CIPE – 40 bd. Edgar Quinet – 75014 Paris – 01 40 64 59 18 – pour une meilleure présentation du jeu PASSEZ EN MODE "DIAPORAMA"

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pour une meilleure présentation du jeu

PASSEZ EN MODE "DIAPORAMA"

CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 2

1. Le Lean Management

2. Objectifs de la simulation

3. Public

4. Horaires

5. Vue d’ensemble du scénario

5.a. Contenu de la phase « Diagnostic »

5.b. Contenu de la phase « Analyse »

5.c. Contenu de la phase « Plan d’action »

6. Principaux concepts abordés

7. Aide pour l’animateur

8. Pour en savoir plus

9. Ils en parlent »

Sommaire


Le mot anglais LEAN signifie mince. À ce terme nous préférons celui d’agile, car une

entreprise LEAN est avant tout une entreprise qui a décidé de s’alléger de tout le superflu

pour devenir réactive dans un contexte mondial instable.

Le Lean Management a été inventé dans les années 70 par Toyota. Le concept

s’appliquait à l’origine au Manufacturing (KANBAN, SMED, TPM, Zéro-défaut). Les

Américains l’ont étendu à l’ensemble de l’entreprise en lui donnant un cadre théorique

cohérent.

Le Lean Management fait appel à l’analyse des processus, à l’élimination des non-

valeurs ajoutées (les MUDAS japonais, c’est à dire les gaspillages), à la régularisation du

flux tout au long de la Supply Chain. Il repose sur la décentralisation des décisions, le

décloisonnement, la montée en compétences du personnel.

En créant le Jeu du Lean nous avons voulu offrir aux étudiants et aux managers un

voyage à la découverte des gisements de progrès. Au terme de celui-ci ils découvriront

qu’il n’y a pas de recette miracle pour améliorer les performances de l’entreprise, et qu’il

importe surtout de procéder avec méthode et de faire participer l’ensemble du personnel.

1. Le Lean Management


• Écoute du client.

• Élimination de la non-valeur ajoutée et des gaspillages (Mudas).

• Mise en ligne des activités, équilibrage des flux (takt time), appel par l’aval.

• Value Stream Mapping.

• Simplification des processus et maîtrise de la variabilité.

• Décloisonnement entre les fonctions et les services.

• Gestion globale de la Supply Chain.

• Entreprise étendue aux fournisseurs, clients, partenaires.

• Mise en place d’indicateurs de performance.

• Décisions prises sur le terrain, formation du personnel, autonomie.

• Participation du personnel aux améliorations (Kaizen).

2. Objectifs de la simulation

Le Jeu du Lean offre aux participants une vue globale du Management Lean et

leur permet d’expérimenter une démarche pratique de mise en œuvre.


• Le Jeu du Lean aborde un grand nombre de thèmes liés à

l’amélioration des performances de l’entreprise.

• Il s’adresse à un public possédant des connaissances de base en

management. Les participants doivent être familiers avec des notions

telles que la circulation d’un flux, le délai d’un processus, les

fonctions d’un stock, les indicateurs de productivité et de qualité, etc.

• Public concerné :

– En entreprise : l’encadrement.

– En école : les Étudiants ayant déjà suivi une partie au moins du

cours de Gestion industrielle / Supply Chain.

– Si des étudiants ont déjà pratiqué le Jeu du Kanban ou Reactik,

le Jeu du Lean leur sera utile car il étend la démarche

d’amélioration des performances à l’ensemble de l’entreprise

• Taille du groupe : entre 12 et 24 personnes

3. Public


La simulation Lean permet une animation continue ou fractionnée.

1. Une animation continue, sur une journée, qui convient bien aux

séminaires d’entreprise.

2. Une animation fractionnée qui convient bien à l’enseignement.

Celle-ci offre plusieurs options :

– 2 séances de 4h

– 3 séances de 3h

– 4 séances de 2 h

– 5 séances de 1h30.

4. Horaires


Le groupe est réparti en quatre équipes.

Chacune est responsable d’une fonction de l’entreprise.

