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Comment gagner la bataille de l’innovation ?
© TNS Sofres
2 Comment gagner la bataille de l’innovation ?
3© TNS Sofres 2013
Sommaire
1Gagner la bataille de l’innovation : tactique en 4 temps p 5
2Comment développer des innovations porteuses de croissance ? p 8
3Innovation : comment développer des idées gagnantes ? p 10
4Sélectionner les bonnes innovations… et ne pas tuer les autres ! p 12
5Donner toute sa valeur au prix dans le processus d’innovation p 14
Points de vue publiés dans &
4 Comment gagner la bataille de l’innovation ?
5© TNS Sofres 2013
Gagner la bataille de l’innovation : tactique en 4 temps
Stéphane MarcelDirecteur expertise Innovation, TNS [email protected]
Dans une série d’articles publiée par Marketing Magazine et e-marketing.fr, les experts innovation de TNS Sofres ont développé leur point de vue pour améliorer le rOI de l’innovation, autour de quatre grandes idées. les voici ici synthétisées et complétées, décrivant ainsi un processus optimal.
Changer. Pour réussir là où elles échouent trop souvent aujourd’hui, les entreprises, comme les sociétés d’étude, doivent changer. Changer leur manière de faire mais aussi changer de lunettes. Car comment ne pas se remettre en cause face à des taux d’échec des nouveautés et des innovations toujours trop élevés ? Changer, c’est selon nous commencer par adopter quatre grandes tactiques, auxquelles nous ajouterons un certain nombre de règles ou bonnes pratiques.
Tactique n°1 : en finir avec le ‘‘fuzzy front end’’ et choisir ses batailles
Trop souvent, le début d’un processus d’innovation débute dans un joyeux bazar, en partant d’une phase de génération d’idées souvent internalisée.
Nous pensons qu’il faut commencer plus tôt ce processus, en le disciplinant, c’est-à-dire en débutant par une phase quantitative permettant d’analyser l’ensemble des besoins d’un marché dans un périmètre circonstancié (on ne trouve des opportunités que là où on les cherche !). L’objectif premier de cette phase est de choisir ses batailles, c’est-à-dire identifier un nombre limité d’opportunités liées à des besoins plus ou moins bien satisfaits par l’offre actuelle (la sienne et celle de ses concurrents) ; opportunités que l’on va investir et investiguer plus avant.
On rappellera ici à dessein que l’innovation est un moyen et non pas une fin, en d’autres termes, que l’innovation doit être agnostique : pour développer une stratégie de croissance, mieux vaut une rénovation réussie qu’une innovation de rupture qui ne trouve pas son marché !
6 Comment gagner la bataille de l’innovation ?
Tactique n°2 : Mettre le véritable insight consommateur au coeur de la démarche d’innovation
Identifier des besoins plus ou moins bien satisfaits ne constitue qu’une partie des matériaux nécessaires au développement de nouvelles idées ou à la rénovation d’offres et de produits existants.
Un des éléments essentiels à la constitution d’un matériau utile et inspirant, c’est un véritable Insight consommateur, seul gage de succès durable, défini par Michel reynard comme ‘‘l’articulation de trois éléments - une vérité consommateur, une motivation et un obstacle’’. Car à quoi bon investir un besoin dont l’insatisfaction ne crée aucun manque ni problème chez les consommateurs ? Si l’on s’en tient à cette définition somme toute exigeante de l’Insight, un des enjeux majeurs est de ‘‘capturer l’obstacle’’ - la tension/friction. Ici, l’ethno, l’observation in situ voire l’écoute du web trouveront force et vertu. L’autre enjeu est de parvenir à construire le véritable Insight, dont on sait par expérience qu’il ne sort pas tout cuit de la bouche des consommateurs.
Ce n’est qu’armé de cette ‘‘pépite’’ que le vrai travail de génération d’idées ou de concepts (d’idéation disent les Anglo-Saxons) peut commencer. De grâce, mesdames et messieurs les clients, ce travail est trop important pour le laisser dans les seules mains de vos équipes internes (marketing ou autres) et le jauger au volume d’idées ‘‘pondues’’ à l’occasion de ‘‘brainstormings’’ plus ou moins improvisés ! Cette phase s’appuie, lorsqu’elle est bien faite, sur des techniques créatives qui demandent du temps (2 jours en général), de la discipline (l’antithèse de la créativité pour certains) et des exercices d’idéation structurés. Elle réunit toutes les parties prenantes de l’entreprise impliquées dans le projet (marketing, R&D, trade, etc.)- ce qui présente de nombreuses vertus fédératrices - et aussi les agences. Elle se fait le plus souvent sans
l’aide de consommateurs, et aboutit à un nombre limité de concepts finalisés (sur un ‘‘Board ‘‘illustré : promesse, RTB et bénéfice notamment).
