Comment Reussir Son Business Plan Le Guide Des Cadres d Entreprise

7/29/2019 Comment Reussir Son Business Plan Le Guide Des Cadres d Entreprise

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Entreprises

Comment russir son business plan?Le guide des cadres dentreprise


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Edition de janvier 2006

Prix CHF 15.La prsente brochure est publie en allemand sous le titreDer Business-Plan Eine praxisorientierte Wegleitung et en italien sousIl business plan vincente Una guida per i dirigenti dimpresa


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Avant-propos 3

1 Gnralits

1.1 Quest-ce quun business plan? 51.2 A quoi sert un business plan? 6

1.3 Comment laborer un business plan? 8

2 Structure et contenu du business plan

2.1 Rsum 122.2 Entreprise 142.3 Produits / Services 162.4 Marchs 182.5 Concurrence 202.6 Marketing / Concrtisation sur le march 212.7 Localisation / Production /Administration 242.8 Organisation / Management 262.9 Evaluation des risques 282.10 Gestion financire 292.11 Financement 42

Index des illustrations 44

Le business plan en check-list ( dplier)


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Avant-propos

Au cours des annes 1990, lenvironnement conomique

est devenu beaucoup plus dur. Diminution des obstacles

au commerce, dlocalisations dans des pays bas sa-

laires et changements structurels ne sont que quelques-

unes des volutions qui ont lieu un rythme toujours plus

rapide, et qui placent de nombreuses entreprises devant

des dfis de plus en plus importants. Pourtant, ces modi-

fications signifient aussi des chances saisir. Il suffit de

penser aux plus de 10 000 entreprises qui sont cres

chaque anne en Suisse.

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Russir la conduite dune entreprise dans ce contexte difficilerequiert un management anim dune grande volont dadapta-

tion, mais aussi dot dides claires quant aux buts atteindreet aux moyens ncessaires pour y parvenir. Le business plan estun instrument idal pour fixer ces intentions et ces projets. Ilmontre lorientation que la direction entend prendre et donneainsi un cadre uniforme et impratif pour le management. Ilpermet aux bailleurs de fonds de juger un projet commercialrapidement, en connaissance de cause. Cest la raison pourlaquelle le business plan a connu un succs croissant ces der-nires annes.

Le prsent guide vous explique ce quest un business plan, quoi il sert, comment il peut tre labor et comment procder

pour quil soit conforme vos objectifs.

Un business plan mrement rflchi nest en rgle gnralepas labor dun seul coup, cest un processus dapprentissageitratif, au cours duquel des variantes sont examines, puiscartes. Ce travail ncessite lengagement total de la direction.Dans certains cas, il peut tre judicieux de faire appel desspcialistes externes pour obtenir des informations, pour assurerun traitement systmatique de points particuliers et pour pr-parer les documents. Sa conception ne devrait cependant pastre dlgue des tiers. Le but final du business plan estde montrer comment vous voulez conduire votre entreprise

lavenir.

Ce travail vous donnera un instrument prcieux pour la conduitede votre entreprise. Avec tous nos vux de russite!


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1 Gnralits

1.1 Quest-ce quun business plan? 5

1.2 A quoi sert un business plan? 6

1.3 Comment laborer un business plan? 8

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1.1 Quest-ce quun business plan?

Le business plan, en franais plan affaires ou plan den-

treprise, est le reflet de votre socit et de son avenir. Il

sert fixer vos perspectives et vos objectifs, et laffec-

tation des moyens dorganisation et financiers.

Un business plan est toujours dune grande utilit lorsquuneentreprise se trouve devant une tape importante de son dve-loppement, que ce soit la fondation dune socit, lintroductiondun nouveau produit, lexpansion ltranger ou la reprisedune autre socit. Dans ces cas ou dans des cas similaires, ilest important de montrer avec le business plan que toutes leschances de succs sont runies, ce qui requiert une tudeapprofondie du march et une planification prcise des activ itsde lentreprise.

Elaborer un business plan ncessite, dune part, que le mana-gement expose ses propres conceptions et objectifs de faonclaire, prcise et comprhensible pour tous. Ainsi, sous formede rsum complet et homogne, le business plan expose lesobjectifs de lentreprise, et les consquences qui en dcoulent.Il sagit donc dun outil de planification interne.Dautre part, le management, grce au business plan, prsente ses partenaires commerciaux ventuels les perspectives et lesrisques dun projet de financement. Par la transparence de votrebusiness plan, vos partenaires commerciaux potentiels serontconvaincus que vous produisez des biens qui correspondent auxvrais besoins de la clientle; ils constateront galement que

votre entreprise est en mesure dobtenir des rendements su-prieurs la moyenne, et ce de faon durable grce un bonmanagement. Par consquent, le business plan joue galementun rle important dans la prospection de la clientle, et lors dengociations.

1.1 Quest-ce quun business plan?

Objectifs dun business plan

Que le business plan soit labor pour un dveloppement im-

portant, la concrtisation dun projet dentreprise ou la crationdune socit, il

permet de prsenter ses propres objectifs et conceptions,

apporte aux futurs partenaires les lments indispensables leur dcision.


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1.2 A quoi sert un business plan?

Il nest pas rare que les entreprises aient besoin de laide

de partenaires.

Dans tous les cas de figure demande de financement, mandatde ngociation de vente, conseil le business plan est llmentindispensable qui vous permet de juger vos propres concep-tions. Les investisseurs qui, par un apport considrable de ca-pital, sengagent participer votre entreprise et donc as-sumer une partie des risques, sont en droit de recevoir des in-formations dtailles sur votre entreprise. Il sagit, pour vous, derpondre ce besoin dinformation.


Au cours de son existence, il est possible quune entreprise soit

continuellement confronte de nouvelles situations imprvues.


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Les utilisations majeures du business plan

Recherche dinvestisseurs / Consolidation des capitaux propres:Votre entreprise recherche de nouveaux actionnaires pour ra-liser ses stratgies davenir. Les investisseurs exigent un busi-ness plan de toute socit qui recherche des capitaux et tient

tre prise au srieux. Ils passent en revue les projets pour iden-tifier les conceptions commerciales prsentant des perspectivesde march prometteuses.

Regroupements, reprises, achat et vente dentreprises:Si vous voulez vendre votre socit, un business plan vousaidera la mettre en valeur par rapport aux autres. Un acqu-reur ventuel examinera de plus prs les socits dont la bonnesant lui semble vidente, et quil sait pouvoir intgrer avecsuccs au groupe en question. A linverse, en cas dacquisition,vous prouvez au management de la socit que vous voulezreprendre que vous pratiquez une politique douverture, en luidonnant un droit de regard dans la politique de votre entreprise.A cet effet, le business plan vous aidera vaincre les obsta-cles.

Demande de financement par crdit ou par leasing:Aujourdhui, la plupart des banques ne se contentent plus destraditionnels bilans et comptes de rsultats. Les perspectivesconomiques de lentreprise constituent un facteur de plus enplus important dans lide que se fait une banque de la solvabi-lit dune entreprise.Mme si les banques nexigent de vous aucun business plan, cedocument vous aidera prsenter votre socit ou vos projetsde faon simple et rapide. En gnral, il est ncessaire dtablir

un business plan lors de la cration dune entreprise.

Il existe encore de nombreuses autres possibilits dutiliser unbusiness plan, par exemple pour acqurir un nouveau client,pour prsenter lentreprise lors du recrutement dun cadre sup-rieur, etc.


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1.3 Comment laborer un business plan?

