Cerefia.univ.Rennes1.Fr Memoire Tresointer

LA CENTRALISATION DE TRESORERIE INTERNATIONALE

Laboratoire de Recherches Financires (Cerefia) Facult des sciences conomiques de Rennes 7,Place Hoche,35065 RENNES http://www.eco.univ-rennes.fr/cerefia/

auteurs ; Pierre GUEDES et Nicolas TIRIOT (1999 )

P GUEDES et N. TIRIOT La Centralisation de Trsorerie Internationale,Dossier du Cerefia (1999)

INTRODUCTION............................................................................................................................. 1 PARTIE I : LE PASSAGE DUNE GESTION DE TRESORERIE AUTONOME A UNE GESTION CENTRALISEE GROUPE. ......................................................................................................... 4 TITRE 1 : LES INTRTS ET ENJEUX DE LA TRSORERIE GROUPE ....................................................... 5 A : Les objectifs du groupe ........................................................................................................ 51) Optimisation de la structure de gestion ............................................................................................ 5 2) Optimisation financire................................................................................................................... 5 a) Leffet de taille.......................................................................................................................... 6 b) Loptimisation des ressources. ................................................................................................... 6 3) Impliquer les filiales dans un nouveau concept de cash management ........................................... 7 a) Le rle de la fonction trsorerie des filiales................................................................................. 8 b) Les systmes dinformations et de reporting ............................................................................... 8

B : Les fonctions du trsorier groupe ....................................................................................... 111) Les fonctions de ngociation bancaire.............................................................................................11 a) Ngociation des dates de valeur.................................................................................................11 b) Ngociation de la fusion d'chelle d'intrts...............................................................................13 2) Les fonctions dorganisation bancaire.............................................................................................13 3) La fonction de gestion quotidienne et prvisionnelle .......................................................................14 a) Les prvisions de trsorerie.......................................................................................................14 b) la gestion quotidienne. ..............................................................................................................14 4) La fonction de contrle et de signal dalarme ..................................................................................15

TITRE 2 : CHOIX DUNE STRUCTURE DE CENTRALISATION DE TRSORERIE ..................................... 17 A : Choix entre une holding, le statut de banque ou de socit financire ................................. 171) Socit Holding .............................................................................................................................17 a) Principes de fonctionnement .....................................................................................................17 b) la convention domnium ...........................................................................................................18 2) Statut de banque et socit financire .............................................................................................20 a) La socit financire : un driv du statut de banque ..................................................................20 b) Avantages associs au statut de banque .....................................................................................20 c) Les avantages communs de la socit financire ........................................................................22 d) Les limites de la socit financire et de la banque de groupe.....................................................22 3) Conclusion ....................................................................................................................................23

B : La position de la centrale de trsorerie dans lorganigramme du groupe ............................ 251) La position de holding ou de sous-holding ......................................................................................25 2) La position de socit sur ............................................................................................................26 3) La position de sous-holding et de socit sur ................................................................................26


PARTIE II : EURO ET GESTION OPTIMALE DE LA TRSORERIE GROUPE.................... 28 TITRE 1 : LES TENANTS DUNE CENTRALE DE TRSORERIE LCHELLE EUROPENNE.................... 28 A : Gestion des soldes de trsorerie ......................................................................................... 301) Construction dun pool bancaire .....................................................................................................30 2) Centralisation des soldes ................................................................................................................30 3) La gestion globale des tickets dagios .............................................................................................32 a) Rappel sur la notion dchelle dintrt :....................................................................................32 b) La fusion des chelles dintrts :..............................................................................................33 c) Estimation de lconomie engendr par la fusion dchelles dintrts :......................................34

B : Gestion globale au niveau de lunit centralisatrice ........................................................... 36a) La gestion pour compte.............................................................................................................36 b) Convention dunit de comptes: instrument de gestion globale des financements et placements du groupe ........................................................................................................................................................37 c) Optimisation des flux................................................................................................................38

C : Elments associs au choix de l'organisation de centralisation de trsorerie....................... 39 D : Le netting .......................................................................................................................... 411) Dfinition ......................................................................................................................................42 2) Les mthodes de netting. ................................................................................................................43 3) Les systmes de netting..................................................................................................................43 a) Le netting bilatral....................................................................................................................43 b) Le netting multilatral ..............................................................................................................44 4) Mthodes de centralisation associes au netting ..............................................................................44 a) Centralisation par un service fonctionnel. ..................................................................................44 b) Centralisation par une entit spcifique .....................................................................................44 5) Le cadre contractuel de la compensation multilatrale des paiements. ..............................................45

TITRE 2 : LES CONTRAINTES ASSOCIES LA CONSTITUTION DUNE CENTRALE DE TRSORERIEEUROPENNE .............................................................................................................................................. 47

A : Rflexions sur le systme bancaire europen ...................................................................... 471) La notion de dmatrialisation........................................................................................................48 a) La tarification actuelle des services bancaires en France.............................................................48 b) La dmatrialisation des moyens de paiements ..........................................................................49 c) Linformation ...........................................................................................................................51 d) Les outils de la dmatrialisation ..............................................................................................52 e) Les avantages de la dmatrialisation ........................................................................................53 2) Etude des systmes de rglements internationaux............................................................................54 a) Linterbancarit europenne......................................................................................................54 b) Leuro et les moyens de paiements............................................................................................56 c) La tlmatique..........................................................................................................................57 d) La compensation internationale.................................................................................................57 3) Conclusion ....................................................................................................................................60


B : Disparits des lgislations bancaires, fiscales et juridiques en Europe................................ 611) Les problmes juridiques associs la fusion des chelles dintrts et la convention dunit de compte. ............................................................................................................................................................61 a) Linterdiction de compensation des avoirs et dettes de personnes juridiques distinctes. ...............61 b) Linterdiction de rmunrer les comptes vue...........................................................................62 2) Localisation et contraintes juridiques, fiscales et bancaires. .............................................................63 a) La rglementation bancaire .......................................................................................................64 b) Le droit des socits en Europe .................................................................................................65 c) Les contraintes fiscales .............................................................................................................65

TITRE 3 : MISE EN PLACE EFFECTIVE DUNE GESTION CENTRALISE GROUPE........................... 69 A : Gestion pour compte de la trsorerie : prsentation dun outil doptimisation des flux financiers : le lock box .......................................................................................................................... 69 B : Lintermdiation bancaire et le cash management international des groupes de socits731) Centralisation automatique de trsorerie .........................................................................................73 a) Dfinition.................................................................................................................................73 b) Les diffrents modes d'utilisation ..............................................................................................74 c) Les diffrentes natures d'oprations centralises.........................................................................74 d) Lien entre la fonction trsorerie et la fonction comptable. ..........................................................75 2) Prsentation des produits bancaires.................................................................................................76 a) Loffre bancaire du type Zero Balance Account : centralisation automatique de la trsorerie par remonte effective de capitaux. ..............................................................................................................77 b) Loffre bancaire du type Notional Pooling :centralisation automatique de la trsorerie par remonte virtuelle des capitaux. .............................................................................................................81 c) Incompatibilit de cette automatisation avec des relations pluri-bancaires...................................83 3) Prsentation dun outil daide la dcision .....................................................................................86

CONCLUSION ............................................................................................................................... 92 ANNEXE ::CONVENTION DUNITE DE COMPTE BIBLIOGRAPHIE


Introduction

,1752'8&7,21

L'expansion, durant ces dernires annes, du phnomne de structuration sous forme de groupes de socits de diverses entreprises a trouv en grande partie son fondement dans la ncessit d'une meilleure gestion de son activit et de l'ensemble des services de l'entreprise. Par groupe de socits, on peut entendre

approximativement un ensemble de socits sous contrle d'une mme tte de groupe, elle mme appartenant au groupe.

L'importance du dveloppement de l'organisation des entreprises sous forme de groupes dans l'conomie franaise est indniable. Sans aucun doute, les groupes de socits contribuent pour une part importante au dynamisme de l'conomie. En effet, les diffrentes analyses qui ont t faites sur les groupes dmontrent, que dans diffrents secteurs d'activit, ils sont souvent plus dynamiques et rentables que les autres socits du secteur marchand.

A l'instar de l'analyse purement conomique du phnomne groupe, l'analyse financire des groupes tend dmontrer le caractre rentable et efficace de ce type d'organisation des entreprises. En effet, en crant un groupe de socits, les protagonistes se donnent en partie pour objectif d'acqurir une puissance conomique suprieure en tirant le meilleur profit de leurs capitaux. Cette approche est directement ne d'une nouvelle vision du management s'tant rpandue au cours des annes 80 dans tous les pays ayant un systme conomique dvelopp. Le capital se rarfiant, il fallut, avec un montant inchang en capital, tenter de contrler le plus d'entreprises possibles. Il apparut donc qu'il n'y avait que peu d'intrt possder 100% du capital d'une entreprise pour s'en rendre matre. A partir de cette constatation, se sont cres un nombre considrable de nouvelles holding dont le but tait de contrler et de restructurer les entreprises( C) P.GUEDES et N.TIRIOT La Centralisation de Trsorerie Internationale,Dossier du Cerefia 1999 1

Introduction

rentrant dans le primtre du groupe. L'exemple le plus probant est celui du groupe Bollor et de sa holding, "La Financire du Loch".