5. Vue d’ensemble du scénario

ACHATS

APPROVISIONNEMENTS

ÉTUDES PRODUITS FINANCES

RESSOURCES HUMAINES

PRODUCTION

FONCTION QUALITÉ

VENTES

MARKETING


5. Vue d’ensemble du scénario (suite)

Diagnostic

Cartographie des processus

Les équipes font un Diagnostic de la situation, réalisent ensuite des

Analyses plus détaillées puis proposent un Plan d’action.

Plan d’actionAnalyse des risques

AnalysesMéthodes de résolution

de problèmes

Le plan d’action permet d’améliorer les performances de l’entreprise.

Résultat d’exploitation

Stocks etCréances clients

Satisfaction des clients

86 %

Développement du capital humain


5. Vue d’ensemble du scénario (suite)

Chacune des trois phases comprend une PRÉPARATION par l’équipe suivie

d’une PRÉSENTATION des travaux en Comité de pilotage devant l’ensemble du groupe.

DIAGNOSTIC

PRÉPARATIONPRÉPARATION PRÉSENTATIONPRÉSENTATION

+

ANALYSE


+

PLAN D’ACTION


+


5.a. Contenu de la phase DIAGNOSTIC

1. L’équipe reçoit des tickets représentant

ses activités

Atelier 2

Atelier 3

Rangt.en mag.

PF Mag

asin

Pro

dui

ts f

inis

Retou-ches

Peinture2. Elle construit sa cartographie

Délai processus

22 j.

4 j.Val

eur

actu

elle Ben

chm

ark

Taux de service Stock

98%

99,9%

Val

eur

actu

elle

Ben

chm

ark

3. Elle calcule ses indicateurs et les

compare au « Benchmark »

possibilité de

réduire les …

5. Elle note ses premières idées

Transport

Reprise

4. Elle repèredes mudas

Attente

Rangement

Délai : 1 jour

Le rangement a lieu après le contrôle qualité.

Rangement

Délai : 1 jour

Le rangement a lieu après le contrôle qualité.

Peinture

Délai : 2 jours

La peinture estsous-traitée

Transport

Le transport de l’’usinage vers la peinture se fait par camion.

Délai : 2 jours (A-R)

Mag

asin

Piè

ces

Lancement

en-cours : 2 jrs.

en-cours : 3 jrs.

en-cours : 4 jrs.

stocks : 40 jrs. stocks : 30 jrs.


5.b. Contenu de la phase ANALYSE

Analyse du déroulement d’un projet

Activités Temps de travail utile

Temps total de la tâche

1 ETU8 Rédac. cahier charges 1 sem. 2 sem.

2 ETU3 Etude de faisabilité 1 heure 2 sem.

3 ETU22 Décision produit 0 sem. 1 sem.

4 ETU6 Reprise produit 0 sem. 4 sem.

5 ETU13 Etude détaillée 6 sem. 12 sem.

6 ETU12 Réalisation prototype 1 sem. 2 sem.

7 ETU18 Validation clients 3 sem. 3 sem.

Décision de lancementC’est vrai qu’on a du mal à tenir les délais. Mais il

faut dire deux choses.

La première c’est que je ne peux pas en demander

plus à mes dessinateurs. Ils partent tard le soir et je

sais que l’un d’eux est proche du point de rupture.

La deuxième c’est qu’un délai est toujours le résultat

d’un enchaînement d’actions. On s’aperçoit que les

retards proviennent souvent d’autres services : le

marketing qui change le cahier des charges, les

fournisseurs qui prennent du retard, la production qui

n’est pas prête, etc. Je ne peux pas m’engager sur

des délais qui ne dépendent pas de moi.

Interview d’un Chef de projet nouveau produit

PériodeQuantité produite

Commentaire

6h - 8h 900 Arrivée équipe du matin. Passation des consignes.

8h - 10h 1200 RAS

10h - 12h 0 Changement de série

12h - 14h 100 Problèmes de qualité au démarrage. Pièces hors tolérance.

14h - 16h 1000 Arrivée de l'équipe de l'après-midi. Passation des consignes.

16h - 18h 760 Ralentissement. Le moteur chauffe. Intervention du régleur.