Tactique n° 3 : Placer l’incrémentabilité au plus tôt dans les critères de choix
De la phase précédente ne sortent généralement qu’un nombre limité de concepts finalisés et bien rédigés, présentables en test. Mais trop souvent encore les sociétés d’étude ne sont sollicitées qu’à partir de la phase de test ou de screening de concepts, sur la base d’une longue liste, plus ou moins aboutie et rédigée, d’idées-concepts (en grande consommation tout particulièrement). Il est donc capital de sélectionner les concepts qui présentent le plus de potentiel, c’est-à-dire les meilleurs... ou les moins mauvais. C’est à ce moment que doit être introduite selon nous une petite révolution Copernicienne. Car depuis longtemps (toujours ?) les méthodes dominantes (TNS n’est qu’un challenger en la matière) privilégient la sacro-sainte règle du ‘‘biggest is best’’, poussant à sélectionner les concepts ayant le plus gros volume de potentiel. Il y a pourtant là un risque majeur : lancer des offres cannibales.
Quand on le fait en connaissance de cause et pour des raisons tactiques, c’est bien. Le subir et en faire l’expérience une fois le produit lancé, c’est trop tard, et c’est dommageable. Il est donc indispensable, selon nous, de prendre en compte au plus tôt dans le processus d’innovation le volume de vente incrémental généré par un nouveau concept tout autant que son potentiel total, afin de choisir en connaissance de cause. D’autant plus que le lien entre la longévité d’une innovation et son apport incrémental est démontré (cf. l’article de Mathieu capilla). Pour évaluer efficacement le potentiel incrémental,
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il convient par ailleurs de ne pas se satisfaire des moyennes et de passer par un système de modélisation individuel des comportements.
Les méthodes dominantes du marché ont par ailleurs pour défaut de tester les innovations de rupture sur la base des mêmes benchmarks et normes que les concepts ‘‘mainstream’’. Ce qui a souvent pour effet de les tuer. Or, dans une stratégie de croissance, il est fondamental de disposer dans son portefeuille de produits ou d’offres rupturistes, qui vont par essence séduire tout d’abord un public limité, avant de se diffuser auprès d’une clientèle plus large. Il est donc nécessaire de tester et d’évaluer les nouvelles idées et concepts également auprès d’ ‘‘early adopters’’ de la catégorie étudiée en plus des consommateurs de la catégorie... voire uniquement auprès de cette cible pour certaines innovations de rupture (technologiques par exemple).
Tactique n°4 : Travailler la valeur perçue de l’offre et son prix
‘‘L’après-test de concept ‘‘est généralement bien travaillé (Use-tests et autres tests de produits, études d’usage avant lancement, marchés-tests simulés/études de potentiel). C’est d’ailleurs ce moment qui concentre l’essentiel des investissements en matière d’étude. Or, vous l’aurez compris, nous plaidons pour un investissement plus tôt dans le processus, mais concentré sur un nombre limité d’opportunités puis d’idées-concepts.
En revanche, la variable prix est généralement mal appréhendée dans la phase aval des processus d’innovation. Très souvent, en grande consommation notamment, elle est tout simplement négligée, les prix représentant une variable contrainte par les coûts de production ou par le positionnement dans la gamme vs les concurrents. Dans d’autres cas, le prix est investigué trop tôt et imparfaitement, notamment via des études de sensibilité
psychologique au prix, de type PSM. Or, une offre n’est jamais trop ou pas assez chère dans l’absolu (cf. l’argumentation de Karen Tartour). Il est donc nécessaire de travailler simultanément la valeur perçue de l’offre et son prix, et ce pour chaque individu. Les approches de type trade-off sont particulièrement adaptées à ce genre d’exercice. Ceci est d’autant plus vrai que vendre moins cher n’est pas toujours la solution si l’on souhaite développer une stratégie de croissance profitable, incrémentale, et durable. Enfin, étudier la ‘‘value for money’’ devient indispensable lorsqu’on souhaite investir un nouveau marché, ou de nouvelles cibles, situation dans laquelle on ne dispose pas de repères et ne connait pas la valeur perçue de sa nouvelle offre.