Dans le mme souci de tirer le meilleur profit de la denre rare que constituent les capitaux, s'est pose la question de trouver les moyens de faire circuler facilement des fonds entre les diffrentes socits composant un groupe afin d'en optimiser lemploi . Pour favoriser la croissance financire interne, les groupes ont mis en place des structures permettant de mobiliser au mieux la trsorerie des socits composant le groupe, afin de faciliter leur intgration conomique. Grce ce type d'organisation, les groupes ont accd une certaine autonomie financire, notamment au niveau des banques, et ont pu laborer de meilleures politiques conomiques et financires communes aux socits composant le groupe.

Dans un second temps, la dsintermdiation bancaire a accentu ce besoin de contrler plus efficacement les disponibilits au sein d'un groupe. En dveloppant leur financement par des circuits extra-bancaires, les entreprises se sont attaches prvoir l'volution des flux de trsorerie des socits du groupe et minimiser les utilisations de concours bancaires. Pour russir parfaitement quilibrer au mieux ses positions de trsorerie, les dirigeants ont cherch obtenir un meilleur contrle sur leur trsorerie en en centralisant sa gestion.

La naissance d'une monnaie commune l'ensemble des pays constituant l'Union conomique et Montaire constitue un nouveau dfi pour les entreprises. Cet outil leur permet de concevoir vritablement l'Europe comme une zone globale de commerce sans aucune barrire leurs activits. La suppression des variations des taux de change et l'arrive d'un rfrentiel unique en matire de tarification a pour objet de faciliter les changes au sein de l'Union. Cette nouvelle dimension de l'espace conomique devrait entraner un accroissement du nombre de flux financiers au sein de la communaut.

( C) P.GUEDES et N.TIRIOT La Centralisation de Trsorerie Internationale,Dossier du Cerefia 1999

2

Introduction

La simplification de la vision financire de lespace europen, couple au dveloppement de lactivit conomique avec les autres pays, devrait confrer une importance accrue la gestion de trsorerie.

La question qui se pose est de savoir si cette nouvelle dimension ne de la monnaie unique, va se traduire par une acclration du processus de centralisation de la trsorerie ?

Pour rpondre cette question, nous allons nous attacher dans une premire partie comprendre ce qui pousse un groupe faire converger sa trsorerie en un point centralisateur, au lieu den laisser l'entire responsabilit de sa gestion aux filiales. Car derrire cette volont de centraliser se trouvent un certain nombre d'objectifs pour le groupe en fonction desquels va dcouler le choix de la structure de centralisation. La deuxime partie de ce mmoire va s'appuyer sur les enjeux de la centralisation de trsorerie, pour tudier l'impact que peut avoir l'Euro dans sa gnralisation l'ensemble de l'Europe. Les tenants de cette centrale de trsorerie seront confronts aux lgislations juridiques et fiscales internationales afin de dterminer les diffrentes techniques permettant d'optimiser cette gestion centralise de la trsorerie.


3

Passage dune gestion de trsorerie autonome une gestion centralise groupe

3$57,( ,

/( 3$66$*(

'81( *(67,21 '( 75(625(5,(

$872120( $ 81( *(67,21 &(175$/,6(( *5283(

Ces dernires annes, le monde de la finance internationale a connu une grande volution. Cette volution se manifeste par une recherche accrue de rentabilit, un dveloppement de la concurrence internationale, et en raison de l'approche de la monnaie unique ds 2002, une ncessit d'effectuer certaines restructurations. Cette situation a conduit les gestionnaires de trsorerie adopter un meilleur contrle des disponibilits afin de minimiser les utilisations de concours bancaires gnrateurs d'agios, de maximiser les excdents de liquidits producteurs d'intrts substantiels et de simplifier les multiples paiements sources de lourdeur, de frais de gestion et de risque de change.


4


TITRE 1 : LES INTERETS ET ENJEUX DE LA TRESORERIE GROUPE

La trsorerie groupe est directement ne de la volont des dirigeants d'optimiser les flux qui la composent. Cette restructuration de la fonction financire sert donc rpondre un certain nombre d'objectifs de bonne gestion, ces mmes objectifs tant sous-jacents au mtier de trsorier groupe.

A : LES OBJECTIFS DU GROUPE

1) Optimisation de la structure de gestion La gestion centralise de la trsorerie dun groupe permet doptimiser la structure qui en a la charge sur deux points : Allgement de la structure : du fait de linformatisation et de la tltransmission, il apparat que le nombre de personnes ncessaires la gestion de trsorerie nest pas directement proportionnel au nombre dentits. Augmentation de la technicit des personnes : ayant traiter rgulirement, voire chaque jour, un nombre significatif doprations plus ou moins complexes, les personnes de la structure centrale accdent ncessairement une plus grande technicit et comptence et , par voie de consquence, un rendement accru.

2) Optimisation financire Loptimisation financire repose avant tout sur leffet de taille et loptimisation des ressources.


5


a) Leffet de taille(i) Laccroissement du rapport de force vis vis des banques et du march

Sous rserve de ne pas en abuser, le rapport de force d une taille accrue permet de ngocier des conditions bancaires sur les mouvements, les financements, les placements, les instruments financiers de couverture des risques, et d'obtenir des conditions meilleures que celles qui auraient t obtenues entit par entit. Un premier effet positif est souvent obtenu par une simple harmonisation des conditions et des relations bancaires lintrieur du groupe. Il nest en effet pas rare que deux socits du mme groupe, en relation avec la mme banque (mais pas la mme agence) aient des conditions trs diffrentes.(ii) Latteinte de la taille critique pour laccs aux marchs financiers

La mise en place dun programme de billets de trsorerie pour financer les besoins du groupe des conditions attractives ncessite une taille, une surface financire et un encours dmission que les entits prises individuellement ne peuvent que rarement avoir, contrairement au groupe pris dans sa globalit. A linverse, un groupe excdentaire en trsorerie pourra, globalement, sous leffet des volumes concerns, plus facilement et de meilleures conditions accder des instruments de placement que chaque socit individuellement. Il pourra en tre de mme pour laccs aux instruments financiers de couverture des risques tels que les Swap de taux ou les options de change.b) Loptimisation des ressources.(i) Rduction des dperditions financires

? du groupe empruntera des fonds auprs de ses banques au taux du march augmente dune marge. La filiale @En labsence dune trsorerie de groupe, la filiale du groupe placera ses excdents, par souci de simplification, la moyenne des taux du march diminue dune marge. La mise en place dun cash pooling permettra au groupe dconomiser, sur le montant compens, les deux marges qui ,en pratique


6


,reprsentent en gnral entre 0.5% et 2%. Rapports des flux annuels de 100 MF, cela reprsente une conomie comprise entre 0.5 MF et 2 MF. En ralit, ce nest pas seulement le groupe qui profite de ces avantages, mais bien chacune des entits concernes, proportionnellement leur participation. Un raisonnement analogue pourra tre tenu si les monnaies locales des diffrentes filiales sont diffrentes, avec dans ce cas une proccupation supplmentaire due au risque de change. La rduction des dperditions financires ne porte pas exclusivement sur les placements et les financements mais souvent galement sur les circuits financiers. A titre dexemple, la mise en place dune trsorerie de groupe contribue largement au raccourcissement des circuits dencaissements des chques, ceux-ci ne transitant plus par la comptabilit de la filiale avant dtre mis en banque. Cet exemple illustre deux des rles essentiels de la trsorerie de groupe, lorganisation des circuits (et des systmes dinformation) et le conseil aux filiales.(ii) Rduction des risques de change et de taux dintrts

Toujours en labsence dune trsorerie de groupe une filiale, exportatrice en USD , donc longue dans cette devise, sera amene cder (au comptant ou terme) ces USD ses banques, alors quune autre filiale du mme groupe importatrice en USD, donc courte dans cette devise, devra acheter (au comptant ou terme) des USD, oprations qui gnrent toutes deux des spread et des commissions. La mise en place dune trsorerie de groupe permet, directement ou indirectement, une compensation (totale ou partielle) des positions de change, ce qui limine ou rduit, le risque de change du groupe (et ventuellement des socits) et diminue les cots bancaires. Un raisonnement analogue peut tre appliqu au risque de taux. 3) Impliquer les filiales dans un nouveau concept de cash management Le fait de concentrer linformation sur la liquidit et les risques du groupe en un seul point donne une vision synthtique laquelle on peut accder plus rapidement et( C) P.GUEDES et N.TIRIOT La Centralisation de Trsorerie Internationale,Dossier du Cerefia 1999 7


plus facilement. Ceci autorise de surcrot des simulations plus nombreuses avec des rsultats obtenus dans des dlais relativement brefs. Par consquent, du fait de lvidente cohrence de la politique et de la stratgie due la centralisation, les dcisions prises et leurs impacts sont mieux suivis, contrls, voire corrigs, condition que le tableau de bord qui reflte les positions et les rsultats existe et soit clair.a) Le rle de la fonction trsorerie des filiales