La forme et le contenu de votre business plan sont dter-

minants pour les chances de russite de votre projet.

Cest pourquoi vous devez laborer votre business plan

de faon intressante et varie. Soyez cratif! Si vous

envoyez votre projet un destinataire tranger, ou si ce

document est utilis ltranger lors de prises de dci-

sions importantes, nous vous recommandons de le rdi-

ger ds le dpart en anglais. Ainsi, vous optimisez vos

chances de succs.

Avant dtudier en dtail les chapitres suivants, nous vous con-seillons de tenir compte de quelques rgles fondamentales con-cernant le fond et la forme de votre business plan.

Rgles de base concernant le fond

Faites un business plan court et prcis. Exposez vos concep-tions de faon claire et comprhensible. Evitez au maximumles termes techniques. Le business plan ne doit pas faire plusde 20 30 pages.

Etablissez une distinction prcise entre faits rels et projets.Evoquez galement les aspects ngatifs de laffaire. Justifiezvos suppositions quant lavenir. Si vous utilisez des sources

trangres, pensez en indiquer lorigine.


Un business plan bien structur facilite au lecteur

laccs au sujet trait.

Rgles de base concernant la forme

Evitez de prsenter une collection de feuilles volantes. Nousvous conseillons de relier ou dagrafer votre business plan.

Ecrivez sur la premire page le nom, Iadresse et le numrode tlphone de la socit ainsi que le nom du principal res-ponsable. Si vous voulez distribuer votre business plan dif-frents investisseurs, il est recommand de numroter et depersonnaliser les diffrents exemplaires.

Noubliez pas de joindre un sommaire dans lequel les diff-rents chapitres devront tre structurs de faon logique.Numrotez les pages, ce qui permettra linvestisseur detrouver plus facilement les informations qui lintressent.

Les pices jointes bilans et analyses, curriculum vitae desmembres de la direction, comptes rendus de journaux, docu-mentation sur la socit et ses produits, lettres de clients etde fournisseurs ont leur place dans lappendice.

Structure rationnelle. Dans la pratique, la structure de lacheck-list (cf. en fin douvrage) et celle du chapitre Struc-ture et contenu du business plan ont permis dobtenir debons rsultats.


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Structure et contenu du business plan

RsumCe chapitre prsente un aperu du business plan. Le lecteurdoit pouvoir le parcourir en 5 minutes maximum et dire ensuite:OK, ainsi fonctionne donc leur entreprise et voil ce quils at-

tendent de nous. Limitez votre prsentation 2 pages.

EntrepriseLe business plan doit informer en dtail sur le contexte gnralde lentreprise. Une prsentation claire de lvolution actuelle, lasituation de dpart et les projets envisags seront inclus dans cechapitre.

Produits / ServicesExpliquez les prestations existantes et envisages: quest-ce quiles rend particulirement attrayantes, quest-ce qui les caract-rise? Soulignez les aspects vous paraissant les plus impor-tants.

MarchsAucune entreprise ne peut tre performante sans une connais-sance parfaite des marchs. Dans ce chapitre, vous prsenterezvotre march en analysant la position que vous y occupez. Expli-quez comment vous ragiriez de nouvelles tendances.

ConcurrenceCe sujet revt une importance telle que le mieux est de lui con-sacrer un chapitre. Sur la base dune analyse de la concurrence,prsentez un bilan comparatif des atouts et faiblesses de votreentreprise face ses concurrents effectifs ou potentiels.

Marketing / Concrtisation sur le marchDans ce chapitre, prsentez votre stratgie sur le march. Vouscherchez convaincre le lecteur que toutes vos activits sontconues pour offrir, par le biais dune publicit, dune distributionet dune vente efficientes, une prestation rpondant aux attentesde la clientle.

Localisation / Production /AdministrationO et comment voulez-vous produire vos prestations? Dcrivezcomment vous amenez un produit du stade de prototype laproduction en srie et comment sont organiss les services ad-ministratifs.

Organisation / ManagementDcrivez lorganisation de votre entreprise et prsentez votrequipe de direction. Vos futurs partenaires (investisseurs) accor-dent une importance capitale lintgrit de lquipe de direc-tion.

Evaluation des risquesUn certain nombre de risques menacent de faon latente votreprojet commercial. Dans ce chapitre, vous analysez les risquesinternes et externes lentreprise et procdez leur valuation.Prsentez des alternatives possibles laction envisage.

Gestion financire / FinancementA laide dun tableau de financement prvisionnel, prsentezlvolution future de la situation financire de lentreprise si tousles objectifs sont atteints. A laide de ce tableau, calculez vosbesoins en la matire et tablissez un concept financier. Com-ment les besoins de financement peuvent-ils tre couverts parlapport de nouveaux capitaux?


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2 Structure et contenu du business plan

2.1 Rsum 12

2.2 Entreprise 14

2.3 Produits / Services 16

2.4 Marchs 18

2.5 Concurrence 20

2.6 Marketing / Concrtisation sur le march 21

2.7 Localisation / Production /Administration 24

2.8 Organisation / Management 26

2.9 Evaluation des risques 28

2.10 Gestion financire 29

2.11 Financement 42


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2.1 Rsum

Le rsum prsente votre entreprise et vos projets actuels

votre futur partenaire commercial. Dune faon intres-

sante, logique et concise, vous exposez, en maximum

deux pages, les aspects les plus importants de votre pro-

position commerciale. Le lecteur ne devrait pas avoir

besoin de plus de cinq minutes pour comprendre quels

sont les activits et les projets de votre entreprise, et quel

soutien vous attendez de votre futur partenaire commer-

cial.

Il nexiste pas une seule faon de concevoir un business plan.Les avis sont partags sur la manire et le moment dcrire lersum. Nous aimerions, ci-dessous, vous exposer rapidementune mthode qui, jusquici, sest avre particulirement effi-cace. La premire phase de votre travail consiste formuler lesdiffrentes questions concernant les aspects les plus impor-tants de votre projet. A cet effet, prenez pour modle le tableauci-dessous, tableau dans lequel vous trouverez les diffrentesquestions possibles.

Questions sur le projet

Quelle est notre stratgie commerciale?

Dans quelle branche dactivit notre entreprise est-elleparticulirement active et quelles sont nos prestationscommerciales?

Comment comptons-nous vendre nos prestations com-merciales?

Quel est le potentiel de croissance du march?

Qui sont nos cadres? De quelle exprience disposent-ils?

Pourquoi sommes-nous persuads de notre russite?

Quels sont nos besoins financiers? Dans quel but avons-nous besoin de capital supplmentaire? A quelles condi-tions sommes-nous prts cder des voix et du capital(prime dmission, droit de vote, options, etc.)?

2.1 Rsum

Le rsum est le chapitre le plus important

car cest celui qui sera lu le premier.

Rpondez ensuite toutes ces questions par des phrases cour-tes et simples. Ne mentionnez dans le rsum que les points lesplus importants. Ne parlez pas seulement des choses qui vousimportent, mais rflchissez chaque fois aux questions sus-ceptibles dintresser vos futurs partenaires.

Le premier jet de votre rsum vous servira pour le plan dtaill.Il est recommand, une fois votre business plan termin, de re-travailler votre rsum. Rfrez-vous aux chapitres correspon-dants de votre business plan.