En conclusion, il nous semble que le changement est indispensable et, surtout, possible. Pour peu que chacun veuille bien ouvrir les yeux, se remettre en cause... et oublie, entre autre, de considérer l’innovation comme une discipline débridée nécessitant uniquement un esprit créatif, et sans contrainte. Nous plaidons au contraire pour un processus discipliné, contraignant, demandant des choix et de la concentration, du travail, jusqu’au bout. Pas fun... mais terriblement efficace.
8 Comment gagner la bataille de l’innovation ?
Pourtant, ce ne sont pas les idées qui manquent : si l’on prenait en compte toutes celles qui sont éliminées avant même leur lancement, le taux d’échec de l’innovation serait même beaucoup plus élevé. Certains disent 99%...
Les bonnes études ne manquent pas non plus : U&A (usages & attitudes), segmentations, quali, desk research, etc. Le mal est donc ailleurs.
Comment développer des innovations porteuses de croissance ?
Stéphane MarcelDirecteur expertise Innovation, TNS [email protected]
Tactique n°1 : en finir avec le ‘‘fuzzy front end’’ et choisir ses batailles
Innover. C’est la priorité de la plupart des entreprises, quel que soit leur secteur d’activité.
Leurs rapports annuels en témoignent. Innover, c’est un des axes prônés par le rapport Gallois remis au gouvernement en fin d’année pour améliorer la compétitivité. Personne n’en disconviendra : il faut innover pour développer la croissance. Innover, oui, mais comment ?
Car si tout le monde était Steve Jobs, si les marchés étaient moins saturés, si le long terme était privilégié, si les développements technologiques et les inventions suffisaient... et si... Mais il en va tout autrement.
Le taux d’échec des nouveaux produits et services est toujours aussi élevé (70 à 80%, selon les sources) et la plupart des managers se plaignent du faible ROI de l’innovation.
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l’art de la guerre
L’essentiel des investissements (marketing et études) est généralement concentré sur la fin du processus de lancement des nouveautés. Les industriels investissent des sommes faramineuses sur le fameux ‘go / no go’, alors même que leurs marges de manoeuvre pour ajuster le tir sont extrêmement réduites à ce stade.
Il faudrait au contraire investir plus tôt une partie des budgets aujourd’hui consacrés aux tests de produits et aux marchés tests.
Plus tôt, cela ne signifie pas au moment de la génération d’idées, souvent interne, qui accouche la plupart du temps de rénovations ou d’extensions de gammes plus ou moins opportunes. C’est ce que les Anglo-Saxons appellent le ‘Fuzzy Front End’, c’est-à-dire un point de départ ‘fouillis’, désordonné et indiscipliné.
Non, c’est encore plus tôt qu’il faut commencer ! La génération d’idées doit être précédée d’une analyse fine des besoins des consommateurs et de la manière dont une offre, et celle de la concurrence, y répondent ou pas. Le processus innovation doit donc
commencer par interroger de manière extrêmement précise les différents moments de consommation, d’usage ou d’achat, et les besoins et bénéfices qui s’y rattachent, afin d’identifier de possibles opportunités de croissance au coeur d’un marché ou à sa périphérie, selon l’univers investigué.
Et ce n’est qu’après une analyse fine des opportunités de business, sélectionnées à l’aune de leur potentiel de croissance incrémental, que la marque peut, et doit, se consacrer à la génération d’idées.
Au passage, la marque se sera assurée que les opportunités s’appuient sur de véritables insights consommateurs, seuls gages de réussite à court et plus long terme.
Il en va de l’innovation comme de la guerre. Quel général enverrait à la bataille ses troupes sans en avoir étudié minutieusement le terrain, les forces en présence, les conditions météo, la topographie ?
Mieux vaut donc commencer par établir un plan de bataille, et, par conséquent, sa stratégie, avant. ‘Do the right innovation, then do the innovation right’, disent les Anglo-Saxons... Encore eux !
10 Comment gagner la bataille de l’innovation ?
Innovation : comment développer des idées gagnantes ?
