PROGRAMME DU MODULE

Chapitre I : le management et l’école classique

Définition et niveau du management

Définition et composantes de l’organisation selon Henry Mintzberg

L’école classique du management

Critiques de l’école classique

Chapitre II : le management dans l’école des relations humaines

Elton Mayo et « les conditions de travail : les expériences Hawthorne »

Abraham Maslow et Douglas Mc Gregor : la satisfaction de l’employé.

Kurt Lewin : les méthodes de dynamique du groupe

Frederick Herzberg : les motivations

Les limites de l’école des relations humaines

Chapitre III : les autres écoles de management

L’école néoclassique

L’école de la contingence

L’école systémique

Chapitre IV : décision et processus décisionnel

Définition de la décision

Typologie de la prise de décision

Les étapes (processus) de la prise de décision

Les théories de la décision

Chapitre 1. Le Management et l’école classique du

Management.

1. Définition du Management.

• Pour certains auteurs, le mot « Management » vient de l’anglais (to manage) qui signifie « diriger ». Il a été traduit en français pour signifier la « gestion » et « l’administration ».

• Pour d’autres, le mot management est dérivé du vieux mot français « ménagement » qui, jusqu’au 18 siècle, signifie « avoir la responsabilité de quelque chose dont on n’est pas propriétaire».

• Pour F. TAYLOR (le fondateur du management), le management est « savoir exactement ce que l’on veut que le personnel fasse et veiller à ce qu’il le fasse de la meilleure manière et au moindre coût »

• Pour P. Drucker, le Management est « l’Activité visant à obtenir des hommes et des femmes un résultat collectif, en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation nécessaire pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au changement ».

• Couramment, on définit le management comme un « l'ensemble des techniques visant à optimiser l'usage des ressources d'une organisation en vue de la réalisation d'un objectif ».

2. Les niveaux du Management

Le Management stratégique : Ensemble des actions menées par la direction générale sur le moyen et le long terme. Ces actions portent sur la gestion de l’environnement de l’organisation et consistent à définir et à mettre en œuvre les choix (ou politiques) stratégiques de l’organisation : politique de produit, politique de marché, politique de technologie, etc.

Le Management opérationnel : il traduit les choix stratégiques en programmes applicables par les différents services de l’organisation dans le cadre de leurs activités courantes ; il porte sur la gestion du fonctionnement de l’organisation : gestion de l’information, gestion du personnel, gestion financière, gestion de production, etc.

3. Définition et composantes de l’organisation selon H. Mintzberg.

• Une Organisation est un « ensemble de moyens techniques et humains structurés

et coordonnés pour œuvrer vers un objectif commun » : entreprises,

administrations publiques, administrations privées (associations,

fondations, partis politiques, etc.)

• Pour Mintzberg, l’organisation est « une action collective à la poursuite de la

réalisation d’une mission commune ».

• Selon Mintzberg, toute organisation forme 5 parties de base :

le sommet stratégique: équipe dirigeante.

le centre opérationnel: unités qui exécutent les taches de production

et de distribution

la ligne hiérarchique: qui relie le centre opérationnel et le sommet

stratégique

les fonctions de support logistique (R&D, conseil…),

la technostructure : unités qui planifie et organise le travail (service

comptable, contrôle de gestion…).

4. L’école classique du management: une vision

mécaniste et scientifique de l’organisation du travail.

4.1. Eléments généraux:

Fin de 19ème et début du 20ème siècle: 2ème RI, et apparition des GE (plus de capitaux et d’effectifs à gérer)

représentée essentiellement par Frederik TAYLOR, Henri FAYOL, et Max WEBER

Ces auteurs ont cherché à élaborer des principes universels qui s’appliqueront à diverses situations de gestion ;

ils considèrent qu’il n’existe qu’une seule manière idéale d’organiser le travail dans une organisation« the one best way », puisque les choses obéissent à des lois universelles.