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2.1 Rsum

Le rsum

incite lentrepreneur formuler ses penses de faon courte etprcise.Le rsum est le squelette de votre business plan. Il contient lespoints principaux et les chiffres-cls de votre projet.

suscite lintrt du lecteur et laide se reprsenter votreprojet.En lisant vos lignes, les investisseurs auront une ide de votreprojet commercial. Vous montrez votre lecteur votre engage-ment total et lui prouvez que vous tes absolument convaincu dela russite du projet.

prsente votre projet commercial de faon telle que les investis-seurs auront envie de lire jusquau bout votre business plan.Les investisseurs ont rarement le temps dtudier fond tousles projets; ils ne lisent souvent que ce chapitre avant de prendreleur dcision.


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2.2 Entreprise

Dans ce chapitre, dcrivez lvolution de lentreprise de-

puis sa cration jusqu la situation actuelle. Vous expli-

quez les structures et mettez en lumire le contexte de

lentreprise. Dautres informations de fond doivent com-

plter la vue densemble en fonction de ltat de dvelop-

pement et de la structure de financement.

Gnralits

Arrire-plan historique

Date de cration de lentreprise; quel tait le premierobjectif commercial?

Nom des fondateurs; comment ont-ils contribu ausuccs de lentreprise?

Evolution de lentreprise; la stratgie a-t-elle chang?Si oui, pourquoi?

Enumration des plus grandes russites de lentreprise;a-t-elle connu des checs? Lesquels?

Situation actuelle

Quel est le statut juridique de votre entreprise?Avec quelles socits tes-vous li personnellement etfinancirement?

Quelle est la structure de lactionnariat?Existe-t-il des contrats dengagement des actionnaires?

Faits et chiffres. Evolution des chiffres-cls jusquaujourdhui. Chiffre daffaires, bnfice, volution ducash-flow, nombre de salaris, nombre de succursales,

dtablissements ou de points de vente, etc.

Quels sont, aujourdhui, les points forts et les pointsfaibles de votre entreprise?

2.2 Entreprise

Une prsentation claire de la situation de dpart

cre la transparence.

Caractristiques des diffrentes phases cites dans le

business plan

Financement de dpart

Quelle ide vous a permis de russir? Financementde dpart

Quelles expriences possdez-vous dans cedomaine commercial?

Pourquoi personne na ralis cette idejusqu prsent?

Quest-ce qui vous permet de concrtisercette ide?

En avez-vous discut avec des experts?Quen avez-vous retir?

Financement de lexpansion

Pourquoi pensez-vous que cette dmarchesoit ncessaire?

Financementde lexpansion

Quels objectifs stratgiques poursuivez-vousen largissant vos activits commerciales?

Quelle est lvolution de la structure du capitalpar le pass et quels sont vos pronostics quant

la structure envisage? Pourquoi ne pouvez-vous plus financer vous-

mme cette expansion?


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2.2 Entreprise

Financement dacquisition

Historique de lentreprise susceptible dtrereprise

Financementdacquisition

Pourquoi les propritaires actuels veulent-ilsvendre?

Comment loffre a-t-elle t labore?

Quels objectifs stratgiques voulez-vousatteindre avec cette intgration?

O voyez-vous des synergies? Si la socit est en difficult, comment votre ma-

nagement compte-t-il la rendre plus productive?

Financement de turnaround

Quelle est la situation de dpart et quels sontles problmes?

Financementde turnaround

Pourquoi na-t-on pas reconnu plus tt lesproblmes?

Quelles mesures de restructuration ont t

prises (organisation, management, marketing)?

Comment le management veut-il, lavenir,rendre la socit plus productive?

Financement de succession

Pourquoi le propritaire veut-il vendre? Financementde succession

Quelles socits seront acquises, quellesoptions existent autrement?

Quest-ce qui permet au management actueldeffectuer une telle dmarche?

Quel soutien attend le management delactuel propritaire?

Avec quels partenaires financiers cherchez-vous collaborer?

Illustration 1: Informations selon le contexte de financement

Chiffre daffaires / Substance

Evolution de lentreprise

Financementde succession

Financementde turnaround

Financementdacquisition

Financementde lexpansion

Financementde dpart


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2.3 Produits / Services

La commercialisation dun nouveau produit ncessite

des investissements levs dans le domaine de la re-

cherche et du dveloppement ainsi que du marketing,

alors que le produit dure de moins en moins longtemps.

Dans le domaine des services, de nouvelles prestations

sont relativement vite conues, mais leur commercialisa-

tion et leur diffusion requirent galement de gros inves-

tissements en temps et en moyens.


Une nouvelle prestation sur le march ne rpond pas forcment

un besoin rel du public. Expliquer les nouvelles technologies.

Il est accord trop peu dimportance aux deux questions sui-vantes: Existe-t-il un march rentable pour la commercialisation des

produits? Trop souvent, en effet, il ny a aucun march pourles biens et les services offerts par une entreprise, ou alors lademande est trop faible dans un crneau trop pointu. Il fautdonc analyser les besoins et les intrts des consommateurs.

Existe-t-il un march et les consommateurs veulent-ils ache-ter vos prestations? Votre socit est-elle en mesure de pro-duire des prestations de bonne qualit, au bon endroit et aubon moment? Perdre des clients, pourtant prts achetervos produits, parce que vous avez mal rempli un contrat, oueffectu vos livraisons avec du retard, peut tre plus graveque refuser un contrat par manque de capacits. Cest pour-quoi nous vous conseillons de dcrire avec beaucoup de pr-cision les prestations commerciales de votre entreprise.

Vous trouverez dans le tableau suivant les prestations commer-ciales dune socit de conseil en personnel, compte tenu desintrts et des besoins des consommateurs.

Illustration 2: Prestations commerciales / Besoins des consommateurs partir de lexemple dune socit de conseil

en personnel

Nos prestations commerciales

(biens, services)

Quels besoins des consommateurs

couvrons-nous ainsi?

Nos prestations correspondent-elles

aux besoins rels des consommateurs?

Placement de personnel commercial(dfinitivement / temporairement)

Occuper un / des poste(s) vacant(s) Lasschement du march du travail nuit audveloppement de lentreprise

Ordres de recherche prcis sur la base dunmandat

Grce nos recherches prcises, nous pour-voyons au mieux des postes vacants

Eviter les erreurs coteuses dans le choix depersonnel

Conseil en management des ressourceshumaines

Prestations optimales des collaborateurs,promotion et satisfaction des collaborateurs

Les salaris sont la plus prcieuse ressourcede lentreprise. Le management des ressourceshumaines est encore trop peu dvelopp

Orientation professionnelle Utilisation optimale des potentialits Candidature discrte et professionnelle

Annexes du business plan

Brochures sur la socit Politique dentreprise Structure des honoraires Conditions Concepts, etc.


Rfrences Exemples de contrats russis Considrations en matire de cots / dutilit


Extraits dtudes du march; par exemplearticles de journaux, statistiques accessiblesau public

Relev des commandes Requtes des clients


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Recherche et dveloppement

Si vous avez besoin de financer vos travaux de recherche et dedveloppement, il est recommand de joindre un planning quiinformera votre partenaire des principales tapes du projetrecherche et dveloppement. Nous vous conseillons de joindre

galement un budget qui sy rfre.

Evoquez, dans votre business plan, les risques possibles. A quels points faibles faut-il encore remdier? Existe-t-il encore dautres techniques ou dautres produits

qui pourraient concurrencer vos travaux de recherche? Quandces produits seront-ils prts tre commercialiss?

Parlez ensuite du savoir-faire dont vous disposez et de la faondont vous voulez en profiter, par exemple informations exclu-sives grce un droit de premption en tant que membre duncomit de chercheurs. Evoquez, de plus, la faon dont vousvoulez protger vos produits et technologies (brevets, marque)de la concurrence.

