Yémen en 2006. Les OSI s’interrogent sur les conséquences de cette politique : risque de déstructuration des stratégies des associations, inquiétude sur les moyens financiers et humains qui seront mis à disposition des Ambassades, risque, en cas de crise financière que la fongibilité des crédits s’exerce au détriment des projets OSI.

Au niveau du Ministère des Affaires Etrangères, l’accompagnement de la coopération conduite par les ONG est désormais confié à la Mission d’appui à l’action internationale des ONG (MAAIONG).


b. Au niveau européen Dans le cadre de la préparation du budget 2007-2013, la Commission européenne a proposé au Parlement et au Conseil une refonte totale de l’architecture budgétaire de l’aide extérieure. Aux 91 lignes budgétaires actuelles se substitueront six instruments : trois géographiques et trois transversaux. Ces derniers seront déclinés en programmes thématiques : migrations et asile, coopération avec les pays industrialisés, développement social et humain, environnement, sécurité alimentaire, démocratie et droits de l’homme, acteurs non étatiques du développement. On retrouve dans les trois derniers les intitulés de lignes budgétaires actuelles auxquelles recourent les OSI. La dotation pluriannuelle pour les relations extérieures est menacée d’une réduction de 20%, vivement contestée par le Parlement et les OSI européennes. Celles-ci, via leur confédération Concord, ont mené un important travail de consultation et de lobbying sur les nouvelles orientations. Les négociations ont notamment porté sur les instruments de partenariat avec les acteurs de la société civile européenne et des pays en développement et sur les critères d’éligibilité des actions de microfinance. Pour 2006, les Etats membres et Concord ont plaidé pour et obtenu un maintien des lignes directrices en vigueur. L’appel à propositions sur les cofinancements OSI sera le dernier dans le forme actuelle. c. Au niveau international L’année 2005 a connu deux rendez-vous internationaux importants en matière de développement : le Sommet des Nations Unies en septembre consacré au suivi des objectifs du Millénaire / ODM ; le sommet du G8 en juin ciblé sur l’Afrique et le développement. Le bilan des ODM cinq ans après leur définition est mitigé. La plupart des pays sont en retard sur la majorité des objectifs. L’année 2005 a donc été considérée comme un tournant, démontrant que, pour que les politiques et les investissements nécessaires soient mis en place, il est non seulement impératif que les engagements de porter l’APD à 0,7% du PIB soient respectés, mais aussi de mettre rapidement en place des instruments financiers innovants. D’autant qu’après neuf ans de mise en œuvre de l’initiative PPTE, le processus se trouve dans une impasse. Sur les 27 pays sélectionnés, dont 23 en Afrique, 14 en ont effectivement profité. Mais au total, l’allégement de la dette n’atteint que 32 milliards de dollars sur les 110 prévus initialement. De plus, l’entrée dans le processus est très longue et très coûteuse. La communauté internationale est très divisée sur les suites à donner au dispositif, qui est prolongé de deux ans. Le G8 de Gleneagles a décidé d’annuler 100% de la dette de 18 pays africains à l’égard de plusieurs bailleurs multilatéraux. Au sommet des Nations Unies, quatre-vingt cinq pays ont soutenu la proposition de Paris de taxer les flux aériens. L’année du Microcrédit, avec la conférence de Paris en juin 2005, a montré que ce secteur était l’objet de l’attention des Etats et des bailleurs de fonds. Les réflexions et débats ont aussi révélé que la finance rurale représente un enjeu important. Dans plusieurs pays d’intervention, les stratégies nationales et les textes régionaux régissant le secteur ont été actualisés. L’accent est mis sur l’amélioration du cadre socioéconomique légal et réglementaire, le renforcement des capacités des IMF, leur viabilité et la diversification des services aux populations.


2. Bilan général des activités 2005

2.1. Evolution des activités

1. Renforcer les sociétés civiles du Sud en appuyant la construction et le développement d’institutions durables au service des populations Pour plusieurs programmes, l’année 2005 constituait un moment important du processus d’institutionnalisation. Il s’agit principalement du Groupement Intercommunal des Collines mis en place par les six communes du département des Collines au Bénin, du Centre de développement économique local (CEDL) de Cotonou (Bénin), de la plate-forme de diffusion des ESOP en Ethiopie et de l’institution de crédit solidaire Vola Mahasoa à Madagascar. Pour certains, le schéma d’institutionnalisation était déjà établi, et le travail a porté sur la définition de la stratégie et/ou d’un plan d’affaires. C’est par exemple le cas de la plate-forme de diffusion ESOP au Togo, des institutions de microfinance en Ethiopie, de l’Unité Technique d’appui aux mutuelles de santé au Bénin (Département du Borgou) ou de l’Union des mutuelles de santé de Guinée Forestière. Pour d’autres, il a fallu affiner le projet d’entreprise et élaborer conjointement un programme de transfert de compétences ou un plan de renforcement institutionnel. Il s’agit en particulier des projets de promotion de réseaux de caisses d’épargne et de crédit autogérées au Burkina Faso (Boucle du Mouhoun) et au Mali (Zone de Macina Tenenkou). 2. Construire avec les compétences du Sud des partenariats professionnels, des réseaux thématiques et des alliances stratégiques Les activités menées en copromotion avec des ONG de développement du Sud se sont étendus, en particulier avec Initiatives – Conseils – Développement au Mali dans le cadre des activités ESOP et avec SOLIDEV au Bénin dans le cadre du programme de promotion des mutuelles de santé dans le département de l’Atacora. Les centres techniques nationaux d’appui aux IMF autonomes d’Afrique de l’Ouest ont démarré leurs activités. L’expérience est concluante au Mali, où le cabinet CCI SA a réalisé la certification comptable et méthodologique de neuf institutions de microfinance et défini sa stratégie de développement. La collaboration avec un cabinet comptable de la place constitue un atout pour lancer rapidement une activité de ce type. Les équipes sont rapidement opérationnelles, bien encadrées et le montage privé sur modèle d’entreprise le rend d’emblée autonome et dynamique. A l’inverse, le Centre Technique de Microfinance Participative du Burkina créé ex nihilo sous forme associative a plus de mal à démarrer, d’autant que sa clientèle potentielle est moins importante et que le contexte de négociation permanente avec les bailleurs de fonds l’a détourné en partie de sa mission. Toutes les études menées au cours de l’année pour la formulation de nouveaux programmes ont été conduites par ou en partenariat avec des institutions du Sud : - Etude d’opportunité pour un nouveau programme d’appui au développement

local urbain et au développement communal dans la région de la Diana à Madagascar par Territoire et Développement.

- Etude pour l’extension du réseau des ESOP en Ethiopie avec 3 nouveaux partenaires (ERSHA, OSRA et CDI).


- Etude pour la création de deux institutions de crédit solidaire au Cameroun avec MIFED-Cameroun.

- Etude de renforcement institutionnel et de diversification de deux IMF au Togo (Wages et TIMPAC).

- Promotion d’un réseau mutuelles de santé dans une nouvelle région en Ouganda par Save for Health Uganda.

Enfin, de nouveaux partenariats sont envisagés avec MIFED-Mali au niveau de la promotion de nouveaux réseaux de caisses villageoises d’épargne et de crédit et avec HARDI au niveau du développement du programme ESOP à Madagascar.

3. Relever le triple défi de l’efficience, de la performance sociale et de la gouvernance au niveau des institutions partenaires

Tous les programmes et institutions appuyées ont étendu leurs activités à de nouveaux bénéficiaires. Les taux de progression varient de 16 à 115% selon les secteurs d’activités. Les évolutions sont particulièrement marquées en Afrique de l‘Est, tant dans les programmes de microfinance (principalement Ethiopie et Tanzanie) que dans le réseau de mutuelles de santé en Tanzanie ou le programme ESOP en Ethiopie. Les évolutions sont plus significatives lors de la mise en place de nouveaux produits et services qui permettent de mieux répondre aux besoins des populations, par exemple : prêts adaptés aux entrepreneurs agricoles dans les IMF, intégration de la garantie « soins ambulatoires » dans les mutuelles de santé, etc.

Des appuis ont été apportés à certaines institutions partenaires pour améliorer leur efficience et atteindre un nombre croissant de bénéficiaires de façon durable. Ils ont essentiellement concerné le CDEL de Cotonou au Bénin (Appui à la création d’emploi et d’entreprises) et les IMF d’Afrique de l’Est (Ethiopie, Kenya et Tanzanie). Le renforcement a été concentré sur trois axes indispensables pour absorber l’augmentation de clientèle : les ressources humaines – par exemple révision de l’organigramme, plan de formation ; l’actualisation ou la rédaction de manuels de procédures opérationnelles, administratives et financières, de contrôle ; la mise en place ou l’amélioration du Système d’information et de gestion. Le travail réalisé par Etudes et Recherche pour la définition des concepts et méthodologies du CIDR en matière de mesure d’impact a été finalisé et présenté à l’assemblée générale de septembre. Une étude d’impact approfondie de l’intervention du PDL dans le département des Collines (Bénin) a été réalisée en 2005. Les investigations ont eu lieu dans 36 villages ou quartiers de ville. Elles ont permis d’analyser le positionnement des acteurs et l’évolution des relations entre groupes pour mesurer l’impact de la démarche et des actions proposées. Les leçons tirées de cette étude permettront d’intégrer des améliorations dans le PDL Collines et dans les prochains programmes.