La pensée des auteurs classiques repose sur :

• Une démarche empirique: observer d’abord les comportements des employés, et élaborer ensuite les principes d’organisation;

• Une vision mécaniste : l’organisation est une machine composées de milliers de pièces dont les employés;

• Un postulat rationaliste : les employés sont rationnels en cherchant à maximiser leurs intérêts (salaire). Le salaire est la seule source de leur motivation.

Les principes de base du management classique sont :

• L’organisation hiérarchique (division vertical de travail)

• La spécialisation (parcellisation des tâches ou division horizontale de travail)

• L’unicité de commandement: à chaque ouvrier il doit y avoir un seul chef

4.2. Frederik TAYLOR (1856- 1915): l’Organisation

Scientifique du Travail (OST).

• Ouvrier puis Ingénieur dans une entreprise; à partir de son expérience, il a proposé un modèle de management appelé: « Organisation scientifique du travail » (Scientific Management).

• Sa réflexion se concentre sur l’atelier (services production) et vise l’augmentation de la productivité des ouvriers dans l’atelier.

• Les fondements de son modèle sont le triple constat :

La flânerie des ouvriers, animée par un penchant naturel à la paresse ;

La perte du temps lorsqu’un ouvrier exécute des tâches différentes(temps des déplacements, qualifié de « temps mort »);

La divergence des intérêts des dirigeants et des ouvriers (Les dirigeants désirent garder les coûts de production (salaire) bas pour accroitre le profit, et les ouvriers désirent recevoir des salaires élevés).

Pour Taylor, l’OST permet de résoudre ces problèmes. Par

une « organisation scientifique», Taylor entend :

l’analyse scientifique du temps et des mouvements

nécessaires à l’accomplissement des tâches

(chronomètre)

la sélection scientifiquement des travailleurs (par

compétence),

la détermination scientifiquement des

caractéristiques de l’ouvrier idéal pour chaque tâche.

L’OST repose sur 4 principes:

la division verticale du travail (hiérarchie) : séparation entre le travail d’exécution et le travail de conception et de commandement ; les différentes tâches sont donc confiées à des personnes différentes: « l’homme qu’il faut dans la place qu’il faut ».

la division horizontale des tâches : C’est la parcellisation du travail (du processus de production) en tâches élémentaires et la spécialisation des ouvriers. A chaque ouvrier est attribué une tâche élémentaire la plus simple possible, afin d’automatiser les gestes et d’accélérer le rythme; ça permet d’améliorer les rendements. Cette division a été traduite par Henri Ford, à partir de 1913 dans ses usines, par le « travail à la chaîne ».

salaire au rendement (à la pièce) et contrôle des

temps : à chaque tâche correspond un temps

d’exécution et une rémunération de l’ouvrier. Le

travailleur doit être rémunéré à sa juste valeur, sa

rémunération doit augmenter à mesure qu’il produit

plus. Ce principe vise la redistribution équitable des

gains de productivités, la lutte contre les temps

morts, et la motivation des travailleurs.

Le contrôle du travail: s’assurer que les

méthodes de travail et les directives des chefs dont

respectées.

4.3. Henri FORD (1867-1947): le travail à la chaine et

la standardisation de la production.

• Fondateur et dirigeant d’une entreprise automobile (Ford) ; il a systématisé les principes de Taylor dans son entreprise. De plus, il y a mis en œuvre trois pratiques nouvelles:

• Le travail à la chaîne (la mécanisation du processus de production) : c’est le produit qui se déplace et non plus l’ouvrier ; ceci permet de contrôler le rythme de la production,

• La production de masse standardisée : produire des biens identiques en grande quantité : ceci permet de diminuer le coût et de réaliser les économies d’échelle (fameuse Ford T)

• la rémunération des ouvriers à un niveau élevé qui leur permet de les motiver et devenir des clients de l’entreprise (5$/Jour).

Conséquences et limites du Taylorisme/ Fordisme :

La généralisation des principes tayloristes et fordiste s’est traduite par:

la réalisation de gains de productivités très importants qui ont eu pour conséquence un formidable développement économique caractérisé par l’émergence d’une production et d’une consommation de masse. Ceci explique en partie la forte croissance économique des années d’après-guerre appelée les « trentes glorieuses ».