Important

Il est rare que des partenaires financiers investissent dansune socit qui ne possde quun produit (ou une techno-logie). Montrez que votre produit (votre technologie) peut tre

associ dautres, ou quil est possible dacheter des pres-tations commerciales de votre entreprise p. ex. commercedans votre pays de composants lectroniques dun fournis-seur tranger, offres de services complmentaires, p. ex.formation, etc.

Il est indispensable dexpliquer clairement les nouvelles tech-nologies. Les investisseurs, en effet, ne sont pas des scien-tifiques. Dcrivez le processus en termes simples, et joignez,en annexe, toutes les informations techniques ainsi que lersultat dexpertises technologiques. Si les investisseurs fontappel des experts, ces derniers pourront, sans problme,

juger de lensemble et procder aux premiers contrles.

Il est galement indispensable que linvestisseur sachequelles lois et dispositions nationales et internationales peu-vent, dune faon ou dune autre, concerner la production oula vente de vos produits. Expliquez quelles mesures sontindispensables un bon coulement de vos produits dans lespays en question, et de quelle manire vous comptez vousconformer aux rglementations ventuelles.


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2.4 Marchs

Il est vital pour une entreprise davoir de parfaites con-

naissances du march, des personnes et des organisa-

tions ainsi que des acqureurs rels ou potentiels. Ce

nest qu laide dune solide tude du march et des con-

squences que vous en tirerez que vous russirez pro-

filer vos produits en concrtisant votre projet commercial.

Les investisseurs voudraient toujours avoir la certitude

que vous, en tant quentrepreneur, avez parfaitement ana-

lys et compris le march, et que vous tes capable derpondre ses besoins. En analysant le march, vous

construisez les bases sur lesquelles reposeront informa-

tions et dcisions importantes.

Si possible, votre business plan devrait tenir compte des pointssuivants:

Aperu du march

Comment sont composs le march et les marchspartiels, et quelle(s) est (sont) leur importance?

Quelle est la structure de la clientle?Quachte-t-elle habituellement et pourquoi?Tient-elle compte de la qualit, de lenvironnement,du prix, des nouveauts?

Avez-vous remarqu certaines tendances? Lesquelles(innovations technologiques, par exemple camraSuper 8 contre vido)?

Existe-t-il des crneaux libres (besoins peu ou pas dutout couverts)?

Quels sont les facteurs de russite sur ce march (p. ex.service, conseil, qualit, prix)?

2.4 Marchs

Une bonne connaissance du march est le b. a.-ba de toute stratgie

de marketing. Une entreprise novatrice trouvera toujours les moyensdtudier son march en profondeur.

Propre situation sur le march

Quelles prestations commerciales (produits, services,prestations complmentaires et supplmentaires) votreentreprise vend-elle aujourdhui, et sur quels marchs(groupes-cibles, groupes dacheteurs, canaux de distribu-tion, marchs gographiques, etc.)?

Sur ces derniers, quelle est votre part de march?Et quelles sont celles de vos concurrents?

Combien ralisez-vous de chiffre daffaires / bnfice avecquelles prestations commerciales (produits / services)?

Quelle est la caractristique de chaque segment deproduits et de march?

Comment ragit le march vos produits et services?De faon positive ou ngative?

Evaluation du march

Comment votre entreprise value-t-elle le march et ovoit-elle, lavenir, des chances de russite?

Existe-t-il certaines tendances du march? Lesquelles?Comment ragit votre entreprise ces volutions(situation de dpart, dmarches envisages)?

Dans quelle mesure pensez-vous que votre entrepriseapporte quelque chose de nouveau sur le march(quelque chose de mieux, plus rapidement, meilleurmarch, plus cologique)?

Quels obstacles vous faut-il surmonter pour introduireun nouveau produit sur le march?

A combien slvera, daprs vous, le taux de croissancedes marchs-cibles dans les cinq prochaines annes?


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2.4 Marchs

Conseils pour ltude de march

Ne vous fiez pas seulement votre opinion ni celle de vospartenaires les plus proches. Discutez le plus possible, et enpersonne, avec clients, consommateurs-utilisateurs, fournis-seurs et experts, et consignez ces entretiens. Prparez ces

derniers laide dune check-list. Si vous voulez obtenir des premires informations sur le

march sans trop dpenser dargent, consultez ou visitez:magazines spcialiss, foires et salons, comits profession-nels, et, de plus en plus, banques de donnes, comits co-nomiques, listes dadresses, ouvrages de rfrence, com-mentaires de presse.

Lors de lvaluation du volume et du potentiel du march,partez dinformations connues et extrapolez, en vous basantsur des estimations fondes.

Examinez de prs, et sous plusieurs aspects, vos valuationsdu march, et voyez si les diffrentes mthodes mnent peu prs au mme rsultat.

Evaluez la demande future de vos produits de faon compr-hensible. Joignez en annexe, par exemple, vos enqutes, lesintentions des acheteurs (y compris vos courriers), vos noti-ces sur lvaluation du personnel de vente, les avis des ex-perts.

Important

Dans leur business plan, les entreprises, trs souvent, don-nent des renseignements trop superficiels et trop vaguesconcernant le march. Elles considrent la demande de

nouveaux produits comme quelque chose de certain. Ce-pendant, les tudes ralises sur les innovations prouventclairement que lancer de nouveaux produits peut tre vou lchec, chec principalement d une attitude de refus dela part des consommateurs ou une surestimation du poten-tiel du march. Il nest pas fond daffirmer, comme cestsouvent le cas, quil nexiste aucune donne publie sur unmarch spcialis en particulier, ou encore, que les institutsdtudes de march sont trop coteux. Les entrepreneursingnieux trouveront toujours le moyen dvaluer le marchde faon prcise. Prsentez dans votre business plan unaperu de vos activits en matire dtude de march et con-

signez vos analyses.


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2.5 Concurrence

En faisant ltude de la concurrence, tablissez le rapport

de forces existant entre vous et votre plus dangereux

concurrent rel et potentiel. Votre plus dangereux con-

current rel est celui qui vous enlve le plus de clients ou

de contrats. Votre plus dangereux concurrent potentiel

est celui qui pourrait faire la mme chose lavenir.

Entreprise concurrente

Nom, localisation, ventuellement nombre de salaris

Marchs-cibles (sur quels marchs est-elle active?)

Position sur le march (chiffre daffaires, part du march,rentabilit)

Organisation de la vente, localisation des magasins,entrepts, service de distribution

Principaux points forts et faibles

Stratgie apparente et ractions possibles de la concur-rence

Produits concurrents

Assortiment de produits (horizontal, vertical, conformeaux besoins)

Caractristiques des produits (fiabilit, design, durabilit,fonction, etc.)

Prestations complmentaires (conseil dutilisation, serviceaprs-vente, garantie, etc.)

Prix, modalits de paiement

2.5 Concurrence

La concurrence vient souvent de l

o on lattend le moins.

Elments essentiels lors de ltude de la concurrence:

Les 5 concurrents les plus dangereux ( cause deux, nousperdons sans cesse clients ou contrats)

Les 5 concurrents potentiels les plus dangereux lavenir(issus de notre branche)

Les concurrents potentiels les plus dangereux venant avecde nouvelles solutions (issus en gnral dautres branches)

Informations sur les entreprises et les produits de la concur-rence

Action ncessaire pour assurer et accrotre nos positions surle march

Important

Vous ne devez en aucun cas limiter votre tude de la concur-rence aux socits de votre march intrieur ou celles quevous connaissez bien. Il arrive souvent que la concurrencevienne de l o vous lattendez le moins. Les grosses socitssemblent souvent inamovibles et pourtant, lorsque la situa-tion devient dangereuse, elles sont capables, en mobilisantdnormes ressources, de dfendre rapidement leur position

sur le march.