Les rles respectifs de la trsorerie groupe et de la trsorerie des filiales, dpendent bien entendu du choix du type dorganisation. Pour simplifier, nous nous plaons ici exclusivement dans le cas le plus frquent, celui de la centralisation des soldes de trsorerie et des risques. La fonction trsorerie des filiales reprend un certain nombre daspects :

' Emission des titres de rglement. ' Gestion des encaissements et dcaissement,

tant en ce qui concerne limpact sur le besoin en fonds de roulement que la gestion administrative des supports de paiements. ' Tenue de la position de trsorerie quotidienne en valeur sur logiciel, sur un horizon dune trentaine de jours. ' Elaboration des prvisions de trsorerie (du budget annuel aux prvisions mensuelles 3 mois). ' Dcision dquilibrage des comptes bancaires, de financements et de placements en compte courant auprs de la centrale de trsorerie. ' Suivi des relations et conditions bancaires et notamment contrle de la bonne application des conditions. Dernier point, il est ncessaire pour le trsorier de la filiale de respecter les rgles et prrogatives fixes par le groupe, notamment en ce qui concerne la surveillance des risques et le reporting adresser au groupe.b) Les systmes dinformations et de reporting

Une fois lorganisation mise en place et accepte par tous, la circulation de linformation, et donc la communication entre tous les intervenants la gestion de trsorerie du groupe, constitue la cl du succs.( C) P.GUEDES et N.TIRIOT La Centralisation de Trsorerie Internationale,Dossier du Cerefia 1999 8


Les systmes dinformation et lorganisation retenus doivent tre cohrents. La pluralit et la diversit des interlocuteurs ncessitent la mise en place de procdures permettant au trsorier groupe de disposer des informations ncessaires une gestion efficace et de distribuer de linformation aux filiales. Dans cette optique, le rle du back-office1 est primordial. Cela implique naturellement que la gestion centralise soit en amont, en prise directe avec les filiales, pour sensibiliser, former, contrler et consolider les diffrentes informations reues de celles-ci. Lobjectif de limplication des filiales tant dobtenir rgulirement ce reporting de trsorerie : Reporting hebdomadaire Position de trsorerie FRF(ou Euro) consolid, toutes banques, avant financements et placements Dtail des encours de placement et de financement Position de change sur un horizon prvisionnel dun an Indications de marchs. Ralisation de trsorerie par entit et en consolid dtaillant les recettes et les dpenses ainsi que les encours de placement et de financement, par mois depuis le dbut de lexercice Analyse des carts de trsorerie Prvisions de trsorerie 3 mois par dcade, par entit et en consolid Montant et taux moyens (si possible pondr) de placements ou de financements depuis le dbut de lexercice Position de change Estimation mensuelle des frais et produits financiers et du rsultat de change Mise jour du cahier des conditions et des critres bancaires Mise jour du budget de trsorerie par entit et en consolid Autorisation et utilisation de crdits par banque avec les conditions Rpartition du mouvement bancaire

Reporting mensuel

Reporting trimestriel

1

Back-office : dpartement dune banque, dune socit de bourse, dun courtier ou dune entreprise charg du traitement administratif des oprations noues sur les marchs financiers. ( C) P.GUEDES et N.TIRIOT La Centralisation de Trsorerie Internationale,Dossier du Cerefia 1999 9


C'est sur l'ensemble de ces lments voqus qu'un groupe dtermine les enjeux financiers lis la cration d'une centrale de trsorerie. S'il est sr qu' un certain niveau de taille, il est avantageux pour un ensemble de socits d'augmenter son contrle sur sa trsorerie, il est vident que le rle du trsorier groupe prendra plus d'importance dans ce cas, au dtriment de celui des trsoriers des diverses entits.


10


B : LES FONCTIONS DU TRESORIER GROUPE

La gestion centralise des oprations de trsorerie intra-groupe est un systme qui permet une vritable gestion optimale de la trsorerie du groupe. Les systmes de centralisation leur permettent d'assurer une vritable mobilit de leurs capitaux et de matrialiser au mieux les oprations financires. La russite de cette centralisation va dpendre des capacits du trsorier groupe atteindre ces objectifs. 1) Les fonctions de ngociation bancaire Un des intrts d'une gestion de trsorerie de groupe rside dans le poids que constitue le groupe vis vis des banques, et dans certains cas des socits de bourse. Ce poids se traduit par la ngociation et l'application de conditions bancaires plus favorables que les conditions standard, et permet toutes les filiales d'en bnficier, alors que isoles, elles n'auraient pu obtenir de tels avantages.a) Ngociation des dates de valeur

En France, la ngociation des dates de valeur peut faire conomiser beaucoup dargent sur les frais financiers une entreprise, et ce dautant plus qu'un groupe dispose dun pouvoir de ngociation important. La gestion en valeur est un point de passage oblig de toute gestion de trsorerie, car celle-ci repose ncessairement sur les conditions bancaires. Il est donc primordial que les entreprises s'attachent ngocier ces conditions de manire faciliter leur gestion. On sait que chaque jour de valeur en moins reprsente plusieurs centaines de francs gagns par million de francs circulants. Il est donc ncessaire de bien connatre les rgles du jeu employes par les banques au sujet des oprations traites avec l'entreprise. En effet, ces rgles, conditionnant le positionnement des mouvements sur l'chelle d'intrts, peuvent coter trs cher si elles sont mconnues ou mal ngocies.


11


Ainsi, les rgles de tarification des services bancaires en Europe ne sont pas les mmes que celles utilises en France. Un tour des principaux pays europens peut permettre de mieux comprendre les enjeux et les difficults auxquelles doit faire face le responsable dune trsorerie groupe.

France

' ' ' '

Dates de valeur sur chaque opration: Dcaissement: 1 3 jours Encaissement: 1 5 jours Soldes crditeurs vue non rmunrs Commissions ad valorem Commission de mouvement: 1/4000 des mouvements dbiteurs Commission du plus fort dcouvert: 1/2000 Commissions fixes sur frais de tlmatique de tltransmission Commission sur chaque criture Commission ad valorem sur les oprations de transfert Le systme n'est pas totalement centralis (cas de compensation bilatrale entre banques). Dlais trs long pour les chques Systme complexe car les commissions de mouvements varient de 0.05% 1% du montant selon le type de mouvement. 2 jours de dates de valeur sur les virements (mme en intra groupe) 5 jours de valeur appliqus aux chquesSource: POLONIATO B. et VOYENNE D. , La nouvelle trsorerie dentreprise

Italie

' ' ' ' ' '

Espagne

Portugal

Afin de faciliter cette gestion, les trsoriers auraient tendance opter pour un systme anglo-saxon, plus clair et homogne. Effectivement, en Angleterre, n'existe aucun jour de valeur. En revanche, la rmunration des banques se compose de commissions et de marges sur taux, tous les services tant facturs. Ensuite, il revient au trsorier de ngocier ces conditions en faisant jouer la concurrence.


12


b) Ngociation de la fusion d'chelle d'intrts.

Certains groupes peuvent obtenir de leurs principales banques une fusion des chelles d'intrts des socits du mme groupe. La fusion d'chelle d'intrts, tout comme l'unit de compte, sont des mcanismes juridiques et bancaires. Ainsi, la fusion des comptes de socits juridiques diffrentes est, en principe, interdite: aucune compensation ne doit tre opre entre les avoirs et les dettes de personnes juridiques distinctes. Cependant, la fusion des chelles d'intrt n'est pas interdite. Cette opration purement intellectuelle, permet au trsorier-groupe de travailler sur une seule position par banque, et ce, toutes socits confondues. Ces mcanismes ne se conoivent que dans le cadre de compte vue, ils ont pour objet de centraliser et d'optimiser les mouvements de trsorerie au sein du groupe, et de raliser une conomie substantielle de frais financiers.

2) Les fonctions dorganisation bancaire Suite la ngociation des conditions bancaires, le trsorier doit rorganiser la configuration bancaire du groupe en fonction des conditions obtenues auprs de chacune des banques avec lesquelles il traite habituellement. Le succs d'une gestion centralise par une socit pivot ou la socit mre, passe ncessairement par une configuration bancaire de groupe adquate souple et conforme aux besoins de la mise en place d'un tel mcanisme. Si le schma bancaire propos est trop rigide au regard des besoins d'une centralisation de trsorerie optimale, la direction financire du groupe doit demander aux banques de tout mettre en uvre afin de collaborer cette centralisation de trsorerie. Deux catgories de banques participent cette organisation: les banques de sige, et les banques de rseaux.


13


La majorit des banques de sige travaillent autour d'une fusion des chelles d'intrts des comptes du groupe, accompagne d'une convention de gestion ainsi qu'une convention de fusion. Les banques de rseau, pour des raisons de dcentralisation ne peuvent

procder une fusion d'chelles d'intrts des comptes de socits du groupe localises dans les diverses agences de la banque. Pour contourner cet obstacle, ces banques recourent un schma regroupant les comptes d'encaissements remonte automatique et les comptes de fonctionnement d'autre part.