Par ailleurs, le taylorisme et fordisme ont crée des conditions de travail qui sont de moins en moins acceptées. La parcellisation, la répétition des tâches engendre la déshumanisation du travail qui a eu comme conséquence la monotonie, démotivation, d'où une augmentation de l'absentéisme, du nombre d'accidents, et une forte rotation des salariés (démission des ouvriers), une qualité insuffisante des produits, et des conflits sociaux

4.4. Henri FAYOL (1841-1925), (théorie

administrative générale).

il est considéré comme le fondateur du management

général.

Il s’intéresse à la direction générale, c’est-à-dire à la fonction administrative des organisations.

Il décompose l’organisation en 06 fonctions: Technique,

Commerciale, Comptable, Financière, Sécuritaire, et

Administrative.

Pour lui, le management consiste à « administrer »:

Management=Administration

Les tâches du manager (la fonction administrative)

consistent à :

• Prévoir (planifier) : anticiper l’avenir et préparer l’organisation aux changements de son environnement ;

• Organiser : répartir les ressources de l’organisation (moyens financiers, techniques, et humains) dans le sens de réaliser les objectifs de l’organisation ;

• Commander : harmoniser l’effort collectif de l’organisation ;

• Coordonner : synchroniser l’ensemble des actions de l’organisation ;

• Contrôler : vérifier si les objectifs déjà tracés sont réalisés ou non.

l’efficacité de la fonction administrative (et

d’une organisation) dépend de l’application des

14 principes :

1) la division du travail, 2) l’autorité, 3) la discipline,

4) l’unité de commandement, 5) l’unité de direction,

6) la subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général, 7) la rémunération, 8) la centralisation, 9) la hiérarchie, 10) l’ordre, 11) l’équité, 12) la stabilité du personnel, 13) l’initiative 14) l’union du personnel.

4.5. Max Weber (l’organisation bureaucratique)

• Philosophe et sociologue allemand ; il s’intéresse principalement à l’autorité dans les organisations et de sa légitimité ; l’autorité (définie comme « l’aptitude à faire observer volontairement les ordres ») légitime les dirigeants, elle est distinguée du pouvoir (qui est « l’aptitude à forcer l’obéissance ») ;

• il distingue 03 formes d’autorité :

• L’autorité charismatique : elle est fondée sur les croyances et repose sur la personnalité du leader (chef).

• L’autorité traditionnelle : elle est fondée sur les règles informelles et usages (traditions).

• L’autorité légale: elle se rattache à la fonction et non pas à la personne ou aux traditions; et elle repose sur des termes juridiques formels (lois ou contrat légal).

Pour Weber, L’autorité légale est la plus rationnelle; elle est

« l’idéal type » d’une organisation efficace. Cette autorité

correspond à une organisation bureaucratique. Les principes de cette organisation sont:

• La spécialisation du travail ;

• Règles et procédures formelles écrites et détaillées

• L’impersonnalité des procédures et sanctions :

• Hiérarchie bien définie

• La promotion de la carrière basée sur le mérite.

• Une stricte définition des objectifs, des tâches et des

responsabilités de chacun.

4.6. Limites des approches classiques des

organisations

• La déshumanisation des relations de travail ;

• Le non prise en compte des besoins

psychologiques et sociaux des ouvriers ;

• Le non prise en compte des interactions entre

l’organisation et son environnement

Chapitre 2. La théorie des organisations dans l’école

des relations humaines

• Née dans les années 1930, et fondée sur les critiques et limites de l’école classique.

• L’hypothèse de base de cette école est qu’il « existe des fondements non économiques de la motivation de l’homme au travail : la satisfaction des besoins psychologiques et sociaux».

• Les principaux auteurs sont : Elton MAYO, Abraham MASLOW, Frederik HERZBERG, Douglas MC GREGOR, Kurt Lewin.