4. Participer avec les institutions partenaires à l’élaboration des politiques publiques et à la mise en œuvre des approches sectorielles Le département « Dynamique de territoire et développement communal » a engagé un dialogue politique avec les instances nationales chargées de la décentralisation au Bénin et à Madagascar. Il est centré au Bénin sur les thèmes de l’intercommunalité, de la mise en place d’un fonds de développement local à un niveau national et l’intégration du métier « d’animateurs de territoires » dans la fonction publique territoriale. A Madagascar, les programmes menés en partenariat avec l’ONG Territoire et Développement dans les régions de la Sava et de la Diana seront menés en collaboration étroite avec le Programme National de


Déconcentration et Décentralisation (PN2D) et le Ministère de la Décentralisation et de l’Aménagement du Territoire. Le programme de microfinance participative en Ethiopie a organisé avec l’association professionnelle une journée d’échange d’expérience entre les IMF de la région Oromo, suivie d’un atelier de sensibilisation à la microfinance avec quatre vingt représentants des autorités locales, au cours duquel ont été présentés les pratiques et les défis des institutions ainsi que les éléments de contexte qui favoriseraient leur développement. Dans le domaine de l’assurance santé, les mutuelles sont désormais des interlocuteurs des pouvoirs publics en Afrique de l’Ouest. Elles ont été consultées en Guinée et au Bénin par les ministères de la santé qui ont organisé de larges réunions nationales de concertation sur la législation spécifique à mettre en place. Au Bénin, Alliance Santé, l’union régionale des mutuelles de santé du Borgou, a participé aux séances de lecture du texte, à l’analyse des points critiques et à la formulation de contre propositions. En Afrique de l’Est, elles commencent à être perçues comme un mode possible de financement de la santé par les populations et sont de ce fait invitées à s’articuler avec les systèmes nationaux de couverture universelle du Kenya et de Tanzanie, qui ont du mal à dépasser le cadre du secteur formel. 2.2. Evolution de l’organisation

Le plan de formation pluriannuel du personnel a été défini et confié après consultation à l’ONG belge South Research, spécialisée en développement organisationnel. Il est décliné en sept modules et programmé sur trois ans (2005 à 2007). Deux premiers modules ont été organisés en septembre sur le développement organisationnel. Ils ont donné lieu à la mise en forme de documents de référence et seront dorénavant intégrés dans la formation au départ des chargés de programme. Un diagnostic externe de l’organisation administrative et financière a été mené au deuxième trimestre 2005. Il a permis de décrire l’ensemble des processus du service et a identifié comme axe prioritaire d’action la définition de nouveaux programmes informatiques de gestion comptable et financière des projets, plus intégrés et plus automatisés. Le CIDR a confié au même cabinet une mission de maîtrise d’œuvre pour la conception de deux logiciels spécifiques qui ont été finalisés en décembre. - Un logiciel a été conçu pour l’élaboration des budgets, sur la base d’un plan

comptable commun à tous les programmes. Une table de correspondance avec les formats des bailleurs de fonds permettra une mise en forme standard, sur des périodes optionnelles, ce qui devrait permettre un gain de temps important et élimine les risques inhérents aux ressaisies.

- Le second logiciel est spécifiquement destiné aux enregistrements et traitements comptables des projets en référence au plan comptable de base. Il permet d’obtenir en temps réel des comptes rendus financiers sur la période et le format voulus et de suivre les dépenses de façon détaillée et automatique.

Des tests ciblés ont été réalisés au fur et à mesure de la conception de chaque logiciel. L’étape suivante consiste à réaliser des tests complets pour valider et ajuster ces supports. Un plan de bascule de la gestion des programmes sera établi avec pour objectif de fonctionner intégralement sous le nouveau process à mi 2007 au plus tard.


En termes de stratégie financière, les points forts de l’année ont été les rencontres organisées avec trois des partenaires ONG européens privilégiés (ICCO, EED et MISEREOR). Elles ont été orientées sur une présentation mutuelle des stratégies à moyen terme permettant une meilleure perception des collaborations potentielles : microfinance en Afrique centrale avec MISEREOR, accès au marché des petits producteurs et microfinance rurale en Afrique avec ICCO, confirmation du partenariat avec EED dans les secteurs « Entreprises de services et organisations des producteurs » et « Systèmes de santé et prévoyance sociale ». 3. Synthèse de l’année Les domaines dans lesquels les résultats sont les plus satisfaisants sont les avancées en matière d’institutionnalisation des dispositifs et réseaux appuyés, de positionnement des programmes « Dynamique de territoire et développement communal » dans les politiques publiques, et la définition du concept et des méthodologies de mesure d’impact L’accompagnement de la mise en œuvre du plan d’orientation stratégique par un plan de formation comportant une forte composante sur le développement organisationnel se confirme comme un choix pertinent et qui porte déjà ses fruits. Dans le même souci, les termes de la collaboration avec Etudes et Recherche ont été redéfinis pour cinq ans, de façon à assurer un appui conseil aux départements sur les thèmes transversaux de la stratégie. Cette collaboration permettra dès 2006 d’introduire des innovations dans les programmes, et d’aider les départements à structurer leurs travaux de capitalisation méthodologique et à s’engager dans des domaines nouveaux comme le suivi des performances sociales. Deux domaines ont insuffisamment avancé et nécessiteront une attention particulière en 2006 : les travaux de capitalisation et le pilotage du plan d'orientation stratégique. La plupart des travaux de capitalisation n’ont pas été menés à bien. Cela ne handicape pas nécessairement la diffusion, car les savoir faire existent, mais cela freine les capacités de transfert aux institutions émergentes et n’assure pas toujours la qualité optimale des outils et supports qui sont mis à leur disposition. L’outil de pilotage du plan d’orientation stratégique a été travaillé avec le Conseil d’Administration lors de sa séance d’avril et présenté à l’Assemblée Générale de septembre 2005. En complément des critères définis en 2004 par chaque département pour mesurer l’atteinte de ses objectifs stratégiques, vingt critères de synthèse ont été sélectionnés pour suivre la mise en œuvre des orientations politiques et dix autres pour les implications opérationnelles. Mais sa première mise en application sur l’année 2005 n’a pas donné les résultats escomptés. La collecte des informations quantitatives a été mise au second plan, au profit d’une analyse qualitative des actions mises en œuvre et des difficultés rencontrées.


II. Dynamique de territoire et développement communal

Le plan d’orientation stratégique 2004/2008 du département s’articule autour de quatre objectifs spécifiques : - Consolider et diffuser la démarche de territoire dans le cadre des politiques de

développement communal, - Appuyer les collectivités locales dans la promotion du développement

économique de leur territoire, - Mettre en place des outils de suivi et de mesure de l’impact des programmes, - Développer et mettre en œuvre une stratégie partenariale. Sur ces quatre axes, les priorités de l’année 2005 ont été les suivantes :

- Engager un dialogue politique avec les instances nationales chargées de la

décentralisation au Bénin et à Madagascar. Dans ces deux pays les programmes menés par le département sont devenus progressivement des interlocuteurs actifs dans la définition des stratégies nationales sur quelques thématiques-clefs : institutionnalisation de la participation des habitants ; pérennisation de l’animation territoriale au sein d’une fonction publique territoriale ; intercommunalité ; fonds de développement local ; articulation entre les politiques sectorielles de l’Etat et le processus de décentralisation.

- Consolider et institutionnaliser les mécanismes de participation des habitants au débat public.

- Renforcer les capacités communales à assurer une maîtrise d’ouvrage publique : fiscalité locale, formation des élus et personnels communaux, articulation avec les politiques sectorielles de l’Etat.

- Mener une recherche-action sur le développement économique local et les rôles respectifs des communes et des acteurs économiques privés.

1. Consolidation et diffusion de la démarche de territoire dans le cadre des politiques de développement communal

1.1. Autonomie institutionnelle de la démarche développée dans le département des Collines au Bénin.

Au niveau du programme de promotion du développement local et d’appui à la décentralisation dans le département des Collines (PDL-Collines), l’année 2005 a été marquée par l’autonomisation progressive du Groupement Intercommunal des Collines (GIC), créé en 2004 par les 6 communes du département. En novembre 2005, l’assistant technique du CIDR est passé à mi-temps sur le programme. Il est basé à Cotonou afin de laisser au GIC et à son équipe technique, la pleine responsabilité dans la mise en œuvre du programme sur le terrain.

Les principaux résultats de l’année 2005 sont les suivants :

- Les coûts de fonctionnement des Comités de Territoire et du GIC (avec son

organe exécutif, le Conseil de Développement Territorial) sont pris respectivement en charge à 80 et 45% par les budgets communaux, conformément aux objectifs.

- Trois communes des Collines ont recruté des cadres techniques compétents pour assurer la maîtrise d’ouvrage des actions menées sur leur territoire.


- Les documents d’orientation communale pour la mobilisation des ressources financières locales et le développement économique de leur territoire sont élaborés.

- Les Chartes de Territoire, signées par les Comités de Territoire et maires de chaque commune, sont mises en œuvre selon une première tranche biennale.

- Des fonds complémentaires ont été obtenus auprès du Conseil Régional de Picardie pour assurer l’intégralité du financement sur le programme d’actions 2005-2006.

L’année 2005 a constitué une année de réflexion pour définir les modalités du renforcement de la dynamique existante dans les Collines et de la pérennisation des dispositifs mis en place, au-delà de 2006. Le Conseil Régional de Picardie a mandaté le CIDR pour réaliser :

- Une étude d’impact approfondie de l’intervention du programme. - Une capitalisation méthodologique du processus mis en œuvre depuis une

dizaine d’années dans les Collines. L’étude d’impact a été confiée au cabinet LAMAIN (Cf. la synthèse des conclusions et recommandations au chapitre 3.2.). La capitalisation méthodologique, quant à elle, est le produit de plusieurs ateliers internes et d’échanges avec les acteurs impliqués dans la vie du programme. La synthèse de ces études a permis d’identifier les enjeux de la pérennisation de la démarche de territoire dans le contexte de la décentralisation au Bénin. Elle a alimenté la réflexion lors de l’atelier de programmation qui s’est tenu en décembre 2005. A cette occasion, une première version du cadre logique et des activités à mener sur la période 2007-2011 a été élaboré, avec les acteurs locaux, les cadres du dispositif, les partenaires nationaux béninois et des partenaires techniques et financiers. Une version finale du programme 2007-2011 devrait pouvoir être validée au mois de juillet 2006. Des accords-cadres et des contrats d’objectifs entre le GIC et le Conseil Régional de Picardie (y compris sur les aspects financiers) seront ensuite définis avant le mois de septembre 2006. Par ailleurs, l’année 2005 a été l’occasion d’entamer un dialogue avec les autorités béninoises et certains partenaires au développement sur l’institutionnalisation des dispositifs techniques et financiers de « l’approche territoire ». Des contacts ont été établis avec le Ministère de l’Intérieur, de la Sécurité et de la Décentralisation afin d’analyser les hypothèses de prise en charge des animateurs de territoire du département des Collines (puis ultérieurement à l’échelle nationale). Les réflexions sur ce thème devraient pouvoir être finalisées pour la fin de l’année 2006. 1.2. Autonomie institutionnelle du dispositif dans la région de Sava à Madagascar. En 2005, le programme de promotion du développement local et d’appui au processus de décentralisation sur les quatre communes urbaines de la Sava (PDLU-SAVA) intervient sur vingt-six quartiers qui ont élaboré leur plan de développement et négocié sa mise en œuvre avec la Mairie, selon une programmation annuelle. Les autres résultats de cette deuxième année du programme sont :

- Les dispositifs de réalisation et de financement des actions sont opérationnels :

les travaux du programme 2005 sont pratiquement achevés.


- Les premières études du Fonds d’Aide à la Décision (FAD), décidées en 2004, ont été menées : Protection des berges à Andapa, réorganisation du marché central d’Antalaha et transfert de celui de Vohémar. Trois nouveaux dossiers d’étude ont été montés : étude concernant l’élaboration du plan d’urbanisme de la ville (Vohémar); étude concernant l’aménagement du stade municipal en complexe sportif et commercial (Sambava) ; étude sur la réhabilitation du stade municipal d’Antalaha.