3) La fonction de gestion quotidienne et prvisionnellea) Les prvisions de trsorerie

Il est dans la fonction du trsorier de mettre en place un systme rgulier d'information sur les prvisions d'encaissements et de dcaissements, pour lequel il est ncessaire de dfinir et d'tablir des modalits de fonctionnement. La premire modalit repose sur un systme de formulaires de prvisions de dpenses et recettes des diffrentes filiales faisant circuler l'information entre les filiales et le trsorier groupe. Ensuite, le trsorier doit tre tenu au courant de tout lment risquant de modifier court terme la position de trsorerie groupe. Enfin, une organisation d'un circuit d'informations sur les flux rels doit permettre au trsorier groupe d'obtenir une priorit sur toutes les informations se rapportant aux oprations financires du groupe.b) la gestion quotidienne.

Chaque jour, le trsorier groupe doit faire face de nombreuses situations demandant de prendre des dcisions rapidement. Le premier type de dcision porte sur les affectations des oprations. Par la suite, il va s'agir d'oprer un quilibrage entre les comptes. Il devra s'assurer que dans sa centralisation, il n'y a pas de soldes en contre phase, savoir de solde positif dans


14


une banque, et de solde ngatif dans une autre. Il devra galement vrifier le montant de son plus fort dcouvert, qui ne devra pas dpasser l'autorisation signe pralablement. Aprs avoir quilibr ses comptes, le trsorier groupe travaille sur une position globale, afin de dcider s'il doit placer ou utiliser ses financements. En dernier lieu, il lui restera effectuer un suivi de sa gestion, avec notamment le suivi des encours et de l'endettement, ainsi que le suivi du chiffre d'affaires par banque.

4) La fonction de contrle et de signal dalarme La position du trsorier groupe, au milieu du circuit d'information financire, et en troite relation avec la direction gnrale, lui permet de dtecter tout drapage ventuel pouvant survenir. C'est cela qu'est associe la fonction de signal d'alarme. Sa fonction de contrle va tre plus axe sur les conditions bancaires, nombreuses et complexes. En mettant en place des procdures de contrle permanent dans chaque entreprise, il va veiller au bon respect des conditions, pour rclamer le cas chant des remboursements auprs des banques. Son contrle va s'oprer prcisment sur: le contrle des oprations (date de valeur, exonration des commissions de mouvement) le contrle des frais financiers le contrle de la qualit de la gestion de trsorerie.

L'analyse des fonctions du trsorier groupe permet de dgager une conclusion importante. Effectivement, le trsorier groupe devient vritablement le centre de toute la trsorerie. C'est partir de lui que va s'appliquer la politique dcide par la direction gnrale. Les trsoriers des divisions ne sont plus qu' son service pour grer la trsorerie.


15


En revanche, le trsorier groupe va devoir s'attacher correctement choisir l'entit financire sur laquelle va reposer la centralisation de la trsorerie. S'offrent lui, et la direction gnrale, plusieurs possibilits, charge eux de correctement valuer le schma optimal.


16


TITRE 2 : CHOIX DUNE STRUCTURE DE CENTRALISATION DE TRESORERIE

Dans cette section, l'analyse va porter sur la situation des groupes qui choisissent de confier la gestion de leur trsorerie une banque de groupe ou une socit financire, au lieu de simplement la centraliser dans une socit ad hoc.

A : CHOIX

ENTRE UNE HOLDING, LE STATUT DE BANQUE OU DE SOCIETE

FINANCIERE

1) Socit Holding Le principe va tre de crer un pool de trsorerie au niveau de la holding au travers d'une convention interne, appele omnium.a) Principes de fonctionnement

L'objectif de ces oprations de trsorerie est de raliser un quilibre financier entre les mouvements de fonds, en constituant un pool de trsorerie, afin de recevoir les excdents des filiales ayant des disponibilits financires court terme (infrieur 2 ans), pour les rpartir entre celles qui, au mme moment, ont une trsorerie insuffisante et un besoin de liquidits. Les disponibilits sont donc centralises au niveau de la holding, qui est mandate par les filiales pour encaisser les crances et rgler les dettes. Pour que cela puisse tre autoris, il est ncessaire que la holding dtienne un lien de capital sur les autres entits (50% confre d'office un pouvoir suffisant; moins suffit s'il y a dispersion des autres titres dans le public). Du fait de l'obligation d'avoir un lien en capital entre les deux entits procdant au flux de trsorerie, la holding, cre par la socit mre, devient obligatoirement le point de transit, dans la mesure o l'une des filiales n'aurait pas de part suffisante dans le capital de l'autre.( C) P.GUEDES et N.TIRIOT La Centralisation de Trsorerie Internationale,Dossier du Cerefia 1999 17


Dans la cadre de cette holding, l'ensemble des mouvements vont se faire via une banque prestataire de services, qui servira galement d'intermdiaire dans le choix des financements et des placements.

b) la convention domnium(i) Modalits juridiques.

Ce type d'organisation va permettre au groupe de vritablement centraliser sa trsorerie au sein de sa socit (ou d'une socit pivot). En ralisant une convention d'omnium entre l'ensemble des entits du groupe, les fonds vont pouvoir circuler librement et une politique de gestion de trsorerie pourra tre mise en place.

Les groupes de socits dont la trsorerie n'est pas gre par une socit financire de groupe (ici le cas d'une holding ou socit pivot) se voient dans l'obligation de signer entre elles une convention dite d'omnium, afin de donner une validit juridique la gestion centralise de leur trsorerie.

La convention d'omnium prvoit la mise en commun de disponibilits financires, afin de les rpartir en fonction des besoins des parties signataires. Ces disponibilits sont centralises au niveau de la holding, laquelle est mandate par les autres, pour encaisser les crances et rgler les dettes des autres socits. Ainsi, la socit holding pourra effectuer des prts, avances ou cautionnements et centraliser la trsorerie groupe, au niveau des intrts, des dividendes, de redevances etc

Les conventions approuves par le Conseil d'Administration doivent prvoir un taux de rmunration ainsi que les modalits de transfert et de retour des fonds. Le taux de rmunration est librement fix par les socits, mais doit respecter une ralit conomique pour qu'il soit accept par l'administration fiscale. La convention contient


18


galement, un engagement de la part de l'entreprise vis vis de la banque, d'assurer l'entire responsabilit de toutes les consquences pouvant rsulter de cette gestion centralise de trsorerie.

Cette convention permet ainsi la mise en place de la structure de base d'une centralisation. Cependant pour accentuer les pouvoirs de cette centrale, il est possible de rdiger d'autres documents. Ainsi, dans l'optique d'atteindre le degr maximum de centralisation, la centrale de trsorerie devra signer un ordre permanent de virement vers la socit mre qui sera dpos auprs des banques et des filiales pour que la socit mre puisse disposer, rapidement et sans contraintes, des fonds.(ii) Modalits pratiques

Ce type d'organisation permet facilement de matriser totalement l'ensemble des oprations de trsorerie. Selon le degr de centralisation, un certain nombre de possibilits sont sa disposition. Le principe de base va tre pour la holding, de s'assurer que les excdents des filiales des socits crditrices soient la disposition des socits ayant un besoin de trsorerie. La position de trsorerie globale du groupe peut, aprs compensation des excdents et insuffisances de trsorerie faire apparatre un solde positif ou ngatif. S'il s'agit d'une position globalement dbitrice, la socit holding va pouvoir choisir de prendre en charge ce dcouvert, ou alors, ce dcouvert va se rpartir au niveau des filiales dbitrices dont les insuffisances de trsorerie ne sont compenses qu' hauteur des excdents de trsorerie des filiales crditrices. Dans le cas d'un solde net positif, il va tre beaucoup plus intressant de profiter de cet effet de taille et d'effectuer des placements terme, notamment si structurellement, le groupe est crditeur.