• Tous ces auteurs partagent un certain nombre de principes :

• Le lien entre le moral des salariés et leur productivité ;

• l’importance des motivations psychologiques;

• l’importance du groupe (rapports humains) à l'intérieur de l’organisation;

1. Elton MAYO : la théorie des relations humaines

• Professeur de psychologie industrielle, il s’intéresse à la relation

entre la productivité et le moral des employés, ainsi que les rapports

humains à l'intérieur de groupes en milieu de travail. Les principales

contributions de sa théorie sont :

• La somme du travail accompli par un ouvrier n'est pas déterminée

par sa seule capacité physique mais aussi par sa capacité sociale (en

tant que groupe). Il existe donc une organisation informelle qui

obéit à une logique de sentiments et d'appartenance.

• Les paramètres non financiers (conditions de travail, relations

sociales…) jouent un rôle important dans la motivation des

ouvriers

• La parcellisation des tâches n'est pas la forme la plus efficace de la

division du travail

• Les employés se sentent membres d'un groupe et c'est en fonction

du groupe qu'ils réagissent aux directives de la hiérarchie.

Ces principes ont été tirés d’une série d’expérience (Les

expériences de Hawthorne) qu’il a menée à Western

Electric Company.

• Au cours de ces expériences, il change à plusieurs fois les

conditions de travail de 6 ouvrières (Éclairage, temps de

repos, rémunération, horaires ....) et ceci, chaque fois en

expliquant les raisons du changement proposé et avec

l'accord des 6 ouvrières.

• A chaque changement, la productivité du travail augmente,

mais cette amélioration se maintenait même lorsque l'on

revenait aux conditions initiales.

Mayo en conclut que ces changements ne peuvent pas

expliquer les augmentations de productivités, et donc, ce

ne sont pas les facteurs matériels qui déterminent

principalement le rendement des ouvriers mais ce sont

plutôt des éléments de nature psychosociale à savoir :

• L'environnement social favorable : bonne entente,

cohésion du groupe ;

• L'acceptation du travail par le groupe ;

• Les bonnes relations avec la hiérarchie ;

2. Abraham MASLOW (1908-1970) : La théorie des

besoins et des motivations • Il met l’accent sur la relation entre la satisfaction des

différents besoins de l’homme au travail et sa motivation à faire de son mieux (améliorer sa productivité). Maslow identifie 05 types de besoins classés sous forme pyramidale:

• Les besoins physiologiques (se nourrir, se vêtir, se loger ...)

• Les besoins de sécurité (se mettre à l'abri de tous les risques)

• Les besoins d’appartenance (se sentir membre du groupe, accepté, et reconnu)

• Les besoins d'estime (être compris et respecté)

• Les besoins d'accomplissement (loisirs, littérature,...)

Les deux premiers niveaux correspondent à des

besoins primaires ;

les trois autres sont dits secondaires.

Selon Maslow, chacun de ces besoins doit être

satisfait avant que le suivant ne survient et que le travailleur est d’autant plus motivé que ces besoins sont satisfaits.

Pyramide des besoins selon Maslow

3. F. Herzberg (1923-2000) ; La théorie des deux

facteurs

• Psychologue et médecin, Herzberg identifie deux catégories de facteurs en relation avec la motivation des ouvriers: les facteurs de satisfaction et les facteurs d’insatisfaction.

• Selon lui, ces deux facteurs agissent de manière indépendante, c’est-à-dire que le contraire de la satisfaction n’est pas l’insatisfaction mais c’est l’absence de satisfaction; et le contraire de l’insatisfaction est l’absence d’insatisfaction.

• La formule de la motivation selon Herzberg est :

Motivation = absence d’insatisfaction + satisfaction

• Les facteurs d’insatisfaction : ce sont des facteurs d’hygiène (ou besoins d’entretien): conditions de travail décentes, rémunération convenable, relations personnelles acceptables, encadrement…. Ces besoins ne sont pas une source de motivation, mais leur prise en compte peut empêcher l'insatisfaction au travail.

La non satisfaction de ces besoins engendre des conflits, mais leur satisfaction ne suffit pas à motiver le travailleur.