- Les opérations du Fonds de Renforcement des Compétences (FRC) ont été menées à leur terme en novembre 2005 : recensement fiscal de l’impôt foncier sur les quatre communes urbaines, recrutement d’un consultant pour une mission d’ingénierie fiscale auprès des communes.

Concernant la pérennisation de la démarche, les coûts de fonctionnement des dispositifs communaux et intercommunaux ont été évalués et la négociation de leur prise en charge sur budget communal a été amorcée. Elle sera contractualisée dans le cadre d’une négociation plus globale, prévue en 2006 avant le lancement de la deuxième phase. En effet, l’année 2005 a été également consacrée à la conception d’une seconde phase sur 5 ans (2007-2011). Un bilan méthodologique a été réalisé et le programme a fait l’objet d’une évaluation externe menée par le GRET. Les résultats de ces capitalisations et évaluation ont alimenté la réflexion pour la définition de la seconde phase du programme. Un atelier de programmation s’est déroulé en octobre 2005 dans la Sava, avec l’ensemble des acteurs concernés. Il a permis de définir le cadre logique du programme et de préciser les moyens humains et financiers nécessaires à sa mise en œuvre. Des discussions ont été entamées avec le Ministère de le Décentralisation et de l’Aménagement du Territoire pour définir les liens opérationnels du programme de la SAVA et du nouveau programme défini dans la région voisine (Cf. chapitre 1.3) avec le Programme National de Décentralisation et de Déconcentration (PN2D) mis en œuvre par le gouvernement malgache.

1.3. Valorisation des savoir-faire de la « démarche de territoire » en milieu urbain et rural sur d’autres territoires et/ou avec d’autres bailleurs. Au Bénin, le programme d’assistance au développement du secteur de l’eau et de l’assainissement en milieu rural (PADEAR) n’a pas encore démarré, le contrat entre l’AFD et la Direction Générale de l’Hydraulique n’ayant été signé qu’en décembre. Le bureau d’ingénieur-conseil ANTEA a été retenu pour assurer l’appui technique à la maîtrise d’ouvrage du PADEAR dans le Département des Collines. Pour accompagner la réflexion sur la politique sectorielle et favoriser le développement de schémas innovants, ANTEA a sous-traité la composante « appui institutionnel à la décentralisation » au CIDR. Une mission de cadrage de l’intervention du CIDR est prévue en janvier 2006. Elle aura pour objectif de définir le dispositif d’animation et les mécanismes d’évolution progressive de la mise en œuvre du PADEAR, dans le respect du processus de décentralisation. Dans la perspective de pérenniser et répliquer la « démarche territoire » au Bénin, un nouveau programme a été identifié dans le département de l’Alibori, en collaboration avec le Conseil Régional de Picardie et le PNUD/FENU. La formulation de ce programme conjoint a été réalisée lors d’un atelier de planification à trois ans, animé par le CIDR en décembre 2005. Suite à la validation des maires et acteurs locaux de l’Alibori, le programme commencera au cours du premier semestre 2006. Il sera conduit sous maîtrise d’ouvrage d’une structure intercommunale, créée en 2005 par les six communes du Département : l’APIDA (Association pour la Promotion de l’Intercommunalité dans le Département


de l’Alibori). Il vise l’amélioration de l’accès et de la qualité des services publics aux habitants et s’articule autour des axes stratégiques suivants : - La mise en place d’un cadre de concertation entre élus et populations du

département de l’Alibori et d’un dispositif d’animation de la vie locale. - La promotion de la structure intercommunale qui jouera un rôle moteur dans le

développement local en mutualisant certains services d’appui aux communes. - La mise en œuvre d’une politique de promotion de l’économie locale. A Madagascar, une analyse d’opportunité a été réalisée en 2005 afin d’étudier la mise en œuvre d’un autre programme de développement local et d’appui au processus de décentralisation. Le CIDR et Territoire et Développement (T&D) ont décidé d’étudier la possibilité de monter ce nouveau programme dans la région de la Diana (région qui compose la province d’Antsiranana avec la Sava). L’étude de faisabilité est prévue au début de l’année prochaine. 2. Appui aux collectivités locales dans la promotion du développement économique de leur territoire 2.1. Analyse des rôles dévolus aux collectivités territoriales dans le développement économique local, dans différents contextes politiques et économiques.

En 2005, le PDL-Collines a mené un travail spécifique sur le développement économique local dans le département des Collines. Il a effectué des diagnostics économiques territoriaux dans les six communes, animé des ateliers communaux pour définir les orientations stratégiques en matière de développement économique local, et préparé un atelier départemental de synthèse qui s’est tenu en décembre avec près de 150 participants (opérateurs économiques, élus, administration territoriale et organismes d’appui). Cet atelier a permis de conduire, au niveau du GIC, une véritable réflexion autour de quatre pistes d’interventions prioritaires : - La création, l’institutionnalisation et l’animation de cellules de concertation aux

échelles communale et départementale. - Le renforcement et la réorganisation du service communal chargé de la

promotion du développement économique local. - La création d’un service de suivi-évaluation type « observatoire des économies

locales » aux échelles communale et départementale. - La création d’un fonds de développement économique local à destination des

Communes et des opérateurs économiques. Parallèlement, la Mission de Décentralisation du Bénin a conduit une étude nationale sur le « rôle des communes dans la promotion de l’économie locale et la valorisation des filières porteuses ». Ses résultats, que l’on peut espérer obtenir au début de l’année 2006, alimenteront la réflexion dans les Collines. 2.2. Acquisition de compétences en ingénierie du développement économique en milieu urbain.

Compte tenu de la non implication de la Mairie de Cotonou dans le cadre du programme de promotion du développement économique local (PDEL – Cotonou), la démarche a été recentrée sur l’autonomisation d’un « centre de développement économique local (CDEL) » sous statut privé. Compte tenu de la qualité de son organisation, de ses résultats et d’un bon positionnement institutionnel, la maîtrise d’ouvrage du programme a pu lui être transférée, dès la fin de l’année 2005.


L’assistance technique permanente à Cotonou a cessé en décembre 2005. Le CIDR apportera dorénavant au CDEL un accompagnement à distance. Le CDEL couvre maintenant trois arrondissements de Cotonou. Il dispose de nombreux atouts qu’il conviendra de renforcer. Sa méthodologie, basée sur une animation/formation permanente de proximité répond bien aux attentes des acteurs économiques et des jeunes à la recherche d’emploi. Elle s’appui sur trois programmes thématiques à forts intrants méthodologiques :

- Programme d’appui à la recherche de l’emploi (PARE), - Programme d’appui à la création d’entreprises (PACE), - Programme de professionnalisation des artisans par corps de métier (PPACM). Les deux premiers programmes thématiques ont permis un nouveau partenariat avec l’ANPE-Bénin qui a positionné le CDEL comme un « guichet pour l’emploi » sur le territoire du Nord-Ouest de Cotonou. Une convention de partenariat a été signée en 2005. 2.3. Expérimentation de l’ingénierie du développement économique en milieu rural.

Une étude portant sur l’opportunité et les modalités de promotion d’un « système productif local » agroalimentaire autour du soja a été proposée à la Délégation de l’Aménagement du Territoire au Bénin. Sur la base d’une analyse du marché du soja à Cotonou elle propose d’évaluer et quantifier les éventuelles valeurs ajoutées d’une telle démarche. Cette étude, d’environ 6 mois, pourrait se réaliser en 2006 si la Délégation de l’Aménagement du Territoire peut mobiliser les financements nécessaires.

2.4. Capitalisation des savoir-faire en matière de développement économique local.

Dans ce domaine, rien n’était prévu pour l’année 2005. Cependant, le département a préparé un premier canevas pour la capitalisation du programme PDEL – Cotonou. 3. Mise en place des outils de suivi et de mesure de l’impact des programmes 3.1. Outils de Suivi Evaluation Programmation (SEP). Au cours de l’année 2005, les systèmes de « suivi évaluation programmation » de tous les programmes en cours ont été finalisés. Il est prévu de mener en 2006 une analyse transversale des indicateurs retenus, des résultats obtenus et des systèmes d’exploitations mis en place et d’étudier la pertinence de concevoir un SEP global à l’échelle du département.

3.2. Mesures d’impact. Une étude d’impact approfondie de l’intervention du PDL dans le département des Collines (Bénin) a été réalisée en 2005. Le rapport final et la restitution de cette étude interviendront en janvier 2006. Les investigations ont eu lieu dans 36 villages ou quartiers de ville et auprès d’une population constituée d’acteurs répartis en deux grandes catégories : les groupes stratégiques et les autres groupes cibles. Elles ont permis d’analyser le positionnement des acteurs et


l’évolution des relations entre groupes pour mesurer l’impact de la démarche et des actions proposées. Elle révèle que beaucoup des effets souhaités sont obtenus : amélioration des conditions de vie des habitants, de leur accès aux services de base et de leur participation aux politiques publiques ; développement de la citoyenneté et de la « bonne » gouvernance locales ; valorisation des potentialités économiques ; renforcement de la maîtrise d’ouvrage communale et du financement des investissements publics d’intérêt général etc. Mais certains d’entre eux comportent des limites susceptibles de menacer la pérennité des changements introduits. Les recommandations formulées pour améliorer les actions du programme sont de nature à :

- Introduire un peu plus de flexibilité dans les mécanismes et dispositifs du

programme pour les rendre plus acceptables par les communes et garantir ainsi leur pérennité ;

- Préserver la démarche participative en dépit de la responsabilisation des autorités communales ;

- Régler convenablement dans le montage des projets les questions relatives à la gestion et à l’entretien des ouvrages qui en déterminent la pérennité ;

- Limiter le nombre d’actions pour rendre celles-ci plus consistantes et plus significatives.

4. Développement et mise en œuvre d’une stratégie partenariale

4.1. Collaboration avec des opérateurs de développement local et d’appui à la décentralisation du Nord et du Sud.

Le département a focalisé ses collaborations sur le renforcement du partenariat technique et financier avec le Conseil Régional de Picardie. Il a participé aux rencontres préparatoires à la mise en réseau des acteurs picards de coopération décentralisée et à un premier forum de la solidarité internationale qui s’est tenu à Amiens en octobre 2005.

4.2. Coopération avec des bailleurs de fonds institutionnels et privés qui ont une réflexion sur la décentralisation.

Les principaux résultats de l’année 2005 sont les suivants : - Un partenariat financier et technique a été noué avec Genève Tiers Monde sur

le programme de promotion du développement économique locale à Cotonou (Bénin).

- Un programme a été formulé et sera mené en partenariat avec le Conseil Régional de Picardie et le PNUD dans le département de l’Alibori au Bénin.