19


2) Statut de banque et socit financire L'optique d'un groupe est de gnralement d'obtenir une autonomie financire maximale vis vis des banques, et d'attirer des capitaux extrieurs la firme, puis de les faire circuler l'intrieur du groupe. Pour ce faire, des grands groupes choisissent de crer leur propre banque2 ou une socit financire. La diffrence entre ces deux possibilits rside dans le cadre juridique. En utilisant une banque de groupe, la socit gestionnaire de la trsorerie est dote du statut d'tablissement de crdit. La socit financire de groupe dispose elle, d'un type particulier d'tablissement de crdit.a) La socit financire : un driv du statut de banque

La socit financire se diffrencie des banques par essentiellement deux caractristiques3. D'une part, les socits financires ne peuvent "sauf conditions dfinies par le Comit de la Rglementation Bancaire recevoir du public des fonds vue ou moins de 2 ans du terme". D'autre part, elles ne peuvent effectuer que "des oprations de banque rsultant soit de la dcision d'agrment qui les concerne, soit des dispositions lgislatives et rglementaires qui lui sont propres". Pour un groupe optant pour une socit financire, il faut faire appel d'autres ressources que des fonds publics. Les socits financires peuvent utiliser leurs fonds propres ou galement ceux reus des autres socits du groupe. Son capital doit imprativement tre constitu d'au moins 7,5 millions de Francs, entirement libr.b) Avantages associs au statut de banque

L'avantage de la cration d'une socit centralisatrice dote d'un statut de banque rside dans le fait que la banque pourra recevoir des fonds du public. Pour un

2 3

A. CHEVALLIER, Les banques de groupes, les petites affiches, 1988 RIVES-LANGE et CONTAMINE-RAYNAUD, Droit Bancaire, prcis Dalloz, 1990. 20



groupe envisageant de recevoir des dpts du public et d'ouvrir largement sa filiale financire vers l'extrieur, le statut de banque est le plus adapt4. Il faut galement ajouter que cette option dans la centralisation de trsorerie constitue une dfense anti-OPA certaine, car la tentative de prise de contrle du groupe se heurtera aux rgles particulires gouvernant les tablissements de crdit. La banque de groupe va matriellement apporter au groupe une amlioration de l'exploitation bancaire et l'accs au march des changes. L'objectif d'optimisation financire qui lui est assign va se traduire par une diminution des frais financiers globaux au niveau du groupe. En effet, le groupe pourra confier sa banque le soin d'assurer un certain nombre d'oprations financires courantes telles que le service de caisse, les virements, la distribution des dividendes, les oprations en capital, etc diminuant de ce fait, le cot total qui aurait rsult du passage par un intermdiaire extrieur. La banque devient la plaque tournante financire du groupe. Elle labore la politique financire globale et sert de point central dans les mouvements de flux financiers intra-groupe, tant au point de vue trsorerie court terme, que dans le financement d'investissements. Cette approche est avant tout d'ordre stratgique, mais il est important de signaler que juridiquement, leur intgration dans l'architecture du groupe se fait dornavant surtout horizontalement pour devenir un centre gnrateur de profit (et non pas un simple auxiliaire d'autres filiales). Cependant, il ne faut pas omettre un certain nombre de risques associs ce choix en faveur d'une banque de groupe. Tout d'abord, la banque va souffrir d'une importante vulnrabilit conomique. Du fait que les entreprises commerciales et industrielles peuvent connatre, en fonction de la conjoncture conomique, des variations importantes du volume de leur activit, au niveau de leurs rsultats et de leur situation financire.

4

K. OHAMA, "Les banques de groupe en France", PUF, Coll; Gestion, 1991 21



Cela va se matrialiser par une rduction du volume des oprations apportes par le groupe, en mme temps qu'une certaine dgradation de la qualit des concours distribus. De plus, le cot des ressources ncessaires peut tre augment cause de la rduction de la qualit de la socit mre.

L'autre risque important est de voir la banque oublier de prendre suffisamment en compte ses diverses obligations, rglementaires ou professionnelles, s'imposant aux tablissements de crdit, dans l'optique de satisfaire aux intrts du groupe.

c) Les avantages communs de la banque et de la socit financire de groupe

Dans le cadre d'une centralisation des flux financiers d'un groupe, la socit financire de groupe est galement dote de nombreux avantages5. Tout d'abord, la socit financire, comme la banque, permet l'accs au march montaire ainsi que financier. Elle peut ainsi jouer un rle actif dans la compensation des trsoreries. Les socits dbitrices ne paient pas d'agios grce aux socits surs crditrices. De plus, la socit financire permet une centralisation administrative qui a pour consquence de nombreuses conomies en matriel et en ordre, en raison de la centralisation des comptes bancaires. Un autre avantage lui est allou, savoir la possibilit de fournir son cautionnement et donc d'viter aux membres du groupe le cot des garanties habituelles.d) Les limites de la socit financire et de la banque de groupe

A linverse dune socit ad hoc, charge de la trsorerie dun groupe, les tablissements financiers sont soumis certaines contraintes ayant tendance en rduire l'attrait pour les dirigeants de groupe.

5

P. NEYT, "La socit financire de groupe", les petites affiches, 1986. 22



Tout d'abord, les dirigeants des socit financires sont soumis certaines conditions de moralit pour exercer dans le mode des affaires. Sans un agrment obtenu auprs du Comit des Etablissements de crdit et des Entreprises dInvestissement , il est impossible de crer sa socit financire. En outre, elle est aussi soumise la tutelle de la Banque de France et de la Commission Bancaire. Il faut ajouter cela, la ncessit de fournir tous renseignements, justifications ainsi que son bilan et ses situations priodiques aux autorits de tutelle. Autres contraintes certaines pour un groupe, le besoin de constituer certaines rserves obligatoires, et de respecter certains ratios. Comme exemple, on peut citer le coefficient de distribution des crdits moyen et long terme non rescomptables, les coefficients d'emploi des ressources stables, de couverture et de division des risques. Il est bien vident que tout cela constitue un lourd handicap pour une socit financire dont l'activit principale serait essentiellement d'apporter un concours financier des socits de son propre groupe. C'est pourquoi, il existe des drogations dlivres par les autorits de tutelle aux socits financires dont les ressources proviennent uniquement des socits du groupe auquel elles appartiennent.

En fait, ce qui va surtout alourdir le fonctionnement de la socit financire, va tre le respect de lagrment qui lui a t accord. La banque peut au contraire vritablement fonctionner comme telle, alors que la socit financire dispose dun champ daction plus restreint compte tenu de la faible barrire entre son intrt et celui du groupe.

3) Conclusion Dans le cadre de la centralisation de trsorerie, si le groupe se contente d'une activit de compensation multilatrale, il sera plus avis d'investir une socit du groupe de cette fonction, ou mieux crer une socit ad hoc satisfaisant aux conditions


23


de la loi bancaire de 1984. Ce type de montage garantit une grande souplesse, compte tenu du droit des socits. Nanmoins, cela n'est pas suffisant pour les grands groupes. Dans le cas o il s'agit d'un groupe avec une activit tourne vers l'extrieur, avec des dpts de fonds du public, une certaine gestion des moyens de paiement, de surcrot des paiements externes (missions de chque), le statut de banque est conseiller.

La socit financire est en gnral adapte la structure et aux besoins des grands groupes de socits, en dehors de ceux faisant appel un tablissement de crdit avec un statut de banque. La socit financire se donnera pour finalit d'optimiser la gestion des flux financiers intra-groupe. Elle facilite une certaine intgration financire des socits qui forment le groupe. La socit financire peut jouer sur les jours de valeur en acclrant les encaissements, en oprant par virement crdit en principe en valeur jour, et en retardant les paiements en oprant par chque tir sur la socit financire, d'o l'intrt de dlivrer des chques. Rappelons tout de mme qu'en raison de la soumission la rglementation et la tutelle de l'administration, des difficults vont se poser, notamment pour des groupes internationaux. La solution rsidant dans une implantation l'tranger, au travers d'une cration d'une socit de refacturation ou d'une banque.

En rsum, on peut conclure que les grands groupes souhaitant profiter du bnfice quils engendrent pour leurs banques prestataires de services, creront leur propre socit financire, alors que les autres groupes, estimant que le gain rsultant de cette internalisation ne vaut pas le cot du suivi administratif et le respect des contraintes bancaires, se contenteront dune socit ad hoc qui sera en relation avec une banque classique.


24


B : LA POSITION DE LA CENTRALE DE TRESORERIE DANS LORGANIGRAMMEDU GROUPE

Ce paragraphe a pour but de mettre en vidence les liens reliant une socit centralisatrice de trsorerie avec les autres socits au sein du groupe. Les solutions envisages ici, sont valables autant pour les tablissements de crdit avec statut de banque ou de socit financire, que pour les simples socits pivot grant les flux financiers du groupe.

1) La position de holding ou de sous-holding Le schma est le suivant:

Socit Mre

Socit pivot

Filiale 1

Filiale 2

Filiale 3

Filiale 4

Filiale 5

En tant dans cette position de sous-holding, la socit pivot peut grer les participations du groupe dans les filiales franaises, en se substituant la socit mre. Ainsi, la socit financire exerce un contrle direct sur les filiales dont elle assure la gestion de trsorerie. L'administration fiscale admet trs facilement ce type de montage peu contestable, vitant ainsi la qualification d'acte anormal de gestion


25


2) La position de socit sur

Socit Mre

Filiale 1

Filiale 2

St Pivot

Filiale 3

Filiale 4

Filiale 5

Ici, la socit pivot peut tre la filiale directe de la socit-mre, voire tre contrle aussi par les filiales. Dans cette structure, il n'y a pas d'cran entre la socit mre et ses filiales. A noter que, la socit pivot ici, ne peut pas contrler les filiales car elle n'est pas en position d'actionnaire.

3) La position de sous-holding et de socit sur Dans ce montage, la socit pivot est la fois sous-holding et socit-sur.