• Les facteurs de satisfaction : ce sont des facteurs de motivation (ou besoins de réalisation) : promotion, nature du travail, responsabilité, Reconnaissance …Ils sont essentiels au développement et à l'épanouissement de l'individu dans son travail.

• Les facteurs de satisfaction motivent les employés et augmentent leur degré de satisfaction au travail

• La satisfaction de ces besoins est source de motivation.

4. D. McGregor: il distingue deux ensembles d’hypothèses

contradictoires sur la nature de l’homme vis-à-vis du travail: le 1e

(nommé « Théorie X ») représente les hypothèses de l’école

classiques qui présentent une vision négative de l’homme au travail, c’est-à-dire :

L’employé manque d’ambition, n’aime pas travailler, cherche à fuir ses responsabilités et a besoin d’être étroitement surveillé pour fournir un travail efficace. Dans ce cas, le Style de direction doit être « autoritaire et centralisé ».

• Le 2e (nommé « théorie Y ») représente les hypothèses sur la véritable nature de l’homme et doit par conséquent guider l’exercice du management; ces hypothèses sont:

• L’homme est capable de s’autodiscipliner, il accepte volontiers d’assumer ses responsabilités, il lui paraît aussi naturel de travailler que de se reposer ou de s’amuser. Dans ce cas, le style de direction doit être « participatif ».

5. Kurt LEWIN (1890/ 1947) : La dynamique de groupe

• Il s’intéresse surtout aux comportements des groupes et au

leadership (mode d’exercice du commandement)

• Il distingue trois formes de leadership :

le leadership autoritaire (le leader dirige par ordre)

le leadership démocratique (le leader consulte et encourage la

participation des employés)

le leadership permissif (laisser-faire) (le leader apporte ses

connaissances mais s’implique faiblement dans le groupe)

Pour LEWIN, le style démocratique est le plus performant, il

renforce les sentiments d’appartenance au groupe et

l’adhésion à ses buts

Différences entre l’approche classique et l’approche

des relations humaines

•

Limites de l’école des R.H

• une vision trop simpliste de l’analyse des

organisations: elle explique la motivation par la

seule dimension humaine et sociale du travail.

Chapitre 3 : Autres écoles des organisations (de

Management)

1. L'École néo-classique: inspirée de l'école classique du Management.

• Elle recherche la rationalisation économique en intégrant le facteur humain. Les principales hypothèses de cette école sont :

• L’objectif premier de l’entreprise est la maximisation de profits, les autres objectifs sont subordonnés à la réalisation de ce premier objectif ;

• Chaque individu lutte pour ses intérêts, les meilleurs accèdent aux postes-clés, les moins performants seront automatiquement éliminés.

Les principaux auteurs de l’école néoclassique :

1.1. Alfred P. SLOAN : L’organisation efficace doit fonctionner selon le principe de la « décentralisation coordonnée», c.à.d :

L’autonome de décision des différents niveaux; seulement les fonctions transversales doivent être centralisés (finances, publicité…).

La coordination entre les différents niveaux de l’organisation à l’aide d’une circulation automatisée de l’information et la mise en place de centres de profits (comités dans lesquels sont réunis tous les services concernés).

• la décentralisation est source de flexibilité, initiatives, responsabilités, rapidité. La coordination est source d’efficacité et d’économies.

1.2.Peter DRUCKER

• La recherche du profit ne doit pas être l’objectif de l’entreprise mais un moyen de sa pérennité. Le plus important est de créer, maintenir et développer une clientèle. Pour cela, seul deux services dans l’organisation sont des centres de profit : la Recherche et Développement (innovation), et le Marketing.

• Un bon marketing est la clef absolue de la réussite, car il permet de connaître et de comprendre le client (le produit se vend alors lui-même).

• Un bon management consiste à appliquer « la direction participative par objectif (DPPO) », qui repose sur :

La responsabilisation à tout niveau ;

L’autonomie relative de chaque niveau, (autocontrôle) ;

La poursuite des objectifs clairs.

• Aussi, il définit 5 principales tâches du manager : Fixer les objectifs. Organiser le travail, Motiver, impliquer et communiquer, et Former le personnel, établir des normes de performance.