18h - 20h 860Arrêt en attendant le manœuvre, la zone d'évacuation en sortie de la machine trop encombrée de palettes.

20h - 22h 1100 RAS

22h - 24h 940 Arrivée équipe de nuit. Passation des consignes.

24h - 2h 190 Panne du compresseur

2h - 4h 850 RAS

4h - 6h 100 Manque de matière pour finir la série (surconsommation probable).

Efficience d’un poste de travail

Retour au Service après Vente

Statistiques relatives aux retours au SAV Tonnage

Défectueux sous garantie d'un an 62 t.

Défectueux hors garantie 34 t.

Retour d'invendus dans le cadre d'une promotion 12 t.

Retour du Japon (produit non-conforme aux normes locales)

16 t.

Retour de la filiale brésilienne (stock excédentaire) 22 t.

Retour de la filiale mexicaine (défaut de paiement) 20 t.

Erreurs d'expédition 34 t.

200 t.

Interview d’une démonstratrice

Je connais bien les produits parce que je

passe mes journées à les présenter au

public. Et j’entends de nombreuses

appréciations et propositions intéressantes

des consommateurs.

J’en ai parlé plusieurs fois à l’usine. Je n’ai

jamais eu de retour et n’ai jamais vu mes

idées appliquées.

Les équipes recherchent des informations pour préparer leurs analyses.


Flow Chart – Chargement navette

Opé

ratio

n

Con

trôl

e

Sto

ckag

e ou

atte

nte

Tra

nspo

rt

Déchargement camion

Stockage sur le quai

Transport vers le contrôle

Attente avant contrôle

Contrôle

Transfert vers machine à emballer

Emballage sous film plastique

Transfert vers navette

Attente navette

Chargement navette

5.b. Contenu de la phase ANALYSE

Les participants présentent les résultats de leurs analyses.

Surfaces utilisées en fabrication

BureauxStock en attente

d’évacuation

Déb

it5

mac

hine

s

Sto

ck a

vant

Sto

ck a

près

For

mag

e12

mac

hine

s

Sto

ck a

vant

Sto

ck a

près

Usi

nage

8 m

achi

nes

Sto

ck a

vant

Sto

ck a

près

Fin

ition

10 m

achi

nes

Sto

ck a

vant

Sto

ck a

près

Inje

ctio

n10

mac

hine

s

Sto

ck a

vant

Sto

ck a

près

Zon

e de

cont

rôle

ChariotsPalettes

OutillageRégleurs

DépanneursVestiaires

Zone depause

Analyse de VA / non VA sur un équipement

5h50 7h107h6h506h406h306h206h106h5h405h305h205h105h 5h50 7h107h6h506h406h306h206h106h5h405h305h205h105h

Temps à valeur ajoutée

Temps sans valeur ajoutée

Analyse de la consommation de matières sans valeur ajoutée

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Chutes dedécoupe

(prévues sur lesplans)

Chute auréglage en début

de série

Fin de bobine.Matière

déformée misede côté.

Matière enexcédent sur les

bordures

Pièces rebutées Essais Bureaud'études

333 K€

1 200 K€

222 K€ 200 K€ 178 K€89 K€

Analyse des flux dans le réseau de distribution

1 000

1 200

1 400

1 600

1 800

2 000

2 200

2 400

2 600

2 800

3 000

J anv. Fév. Mars Avril Mai J uin J uillet Août Sept. Oct. Nov Déc.

Ventes de la filiale àses détaillants

Expéditions del'usine à sa filiale

Développement produit : causes de non valeur ajoutée

0 s.

2 s.

4 s.

6 s.

8 s.

10 s.

12 s.

14 s.

16 s.

18 s.

Coordination Reprises Attente décision Divers Manque ressources


5.c. Contenu de la phase PLAN D’ACTION

Les participants proposent des actions de progrès au Comité de pilotage.

Si elles sont bien argumentées, elles sont inscrites au plan d’action.

Utiliser internet pour recevoir les commandes

des clients.Piloter les appros.

en appel par l’aval.

Faire du 5S dans le magasin

Livrer les composants sans

passer par le magasin.