Socit Mre Socit Pivot

Filiale 1

Filiale 2

Filiale 3

Filiale 4

Filiale 5

La socit pivot est la fois contrle par la socit mre, et dtient des participations dans les filiales. Ce montage permet une remonte directe d'une partie


26


des dividendes des filiales vers la socit mre et assure la socit financire le contrle des units dont elle gre la trsorerie.

Selon L.J. Goutelle, du point de vue juridique autant que fiscale, le meilleur montage repose sur une organisation en holding6. En effet, juridiquement, la socit pivot dispose du lien en capital exig par la loi bancaire et exerce un pouvoir de contrle effectif. Ainsi, elle peut centraliser la trsorerie des filiales et les dividendes moindre cot. Quant au point de vue fiscal, il a t constat que le Conseil d'Etat apprciait plus littralement les actes accomplis par cette socit, vitant par cette mme occasion les qualifications en acte anormal de gestion.

6

GOUTELLE L.J., Gestion de trsorerie internationale, Ed. Delmas et cie, 1988.


27

Euro et gestion optimale de la trsorerie groupe

3$57,( ,,

(852

(7

*(67,21

237,0$/(

'(

/$

75(625(5,( *5283(

Une centralisation de trsorerie n'est pas, dans le fond, une proposition trs discutable, surtout depuis l'apparition de l'Euro. Les avantages d'une telle mise en place sont certains ds qu'un groupe atteint une certaine taille, et que sa culture d'entreprise le lui permet. Cependant, il existe divers lments pouvant faire reculer des dirigeants dans leur choix de centraliser la trsorerie. Les raisons de cette rticence vont surtout venir de la complexit des lgislations rgissant chaque pays et des diffrents accords internationaux. Mais, ces contraintes ne sont pas rdhibitoires pour mettre en place une centralisation effective, la preuve en est l'closion de nouveaux produits bancaires axs sur le cash management international.

TITRE 1 : LES TENANTS DUNE CENTRALE DE TRESORERIE A LECHELLEEUROPEENNE

Lmergence de lEuro apparat aux yeux de tous comme un formidable succs technique qui autorise les spcialistes du cash management imaginer la naissance de superstructures europennes de gestion de trsorerie. Certes, de telles organisations nauront sur la forme rien envier aux centrales de trsorerie existantes. En revanche, sur le fond, tout laisse penser que les objectifs des grands groupes franais et trangers sont bien de mettre en place lchelle europenne ce quils ont russi mettre en place lchelle d'un pays.

Avant de se focaliser sur les diffrentes relations au sein dun groupe, on peut penser que la structure mme de lorganisation reposera sur le type de schma suivant :( C) P.GUEDES et N.TIRIOT La Centralisation de Trsorerie Internationale,Dossier du Cerefia 1999 28


A partir de cette structure, un groupe peut facilement imaginer deux types dorganisation de gestion de trsorerie groupe. La premire sera axe sur la gestion des variations quotidiennes de trsorerie des entits alors que la seconde portera sur une gestion globale des comptes du groupe.


29


A : GESTION DES SOLDES DE TRESORERIE

Une centralisation de trsorerie efficace repose sur trois lments. En premier lieu, le choix des partenaires bancaires, en second lieu la mise en place d'une centralisation des soldes, et en dernier lieu enfin l'optimisation des frais bancaires. 1) Construction dun pool bancaire Un des principes de la centralisation de la trsorerie repose sur loptimisation des conditions bancaires lensemble du groupe. Dans une organisation o l'ensemble des banques des filiales ne font pas partie dun mme rseau, il est impossible d'appliquer tout le monde des conditions identiques. Une des premires tapes dans la mise en place de la structure de centralisation de la trsorerie, va tre douvrir pour chacune des filiales un compte dans la banque auprs de laquelle le groupe aura obtenu les meilleures conditions du march. L'objectif tant ici, de savoir qu'il faudra le mme temps un chque pour tre encaiss sur un compte, par une filiale allemande, franaise ou autre. De mme dans cette vision d'espace financier commun, le groupe souhaitera avoir des facturations de mme montant pour chaque type d'opration, et des commissions de valeur gale. 2) Centralisation des soldes Dans cette recherche d'optimalisation de la gestion de sa trsorerie, le groupe va pouvoir augmenter son degr de matrise des oprations en remontant dans une socit dtache, l'ensemble des soldes et risques. Chaque filiale gre indpendamment les flux dcoulant de son activit commerciale rcurrente, mais va rgulirement remonter son solde bancaire en valeur. Selon le type d'activit et les prvisions de sorties et rentres d'argent, la rgularit de cette opration va plutt tendre vers un retour quotidien, hebdomadaire voire trimestriel.


30


De cette organisation dcoule un certain nombre d'obligations pour les filiales. Tout d'abord, le trsorier de la filiale se retrouve contraint de remonter ses excdents de trsorerie vers l'unit centralisatrice. De la mme manire, chaque fois que la filiale aura besoin de financer ses besoins, une seule solution se prsentera elle: faire tat la centrale de cette situation et lui demander le montant des capitaux ncessaires. La responsabilit du trsorier filiale en matire de couverture du risque de change, disparat par la mme occasion. Ces risques se retrouvent centraliss, permettant ainsi une gestion plus affine du problme. Mme si l'euro de toute faon diminue considrablement tous les problmes lis au change, ce type de structure rentre plus dans une optique d'optimisation de la trsorerie. C'est pour cela que ce type d'organisation est le plus utilis par les entreprises. Cela vient bien sr du fait que la plupart des entreprises faisant appel la centralisation de trsorerie sont de taille moyenne, et demandent donc une organisation adapte leur taille. L'unit centralisatrice joue ici le rle d'une banque et soulage les filiales d'un important travail. Cependant, ce niveau de centralisation, les flux restent directement grs par les filiales qui en confient le traitement leurs banques traditionnelles.

ENJEUX Conditions bancaires Placements-Financements Risques de taux et de change

RESULTATS Conditions groupe Meilleures conditions possibles Couverture globale

La volont du groupe doptimiser sa stratgie de placement et de financement nous laisse penser qu'au del la centralisation des soldes, il mettra tout en uvre pour exiger des banques de ses filiales une fusion des chelles dintrt directement au niveau du groupe.


31


3)

La gestion globale des tickets dagiosa) Rappel sur la notion dchelle dintrt :

Les tickets dagios et chelles dintrt trimestrielles, vritables rvlateurs de la qualit de la gestion de trsorerie, doivent tre soigneusement contrls. Les tickets dagios mentionnent les montants des agios dbiteurs, commission de plus fort dcouvert et commission de mouvement. Les chelles dintrts expliquent et justifient les agios prlevs. Ces documents diffrent dune banque lautre. Sur certains, chaque ligne reprsente une criture, sur dautres, directement une journe. Les principaux termes des chelles dintrt sont :

'

La date dopration correspondant la date laquelle la banque traite lopration. Elle ne signifie pas automatiquement que la valeur doit tre calcule partir de cette date (cas dune remise de chques traite par la banque le lendemain).

' ' ' ' ' '

Le libell dcrit la nature de lopration. Les mouvements en capitaux, notamment les mouvements dbiteurs, servent au recalcul de la commission de mouvement. Le solde en valeur, dbiteur ou crditeur, constitue linformation de base, puisquil dtermine les agios prlevs. Le nombre de jours reprsente la dure pendant laquelle le solde en valeur reste constant. Le nombre dbiteur est obtenu en multipliant le solde dbiteur par le nombre de jours. Cest sur le total gnral des nombres dbiteurs que sont calculs les intrts dbiteurs. Le nombre crditeur est le rsultat de la multiplication du solde crditeur par le nombre de jours. Le total des nombres crditeurs reprsente gnralement une dperdition puisque, en principe, les soldes crditeurs ne sont pas rmunrs.


32


Ce document constitue la synthse de lensemble des mouvements ayant affect un compte bancaire dune entreprise. Dans lhypothse o cette entreprise est structurellement excdentaire en trsorerie et quelle possde une ou des filiales qui sont pour leur part dficitaires en liquidits court terme, il serait alors opportun de pouvoir compenser lensemble des mouvements de ces dites socits pour ainsi optimiser le poids des intrts dbiteurs au sein du groupe. Cette technique est communment appele fusion des chelles dintrts.

b) La fusion des chelles dintrt :

La fusion dchelles dintrt prend la forme dune convention aux termes de laquelle une banque soumet un groupe de socits un solde global des intrts dus au niveau de celui-ci aprs compensation au sens financier et non juridique , des positions crditrices et dbitrices des diffrents comptes ouverts chacune des socits composant le groupe.

Cette technique implique toutefois, dune part, lacceptation de la banque pour la mettre en uvre et dautre part, ltablissement pralable dune convention interne au groupe. Les arguments habituellement mis en exergue par les banques pour refuser la fusion en intrts sont les suivants : Le risque de la banque porte sur chaque socit et non sur le compte fusionn, qui peut faire apparatre des soldes bien meilleurs que ceux de certaines socits. Les dperditions financires de la banque, conscutivement la mise en place dune fusion des chelles dintrt constituent un frein important son acceptation. En effet, en compensant, elle va diminuer les recettes devant provenir de la facturation des positions dbitrices.