De mme que lors de lanalyse du march, il est possible derassembler davantage dinformations sur les socits con-currentes en parlant avec clients, fournisseurs, experts etmembres de comits. En vous rendant une foire-expositionimportante, vous en apprendrez encore davantage. Demandezaux socits concurrentes de la documentation et desoffres.


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2.6 Marketing / Concrtisation sur le march

Tous les efforts de votre entreprise doivent tre dirigs

vers un mme but, savoir russir vendre votre ide,

votre prototype, votre invention, votre technologie ou vos

services sous la forme dun produit que les clients auront

envie dacheter.

Les pages prcdentes vous ont familiaris avec les marchs,les besoins de la clientle et la concurrence. Vous avez dfini

vos prestations commerciales. Vous savez comment produireces biens et offrir au client le service aprs-vente indispensable.Il sagit maintenant de convaincre les investisseurs que toutesles activits de votre entreprise tendent vers lobjectif suivant:produire des prestations qui plaisent au client. Vous devez ga-lement prouver que vous tes en mesure, financirement et ma-triellement, dimposer vos prestations sur le march, en tirantle meilleur parti de la publicit et de la distribution.Par consquent, exposez dans ce chapitre vos stratgies demarketing, et dites comment (plan de marketing de 2 3 ans)vous comptez atteindre vos objectifs, et quels chiffres daffairesvous inscrivez au budget.


Une stratgie de marketing dynamique constitue la cl

du succs sur le march. La prospection du march dpendaussi du comportement de la concurrence.

Stratgie de marketing

Segmentation du march:quels sont vos principaux marchs-cibles et groupes-cibles?

Points essentiels de votre prospection du march:avec quels instruments voulez-vous atteindre vos clients?

Points essentiels de lorganisation de votre prestation:

comment, et quel prix, proposez-vous, sur les marchs par-tiels, vos biens et services ainsi que votre service aprs-vente?

Objectif de vente:quelles quantits comptez-vous vendre, et combien slventles parts de march envisages?


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Segmentation du march

Dfinissez vos groupes-cibles le plus prcisment possible,cest la cl dun marketing particulirement efficace. Prcisez sivous souhaitez toucher tous les segments de march avec, pourchacun dentre eux, une conception spcifique aux groupes-

cibles ou si vous prfrez, dans le sens dune concentrationdefforts, vous spcialiser sur un ou plusieurs segments de mar-ch slectionns. Il existe plusieurs faons de diviser le marchen diffrents groupes-cibles. Dans le tableau ci-dessous sontregroups quelques critres envisageables.

Dcrivez les marchs-cibles et les groupes-cibles de votreentreprise. Montrez que ces marchs ont un potentiel dexpan-sion et que votre entreprise dispose des biens et des servicesindispensables pour satisfaire les besoins dun march partiel.

Critres pour une segmentation du march

Critres gographiques(commune, ville, rgion, marchs dexportation)

Critres dmographiques(ge, revenu, formation, sexe, langue)

Autres critres (exemples: professionnels, amateurs,propritaires dun animal, personnes actives, etc.)

Points essentiels de votre prospection du march

Vous vous tes dcid pour un march partiel particulier. Ditesavec quels moyens et mesures vous comptez atteindre vosclients. Devez-vous pratiquer une politique de vente intensive etpersonnalise? Est-il important de multiplier linformation? Quel

rle joue la publicit? Nest-il possible datteindre les clients quesi lentreprise construit un rseau de distribution particulire-ment dense?Quelles localisations avez-vous choisies pour tre le plus prspossible du client? Les points essentiels de la prospection dumarch dpendent galement du travail de la concurrence et dela faon dont vous jugez cette dernire.

Points essentiels de la prospection du march

Vente (vente personnalise, vente par tlphone,reprsentants et agents, informations, etc.)

Publicit, relations publiques, promotions(annonces, mailings, politique dinformation, etc.)

Distribution (canaux et moyens de distribution,p. ex. bureaux de vente dcentraliss, chauffeurs, etc.)

Localisation des bureaux de vente(situation, nombre, etc.)


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Points essentiels de lorganisation de votre prestation

En plus des mesures pour la prospection du march, vous devezvaluer vos prestations et leur organisation. Comment offrez-vous, sur les marchs partiels, vos produits et services, ainsi queles services aprs-vente correspondants? Faut-il avoir un assor-

timent large ou restreint? Le design extrieur joue-t-il un rleprimordial? Quelle est limportance de la qualit? Quest-ce quicompte le plus: le produit ou le service? Quel rle joue le prix lorsdune dcision dachat?

Points essentiels de lorganisation de votre prestation

Assortiment (vertical, horizontal, importance)

Produit (qualit, fonction, design, emballage)

Service (prestations, service aprs-vente et garantie,pices de rechange)

Prix (facteurs de dtermination, politique en matire deprix, modalits de paiement, carts de prix, etc.)

Objectif de vente

Ds que vous avez dtermin vos prestations commerciales surchaque march partiel, vous devez budgtiser leur chiffre daf-faires. A cet effet, rpartissez, sur chaque march partiel, voschiffres daffaires selon les diffrents lignes de produits et grou-

pes de services ou centres de profits.

Important

A eux seuls, les chiffres daffaires ne disent rien sur la margebnficiaire de chaque march partiel. Si vous voulez tenirlongtemps sur un march, vous devez raliser des bnficesappropris. Si tel nest pas le cas pour certaines prestations,vous devez alors les redfinir, les abandonner ou encore enaugmenter le prix. Parlez des marges bnficiaires que vousvoulez raliser et de la faon dont vous comptez y arriver.


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2.7 Localisation / Production / Administration

Vous avez dj prsent en dtail vos prestations com-

merciales. Dans ce chapitre, vous allez maintenant ex-

poser o et comment vous comptez les crer. Parlez en

outre de lorganisation administrative de votre socit.

Localisation

La localisation dune entreprise est le lieu o sont fabriqus lesproduits de commercialisation. Choisir limplantation idale nestpas chose facile. Questions ce sujet:

Localisation

O se trouve votre domicile commercial, et pourquoiavez-vous choisi cette localisation?

O exercez-vous encore dautres activits commerciales(p. ex. production, fi liales, etc.)? Pourquoi avez-vouschoisi ces localisations?

Avantages et inconvnients de vos localisations: bti-ments, situation (accs aux voies de communication etde transport, infrastructure, endroit attrayant pour lessalaris, fiscalit, etc.)

La localisation offre-t-elle assez de place pour uneexpansion? Envisagez-vous, dans le futur, un transfertde vos activits?


Production bien organise = avantage concurrentiel.

Pas de comptabilit fiable sans des services administratifs ordonns.

Production

Ce paragraphe sadresse surtout aux entreprises de production.Rpertoriez toutes les donnes indispensables au bon droule-ment du processus de fabrication. Soulignez surtout les aspectssuivants: production interne, production externe, achat de mar-chandises et de matriel.

Production interne

Prsentation du programme de fabrication

Droulement du processus de fabrication

Installations industrielles et infrastructure

Capacit et difficults ventuelles ce niveau

Temps de rotation et de livraison

Cots et calcul des prix

Immobilisations: cots (leasing ou acquisition), ge,tat technique

Possibilits dexpansion des capacits

Personnel, formation ncessaire

Principales tapes de production


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Production externe

Quelles sont les tapes excutes lextrieur?