III. Entreprises de services et organisations de producteurs

Le plan d’orientation stratégique 2004-2008 du département a pour ambition de consolider et d’essaimer la démarche Entreprises de services et organisations de producteurs (ESOP) en intervenant à trois niveaux complémentaires : - La promotion de systèmes locaux d’accès au marché : les ESOP, - La création de structures nationales de promotion et diffusion : les plates-

formes, - L’évolution du dispositif inter pays d’appui technique et financier. Sur ces trois axes, les priorités de l’année 2005 ont été les suivantes : - Augmenter le nombre d’ESOP créées et renforcer les ESOP déjà en activité aux

niveaux de leurs débouchés commerciaux, des compétences entrepreneuriales des managers, de leur capacité à dialoguer avec les plates-formes d’accompagnement.

- Accompagner la création et le développement des plates-formes de diffusion ESOP : renforcer leurs ressources humaines (recrutements complémentaires, formation à l’accompagnement d’entrepreneurs) et leur efficience, préparer l’institutionnalisation des plates-formes du Togo et d’Ethiopie, étudier les modalités de création de plates-formes ESOP à Madagascar et au Bénin.

- Définir un système autonome de financement des ESOP, distinct des plates-formes d’accompagnement, et en étudier la faisabilité. Initier la réflexion sur la poursuite du programme ESOP par les plates-formes au-delà de la phase 2003-2006.

1. Promotion de systèmes d’accès au marché 1.1. Consolidation des ESOP existantes et nouvelles créations Dans les six pays d’intervention, des activités d’études de faisabilité, d’identification de promoteurs, de tests de production et de commercialisation ont permis de réaliser sept nouvelles implantations : quatre nouvelles ESOP ont été créées, et trois nouveaux réseaux de banques de céréales sont accompagnés en Ethiopie, ce qui porte à vingt cinq le nombre d’implantations ESOP fin 2005. Situation 2004

Créations 2005 Situation fin 2005

Indicateurs Nombre d’ESOP*

Production / lieu Nombre d’ESOP*

Nombre d’OP

Nombre de producteurs

Mali 5 Soja / Ouéléssébougou 6 75 537

Burkina Faso 2 Soja / Diébougou 3 90 1 354 Togo 4 - 4 146 1 735 Bénin 0 Riz / Lalo 1 30 319

Total Afrique de l’Ouest

11 - 14 341 3 945

Madagascar 1 Farines riz + soja/Tuléar 2 81 584

Ethiopie 6 Céréales / Région Oromo 9 147 14 104 TOTAL fin 2005 18 - 25 569 18 633 Rappel des objectifs 2005 24 443 12 400

Rappel des objectifs 2008 30 à 35 1 000 20 000 (*) Nombre d’ESOP en Afrique de l’Ouest ; nombre de zones desservies à Madagascar, et de réseaux de banques de céréales en Ethiopie.


Le nombre d’organisations de producteurs touchées et de producteurs membres ont respectivement augmenté de 81% et 82% en Afrique de l’Ouest, 125% et 54% à Madagascar, 56% et 113% en Ethiopie. L’évolution quantitative a été importante. La croissance particulièrement forte observée en Ethiopie tient à l’élargissement de la collaboration avec trois nouvelles ONG (soit cinq au total). L’intégration correspondante de trois réseaux supplémentaires de banques de céréales dans le plan de charge de la plate-forme a été difficile à maîtriser au plan qualitatif. Les principales actions menées en 2005 pour renforcer les activités et l’autonomie des ESOP existantes ont été les suivantes : - Diversification des productions soutenues (soja au Mali, à Madagascar et en

Ethiopie, maïs jaune au Togo) et des segments de marché ciblés, - En Afrique de l’Ouest : accompagnements individuels et formations collectives

des managers ESOP visant à développer leurs capacités entrepreneuriales, - Au Mali et au Togo, mise en application par les managers du processus de

contractualisation avec leur plate-forme (autodiagnostic de l’entreprise, élaboration du business plan pour l’année suivante, identification et négociation des services utiles).

1.2. Conception de nouveaux systèmes d’accès au marché a. Afrique francophone Jusqu’à présent, ce sont les ESOP qui, dans une logique d’offre, dynamisent le marché et révèlent ou suscitent une demande. Il est possible de renforcer cette démarche en appuyant des acteurs situés à l’aval des circuits de production-transformation promus. Il s’agit d’une part de les amener à mieux structurer leur demande vis-à-vis des ESOP (calendriers d’approvisionnements mieux programmés, des cahiers des charges plus précis, etc.) et d’autre part d’appuyer de nouvelles formes de structuration des acheteurs eux-mêmes (réseau de distribution, groupements d’achat, etc.). En 2005, cette démarche a été initiée au Togo, au Mali et à Madagascar. - Au Togo, un travail sur l’organisation des aviculteurs clients des ESOP a été

initié, autour de la production d’œufs de qualité. Mais les incertitudes créées par le contexte politique puis par la menace de grippe aviaire n’ont pas permis de concrétiser cette démarche. D’autre part, une étude a été menée sur la promotion-distribution de produits ESOP auprès des consommateurs de Lomé. Elle a fait ressortir l’intérêt de développer le système de vente type « comité d’entreprise », déjà expérimenté sur le riz.

- Au Mali, des distributeurs ont été identifiés à Bamako et Ségou pour tester et faire la promotion des fromages Danaya Nono.

- A Madagascar, à Tuléar, le réseau de 150 transformatrices-distributrices a été organisé avec 12 représentantes de quartier qui assurent la promotion des produits sous l’enseigne et dans le respect des règles commerciales « Toky ». Elles ont fortement contribué à dynamiser les ventes de farines de riz de la minoterie créée par le programme, et souhaitent à présent distribuer d’autres produits issus des ESOP (haricots, pois du Cap, œufs, etc.).

b. Ethiopie L’année 2005 prévoyait de tester de nouveaux modes de commercialisation des céréales (mise en concurrence d’acheteurs par soumissions cachetées sur une


offre de lots homogènes, opérations de « collecte qualifiée » en réponse à des demandes précises d’acheteurs). Malheureusement, dans le contexte politique qu’a connu l’Ethiopie suite aux élections du mois de mai, ces opérations n’ont pas pu être menées. Par contre, une étude de faisabilité pour la mise en place de circuits courts associant producteurs organisés et transformateurs a été menée avec le soja pour production principale. Elle a permis d’initier des tests de production dans trois zones différentes, principalement dans la région de Jima, en partenariat avec l’ONG « FCE ». Treize banques de céréales et 356 producteurs membres ont participé aux tests et produit 202 quintaux de soja. 1.3. Mise en réseau des ESOP La mise en réseau des ESOP doit leur permettre d’améliorer leurs propres performances techniques, de gestion, de commercialisation. Il peut s’agir d’actions concertées (innovation, politique marketing, etc.) ou de services communs permettant des économies d’échelles. Dans le contexte des ESOP, les modes de coopération qui seront promus doivent créer de la valeur ajoutée complémentaire, et leur permettre d’accéder à des nouveaux marchés. En 2005, ce travail de concertation inter-ESOP a concerné trois programmes : a. Au Mali sur la technique fromagère Le GIE des laiteries Danaya Nono a poursuivi ses activités de mise au point de la transformation et la commercialisation de fromages. Il a investi dans un équipement d’affinage. Il étudie la possibilité de faire évoluer son mode de gouvernance actuel vers un GIE à capital, qui associerait des acteurs économiques complémentaires aux laiteries Danaya Nono. b. Au Togo sur la politique marketing L’étude conduite en 2005 sur la politique marketing des ESOP du Togo a montré que la demande (notamment de Lomé) pour les produits proposés par les ESOP est importante et aujourd’hui loin d’être satisfaite. Elle formule des recommandations sur la conception d’un label adapté aux produits ESOP. Elle a également favorisé plusieurs rencontres inter-ESOP, ayant pour objectif de définir et mettre en place une politique marketing concertée pour la commercialisation de produits transformés sur l’ensemble du pays. Les modalités de structuration de cette coopération sont à l’étude. c. A Madagascar sur la structuration de la chaîne d’acteurs Entre les producteurs ruraux et les consommateurs urbains, le programme a promu une chaîne d’acteurs associant des entreprises rurales de services (appuis à la production et collecte-commercialisation des produits agricoles), et deux unités urbaines de transformation (minoterie et provenderie). Ces acteurs ont expérimenté et structurent progressivement leur collaboration au sein du GIE Toky (GIE à capital), qui a défini ses modalités de fonctionnement et élaboré ses statuts, en vue d’une institutionnalisation officielle prévue début 2006. 2. Création de plates-formes de diffusion Les plates-formes ont pour fonction d’accompagner les ESOP en phase de création et de développement. A fin 2005, les deux plates-formes du Mali et d’Ethiopie sont juridiquement autonomes et celle du Togo est en voie de l’être (1er semestre


2006). Les trois autres sont en phase de constitution (Burkina) ou d’étude (Bénin, Madagascar).

Plates formes autonomes ou en cours d’autonomisation

Mali

Partenariat avec l’ONG malienne ICD juridiquement autonome depuis 2002

Togo Equipe constituée et gestion autonome ; projet d’institutionnalisation élaboré ; Constitution en cours ; Contrat d’objectifs avec CIDR

Ethiopie Equipe partiellement constituée ; Constitution en PLC (Private Limited Company) fin 2005 ; Contrat d’objectifs avec CIDR

Plates formes en démarrage

Burkina

Equipe en cours de constitution et d’apprentissage de la démarche ESOP

Madagascar

Une ONG partenaire a été identifiée pour l’extension du programme

Bénin

Identification en cours de partenaires potentiels

Au Burkina, l’hypothèse est de structurer la plate-forme à partir de l’équipe locale du programme. A Madagascar et au Bénin, les modalités de création des deux plates-formes envisagées privilégient la collaboration avec des structures existantes. A Madagascar un partenariat a été initié avec l’ONG HARDI. Un programme conjoint est en cours de définition, visant à consolider le GIE Toky de Tuléar et à initier une structure équivalente entre le marché de la capitale et des zones rurales enclavées. Au Bénin, le programme ESOP a été initié avec un agent béninois recruté par la plate-forme Togo ; deux ESOP ont été initiées (phase test). Une structure existante a été identifiée comme partenaire potentiel de création de la future plate-forme. Le partenariat avec le CIDR reste à confirmer (1er semestre 2006) à travers un processus d’échange sur les méthodologies et stratégies respectives des deux organisations. 2.1. Ressources humaines et autonomie technique Au cours de l’année 2005, des recrutements ont été menés pour compléter les ressources humaines nécessaires aux plates-formes du Burkina, d’Ethiopie et du Mali. Néanmoins, seul le programme du Burkina a pu recruter un cadre agronome. Pour les trois pays, les ressources humaines restent à compléter sur les fonctions d’appui en management d’entreprise et en marketing. Outre la formation continue des cadres, effectuée par les chargés de programme et lors des missions d’appui méthodologiques auprès des différentes plates-formes, un travail spécifique a été mené sur leurs fonctions de formation et d’accompagnement des managers d’ESOP : - En Afrique de l’Ouest, il a fait l’objet d’une expertise externe et d’un atelier

d’échanges et de formation en octobre 2005. Il a permis d’élaborer un référentiel des compétences ESOP, et de sensibiliser les cadres sur les pratiques d’accompagnement d’entrepreneurs dans leurs fonctions de management. Il a mis en lumière un besoin important de renforcement des compétences correspondantes pour les cadres des plates-formes.