33


En dfinitive, chaque banque prend sa propre dcision en fonction avant tout, de lintrt que prsente pour elle davoir le groupe concern comme client. En pratique, il est recommand chaque fois que possible la fusion en intrts pour les entits gres pour compte directement par la trsorerie groupe. Dans ce cas, la gestion quotidienne en est grandement facilite. En revanche, dans le cas des socits grant elles-mmes leur flux de trsorerie et remontant leurs soldes la socit pivot, la fusion en chelles dintrt gnre une facturation unique sur la socit pivot, qui doit bien entendu faire lobjet dune refacturation chaque socit participante

La fusion des chelles dintrt doit tre expressment autorise par le conseil dadministration de chaque entit adhrente. Une convention de fusion doit tre labore et prcises les modalits de rpartition des produits et charges.

Un exemple de convention de fusion est propos en annexe.

c) Estimation de lconomie engendre par la fusion dchelles dintrt :

Cette illustration considre le cas dun groupe de socits dont les nombres dbiteurs et crditeurs sont rpartis par filiale. La mise en place dune convention de fusion dchelles dintrt permet la socit pivot de payer directement la banque les intrts dbiteurs sur la diffrence entre les nombres dbiteurs et les nombres crditeurs de ses diffrentes filiales. A charge pour elle, ensuite, de refacturer les produits et charges correspondant.


34


Les cots prsents portent sur 1 trimestre

Cet exemple illustre que lconomie ralise au niveau du groupe, grce la fusion d'chelle d'intrts, correspond au fait que habituellement, une banque ne rmunre pas la position excdentaire la filiale B, de par la lgislation franaise. La fusion des chelles dintrts permet de rmunrer cet excdent de trsorerie au taux du march (ici le TMP.)

conomie ralise = dperdition financire du groupe

Dans une vision unitaire de la zone Euro, un groupe peut lgitimement envisager de faire reposer sa gestion centralise de trsorerie sur une grande banque ou sur plusieurs banques ,ds lors quil lui est possible de remonter les soldes de l'ensemble de ses filiales dans un compte unique, de facturer de manire identique la totalit des oprations et d'obtenir un cot global de ses positions dbitrices. Cette organisation reste cependant un point de dpart de la centralisation. Il est possible pour le groupe de chercher contrler encore plus la gestion de sa trsorerie au travers d'une gestion globale des comptes au sein de son unit centralisatrice.


35


B : GESTION GLOBALE AU NIVEAU DE LUNITE CENTRALISATRICE

Ayant imagin le schma prsent dans le paragraphe prcdent, il est possible que la volont du groupe soit dadapter lorganisation prcdente une stratgie plus globale de la gestion de trsorerie. La stratgie peut tre de dresponsabiliser encore un peu plus les filiales en matire de trsorerie et de tout grer au niveau du groupe : cest une technique communment appele gestion pour compte.

a) La gestion pour compte

La grande diffrence avec la centralisation des soldes et des risques est qu'ici, l'unit centralisatrice gre directement la trsorerie des filiales. C'est dire qu'au lieu de remonter des soldes en valeur, la trsorerie groupe va s'occuper de la position de trsorerie de chacune de ses filiales, va effectuer des virements d'quilibrage, va placer les excdents des filiales, va s'occuper de leurs besoins de financements sans que ces filiales ne le demandent, et bien entendu, elle va grer les risques inhrents leur activit. A ce niveau, le groupe atteint un niveau encore plus fort de centralisation. En effet, le trsorier groupe se substitue entirement aux diffrents trsoriers des filiales concernes. Par consquence, il suffit de maintenir un poste de correspondant de trsorerie au sein des filiales, pour pouvoir correctement procder sa gestion. Celuici est charg de transmettre l'information prvisionnelle relative aux encaissements et dcaissements en date d'opration, charge pour le trsorier groupe de la transformer en date de valeur et, via l'ensemble des moyens techniques lis la tltransmission, de rapprocher les prvisions des ralisations bancaires.

Si le groupe vise dresponsabiliser compltement ses filiales de la gestion de trsorerie, il va ajouter la gestion pour compte, le mandat de gestion. En pratique, chacune des filiales donne un mandat de gestion des encaissements et/ou des dcaissements la centrale de trsorerie qui agit pour compte.( C) P.GUEDES et N.TIRIOT La Centralisation de Trsorerie Internationale,Dossier du Cerefia 1999 36


Au final, les filiales n'ont plus besoin de disposer de compte courant, dans la mesure o il suffit du seul compte courant ouvert son nom dans l'unit centralisatrice. A ce degr ultime de centralisation, une seule organisation gre la fois la trsorerie et le traitement administratif des moyens de rglement.

ENJEUX Conditions bancaires Placements-Financements Risques de taux et de change Matrise des flux

RESULTATS Conditions groupe Meilleures conditions possibles Couverture globale Centralisation en un seul point

Ce type de cash management implique ncessairement lacceptation par les filiales dune convention dunit de compte

b) Convention dunit de comptes: instrument de gestion global des financements et placements du groupe

Lunit de compte consiste en une convention par laquelle les multiples comptes formellement ouverts et matriellement tenus au nom de socits titulaires diffrentes, sont rputs constituer de simples divisions fonctionnelles dune seule et unique relation globale de compte entre la banquier et le groupe. Ainsi il y a cration dun compte bancaire collectif qui pourra tre soit joint ou indivis . Lunit de compte est une formule consistant en une compensation relle entre ses comptes distincts et conduisant la production dun solde unique en capital. Ce mcanisme ne se conoit que dans le cadre de comptes vue et a pour objet de centraliser et doptimiser les mouvements de trsorerie au sein dun groupe et ainsi de raliser une conomie substantielle de frais financiers.

Cette solution est alternative la mise en place dune fusion dchelles dintrt. Elle permet de voir globalement ltat de la trsorerie du groupe et ainsi effectuer les choix optimums quant aux financements et/ou placements effectuer.( C) P.GUEDES et N.TIRIOT La Centralisation de Trsorerie Internationale,Dossier du Cerefia 1999 37


c) Optimisation des flux

La gestion des flux, en amont de la gestion de trsorerie, est primordiale. Elle influence directement, en effet, le niveau du besoin en fonds de roulement et celui de la trsorerie. Certes, il est important de ngocier avec les banques un jour de valeur sur les remises de chques, mais il est au pralable ncessaire dessayer dencaisser les crances des clients plus rapidement. Pour cela le trsorier se doit de rechercher constamment la plus grande synergie avec les commerciaux de lentreprise, qui ont besoin de se sentir concerns et impliqus par les dlais de rglement de leurs clients. En suivant loptique dun trsorier groupe qui souhaiterait uniformiser lchelle europenne sa gestion de trsorerie, la politique de gestion des flux devrait galement suivre un mme principe pour lensemble des filiales. Lobjectif est de pouvoir raliser correctement un suivi des encaissements et dcaissements, et de prparer sans difficults les positions prendre selon lchancier prvisionnel. Son rle va dtre de sensibiliser lensemble du groupe sur limportance des rglements et de mettre en place un ensemble de procdures afin doptimiser le float.


38


C : ELEMENTS

ASSOCIES

AU

CHOIX

DE

L'ORGANISATION

DE

CENTRALISATION DE TRESORERIE

La mise en place d'une trsorerie de groupe implique ncessairement un certain degr de centralisation, dont le niveau optimal dpend avant tout de la culture mme du groupe. Si l'objectif du groupe est d'avoir une forte centralisation de trsorerie, il sera plus difficile de la mettre en place dans un groupe dont la philosophie managriale privilgie la dcentralisation des responsabilits oprationnelles. A l'inverse, un groupe culture centralisatrice peut pousser trs loin sa centralisation de trsorerie, jusqu'au traitement en central des moyens de rglement par exemple. D'autres facteurs influencent galement ce choix, tels que la taille des socits concernes, leur loignement gographique par rapport l'unit centrale de trsorerie ou encore des considrations juridiques ou humaines. En effet, dans le cas d'une joint-venture dtenue 50%, l'objectif de centralisation optimale ne pourra pas objectivement pas tre atteint. Les raisons sont simples. Les contraintes affrentes ce type d'organisation obligent la division dlaisser le contrle de sa trsorerie une entit centralisatrice. Le partenaire dans la joint-venture s'opposera formellement laisser un tel pouvoir se retrouver dans le giron de son partenaire. Humainement, le groupe pourra se retrouver dans une situation o l'ensemble du personnel, y compris les dirigeants, s'opposera fermement la perte de leurs responsabilits, et au fait de devenir trs dpendants du groupe dans leur activit quotidienne.