Pourquoi faites-vous faire des produits lextrieur?

Quels sont les fournisseurs et les producteurs?Quels contrats avez-vous conclus avec ces derniers?

Comment vous tes-vous assur par rapportaux socits sous-traitantes?

Que savez-vous de ces entreprises?

Achat de marchandises et de matriel

Quels sont vos principaux fournisseurs,quels contrats avez-vous conclus?

Quels sont les dlais de livraison?

Pouvez-vous obtenir vos marchandises de diffrentsfournisseurs?

Quelle est limportance des marchandises enprovenance de ltranger?

Do proviennent les matires premires, etquelle est lvolution des prix?

Administration

Le secteur administratif occupe diffrentes fonctions selon lesbranches dactivit de lentreprise. Questions ce sujet:

Administration

Comment est structur le secteur administratif, etde quels services disposez-vous?

Comment la comptabilit est-elle organise?

Quel est votre potentiel en informatique eten bureautique?

Quelles sont les relations des collaborateurs chargsde la production et de la vente avec ceux du secteuradministratif?


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2.8 Organisation / Management

La russite de votre entreprise dpend, essentiellement,

des aptitudes et des qualits de votre quipe dirigeante.

Lquipe dirigeante a beaucoup moins de mal analyser lasituation si votre socit, dans le pass, sest dj impose avecsuccs sur le march et sil est possible dvaluer les presta-tions de ses collaborateurs.

Les entreprises rcentes ont nettement plus de difficults ta-blir de tels jugements. Leur succs dpendra surtout des dci-sions que prendra le management lavenir. Par consquent, ilest vident que les investisseurs accorderont une grande im-portance aux diverses expriences antrieures, aux talents et lintgrit de lquipe dirigeante. Il nest donc pas tonnantque les investisseurs lisent tout dabord ce chapitre du businessplan. Avant de parler de financement, ils tudieront, en dtail, lecurriculum vitae des membres de la direction. Dcrivez la struc-ture actuelle et future de votre entreprise, y compris organigram-mes et volution des effectifs; prsentez ensuite votre quipedirigeante.


Seule une bonne quipe dirigeante saura valoriser les potentialits

de lentreprise. Veillez ce que sa composition soit quilibre.

Aperu de lquipe dirigeante

Qui fait partie de lquipe dirigeante?

Quelles tches principales doivent assumer les diversmembres (responsabilits, devoirs, comptences)?

Comment sont rmunrs ces collaborateurs(salaires, participation, dividendes, bonus)?

Quels spcialistes manquent encore dans votre quipe

dirigeante?

Quels postes importants reste-t-il encore pourvoir?

Comment comptez-vous trouver ces collaborateurs?

Curriculum de chaque membre de lquipe dirigeante

De quelles coles tes-vous issu?Quels diplmes possdez-vous?

Quelles sont, jusqu prsent, vos expriencesprofessionnelles et vos qualifications?

Quelle exprience professionnelle avez-vous dansce domaine?

Quelle exprience possdez-vous du management?

Quelles sont vos comptences particulires?

Quelles ont t, jusqu prsent, vos plus grandesrussites?

Quelles expriences spcifiques la branche apportez-vous et quelles relations clientle apportez-vous?


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Important

Il nest pas rare que des amis ou des collgues se mettentensemble leur compte et fondent conjointement une entre-prise. Si seuls des ingnieurs, par exemple, sont reprsents

dans lquipe dirigeante dune industrie de technologie depointe, cette dernire manquera de cadres comptents enmatire de finances et de marketing et vice-versa. Essayezdquilibrer votre quipe.

Soulignez toutes les lacunes de votre quipe dirigeante. Vousprouverez ainsi que vous connaissez parfaitement le mana-gement et que vous tes conscient des exigences et desproblmes concernant lorganisation dune entreprise.

Parlez galement de la constitution du futur conseil dadmi-nistration. Avez-vous, vos cts, en tant que conseillers,

des personnalits de lindustrie, des finances et de la poli-tique? Avec de tels renseignements, vous donnez vosinvestisseurs des garanties supplmentaires.

Il est galement intressant de savoir quel soutien en matirede management vous attendez de vos cranciers, en loccur-rence, le nombre de tches que vous seriez prt confier des tiers. Il est galement trs intressant de savoir avecquels conseillers externes votre entreprise est en relation(avocats, socits fiduciaires, agences de publicit, banques,conseillers dentreprises).


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2.9 Evaluation des risques

Cest en matire de financement par des fonds de tiers,

et surtout dautofinancement, que lvaluation des ris-

ques joue un rle primordial.

Lorsquils investissent dans une socit, entrepreneurs

et bailleurs de fonds sont conscients de courir des ris-

ques, mais il sagit l de la condition de toute opration

au sein dune entreprise. Soulignez les incertitudes et les

risques du projet dcrit dans le business plan, et dites

comment vous comptez y faire face.

Soyez objectif en valuant les risques. Tt ou tard, les bailleurs

de fonds aborderont ce sujet. Si vous ne cachez rien, vousgagnerez plus facilement la confiance des investisseurs.

2.9 Evaluation des risques

Matriser les risques signifie en premier lieu les connatre.

Exemples de risques

Risques internes

ManagementLa direction de lentreprise ragit trop tard aux nouvelles ten-dances du march, des cadres que vous rmunrez bien nedonnent pas satisfaction, etc.

ProductionDes retards dans la production rendent les clients plusmfiants, des dfauts de production engendrent de coteuxservices de garantie, etc.

Marketing

Le rseau de distribution natteint pas le client potentiel, vosmeilleurs vendeurs passent la concurrence, etc.

Risques externes

Domaine conomiqueLaugmentation des intrts et linflation se rpercutent surles cots fixes.

Domaine cologiqueDe nouvelles rglementations pour la protection de lenviron-nement obligent lentrepreneur adopter de nouveaux pro-cds de fabrication.

Domaine juridique

Lgislation, embargos, barrires commerciales, etc. Environnement social

De nouvelles modes (p. ex. produits biologiques) ou des chan-gements politiques influencent la stratgie de lentreprise.


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2.10 Gestion financire

Dans les chapitres prcdents, vous avez expliqu, avec

des mots, la faon dont vous envisagiez votre projet.

Dans ce chapitre, vous allez devoir mettre des chiffres

devant vos estimations et vos objectifs formuls dans le

business plan. Cest ainsi que vous concrtiserez les be-

soins financiers de votre entreprise.

Lobjectif principal de la gestion financire est de montrer

vos investisseurs comment voluera la situation finan-

cire de votre entreprise si vous ralisez, comme prvu,

tous les objectifs que vous vous tes fixs.

Nous vous conseillons de commencer par une gestion finan-cire long terme, gestion qui se compose dun bilan prvi-sionnel, dun compte de rsultats prvisionnel et dun tableau definancement prvisionnel. Les cranciers estiment en gnralque trois cinq ans est le laps de temps idal pour la ralisationde votre plan. Dans une seconde tape, vous pourrez, si nces-saire, complter pour lanne courante votre gestion financire long terme par une gestion financire court terme. Cettedernire ncessite une budgtisation des liquidits de votreentreprise et des analyses dtailles. Nous vous conseillons, cet effet, dutiliser les budgets annuels.

Linterdpendance existant entre les diffrents instruments nevous permet pas dtablir chaque partie sparment. Un bilanprvisionnel, par exemple, ne peut tre constitu qu partir ducompte de rsultats et du tableau de financement prvisionnelsdj existants. De mme, il est indispensable de tenir comptede toute une srie de plans partiels long terme, tels que ges-tion des investissements et de la production, pour tablir lebudget des comptes des liquidits.