- A Madagascar, le directeur de l’ONG malienne ICD a effectué une mission d’appui méthodologique, centrée sur la capitalisation des pratiques d’accompagnement des promoteurs d’ESOP.


Des travaux de formalisation des différents services proposés par les plates-formes et des procédures de contractualisation ont été poursuivis ; ils ont été particulièrement développés en Ethiopie, où la plate-forme a été conçue comme une structure privée de prestations de services facturés. La procédure d’évaluation 2005 et de contractualisation 2006 entre la plate-forme et les 5 ONG partenaires a été accompagnée par une expertise externe. Cette approche a permis de bien mettre en lumière les points faibles – notamment organisationnels – qui, de part et d’autre, freinent la collaboration et l’atteinte des objectifs. 2.2. Efficience des plates-formes locales dans leurs appuis aux ESOP Les plates-formes ont été appuyées dans l’utilisation et l’appropriation des différents outils de pilotage (contractualisation, programmation, suivi-évaluation), et dans la production de leurs rapports d’activités (Togo, Ethiopie). Des activités de « suivi des impacts » sur les exploitations familiales ont été expérimentées en Afrique de l’Ouest et à Madagascar : des enquêtes d’appréciation ont été conduites par les cadres des plates-formes sur quelques familles de référence choisies parmi les membres des ESOP. Cette approche avant tout qualitative permet aux cadres de rester connectés avec la réalité des producteurs, d’appréhender leurs évolutions et leurs perceptions, de suggérer aux ESOP des améliorations dans les services fournis aux producteurs. La méthode, qui se veut efficiente et appropriable par les plates-formes, ne permet pas de faire une étude et un compte-rendu statistique précis et représentatif des impacts. Il s’agit plus d’un processus interne de management de la qualité que d’une production statistique à vocation de communication externe. 2.3. Autonomie et reconnaissance institutionnelles des plates-formes A partir de l’expérience acquise au cours de l’implantation des plates-formes, le département a élaboré une grille simplifiée de diagnostic organisationnel. En Ethiopie, une mission d’expertise externe a permis d’accompagner ce processus avec les acteurs de la plate-forme en cours d’institutionnalisation et de définir les appuis à prendre en compte par le CIDR. Des activités d’accompagnement des plates-formes dans leur processus d’autonomisation institutionnelle ont été menées plus spécifiquement au Togo et en Ethiopie. La situation fin 2005 est la suivante : - La plate-forme d’Ethiopie s’est constituée en PLC (Private Limited Company).

Les membres fondateurs sont quatre salariés et deux personnes issues d’ONG partenaires ; le capital doit s’ouvrir rapidement à des acteurs économiques issus du secteur agricole et agroalimentaire.

- La plate-forme du Togo a choisi ses membres fondateurs : salariés et personnes issues d’institutions partenaires (Association Togolaise des Consommateurs, Direction Générale des Impôts, Université d’agronomie) ; elle a formulé sa vision stratégique, élaboré ses statuts et son règlement intérieur. Elle entamera ses démarches de création officielle début 2006.

3. Promotion de mécanismes de développement des compétences, d’accès à l’expertise et de financement

3.1. Apprentissage et innovation collective entre les plates-formes Différentes actions d’échanges méthodologiques entre les plates-formes ont été menées en 2005 :


- Entre les plates-formes d’Afrique de l’Ouest de nombreux échanges ou visites ponctuelles ont été effectuées en 2005, entre cadres des plates-formes, entre managers ESOP, entre producteurs. En matière de production collective de savoir-faire, l’atelier de Ségou a permis de valider le référentiel des compétences ESOP, d’initier les cadres présents à l’accompagnement de managers d’entreprise, de les former sur « les bases d’une coopération durable ». Cet atelier a en outre permis de lancer le travail de planification stratégique concertée pour l’élaboration du programme ESOP/Afrique de l’Ouest 2007-2011, et de définir les grandes lignes de l’évaluation externe prévue en 2006.

- Une délégation éthiopienne - composée d’un cadre de la plate-forme, de deux responsables d’ONG et d’un représentant du gouvernement – s’est rendue pendant une semaine au Togo et Bénin, pour mieux connaître la démarche ESOP et son approche institutionnelle. La délégation en a tiré de nombreux enseignements, qu’ils souhaitent voir appliqués en Ethiopie dès 2006.

Par ailleurs, les plates-formes ont pu collaborer avec des expertises externes au CIDR, dans les domaines suivants : transformation laitière, accompagnement d’entrepreneurs, développement organisationnel, gouvernance et coopération durable.

3.2. Création d’un dispositif autonome de financement des ESOP Le programme 2004-2008 prévoit la création d’un dispositif de financement des ESOP, autonome et indépendant des plates-formes. L’année 2005 a permis : - De formuler précisément les fonctions et modalités de financement du

démarrage et du développement des ESOP, distinctement mais en bonne complémentarité avec les fonctions d’accompagnement assurées par les plates-formes.

- D’étudier la faisabilité d’une structure de financement autonome, à laquelle seraient transférées les fonctions de financement des ESOP, temporairement assurées par le CIDR. L’hypothèse de départ était de créer en Afrique de l’Ouest une institution spécialisée dans le capital-investissement d’entreprises. Des termes de référence ont été élaborés et confiés à une expertise externe.

Il résulte de cette étude que : - La méthode de financement des ESOP, apparentée au capital-investissement,

est intéressante pédagogiquement parlant : elle contribue à développer l’esprit d’entreprise des managers ESOP. Elle exige un bon niveau de proximité.

- Néanmoins, l’hypothèse d’une institution ouest-africaine autonome n’est pas financièrement viable. Les ESOP n’ont pas une rentabilité suffisamment importante ni rapide pour pouvoir couvrir les coûts d’intermédiation de ce type de mécanisme.

- Un système différent doit être conçu, qui devra être plus proche des ESOP, et conserver les principes pédagogiques du capital-investissement, tout en s’articulant en bonne complémentarité avec des financements d’aide (subventions), pour s’adapter à la double mission économique et développementale des ESOP.


IV. Systèmes financiers décentralisés

Le plan d’orientation stratégique du département se fixe trois objectifs spécifiques : - Consolider les institutions de microfinance promues par le CIDR. - Développer des recherches actions et innover en termes de modes

d’intervention. - Promouvoir et valoriser la microfinance de qualité par la mise en place du

Groupe de Microfinance Participative pour l’Afrique.

Sur ces trois axes, les enjeux du département pour 2005 étaient les suivants : - Développer les réseaux en construction au Mali, Burkina, Cameroun et Tchad ;

consolider les réseaux CVECA du Mali et du Burkina au plan technique (informatisation) ; lancer les activités des Centres Techniques du Burkina et du Mali et signer des protocoles de collaboration avec les réseaux autonomes.

- Institutionnaliser Vola Mahasoa et poursuivre le développement des activités du Bas Mangoky pour préparer son intégration dans l’institution malgache,

- Formuler un programme régional de développement de la microfinance participative en collaboration avec des institutions existantes au Cameroun, Tchad et Togo.

- En Afrique de l’Est, appuyer le démarrage des activités rurales de deux IMF éthiopiennes, développer de nouveaux produits de crédits en Tanzanie et lancer le processus d’institutionnalisation avec Pride Tanzania, engager le programme d’appui à la SACCO de Kisii au Kenya et mettre en place la coordination régionale et le « centre de management de la microfinance participative » d’Afrique de l’Est.

- Finaliser le montage du Groupe de Microfinance Participative. 1. Consolidation des institutions de microfinance promues par le CIDR 1.1. Consolidation des réseaux existants dans les trois pays de concentration en Afrique de l’Ouest et Centrale

a. Développement des réseaux de CVECA en Afrique de l’Ouest et Centrale Dans les trois pays d’intervention, les activités d’appui aux réseaux en cours de structuration ont amené à la création de nouvelles caisses villageoises d’épargne et de crédit et développé leur portée de 5%.

Indicateurs Nombre d’IMF appuyées

Membres à fin 2004

Membres à fin 2005

Evolution Membres

Mali 4 17 198 23 466 36%

Burkina Faso 3 40 717 47 212 16%

Cameroun 7 44 150 36 683 -17%

Afrique Ouest et Centre 15 102 065 107 361 5%

La croissance des réseaux est particulièrement forte au Mali, où les réseaux appuyés sont plus jeunes et en période d’extension : fin 2005 ils totalisent 23.466 membres, soit une progression de 36%, et comptent 43 caisses à Kayes, 34 à Macina/Tenenkou et 14 à Ouelessebougou/Siby/Kangaba contre respectivement 41, 27 et 7 fin 2004. - Sur le réseau de Kayes, une expertise a été confiée au cabinet ICSF pour

définir un système de transfert monétaire des migrants maliens en France vers


les CVECA des villages de résidence de leurs familles. Le montage opérationnel et financier reste à faire.

- Le réseau de Macina/Tenenkou a lancé le processus de structuration en vue de la constitution de deux associations de CVECA. Sur le cercle de Macina, l’extension du périmètre rizicole de l’Office du Niger à 3.000 ha supplémentaires ouvre aux caisses locales de bonnes perspectives de croissance en crédit ce qui devrait favoriser la rentabilité du réseau.

- Le réseau d’Ouelessebougou - Siby - Kangaba (OSK) a amorcé une réflexion dans les caisses sur l’articulation avec la filière coton (domiciliation des paiements du coton, prise en compte des besoins des coopératives de producteurs) qui devrait aboutir au début de 2006 à de nouveaux produits et services.

Le programme a fait l’objet d’une évaluation externe à la mi année, avec pour objectif de mesurer le degré d’avancement de chaque réseau vers l’autonomie et ses besoins d’appui pour les prochaines années, afin de formuler le prochain plan de développement moyen terme.

Les principaux résultats sont les suivants :

- Le réseau de Kayes témoigne d’un bon dynamisme. L’opérateur CAMIDE est bien inséré dans le tissu associatif local, très impliqué et il a atteint les résultats escomptés. L’appui de la cellule nationale peut décroître.

- Sur Macina Tenenkou, le taux de pénétration est bon, mais les performances de collecte d’épargne sont moyennes, ce qui limite les capacités de crédit. La question d’un « service d’appui technique – SAT » commun à plusieurs réseaux est posée.