Améliorer l’efficacité des revues de projet.

Concevoir les nouveaux

produits avec un coût

objectif à ne pas dépasser

Concevoir des produits faciles à fabriquer.

Développer des

produits à structure

modulaire.

Réimplanter les ateliers de fabrication

Organiser le

montage en îlots

Créer des groupes de résolution de problèmes

Réduire le délai de paiement des clients.


5.c. Contenu de la phase PLAN D’ACTIONL’impact sur les performances de l’entreprise est suivi en temps réel.

Chaque fonction contribue aux résultats de l’entreprise !

Valeur initiale

Achats

Production

Ventes

Études

Finances

Fonction RH

0

2

4

6

8

10

12

14

Résultat d’exploitation

0

5

1 0

1 5

2 0

2 5

3 0

3 5

4 0

Stocks etcréances

clients

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Satisfaction client

0

10

20

30

40

50

60

70

Développement du capital humain


VALUE STREAM

MAPPING

VALEUR AJOUTÉE

ET NON VALEUR

AJOUTÉE

MUDASMAÎTRISE DE LA

VARIABILITÉ

MISE EN LIGNE

DES ACTIVITÉSTAKT TIME

RÉDUCTION DE

LA TAILLE DES

LOTS

GESTION

PARTAGÉE DES

APPROS.

ÉCOUTE DU

CLIENT

PROGRÈS

PERMANENTFLOW CHART DÉCLOISONNEMENT

FORMATIONCONCEPTION À

COÛT OBJECTIF

INDICATEURS DE

PERFORMANCE

VITESSE DES

FLUX FINANCIERS

6. Les principaux concepts abordés


• Chaque diapo contient les règles d’animation

dans la zone Commentaires.

• Une copie couleur du diaporama est fournie dans

la mallette.

• La prise en main du Jeu du Lean est aisée.

• Un diaporama guide la simulation pas à pas.

7. Aide pour l’animateur

• Des corrigés détaillés sont fournis pour chaque

cartographie et chaque exercice.

Commentaires


• Nous sommes à votre disposition pour vous donner des informations plus détaillées et répondre à toutes vos questions sur le jeu du Lean.

• Des présentations d’une demi-journée sont organisées périodiquement dans nos locaux. Prochaines dates :

– 22 janvier 2007 de 10h à 15h00

– 12 février 2007 de 10h à 15h00

– 5 mars 2007 de 10h à 15h00

– 27 mars 2007 de 10h à 15h00

• Vous pouvez nous contacter :– Par téléphone en appelant Nadia Gharbi au 01 40 64 59 18

– Par mail : [email protected]

8. Pour en savoir plus


9. Ils en parlent

Samir LAMOURI, Maître de Conférences HDR à Supmeca : « Ce jeu est idéal pour mettre les participants en situation d’apprendre les concepts fondamentaux du Lean »

Etienne LEFUR, Professeur agrégé de génie mécanique à l’ENS Cachan : « Le Cipe nous propose un outil pédagogique remarquable pour former nos étudiants en Management industriel, aux processus de l’entreprise et au pilotage par les indicateurs »

Claude PLAN, Professeur de gestion industrielle à l’IUT de Cachan : « Cet outil pédagogique réussit une gageure de taille. Il permet à la fois une vision globale d’un processus de production et des actions locales à mettre en œuvre dans chaque service. Il es adaptable à divers publics ».

José GRAMDI, Enseignant-Chercheur à l’UTT (Troyes) : « Enfin un jeu sur le Lean Management qui ne réduit pas cette approche à une boîte à outils ! Tout est dedans : l'approche système, les processus, la cartographie, les indicateurs, la concertation... mais surtout ce jeu pointe sur la relation essentielle entre les améliorations locales et leur impact sur la performance globale ».

Valentina CARBONE, professeur de Supply Chain Management à l’ESCE et l’ESCP-EAP : « J’ai participé aujourd’hui au jeu du Lean Management. Il est passionnant par son approche de la performance globale des processus et par la façon dont il démontre la nécessité du décloisonnement entre les fonctions. Il est aussi riche en outils méthodologiques variés. »

Documents

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