Par consquent, vous devez tre conscient que tous lescomptes, quils soient long ou court terme, sont dpendants

les uns des autres; il est donc indispensable de les tablir defaon logique les uns par rapport aux autres. Pour ce faire, nousvous conseillons de procder selon un plan bien structur lorsde ltablissement de votre gestion financire.


La gestion financire reprsente davantage quune simple figure

impose elle constitue la base de dcision pour lentreprise.

Dans le tableau suivant, vous trouverez runis les instrumentsde votre gestion financire ainsi que les conclusions que vouspouvez tirer de chaque compte.

Gestion financire long terme

Instruments Quest-ce qui intresse les investisseurs?

Bilan prvisionnel Situation financire actuelle et venir

Compte de rsultatsprvisionnel

Rendement venir

Tableau de financementprvisionnel

Fluctuations des investissementset du financement (p. ex. selon le plandinvestissement)

Evolution future du cash-flow disponible Besoins financiers long terme

Gestion financire court terme

Instruments Quest-ce qui intresse les investisseurs?

Budgtisation ducompte des liquidits

Capacit actuelle de paiement Besoins financiers court terme

Plan dtaill (ne serapas approfondi ici)

Comment raliser vos objectifs financiers?

Vous trouverez de plus amples informations sur la gestion finan-cire ainsi que des modles Excel pratiques:

ladresse www.credit-suisse.com/entreprises dans notre brochure Planification financire. Pour petites et

moyennes entreprises.


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Droulement dune gestion financire long terme

Etape n 1

Etablir une prvision dun bilan, dun plan financier et dinvestis-sements

Le point de dpart est constitu par les donnes du dernierexercice clos ou celles dun nouveau bilan douverture. Pour lesprvisions dactivits financires et dinvestissements, on peutpar exemple prendre les inputs suivants:

mention des dlais moyens (dbiteurs, cranciers, stock,etc.)

valeurs en pourcentage de certaines positions porteuses entre de valeurs absolues, etc.

Etablir un compte de rsultats prvisionnelTout compte de rsultats prvisionnel suppose la base un pro-nostic solide du chiffre daffaires potentiel. Possibilits dinputs

au niveau des paramtres positifs de prvision: facteurs de dveloppement compte tenu des quantits et des

prix

valuation des valeurs en pourcentage du chiffre daffaires

entre de valeurs absolues

Etape n 2

Extrapoler le tableau de financement et le cash-flow disponibleDduit du rsultat de lentreprise et des produits / charges sansinfluence sur les liquidits et lis au compte de rsultats pr-visionnel ainsi quaux fluctuations des investissements et du fi-nancement (plan dinvestissement), le tableau de financement

synthtise lensemble des mouvements de fonds qui seffec-tuent au cours dune anne et en mesure limpact sur les liqui-dits.

Etape n 3

Extrapoler le bilan prvisionnelLes flux du tableau de financement pour lanne 1 dterminentla structure du bilan prvisionnel pour lanne 2.

Le bilan prvisionnel de lanne 1 sert son tour de base pourles prvisions de la seconde anne, etc.

Annes de prvisions 2 / 3 / 4 / 5, retour ltape n 1.


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Conseils pour la gestion financire

Vrifiez lopportunit dutiliser des tableursSi vous tablissez votre propre gestion financire, il est conseillde travailler avec des tableurs. Dune part, des modificationsinterviennent continuellement lors de llaboration de votre busi-

ness plan: de nouvelles ides et informations vous obligent modifier les donnes de base du calcul des cots prvisionnels.Dautre part, vos cranciers vous demanderont presque tou-jours de tenir compte de telle ou telle notion dans votre gestionfinancire. Vous serez alors oblig dtablir des comptes encoreplus dtaills, opration quun ordinateur peut accomplir rapide-ment et sans erreur.

Parlez du passNous conseillons aux entreprises dj implantes de joindre, enplus des documents ayant trait au futur, leurs bilans et comptesde rsultats ainsi que toutes les analyses importantes des troisdernires annes. Par ailleurs, nous leur recommandons gale-ment dvoquer les mthodes de financement appliques jus-qu prsent. Qui a couvert les besoins financiers antrieurs etcomment?

Parlez de faon claire de vos estimationsMontrez, sur des plans partiels, comment se rpartissent lesfrais dadministration et de distribution (charges salariales, im-mobilires, informatiques) ou bien les amortissements budgti-ss de votre entreprise. Lors de vos valuations, tablissez sipossible le lien entre estimations et objectifs de lentreprise(p. ex. marketing / chiffre daffaires prvisionnel) dans les chapi-tres correspondants du business plan.

Evitez les listes interminables de chiffresCertains chefs dentreprise sont si fascins par les possibilitsquoffrent les tableurs quils planifient leur gestion dans lesmoindres dtails. Cependant, si un entrepreneur fait des valua-tions en centimes ou des estimations mensuelles pour la troi-sime anne de la planification, il complique inutilement lescalculs. Des valuations au centime prs, ainsi que des listesinterminables de chiffres ne donnent pas une impression de pro-fessionnalisme.


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Bilans prvisionnels

Les bilans prvisionnels constituent un lment important devotre gestion financire long terme. Ils donneront vos inves-tisseurs un aperu de la constitution du capital et des fondspropres de votre entreprise, aujourdhui et demain. Le manage-

ment doit valuer, dans lactif, les biens que possde lentre-prise et la faon dont lavenir ils pourront assurer son autonomiefinancire. En plus des dettes, le management doit indiquer, duct du passif, le montant des fonds propres. Vos investisseursseront galement trs curieux de voir comment les divers postesse sont modifis au cours de la priode prvisionnelle.

Tous les engagements ventuels (cautions, garanties, etc.) ainsique les obligations dcoulant dun leasing doivent tre men-tionns en annexe du bilan prvisionnel.

Ci-aprs, vous trouverez la structure dtaille dun bilan tabliselon le plan comptable suisse pour les PME. Nous vous con-seillons cependant de regrouper plusieurs postes lors de lla-boration de vos comptes prvisionnels, et de structurer le toutde faon synthtique. Mme des comptes trs dtaills ne peu-vent supprimer toutes les incertitudes inhrentes aux comptesprvisionnels.


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Illustration 3: Bilan prvisionnel

Actif Anne 1 Anne 2 Anne 3

Actif circulant

Liquidits et titres (caisse, poste, banque, titres ralisables court terme)

Crances (dbiteurs)Stocks (marchandises, matriel)

Produits finis, produits semi-finis, travaux commencs

Comptes de rgularisation (actifs transitoires)

Total actif circulant

Actif immobilis

Immobilisations financires: participations

Immobilisations financires: prts long terme

Machines, appareils, outils, installations de production et de stockage

Machines de bureau, installations informatiques,systmes de communication, mobilier de bureau

Vhicules

Immobilisations corporelles (immeubles et terrains)Immobilisations incorporelles (brevets, licences, goodwill)

Total actif immobilis

Total actif

Passif Anne 1 Anne 2 Anne 3

Fonds de tiers court terme

Dettes court terme sur achats et prestations de services(fournisseurs et autres cranciers)

Dettes financires court terme (dettes tablissements de crdit, etc.)