Mais il peut aussi exister des systmes de cash pooling mme lorsque le degr de centralisation reste trs faible. Par exemple, il peut tre mis en place un systme de centralisation la demande o le groupe compte en fait un faible niveau de contrle( C) P.GUEDES et N.TIRIOT La Centralisation de Trsorerie Internationale,Dossier du Cerefia 1999 39


des oprations. Les filiales disposent d'un trs fort niveau d'autonomie leur permettant d'accder quand elles le veulent au pool de trsorerie , libert leur tant laisse dobtenir leur gr des financements auprs de la socit-pivot. Le seul rle du groupe est dans ce cas de figure de conseiller. En effet, il ne peut procder vritablement une allocation optimale des capitaux du groupe lorsqu'il ne matrise ni les besoins, ni les ressources des filiales. Ce pool demeure intressant pour les petits ensembles de socits dans la mesure o le fait de rassembler l'ensemble des divisions dans un pool, permet au groupe de ngocier des conditions bancaires favorables pour le compte de l'ensemble.

Mais ces diffrents types d'organisations ne sont pas figs, et le groupe peut instaurer des variantes de centralisation. C'est dire que en complment du choix de la centralisation, le groupe va pouvoir jouer sur les responsabilits des filiales et de l'unit centralisatrice. Par exemple si on se place dans une centralisation des soldes et des risques, on peut imaginer qu'un groupe comptant l'heure actuelle une activit surtout rpartie en France, et de manire plus faible l'tranger, va procder une remonte quotidienne des soldes des socits franaises et une remonte hebdomadaire des socits trangres. Le choix de cette centralisation pourrait mme tre couple une centralisation la demande des filiales trangres.


40


D : LE

NETTING

Le netting est trait sparment car il doit tre associ obligatoirement une centralisation de trsorerie, quel que soit le mode d'organisation choisi.

En effet, la plupart des groupes gnrent des flux commerciaux, de prestations de services ou financiers intra-groupe. En labsence dune organisation approprie, les rglements font souvent lobjet dune lourdeur administrative (ne serait ce quen ce qui concerne les actions pour le respect des conditions de rglement) et, si ces flux concernent les entits implantes dans diffrents pays, ils sont soumis des conditions de change et de transfert souvent significatives. La mise en place dun systme de compensation multilatrale des rglements, par exemple (netting), peut considrablement allger les flux financiers. Lorsque les flux inter compagnies sont nombreux et importants, le netting permet de diminuer non seulement le nombre de transactions et, dans ce cas, le cot bancaire de traitement attach, mais galement le risque, par rduction de son assiette du fait mme de la compensation de risques opposs. Enfin, il implique la concentration du risque de change en un seul point et, l aussi, facilite latteinte dune taille critique pour oprer sur les marchs financiers.

Le netting est un instrument doptimisation de gestion des flux, n de la constatation que des socits dun mme groupe sont amenes effectuer des transactions financires entre-elles. Cet tat de fait conduit inciter ces groupes de socits mettre en place une organisation dont lobjectif de fond est loptimisation des flux financiers intra-groupe.

Cette technique de compensation des flux financiers lintrieur des groupes de socits ntant pas une opration de banque, ne peut tre qualifie dopration de trsorerie au sens de larticle 12-3 de la loi bancaire, mais cette technique sera voque


41


ici, car elle est un instrument important de la gestion de trsorerie dun groupe international.

Le netting est en fait une technique de paiement. Ces dernires annes, les banques ainsi que les oprateurs financiers des groupes ont constat une croissance importante des paiements raliss lintrieur mme des groupes de socits.

En effet, dans les groupes de socits, mres, filiales et surs ou simplement apparentes, ont loccasion dtre, tout tour, crancires et dbitrices les unes des autres pour toutes sortes doprations de fournitures de biens et services, doprations financires, de centralisation de trsorerie, de prt de main duvre.

Il sagit essentiellement de trouver un substitut aux transferts de fonds. Afin dviter les cots et alas de ces transferts, la pratique a imagin diffrents procds, notamment la compensation.

1) Dfinition Le netting trouve une base lgale dans un arrt du 18 fvrier 1987 relatif au vocabulaire financier qui le dfinit comme une technique doptimisation de la trsorerie dun groupe, principalement lgard du risque de change et consistant compenser les dettes et crances par devises, lintrieur des groupes .

Une tude approfondie de cette question a t mene par Jean Pierre MATTOUT7, qui a donn une dfinition du netting faisant autorit dans le milieu financier. Cette dfinition est la suivante : le netting est la systmatisation, par un mode dorganisation appropri, du paiement par compensation de leurs dettes et

7

MATTOUT J.P., "Le netting", R.J.C, 1989. 42



crances exigibles entre socits apparentes dans un souci de simplification et dconomie de frais de gestion Cette technique offre trois avantages :

' ' '

La rduction de la trsorerie immobilise par les dlais de courrier Ensuite, la rduction du volume de frais financiers ; Enfin, loptimisation dans lallocation des ressources.

Cette technique tente dviter les transferts multiples de fonds, les charges de trsorerie, le risque de change.

2) Les mthodes de netting. Tout d'abord, le groupe peut assurer lui-mme les tches administratives, raliser les oprations de compensation, de transfert et darbitrage aprs avoir centralis les informations ncessaires auprs des diffrentes filiales. Autre mthode, toutes ces tches peuvent tre assures par les banques. Les informations sont centralises automatiquement par tltraitement. La banque effectue les arbitrages. Les grandes banques internationales jouent un rle primordial dans ce domaine.

3) Les systmes de nettinga) Le netting bilatral

Il sagit de la compensation classique entre dbiteurs rciproques o le paiement par virement, ou autres moyens de paiement, nintervient que pour le solde. Les crances doivent tre exigibles, certaines et liquides. Lexigibilit supposera que les dates standardises de rglement soient convenues entre les parties. Dans le cas o les dettes rciproques seraient stipules en monnaies diffrentes, les parties devront choisir une monnaie de compte. Ce systme de compensation bilatrale reste une


43


amlioration marginale bien quil existe une relle simplification de la gestion des paiements.b) Le netting multilatral

Le netting multilatral, en reprenant la dfinition de J.P..MATTOUT a pour but de raliser entre toutes les socits du groupe une compensation de telle faon que chacun ne paye ou ne reoive que le solde net de lensemble de ses dettes et de ses crances envers toutes les autres . Le rsultat peut ainsi aboutir un rglement en faveur dune socit envers laquelle nexiste initialement aucune dette de celui qui opre le rglement final.

4) Mthodes de centralisation associes au nettinga) Centralisation par un service fonctionnel.

La mission de ce service consiste traiter linformation reue par des socits membres du systme puis leur donner en retour les instructions en vue du paiement.b) Centralisation par une entit spcifique

Ici, la formalisation est plus pousse et comporte alors la cration dun nouvel intervenant par lequel transitent effectivement les mouvements de fonds, un netting centre ou multicurrency centre ou centre de compensation, selon les cas, ce centre pourra ou non tre dot de la personnalit juridique. Ce centre est charg de recevoir son compte les paiements de tous les dbiteurs et de payer simultanment les cranciers.

Cette technique de paiement a connu un grand dveloppement dans le cadre d'une gestion de trsorerie multi-devises. En effet, avec des filiales situes dans des pays parit variable, le groupe s'exposait plusieurs risques de change de faon individuel. Le netting permet de diminuer le risque en liminant ces positions individuelles pour dgager une position rsiduelle couverte sur le march.( C) P.GUEDES et N.TIRIOT La Centralisation de Trsorerie Internationale,Dossier du Cerefia 1999 44


5) Le cadre contractuel de la compensation multilatrale des paiements. La convention signe par les diffrentes socits participantes au systme de netting et une banque (ou socit financire interne) doit dfinir le droulement des oprations, les obligations rciproques de chacun des signataires, la procdure et les conditions ncessaires pour mettre fin au contrat et les modalits selon lesquelles une socit pourra tre carte du fonctionnement du netting. La convention fixe la date des rglements laquelle les crances compensables devront avoir les caractres certain, liquide et exigible.

Une clause du contrat rappelle que le systme prvoit la mise en place dun systme de saisie de oprations, de rapprochement et dinformations immdiates de chacune des socits participantes. Ce systme informatis sera gr par le banquier ou par une entreprise spcialise avec lequel(ou laquelle) le trsorier passera un contrat. Dans certains cas, une clause limitera la responsabilit du banquier en cas de mauvais fonctionnement de loutil informatique.

Une clause du contrat devra dsigner lorgane qui assurera la fonction de centralisateur ou compensateur. Le contrat dcidera dune part de limportance des effets de la compensation lgard des socits participantes et dautre part prciser quen cas de dfaillance de lune des socits, cette situation naura aucun effet sur les autres compensations bilatrales et ce mme si le solde global du netting doit tre calcul pour tenir compte de cet impay. La convention disposera de la devise choisie comme unit de compte afin de procder aux diffrentes compensations et dcidera de la monnaie choisie pour les rglements finaux qui devront tre excuts. Le bnficiaire dun virement, ou d'autres moyens de paiements, sera rgl dans sa monnaie nationale.

( C) P.GUEDES et N.TIRIOT La Centralisation de Trsorerie International

Documents

Cerefia.univ.Rennes1.Fr Memoire Tresointer