1.3. Octave Gélinier

• Selon lui, la définition de la politique générale de l’entreprise à long terme est le point fondamental du management:

• L’entreprise tout au long de son existence doit combattre un certain nombre de problèmes tels que : les marchés, les sources de financement et la capacité d'évolution de personnel .

• Pour cela il faut tracer des objectifs quantitatifs et datés qui permettent de définir les responsabilités, de motiver le personnel…

• Gélinier a introduit « la direction par objectifs (DPO) » selon laquelle:

l’objectif à atteindre et les moyens doivent être négociés avec l’intéressé dans le cadre des contraintes de l’organisation;

La pyramide des objectifs doit être superposable à la pyramide hiérarchique (à chaque niveau hiérarchique doit correspondre des objectifs particuliers)

2. L’école de la contingence (contingence= dépendance)

• Elle est développée dans les années 60-80, par Woodward, Lawrence, Lorsch, Mintezberg….

• Elle remet en cause le principe classique de « the one best way ». Selon cette école, il n’y a pas une manière idéale de management pouvant s’appliquer dans tous les contextes. Plutôt, à chaque contexte doit correspondre une manière adéquate ; il y a donc autant de « best way » que de contextes différents.

• Les principaux facteurs de contingence sont : environnement, technologie, taille de l’entreprise, pouvoir, stratégie. À chaque type d’environnement (stable ou dynamique), de technologie (de masse, de petites séries,…),….correspond un mode efficace d’organisation.

3. L’école des systèmes (ou systémique)

• Fondée par VON BERTALANFFY, Jacques MELESE.

• Le système est défini comme un ensemble d’éléments en interaction ; il peut être fermé ou ouvert, selon qu’il ait ou non des échanges avec son environnement.

• Cette école assimile les organisations à un système ouvert (sur leur environnement) en reconnaissant l’existence d’interactions dynamiques entre l’organisation et son environnement;

• le management de l’organisation doit donc prendre en compte les interactions entre les différentes composantes de son environnement (pouvoirs publics, des syndicats, des concurrents, des employés, des fournisseurs, des clients…). Le travail d’un manager consiste à coordonner toutes ces composantes afin d’atteindre les objectifs fixés

Chapitre 4. La décision et le processus décisionnel

1. Définitions

La décision consiste à effectuer un choix entre plusieurs possibilités lors d’une confrontation à un problème afin de le résoudre ;

Décider, c’est ce que l’on fait lorsqu’on ne sait pas quoi faire.

Le terme « Décider » provient du latin « decedere », qui

signifie « trancher ».

La décision est un choix qui porte soit sur la détermination d’un

objectif, soit sur la détermination d’une position par rapport à un

problème posé, soit encore sur la mise en œuvre de ressources

(recherche et acquisition de nouvelles ressources, la modification

de leurs utilisation…)

2. Typologie des décisions :

2.1. Selon l’objet de la décision :

Les décisions stratégiques : elles renvoient aux relations de

l’entreprise avec son environnement ; elles portent

essentiellement sur le marché ciblé et les produits proposés ;

elles ont un impact déterminant sur le développement et la

survie de l’entreprise.

Les décisions tactiques (ou administratives) : elles concernent

la gestion des ressources de l’entreprise dans l’objectif d’une

meilleur efficacité (efficience) : acquisition, production,

organisation, et développement des ressources.

Les décisions opérationnelles : elles concernent la gestion

courante de l’entreprise

2.2. Selon l’échéance de la décision :

Les décisions à Long Terme : ce sont les décisions dont la

préparation nécessite un temps relativement long et dont les

effets se manifestent sur une longue durée ; ces décisions

engagent l’avenir de l’organisation ;

Les décisions à Court Terme : elles se prennent

rapidement et leurs effets se font sentir vite mais sont peu

durables ; elles n’engagent pas l’avenir de l’organisation.