- Pour OSK, le réseau dispose d’un bon potentiel de progression. Un total de 45 à 55 CVECA est envisageable. Mais la conception de produits liés à l’activité coton est cruciale, de même que le financement d’entrepreneurs ruraux.

Le programme FODESA de Ségou sur financement du FIDA a vu la création des douze premières CVECA. La cellule nationale de diffusion du CIDR au Mali apporte à ces quatre réseaux des prestations de conseil, de suivi et d’inspection. Le conseiller technique expatrié a également appuyé le directeur de la cellule dans sa réflexion pour la création d’une ONG spécialisée en microfinance (MIFED Mali) qui devrait voir le jour en 2006 et reprendre le portefeuille d’activités de la cellule nationale. Au Burkina Faso, le réseau CVECA et tontines économiques de la Boucle du Mouhoun a poursuivi sa dynamique d’institutionnalisation : deux associations ont été constituées (CVECA et Tontines Economiques) et la création du Service d’Appui Technique a été amorcée avec les cadres du projet. Pour la première année, les refinancements bancaires mis en place avec la Bank Of Africa, ont été directement négociés par les associations de CVECA et de Tontines Economiques. L’extension sur la province de la Kossi a démarré avec la création de trois caisses. La prolongation du contrat avec le Ministère de l’Agriculture et la délégation de l’Union européenne a été signée en août 2005 pour un an. Au Cameroun, le financement de la troisième phase du Programme de Crédit Rural Décentralisé assuré sur les fonds PPTE a subi une réduction de 50 % sur 2005, affectant les prestations d’assistance technique et les activités conduites par MIFED. Les activités préparatoires à la reconfiguration des réseaux en deux grands EMF régionaux nord et centre ont été amorcées : élaboration des procédures de contrôle interne, définition du plan de consolidation et de recomposition des réseaux, animation d’un atelier sur les produits financiers et évaluation du contrat avec l’opérateur des réseaux nord. Les actions de


redressement et d’assainissement dans certains réseaux ont conduit à une diminution du nombre de caisses, du nombre de membres et des volumes d’activités. Néanmoins, grâce aux règles de gestion sécurisée mise en place, les résultats de l’exercice sont positifs et l’encours total de fonds propres est en augmentation de 28%. b. Lancement de l’activité des centres techniques nationaux au Mali et au Burkina Au Mali, le « Centre de Certification des Institutions de Microfinance » (CCI-SA) a été opérationnel au début de l’année 2005. Ses deux cadres ont été formés et les certifications comptables et méthodologiques ont touché 9 institutions autonomes en 2005 (7 réseaux CVECA et 2 autres). Le CCI-SA prévoit d’étendre son activité tant au Mali qu’à d’autres pays de la sous-région, et d’intervenir dans le domaine de la formation en 2006. Au Burkina Faso, le « Centre Technique de Microfinance Participative » (CTMP) a réalisé la certification méthodologique du réseau du Soum. Mais les négociations relatives à son financement par le Plan d’Appui au Financement du Monde Rural n’ayant pas abouti, l’assemblée générale annuelle et le Conseil d’Administration réunis en décembre 2005 ont décidé de sa suspension provisoire. c. Financement du développement des institutions autonomes Au Mali, le département poursuit son appui aux réseaux CVECA autonomes du Pays Dogon, de Kita-Bafoulabe et de San-Djenné. Des moyens financiers complémentaires, nécessaires à la mise en œuvre de leurs plans d’affaires (recrutements, formation, acquisition de véhicules et de matériel informatique), ont été mis à leur disposition. Une partie des fonds est également destinée à soutenir l’innovation (compensation de la prise de risque liée à la mise en place de nouveaux produits). Les deux réseaux autonomes du Burkina Faso (Sissili et Soum) ont bénéficié en 2005 d’appuis externes pour la définition de leur nouveau plan de développement à moyen terme. Ils ont introduit une demande de financement pour ces PMT auprès du PAFMR et devront être appuyés pour négocier avec d’autres partenaires. d. Informatisation des réseaux de CVECA En 2005, après une phase de développement, le logiciel CVECA du Pays Dogon a été testé sur deux réseaux, et son transfert à l’ensemble des réseaux CVECA du Mali a été amorcé. Le processus devrait s’achever au premier semestre 2006. Au Burkina Faso, le transfert a également été lancé sur les réseaux de Sissili et du Soum et s’achèvera courant 2006. Le transfert et l’adaptation aux EMF du Cameroun se feront en 2006-2007. 1.2. Institutions de crédit solidaire à Madagascar A Madagascar, le nombre de membres a progressé de 3%, avec un léger développement sur Vola Mahasoa, et un doublement sur le programme de crédit solidaire initié en 2003 dans la zone de périmètres irrigués du Bas Mangoky.


Membres à fin 2004

Membres à fin 2005

Evolution Membres

Madagascar 2 7 251 7 469 3%


Dans le Bas Mangoky, l’assistance technique a été prolongée de quelques mois, mais malgré de longues négociations avec le Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche, une durée supplémentaire n’a pu être obtenue. Néanmoins, la mission d’appui de septembre 2005 a constaté que l’équipe locale était déjà relativement autonome, et qu’un potentiel important de développement sur le périmètre donnait à l’antenne la possibilité d’atteindre l’équilibre financier relativement rapidement. Les principaux risques résident dans les cyclones périodiques et l’incertitude sur la capacité de la FAMA (fédération des usagers) à assurer la maintenance du périmètre dans l’après PRBM. L’harmonisation des outils et méthodologies avec ceux de Vola Mahasoa engagée en 2005 et un appui régulier de l’institution de crédit solidaire permettront l’intégration de l’antenne du Bas Mangoky à Vola Mahasoa en 2006. La nouvelle réglementation sur la microfinance, intégrant les institutions non mutualistes, a été adoptée par le Parlement en juillet 2005. Les dernières étapes d’institutionnalisation de Vola Mahasoa ont donc été programmées. Elles seront menées au premier semestre 2006 (élaboration du plan d’affaires 2007-2009, missions juridiques pour créer la société anonyme et la société coopérative des salariés, actualisation du pacte d’actionnaires). 2. Développement de recherches actions et innovation en termes de modes d’intervention 2.1. Mise en œuvre du programme Afrique de l’Est En 2005, le programme de promotion de la microfinance participative en Afrique de l’Est a pris sa pleine dimension avec le démarrage du programme au Kenya, la mise en place des premières extensions en zone rurale en Ethiopie, le développement de nouveaux produits en Tanzanie et le lancement de la coordination régionale.


Clients à fin 2004 Clients à fin 2005 Evolution Clients

Ethiopie 3 24.248 34.694 43%

Kenya 1 95.709 107.789 13%

Tanzanie 1 1.742 2.668 53%

Total 5 121.699 145.151 19%

En Ethiopie, l’unité CIDR de microfinance a poursuivi son travail de renforcement institutionnel des trois institutions partenaires (Buusaa Gonofaa, Wasasa et Eshet) en les appuyant sur plusieurs axes : - Mise en place du Système d’Information et de Gestion (Loan Performer pour

Buusaa Gonofaa et Wasasa et TMS - Total Micro financing Solution - pour Eshet) et révision de manuels de procédures. La migration des données a été menée au niveau du siège et dans les branches. Elle a duré plus longtemps que prévu, notamment du fait de la quantité importante de données.

- Recrutement d’un directeur des opérations dans chacune des trois IMF, - Mise en place du contrôle interne au niveau du siège des institutions :

recrutement et formation des contrôleurs internes, élaboration des manuels de procédures et lancement des activités,

- Finalisation des manuels opérationnels, financiers et de gestion des ressources humaines.

En parallèle, une nouvelle méthodologie de microfinance participative en zone rurale a été introduite auprès de chacune des institutions :


- Mise en place de l’unité rurale et ouverture des premières caisses dans quatre « peasant associations » (villages d’environ 5.000 habitants) de l’East Wellega pour Wasasa. Le cadre n’est pas fondamentalement différent des CVECA d’Afrique de l’Ouest, même si les composantes sont adaptées au contexte rural éthiopien.

- Réalisation des études de faisabilité, définition des modalités d’organisation et de gestion et planification des activités dans le Bale avec Buusaa Gonofaa et dans la région de Jima avec Eshet.

Buusaa Gonofaa a adopté le même schéma d’organisation que Wasasa, alors qu’Eshet a opté pour une plus forte implication de son personnel salarié dans la gestion courante. En Tanzanie, le programme a poursuivi ses activités dans la région d’Iringa en centrant essentiellement ses interventions sur les axes suivants : - Ouverture de nouveaux districts : à fin 2005, le programme comptait 13

districts, - Densification des activités avec l’ouverture de nouveaux villages dans les

districts couverts et augmentation du nombre de membres grâce à un travail de promotion et d’animation : à fin 2005, le programme comptait 2.668 clients dont 33% de femmes,

- Introduction de nouveaux produits de crédits : prêt pour les cultures irriguées, prêt pour le stockage et crédit commercialisation,

- Poursuite de la collaboration avec Dai Pesa pour le déboursement des crédits oignons et mise en place de la nouvelle collaboration avec Tanzania Spices pour les groupes de producteurs de paprika,

- Renforcement de l’équipe : recrutement d’agents de crédit plus expérimentés afin de diminuer le turn-over dans l’équipe, et d’un cadre spécialisé en agrobusiness pour suivre et conseiller les groupes de producteurs,

Le renforcement du partenariat avec PRIDE se poursuit ; la prochaine étape sera la mise en place du même logiciel de gestion que PRIDE, Banker’s Realm, au premier semestre 2006, ce qui permettra de faciliter à terme l’intégration comptable. Au Kenya, après la crise interne de 2004 à laquelle la SACCO a dû faire face et qui a retardé le lancement du partenariat, le projet a démarré en mars 2005 par une mission d’expert visant à évaluer le Système d’Information et de Gestion. Le chargé de programme du CIDR a pris ses fonctions en mai 2005. Les activités de renforcement institutionnel de la SACCO ont été définies sur la base d’un diagnostic organisationnel. Elles ont porté sur : - La révision des différents manuels : opérationnel, de gestion des ressources

humaines et d’audit interne, - La mise en place d’indicateurs de reporting, - L’évaluation du Système d’Information et de Gestion, - La révision des politiques commerciales et financières, dans le sens d’une plus

forte orientation vers les clients.

Parallèlement, la mise en place des activités de microfinance a démarré avec :

- L’organisation du département Microfinance, - La définition de la politique du département, - L’identification des zones potentielles, les études de marché, et la définition

des produits adaptés aux besoins des bénéficiaires,


- La formation du personnel aux outils et à la méthodologie de microfinance, - La promotion des nouveaux produits financiers destinés aux populations

rurales menant des petites activités agricoles et commerciales, - L’implantation d’un logiciel adapté pour suivre les activités de microfinance

(Banker’s Realm).