Tactique n°2 : Mettre le véritable Insight consommateur au coeur de la démarche d’innovation
Dans le premier de notre série d’articles consacrés à l’innovation, Stéphane Marcel rappelait la nécessité de discipliner la phase initiale, en étudiant l’ensemble des besoins des consommateurs sur un univers donné.
A l’issue de cette première phase nous avons identifié les besoins - non ou mal satisfaits - ainsi que les principales caractéristiques qui en font des zones d’opportunité : on connaît dès lors l’aire de jeu, on sait où chercher, et c’est évidemment essentiel. Mais ce serait une erreur de croire qu’on peut dès à présent se mettre à rechercher des idées.
En effet, ce n’est pas tout de connaître les besoins, encore faut-il trouver comment les adresser, comme le dit la langue anglaise d’une expression difficile à traduire, mais qui dit bien ce qui reste à faire : trouver l’ouverture pour y répondre.
On se convaincra de cette nécessité en
constatant que neuf fois sur dix, les besoins essentiels sont déjà connus. S’il suffisait donc de connaître les besoins, quelqu’un y aurait déjà répondu ! Il devient clair alors, qu’il faut imaginer ‘‘où’’, dans le champ des pratiques, des offres, des frustrations et des désirs, inscrire une réponse à ce besoin.
Pour le dire différemment en utilisant une analogie : Quand on connaît le besoin, on sait ce qu’on cherche et où le trouver; mais on ne possède pas l’instrument capable de faire apparaître la possibilité d’une réponse. On est dans la même position que celle de physiciens de l’infiniment petit qui, pour prouver l’existence d’une particule, doivent s’en remettre à l’observation de phénomènes qui la postulent : comme eux, nous devons faire apparaître l’invisible.
Michel reYNarD
Directeur de la Business Team O3, TNS [email protected]
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Pour passer du besoin à l’idée capable de répondre à ce besoin, il nous faut un instrument médiateur, capable de révéler l’invisible ; et ce médiateur, c’est l’insight.
Techniquement, l’insight se définit comme l’articulation de trois éléments - une vérité consommateur, une motivation et un
obstacle- qui révèlent un espace vacant, un point jusque-là resté aveugle dans la réalité vécue du sujet.
Un exemple : à partir du besoin de ‘‘se sentir assuré contre le chômage, avec les incertitudes et les dangers propres à l’époque’’, un assureur pourrait tout inventer... et
donc ne rien inventer de très pertinent.
Il en va autrement avec l’insight suivant construit avec les trois éléments : ‘‘aujourd’hui les trajectoires professionnelles ne sont plus rectilignes (vérité) et pour rester dans le coup, il faudrait anticiper et saisir les opportunités qui se présentent (motivation), mais justement par les temps qui courent, on hésite à prendre des initiatives et à se montrer audacieux (obstacle)’’.
Dans la trame du vécu, l’insight révèle un espace de déboîtement ou de jeu, où peut se loger la possibilité d’une proposition ainsi que le levier pour l’inventer et la communiquer.
Nous conclurons à ce stade que pour trouver des idées vraiment pertinentes et incrémentales, il faut commencer par trouver les espaces vides et les points aveugles d’où celles-ci peuvent émerger. L’étape de
recherche d’insight accomplie (Insightment), nous serons en mesure de chercher les idées nouvelles, capables de répondre aux besoins et de générer de la croissance. Mais là encore quelques règles sont à suivre pour éviter les approximations (trop fréquentes) d’un brainstorming sauvage.
Bien générer des idées, c’est déjà rassembler la diversité des compétences requises en fonction du cas (marketing, R&D, recherche, communication, experts divers...) et ce, dans les bonnes proportions.
Bien générer des idées, c’est encore confier la responsabilité de l’animation (de la facilitation disent les Anglo-saxons pour marquer la différence avec l’animation classique), à quelqu’un qui maîtrise les techniques créatives et la dynamique propre aux communautés créatives éphémères. Car comme en tout, il faut ici aussi ‘‘un peu’’ de savoir-faire.
Bien générer des idées, c’est enfin prendre le temps nécessaire et manifester l’implication indispensable pour aller au bout d’un processus long : deux jours, en tout cas pas moins d’un jour plein pour la recherche d’idées ; mais du temps aussi en amont et en aval, pour nourrir les échanges nécessaires à tout processus de co-création véritable. Du temps, une denrée bien rare ces deniers temps, mais ô combien bien investie dans cet exercice.