2.3. Classification selon l’incidence de la décision :

Les décisions à portée restreinte : celles qui ne concernent

qu’un seul service de l’organisation ;

Les décisions à portée intermédiaire : celles qui ont des

effets sur plusieurs services ;

Les décisions à portée générale : celles ayant des

répercussions sur l’ensemble de l’organisation.

3.4. Selon le degré de répétitivité

Décision programmables : décision répétitives et routinières,

et une procédure a été définie pour les effectuer, évitant ainsi

d’avoir à les reconsidérer chaque fois qu’elles se présentent

Décision non programmables : il n’a pas été possible de

définir une procédure spécifique pour les effectuer ; soit du fait

qu’elles sont nouvelles, non structurées, inhabituelles, …

3. Théoriques de la décision :

3.1. La théorie du décideur rationnel : elle considère que les

individus sont parfaitement rationnels ; car ils possèdent une

information exhaustive sur les paramètres de la décision, et ils

possèdent une connaissance complète et précise des conséquences

des choix qui s’offrent à eux ; par conséquent, les décisions prises

par ces individus doivent être optimales.

3.2. La théorie de la rationalité limitée (H. Simon) : elle

considère que les capacités intellectuelles de l’homme sont limitées, car l’être humain est, par nature, incapable de se faire une

idée complète et exacte de toutes les possibilités de choix. Face à un

problème, le décideur ne cherche pas à choisir la solution optimale, il

se contente de retenir la première solution jugée satisfaisante.

Cette solution sera très souvent une solution ancienne déjà utilisée

pour des problèmes similaires. Le décideur ne recherche une

solution nouvelle que si les solutions anciennes ne sont pas adaptées.

3.3. La théorie de la rationalité adaptative (Cyert et Marsh) :

elle considère que les individus (décideurs) disposent de répertoire de solutions qui ont fait leurs preuves dans le passé, grâce à

l’expérience des problèmes identiques ou proches. Lors d’une

confrontation à un problème, le décideur va chercher la solution

(solution toute faite) dans son répertoire de solutions ; si une

première tentative de solution échoue, il va chercher la solution au

voisinage du problème ou de la première tentative.

3.4. La théorie de la poubelle (Grbage can) : la « poubelle »

contient des problèmes et des solutions non traitées auxquelles le

décideur peut s’intéresser en fonction de circonstances diverses. La

décision apparait alors comme le résultat de la rencontre fortuite de

problèmes, de solutions, de décideurs et d’occasions de décider.

4. Le processus décisionnel (les étapes de prise de décision)

Le processus décisionnel désigne l’enchainement de plusieurs

étapes dont la décision qui est la phase ultime.

Il existe au moins deux modèles:

4.1. Le Modèle IMC de H. Simon : selon ce modèle, le

processus décisionnel est composé de 03 étapes :

L’intelligence : elle s’appuie sur le système d’information de

l’organisation pour collecter l’information nécessaire ;

La modélisation (formalisation) : elle consiste à recenser les

choix (solutions) possibles ;

Le choix : il consiste à sélectionner une solution parmi celles

retenues par la modélisation et à la mettre en œuvre.

4.2. Le Modèle empirique d’E.A. Archer : Ce modèle propose un

le processus décisionnel à 9 étapes:

1)Délimiter l’environnement du problème,

2)Préciser le problème,

3)Spécifier ses objectifs,

4)Etablir un diagnostic,

5)Rechercher les solutions possibles,

6)Déterminer le mode de classement et les critères de choix des

solutions,

7)Faire une évaluation complète,

8)Choisir la meilleure solution,

9)Mettre en œuvre la solution retenue.

Généralement, on retient 05 étapes du processus

décisionnel :

1. Identification du problème : détecter et identifier le

problème ainsi que sa nature et son origine et poser le

problème en fonction des informations disponibles,

2. proposition des solutions : mettre en place des

scénarios (conséquences éventuelles de chaque option),

3. évaluation des solutions proposées, évaluer les effets

négatifs et positifs de chaque solution possible,

4. choix d’une solution, sur la base de l’évaluation et de la

comparaison effectuée,

5. contrôle pour un bon suivi de l’application de la solution

adoptée.