Les premiers crédits seront octroyés au début de l’année 2006.

Avec le démarrage du programme Kenya, la coordination régionale a pu être installée à Nairobi. Son responsable a commencé à réaliser des missions d’appui auprès des trois programmes, et a poursuivi les discussions engagées auparavant avec Microsave-Africa et le FIDA pour développer des synergies entre le programme du CIDR, l’initiative de Microsave relative aux services financiers décentralisés (DFS) et l’objectif du FIDA de « renforcer ses capacités techniques et de suivi pour ses projets de services financiers en milieu rural en Afrique de l’Est et du Sud ». Le partenariat de management des connaissances en microfinance rurale sera créé début 2006. 2.2. Mise en place de réseaux de CVECA et d’institutions de crédit solidaire dans les pays à potentiel mais mal desservis d’Afrique de l’Ouest et Centrale Au Mali, le programme de création d’une institution de crédit solidaire à Kayes a démarré en septembre 2005. CAMIDE, opérateur du développement des réseaux CVECA sur le cercle de Kayes en assure la mise en œuvre. Au Tchad, le chargé de programme a poursuivi la formation des agents de crédit du partenaire SECADEV et le processus d’animation villageoise préalable à la création de huit CECA. Un plan de développement 2006-2008 a été défini, avec la perspective de développement d’un réseau régional. Suite à une évaluation de leurs partenariats par le FIDA et le Programme de Sécurité Alimentaire du Nord Guéra qui gère le volet crédit, la collaboration engagée avec l’ONG SECADEV a été clôturée. Le CIDR a été sollicité pour reprendre la responsabilité du développement du réseau de CECA dans le Nord Guéra et a formulé une proposition dans ce sens. Au Cameroun, l’ONG partenaire MIFED a étudié avec l’appui du conseiller technique CIDR la faisabilité de deux institutions de crédit solidaire ciblant les femmes démunies des marchés. Les deux villes retenues, Maroua (300.000 habitants) et Garoua (360.000 habitants), ont un potentiel important. Les activités commerciales y sont très développées et l’on note une forte diversification des activités des femmes, très demandeuses de services financiers car l’offre existante est essentiellement orientée vers le milieu rural. Au Togo, après une identification auprès de deux IMF de crédit solidaire : TIMPAC (Dapaong au nord) et WAGES (Sokodé au centre), un programme de renforcement institutionnel et de diversification / extension de leurs activités en secteur rural a été élaboré. 3. Promotion de la microfinance de qualité par la mise en place d’un « Groupe de Microfinance Participative pour l’Afrique » (GMP/PAMIGA). Après l’étude de faisabilité technique et juridique du GMP/PAMIGA réalisée en 2004, le montage opérationnel et la recherche de financement se sont poursuivis en 2005. L’association GMP/PAMIGA a tenu son l’Assemblée Générale constitutive en octobre 2005. Son lancement officiel est prévu pour le début de l’année 2006 et le démarrage des opérations en avril 2006.


V. Systèmes de santé et prévoyance sociale

Le plan d’orientation stratégique du département pour la période 2004/2008 s’articule autour de quatre objectifs spécifiques : - Consolider et développer des réseaux de mutuelles de santé dans les pays

francophones, - Promouvoir et définir la place de l’assurance maladie volontaire et participative

en Afrique anglophone, - Promouvoir des systèmes d’assurance maladie participatifs articulés avec des

institutions existantes, - Mettre en place les mécanismes de diffusion des savoir-faire. Sur ces quatre axes, les priorités de l’année 2005 ont été les suivantes : - Poursuivre les processus d’institutionnalisation et diversifier les produits

d’assurance dans les réseaux du Borgou au Bénin, de Guinée forestière et des Comores ; harmoniser leurs systèmes d’information et de gestion.

- Réaliser une étude de faisabilité dans une nouvelle région de Guinée et démarrer les premières mutuelles dans l’Atacora au Bénin.

- Mettre au point une méthodologie d’étude d’impact des mutuelles de santé et préparer sa mise en œuvre sur le réseau du Borgou au Bénin.

- En Afrique de l’Est, développer les réseaux de mutuelles de santé en lien avec les hôpitaux partenaires et les systèmes nationaux d’assurance maladie ; évaluer le programme de Luweero en Ouganda, afin de définir un schéma d’institutionnalisation associant l’hôpital et étudier la faisabilité d’une extension des activités à une nouvelle région ;

- Finaliser l’intégration de la mutuelle de santé à l’institution de crédit solidaire Nyeta Musow à Mopti au Mali et conclure l’étude de faisabilité avec l’institution de microfinance Wages au Togo.

1. Consolidation et développement des réseaux de mutuelles de santé dans les pays francophones

1.1. Pérennisation des réseaux existants

a. Augmentation de la portée des réseaux Parmi les différents types d’action menés pour développer la portée des réseaux, le plus significatif est la mise en place d’une garantie complémentaire « petits risques », qui répond à une forte attente des mutualistes. Les premières expériences menées par les réseaux du Bénin Borgou et de la Guinée forestière montrent que l’effet sur les adhésions est très positif : dans les mutuelles concernées, le nombre des membres a significativement augmenté. Mais dans les deux pays, on observe aussi une augmentation de la consommation en soins médicaux, qui a des conséquences financières à la fois sur les mutuelles et sur les structures sanitaires. Des mutuelles scolaires ont également été créées au Bénin (quatre) et aux Comores (une). Gérées par les enseignants, elles prennent en charge tout type de soins pendant les cours. Il est encore trop tôt pour en évaluer les effets. Aux Comores, une intense activité de sensibilisation et de formation a été menée en vue de la création de nouvelles mutuelles organisées sur une base d’adhésion villageoise, appelées « sécurités sociales villageoises » (SSV). Deux SSV sont


fonctionnelles, et 4 autres étaient en cours de formulation à la fin de l’année. Le projet a également réalisé une étude de faisabilité pour la création de mutuelles de santé sur l’île d’Anjouan. Des éléments complémentaires sur le niveau de cotisation en lien avec les garanties envisagées doivent être discutés en début 2006 avec quatre groupes disposés à créer leur mutuelle. Le facteur défavorable identifié tient à la médiocre qualité de l’offre de soins, qui dispose de très bons équipements mais manque actuellement de personnel qualifié. Les principaux indicateurs ont évolué comme suit :

Bénin Borgou Guinée forestière Comores

Indicateurs 2004 2005 2004 2005 2004 2005

Taux de pénétration 4,8% 6,7% 11,6% 12,5% 26,7% 38,2%

Nombre de mutuelles 26 27 25 28 6 7

Nombre de bénéficiaires 14.312 21.468 14.098 15.805 2.179 3.050

Cotisation moyenne* 1.568 1.533 3.252 3.599 4.000 3.500

Taux de sinistralité 67% 56% 41% 49% 93% 65%

* (FCFA pour le Bénin ; GNF pour la Guinée et FC pour les Comores)

b. Mise en place de mécanismes de consolidation financière Un fonds de réassurance a été mis en place dans le réseau du Borgou au Bénin. Il vient compléter le dispositif du fonds de garantie par un mécanisme d’appui en cas de dépassement du budget technique d’une mutuelle. Ce fonds apporté par le projet est géré par Alliance Santé. c. Mise en place des « unités techniques »

Au Bénin – Borgou, l’unité technique a été créée sous forme d’association par deux cadres du projet : le médecin-conseil et l’actuaire. Elle fonctionne selon une logique d’entreprise, et offre ses services au réseau Alliance Santé sur une base contractuelle. Un calendrier de transfert des responsabilités entre le projet et l’unité technique a été élaboré. En Guinée, dans la perspective de la mise en place de l’unité technique, les programmes de formation ont été intensifiés. Un travail d’évaluation des capacités des gestionnaires villageois a été mené et le programme de formation pluriannuel construit sur cette base est en cours d’exécution. Les équipes projet ont également bénéficié de formations internes et externes, notamment en gestion du risque pour l’actuaire et en plaidoyer pour le coordonnateur. d. Institutionnalisation des réseaux

La démarche d’institutionnalisation s’est poursuivie dans les réseaux du Bénin – Borgou et de la Guinée. Un travail de définition des valeurs communes aux mutuelles composant les réseaux a été mené en assemblée générale. Des simulations financières à moyen terme ont été réalisées et analysées avec les unions. Les statuts et règlements intérieurs des organes faîtiers ont été revus pour les adapter aux schémas d’institutionnalisation. L’analyse des projections financières a permis de sensibiliser les mutualistes à la maîtrise des coûts. Des actions ont été menées dans deux directions. Au niveau du budget « prestations maladie », le co-paiement a été promu partout pour éviter le risque de surconsommation. Le deuxième axe a été celui du redimensionnement des services techniques. C’est ainsi que la composition des équipes a été limitée à deux cadres au Bénin.


En Guinée (mai 2005) et au Bénin (juillet 2005), les ministères de la santé ont organisé de larges réunions nationales de concertation sur la législation spécifique à mettre en place pour la mutualité. Dans les deux cas le CIDR et les réseaux concernés ont participé à ces ateliers et insisté pour que le cadre législatif soit souple, tienne compte des différentes approches développées. 1.2. Implantation de nouveaux réseaux de mutuelles de santé

Le programme du Bénin Atacora, mis en œuvre par l’ONG SOLIDEV, a démarré lentement dans un contexte de pénurie monétaire grave. Une mutuelle a commencé son premier exercice. Elle a choisi de combiner une garantie primaire (maternité sans risque) avec adhésion villageoise automatique (qui couvre donc toutes les femmes du village) et des garanties complémentaires à adhésion familiale volontaire. Des conventions ont été signées avec un hôpital et deux centres de santé. Le programme a mené les animations en parallèle dans douze villages, de façon à ce que toutes les mutuelles prévues pour la première phase soient initiées en même temps, plutôt que par petits groupes successifs. Le programme national de promotion d’un centre de ressources mutualistes, conçu et promu avec la coopération française et le Ministère de la Santé, n’a pu être engagé que pour dix mois. La « Cellule d’Appui au Développement de la mutualité » (CADEMU) créée dans ce cadre a mené les actions suivantes : - Sessions de travail et de formation avec les opérateurs appuyant des mutuelles

de santé au Bénin : élaboration conjointe d’une grille d’indicateurs de suivi des mutuelles ; échanges sur les pratiques et les résultats obtenus.

- Session de formation sur le fonctionnement des mutuelles de santé à l’intention des cadres des services du Ministère de la Santé pour les familiariser au rôle que peuvent jouer les services de santé dans le développement des mutuelles.

- Inventaire des contrats passés entre les mutuelles et les services publics de santé et rencontre avec les opérateurs, afin d’identifier les besoins d’appui à solliciter du Ministère de la Santé.