En conclusion, rappelons que la (bonne) créativité, comme à peu près toute démarche heuristique, suppose, selon nous, réflexion, technicité et discipline. Pour certains, cela peut paraître antinomique avec la créativité. Et pourtant... A l’issue de l’exercice de créativité, nous obtenons en général un nombre limité mais très abouti d’idées-concepts qu’il va falloir ensuite sélectionner et optimiser.
C’est le propos de l’étape suivante d’un processus d’innovation gagnant.
12 Comment gagner la bataille de l’innovation ?
Sélectionner les bonnes innovations… et ne pas tuer les autres !
Tactique n° 3 : Placer l’incrémentalité au plus tôt dans les critères de choix Dans le deuxième volet de notre série d’articles consacrés à l’innovation, Michel Reynard rappelait l’importance de l’insight, élément fondamental de la génération d’idées ou de concepts. Une fois les idées / les concepts élaborés, il faut passer au choix. Comment ne pas se tromper, sur la base de quel critère ?
le risque de la cannibalisation
Aujourd’hui, sur nos marchés murs et très souvent saturés, le risque de cannibalisation, pour une entreprise qui souhaite lancer un nouveau produit ou rénover une offre existante, est particulièrement fort.
Le problème est que les méthodes et les acteurs dominants en matière de tests de concepts, ou de test de produits, au lieu de prendre en compte ce phénomène, l’omettent ou l’intègrent trop tardivement et donc, d’une certaine manière, l’amplifient. Cette omission explique en grande partie le faible taux de succès (15 à 20%) des innovations.
En privilégiant le ‘‘biggest is best’’, c’est-à-dire les nouveaux produits ayant le plus fort potentiel, ou le plus gros volume pressenti, les approches traditionnelles oublient que bien souvent ces produits, une fois sur le marché, auront pour principal concurrent... des produits de la même catégorie, de la même entreprise, de la même marque ! en faisant l’impasse sur le risque de cannibalisation, ces méthodes ne rendent donc pas service aux entreprises.
En analysant le potentiel d’une nouveauté en y intégrant son potentiel incrémental, nous avons ainsi constaté dans nos bases de données que 40% des recommandations pourraient être différentes...
Mathieu caPIlla
Directeur Innovation Product Development de la Business Team Consumer, TNS [email protected]
Concept /product development and refinement
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De quoi faire réfléchir. Une analyse de lancements récents sur plusieurs catégories de produits de grande consommation a démontré que les nouveaux produits avec un fort incrémental avaient un plus fort taux de succès (le succès est défini lorsque qu’un nouveau produit est toujours présent sur le marché 2 ans après son lancement) et permettaient bien plus souvent à la marque mère de faire de la croissance.
La croissance de la marque mère était bien moins souvent au rendez-vous pour les innovations à faible incrémental et ce même lorsque les volumes étaient importants.
la modélisation individuelle pour une mesure de l’incrémental précise
Mais comment faire, alors, pour établir cette part incrémentale dans le potentiel d’un nouveau produit ? Il faut passer par un modèle qui considère les spécificités de chaque individu et ne pas se satisfaire, comme le font les modèles dominants, d’intentions et de fréquences d’achat moyennes. Seule une modélisation individuelle permet de prendre sérieusement en compte l’impact d’une innovation sur le répertoire de chaque individu. Le jeu en vaut la chandelle : la modélisation individuelle permet de doubler la précision des estimations !
la guillotine... pour les innovations de rupture
Au-delà de la non-prise en compte de la cannibalisation, les méthodes traditionnelles ont aussi pour effet de tuer les innovations de rupture, ou de niche, à même de séduire certains segments de clientèle. En effet, en testant ces innovations avec les mêmes normes ou standards que les innovations destinées à un large public, les entreprises se privent d’innovations qui pourraient, compléter leur portefeuille actuel ou constituer les succès de demain. Ce n’est qu’en considérant les Early Adopters, consommateurs plus ouverts à l’expérimentation et propres à chaque catégorie, qu’il est possible de sauver ces innovations de la guillotine que constituent les normes et standards pratiqués jusqu’à présent par l’industrie.
en sélectionnant plus tôt, dès la phase concept, les meilleures idées sur la base de leur potentiel incrémental et de leur capacité à séduire les Early Adopters, les entreprises ne vont pas uniquement améliorer les chances de succès des nouveaux lancements. Elles vont agir plus vite, sur un nombre plus limité d’innovations pertinentes. Cela permet de faire des économies, d’améliorer la profitabilité et de consacrer davantage de moyens à l’activation et aux plans marketing.