La CADEMU a également participé aux diverses rencontres sur l’élaboration d’un cadre législatif et la formulation d’un programme national d’appui à la mutualité. 1.3. Appréciation de l’impact des réseaux en voie d’institutionnalisation

a. Méthodologie d’étude d’impact Un travail de définition de l’impact et des effets d’un programme de développement a été formulé en vue de caractériser une approche méthodologique adaptée aux programmes CIDR. Une méthodologie spécifique aux mutuelles de santé a été ensuite mise au point en partenariat avec l’Université de Montréal. Elle est conçue pour pouvoir explorer des champs d’investigation très variés (sanitaire, sociologique, économique, financier, institutionnel, etc.). Elle sera mise en œuvre sur le réseau des mutuelles du Borgou au Bénin en 2006. b. Système de suivi et de gestion Hormis dans la mutuelle urbaine de Parakou au Bénin, qui utilise un logiciel spécifique pour les enregistrements et le suivi du risque, la collecte des informations de gestion est actuellement manuelle au niveau des mutuelles. Une démarche a été entreprise pour informatiser les systèmes d’information et de gestion des réseaux. Le CIDR a fait appel à un consultant spécialisé qui a mené en 2005 des missions au Bénin et aux Comores. Une troisième est programmée pour


début 2006 en Guinée. Ces interventions lui permettront d’avoir une vue d’ensemble des éléments communs aux programmes des 3 pays et des informations spécifiques produites par chacun des trois programmes. Sur cette base, un cahier de charges pourra être rédigé pour adapter les logiciels existants au contexte des mutuelles de santé appuyées par le CIDR ou développer un logiciel propre à ces dernières. 2. Promotion de la place de l’assurance maladie volontaire et participative en Afrique anglophone 2.1. Adaptation des modalités de gestion et de gouvernance aux différents contextes locaux Les modalités de gouvernance des systèmes de prévoyance santé sont en cours de définition en Tanzanie et en Ouganda, dans les deux cas en association étroite avec l’hôpital partenaire. En Tanzanie, un comité de suivi réunissant le projet CIDR, les représentants des mutuelles et les responsables de l’hôpital de Mbozi a été mis en place. Il s’est réuni régulièrement pour évaluer les progrès et régler les problèmes rencontrés dans la prise en charge des mutualistes. En Ouganda, l’hôpital de Luweero s’est fortement impliqué dans le schéma d’institutionnalisation : il a recruté deux agents dont la principale activité est de suivre les systèmes de prévoyance et de les rencontrer régulièrement pour assurer le suivi des prestations. L’ONG ougandaise en charge du programme a engagé un travail d’animation intergroupes pour créer un réseau qui soit l’interlocuteur de l’hôpital. 2.2. Développement des réseaux de systèmes d’assurance maladie participatifs

a. Augmentation de la portée des réseaux La progression des adhésions a été de 60% dans les trois pays, avec une évolution particulièrement marquée en Tanzanie (93%).

Tanzanie Ouganda Kenya 2004 2005 2004 2005 2004 2005 Taux de pénétration 11% 11,5% 12% 10,8% 6% 5%

Nombre de mutuelles 8 15 10 11 6 10 Nombre de bénéficiaires 3.589 6.912 2.156 3.013 1.529 1.877 Montant moyen de la cotisation * 2.454 3.116 3.600 3.600 644 484

Taux de sinistralité 48% 58% 47% 39% 94% 62% * (en shillings tanzaniens, ougandais et kenyans)

En Tanzanie, les mutuelles de santé ont réussi à atteindre près de 12 % de la population cible. L’étude de satisfaction menée par le chargé de programme montre l’importance de la qualité du partenariat avec le prestataire de soins : les membres des mutuelles sont satisfaits à plus de 96% de la qualité les soins reçus, à 91% de la disponibilité en médicaments à l’hôpital, et 78% d’entre eux apprécient l’action de leur mutuelle. Ils expriment cependant une demande de prise en charge du petit risque. Les systèmes de prévoyance santé de l’Ouganda ont également connu une bonne progression des bénéficiaires (+ 40%). L’évaluation du programme qui a eu lieu en juin 2005 a relevé une forte appropriation sociale par les membres. Cette appropriation est renforcée par le fait de travailler en partenariat avec un hôpital bien géré qui offre des soins de qualité, et une équipe de techniciens bien organisés au niveau de Save for Health Uganda, l’ONG opératrice.


Au Kenya, où le nombre de bénéficiaires avait régressé entre décembre 2003 et décembre 2004, la situation s’est redressée en fin d’année. Début 2005, les mutuelles ont du faire face au phénomène d’anti-sélection ; cinq mois d’exercice, certaines mutuelles avaient déjà épuisé leur budget prestations. Le premier audit médical des prestations a été réalisé avec l’hôpital de Tumutumu et le programme a pris des mesures correctives d’urgence (révision des garanties et introduction du ticket modérateur) qui ont occasionné des démissions de membres. Cependant, à la fin de l’année, lors de la collecte des cotisations 2006, la croissance des adhésions avait repris, les actions d’explication intensive lancées au dernier trimestre commençant à produire des résultats.

b. Diversification des produits et des prestataires Jusqu’à présent, les trois programmes d’Afrique de l’Est collaborent avec des prestataires de santé privés confessionnels, qui présentent l’avantage d’offrir des soins de qualité. Une diversification du partenariat avec des prestataires publics est recherchée au Kenya où les prestations des hôpitaux partenaires sont coûteuses. Des discussions sont en cours avec l’hôpital public de Nyeri, où la qualité des soins est bonne en chirurgie. Par ailleurs, le positionnement des systèmes volontaires promus par le CIDR vis-à-vis des systèmes nationaux d’assurance maladie est un enjeu important. En Tanzanie, le Community Health Fund (CHF/Tanzanie) a commencé ses activités sur la région de Mbozi en 2005. Le dialogue sur les modalités de collaboration est ouvert, mais les responsables locaux doivent obtenir préalablement à toute décision l’aval de leur hiérarchie. Au Kenya, la collaboration avec le NHIF (National Health Insurance Fund) a fait un pas en avant : pour la première fois, ses responsables se sont engagés à réduire les montants des cotisations annuelles pour les mutuelles promues par le projet, afin d’alléger le coût du « package commun ». c. Extension des réseaux En Ouganda, le partenaire SHU a été formé et appuyé par le chargé de programme CIDR Kenya pour réaliser des études de faisabilité dans des régions qui présentent plus de potentiel pour l’implantation de mutuelles de santé que celle de Luweero. La région de Bushenyi (Sud-ouest) a été retenue. La formulation du nouveau programme d’assurance santé sera finalisée début 2006. Il sera mené sous la responsabilité de SHU, auquel le CIDR apportera un appui technique et méthodologique à distance et sous forme de missions courtes.

2.3. Participation des systèmes d’assurance maladie à une meilleure prise en charge des personnes vivant avec le VIH Dans chacun des trois pays la collecte d’informations pour mieux évaluer les effets de la maladie sur la viabilité des mutuelles a été complétée. En Ouganda, l’effet de la maladie sur les taux de remboursement des crédits à échéance commence à se faire sentir. Une demande conjointe a été introduite auprès du Global Fund pour que l’hôpital partenaire puisse bénéficier d’ARV. Des campagnes de prévention sont organisées par l’hôpital auprès des mutualistes. Au Kenya, la prise en charge des cas de SIDA par les mutuelles de petite taille contribue à les fragiliser. En Tanzanie, un audit médical engagé fin 2005 permettra de mesurer l’effet de la maladie sur la sinistralité des mutuelles. Un comité SIDA a été mis en place par la coordination des mutuelles. Il a pour but de négocier et de mettre en œuvre des activités de prévention (campagne de sensibilisation, information des mutualistes par les SMHIS promoteurs).


2.4. Participation des systèmes d’assurance maladie participatifs à la définition des politiques nationales de protection sociale et de santé

Il y a une véritable demande de partage d’expériences de la part du réseau tanzanien pour les Community Health Funds (TNCHF). Les mutuelles de Mbozi ont été invitées à participer à l’assemblée générale de fin 2005 à Dar Es Salaam. Huit des mutuelles de santé en activité y ont envoyé un élu. La présentation de leur expérience a été très appréciée, et à l’heure actuelle, le réseau de Mbozi apparait comme l’expérience la plus significative de Tanzanie dans le secteur. 3. Promotion de systèmes d’assurance maladie articulés avec des institutions existantes

3.1. Articulation des systèmes d’assurance maladie articulés et des institutions de microfinance Depuis début 2005, dernière année du programme en cours, l’équipe technique de Nyeta Musow à Mopti au Mali prend entièrement en charge l’ensemble des activités de gestion de la mutuelle. Les effectifs de personnes couvertes sont restés stables et les consommations des mutualistes ont été inférieures aux prévisions. Une stratégie de croissance interne a été élaborée par la direction. Elle repose sur une amélioration des produits de micro assurance proposés et sur le renforcement des moyens de communication. Elle se fixe comme objectif à 5 ans d’atteindre 6.500 bénéficiaires. Le Centre de Santé Suuduu Cellal a continué à assurer des prestations de qualité avec un contrôle financier et de gestion assuré par le cadre financier de Nyeta Musow. Cependant, le niveau des fréquentations (2.400 consultations au cours de l’année) n’a pas permis au centre de parvenir à un équilibre financier sur ses seules recettes d’activités. Au Togo, l’étude de faisabilité menée avec l’institution de microfinance Wages a été finalisée début 2005. Elle a conclu qu’une phase de renforcement institutionnel de l’IMF était nécessaire, afin qu’elle maîtrise les paramètres de sa croissance, avant de se lancer dans la micro assurance. Ce programme de diversification devrait voir le jour en 2007

4. Mise en place des mécanismes de diffusion des savoir-faire

4.1. Création d’ONG professionnelles par des collaborateurs du CIDR

En 2005, les missions d’appui technique aux ONG partenaires copromotrices de programmes de mutuelles de santé - Save for Health Uganda (SHU- Luweero, Ouganda) et Solidev (Bénin Atacora) ont été l’occasion de formations techniques et méthodologiques ciblées. Pour SHU, elles ont porté sur la conduite d’une étude de faisabilité et la gestion du crédit santé, avec la mise en place d’outils de suivi et de mesure des performances ; pour Solidev sur le calcul des cotisations et la définition des garanties.

4.2. Participation du CIDR à un réseau d’opérateurs du Nord et du Sud spécialisés dans la microassurance maladie

Au cours de l’année 2005, dans le cadre du programme national de promotion de mutuelles de santé au Bénin, le CIDR a identifié des opérateurs (Borne Fonden et Louvain Développement) bénéficiant d’une expérience et de résultats intéressants. Les échanges ont été initiés au cours de l’année au Bénin et lors de la venue en formation au siège du CIDR d’un des cadres de Louvain Développement en septembre 2005.