Les entreprises doivent accepter de regarder la réalité en face, de challenger leurs approches, de revisiter leur process d’innovation en faisant de la croissance incrémentale la pierre angulaire de leur raisonnement. Le changement de méthode c’est maintenant !
14 Comment gagner la bataille de l’innovation ?
Donner toute sa valeur au prix dans le processus d’innovation
Tactique n°4 : Travailler la valeur perçue de l’offre et son prix
Après une démarche d’innovation structurée permettant d’identifier le concept gagnant, reste à transformer ce concept en un véritable succès commercial.
le prix : une variable mal traitée dans les processus d’innovation
Parmi les éléments du mix à considérer, la variable prix est une dimension clé. Elle est, entre autres, le gage de l’atteinte de vos objectifs de vente mais aussi d’une croissance profitable. Cela apparaît sans doute ici comme une évidence. Pourtant, la variable prix n’est pas toujours bien travaillée. Fixé en fonction des coûts de production, de la concurrence, du positionnement dans la gamme, le prix est rarement défini en intégrant le point de vue
des acheteurs potentiels. Néanmoins, l’avis du consommateur est fondamental pour savoir s’il sera prêt ou non à acheter au prix finalement fixé.
Parfois conscients de l’intérêt d’intégrer le prix dans leurs démarches d’études, les annonceurs se risquent alors à ajouter des questions simples et directes (du type mesure de prix psychologique) dans leurs tests de concept ou dans leurs études d’estimation de potentiel (en grande consommation tout particulièrement). Ce type de démarche est loin d’être suffisant. Pire, il peut être néfaste, en amenant à minorer les prix inutilement.
raisonner ‘‘Value for Money’’ plutôt que prix
Tout d’abord, une offre n’est jamais trop chère dans l’absolu. Si elle est perçue trop chère c’est que le prix n’est pas justifié par les bénéfices fonctionnels et émotionnels (comme l’image de la marque par exemple) perçus par le consommateur.
Karen TarTOUr
Directrice Innovation & Market Understanding, TNS [email protected]
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Face à cette situation, revoir le prix à la baisse n’est pas toujours la solution. Dans certains cas, il est possible de redévelopper ou mettre en avant certains attributs du produit générateurs de plus de valeur.
De plus, lorsque les clients potentiels disent trouver le produit trop cher, cela ne signifie pas forcément qu’ils renonceront à l’acheter. S’il n’existe pas de meilleur compromis sur le marché, ils feront alors le choix de ce produit s’il répond à un besoin. Il apparaît donc essentiel d’utiliser des modèles d’études qui intègrent les offres concurrentes.
Enfin, rappelons que le système de valeur est propre à chaque individu, et qu’il est décisif d’utiliser cette information pour fixer le prix. Prenons pour exemple le cas de 2 individus : l’un prêt à payer 80, l’autre prêt à payer au maximum 60 pour une même offre. Dans ce cas de figure, il est pertinent de fixer un prix à 80. En effet, il n’y a aucun intérêt à vendre à un prix moyen de 70.
Les techniques de trade-off répondent aux enjeux décrits précédemment. Pourtant, elles ne sont que rarement utilisées en phase d’innovation. Les lacunes des approches généralement utilisées (type mesure de prix psychologique) sont compensées par la connaissance des équipes marketing.
Une connaissance du marché, de la concurrence, de l’historique qui permet
de positionner assez justement le prix de manière empirique. Toutefois, cette connaissance est sérieusement mise à mal dans un processus d’innovation.
On ne connaît pas forcément la valeur de la marque sur un nouveau segment de marché. Le système de valeurs des nouveaux clients peut différer de celui de la clientèle habituelle.
On ne connaît pas bien la valeur perçue des différents attributs de
ce nouveau produit. Pourquoi continuer à se priver d’outils permettant de traiter ces points et d’optimiser son prix de manière plus éclairée?
Notre conviction est qu’il est essentiel d’apporter la plus
grande attention à la question du prix en phase d’innovation
et de changer certaines habitudes pour ne rater aucune opportunité de
croissance.
Utiliser les outils appropriés pour permettre de vendre ses produits et services plus chers quand cela est possible est une idée certes simple mais une idée forcément gagnante.
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