Autres dettes court terme (p. ex. TVA, dividendes chus)

Comptes de rgularisation (passifs transitoires) et provisions court terme

Total fonds de tiers court terme

Fonds de tiers long terme

Dettes financires long terme(dettes tablissements de crdit long terme, leasing, dettes hypothcaires)

Autres dettes long terme

Provisions long terme

Total fonds de tiers long terme

Fonds propres

Fonds propres / Capital social / Capital-actions

Privs (uniquement pour les socits en nom collectif / en commandite)

Rserves, bnfice au bilan

Total fonds propres

Total passif


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Compte de rsultats prvisionnel

Dans le compte de rsultats, vous comparez vos futures charges vos futurs produits, et vous calculez le rsultat dexploitation,do vos investisseurs pourront dgager la faon dont a volule rendement de votre entreprise, lorsque cette dernire aura

ralis les investissements prvus. Vos cranciers se servirontgalement de ces chiffres pour valuer la valeur future de votreentreprise. Les divers postes du compte de rsultats, commepar exemple le rsultat dexploitation, ainsi que les amortisse-ments et les provisions, forment en plus la base de calcul desdiffrentes grandeurs de cash-flow dans le tableau de finance-ment. Celui-ci livrera aux investisseurs des informations sur lacapacit financire de votre entreprise.Vous trouverez numrs, dans le tableau ci-aprs, les diverspostes qui constituent le compte de rsultats.

Important

Lors de llaboration du compte de rsultats prvisionnel,limitez-vous aux principaux postes et regroupez par cons-quent plusieurs postes sous une mme rubrique. Les asso-

ciations professionnelles disposent souvent de chiffres-clsqui peuvent servir de valeurs empiriques.Il est impossible de prvoir toutes les charges, par cons-quent tenez compte dune marge de scurit: sous-valuezvos produits et survaluez vos charges venir. Imaginez lesdiffrents scnarios que pourrait connatre votre entreprise.Faire de mme pour le chiffre daffaires peut galementsavrer utile. Commencez par lvaluation la plus pessimiste: les ventes

marchent mal, il y a des retards dans la production, unconcurrent inattendu apparat sur le march. Sous-va-luez vos produits dans le budget.

Ensuite, partez du principe que tout se passe pour lemieux, que toutes vos attentes sont dpasses, et de loin.Tous les efforts que vous avez faits pour prospecter lemarch portent leurs fruits; la concurrence ragit peine.Vous survaluez donc vos ventes.

En dernier lieu, laborez un scnario raliste, faites unemoyenne des deux prcdents. Ces dernires donnescorrespondent souvent la ralit, tant donn que vousvous inspirez ici des rflexions des deux premiers scna-rios.


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Illustration 4: Compte de rsultats prvisionnel

Compte de rsultats Anne 1 en % Anne 2 en % Anne 3 en %

Rsultat dexploitation rsultant des ventes et des prestations de services

(chiffre daffaires)

Charges de matriel, marchandises et prestations de tiers= Rsultat brut (bnfice brut)

Charges de personnel

Cots des locaux

Entretien, rparation, remplacement, leasing

Frais de vhicules et de transport

Assurances de choses, taxes, frais, autorisations

Charges dnergie et dlimination des dchets

Charges dadministration et dinformatique

Charges publicitaires

Autres charges dexploitation

Charges dintrts

+ Produit des intrts

Amortissements

= Rsultat dexploitation

Charges exceptionnelles

+ Rsultat exceptionnel

Charges hors exploitation

+ Rsultat hors exploitation

Charges fiscales

= Bnfice / Perte de lentreprise


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Tableau de financement prvisionnel

Le tableau de financement reflte lensemble des flux financiersraliss au cours dune anne. A linverse du bilan et du comptede rsultats, il ne prsente pas une situation statique mais biendynamique de lactivit. Il est possible de concevoir des tableaux

de financement peu ou trs dtaills. Quoi quil en soit, ceux-cidoivent reflter les modifications des postes du bilan.Le tableau de financement est particulirement utile lentre-prise lorsquelle tient exposer les consquences financires deses projets dinvestissements et de financements. Par cons-quent, ce tableau est indispensable aux investisseurs. Ces der-niers regarderont surtout le montant de lautofinancement, oucash-flow disponible, de lentreprise. Le cash-flow disponiblereflte la capacit de celle-ci financer ses fonds propres et detiers, aprs avoir pris en compte les investissements en actifscirculants et immobiliss.A la page suivante, vous trouverez une reprsentation possibledun tableau de financement qui sinscrit particulirement biendans les objectifs de votre business plan. Les liquidits (caisse,poste, banque) constituent les fonds.


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Illustration 5: Tableau de financement prvisionnel

Tableau de financement

Rsultat dexploitation (aprs impts et avant intrts sur fonds de tiers)

Cration de la prestation Produits non liquides1

+ Charges non liquides1

Modification de lactif circulant net(sans liquidits, titres)

+/ Dbiteurs+/ Stocks de marchandises+/ Crditeurs

= Rentres de capitaux dcoulant de lactivit dexploitation (E)

Modification de lactif immobilis +/ Immobilisations corporelles+/ Immobilisations financires+/ Immobilisations incorporelles

= Rentres / Sorties de capitaux dcoulant des investissements (I)

Modification des fonds de tiers +/ Fonds de tiers long terme Cot des fonds de tiers+ Diminution dimpts par les charges

dintrts

Modification des fonds propres + Augmentation du capital social(agio compris)

Versements / Dividendes

= Rentres / Sorties de capitaux dcoulant de lactivit de financement (F)

Rentres / Sorties nettes decapitaux dcoulant dE, I et F

+ Etat initial des liquidits

= Etat final des liquidits

A laide dun exemple simple, nous allons vous montrer lapage suivante quelles conclusions peut tirer le lecteur de votrebusiness plan dun tableau de financement tabli selon leschma ci-dessus.

1 Le poste des produits et charges non liquides regroupe les charges et les produits enregistrs galement dans lactif

immobilis, les fonds de tiers long terme ou les fonds propres. Exemples: amortissements de lactif immobilis ou

formation de provisions long terme.


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Exemple de tableau de financement prvisionnel

Suppositions (selon plan dinvestissement)

Anne Investissement Anne Financement

1 Acquisition dune entreprise CHF 2,5 mio. 1 Emprunt long terme CHF 0,5 mio. 10 %

2 5 Investissements conscutifs pour extensions de lappareilde production CHF 0,2 mio./an

2 5 Remboursement emprunt CHF 0,05 mio./an

1 5 Augmentation de lactif circulant(hausse des moyens ncessaires lexploitation)

1 Augmentation du capital social par financement participatifCHF 1,5 mio.

3 5 Versement dun dividende minimal

Tableau de financement prvisionnel annes 1 5 (en milliers de CHF) Anne 1 Anne 2 Anne 3 Anne 4 Anne 5

Rsultat de lentreprise1 880 480 550 630 900

Produits non liquides 150 200 200 200 210

+ Charges non liquides 240 300 300 350 350

+/ Modifications de lactif circulant net 200 400 400 400 400

= Rentres de capitaux dcoulant de lactivit dexploitation (E) 770 180 250 380 640

+/ Modifications de lactif immobilis 2500 200 200 200 200

= Rentres / Sorties de capitaux dcoulant des investissements (I) 2500 200 200 200 200

+/ Modifications des fonds de tiers long terme

+/ Emprunt 500 50 50 50 50

Intrts sur fonds de tiers2 50 45 40 35 30

Modifications des fonds propres

+/ Augmentation du capital social 1500 0 0 0 0

Versements de dividendes 0 0 50 100 100

= Rentres / Sorties de capitaux dcoulant de lactivit de financement (F) 1950 95 140 185 180

Rentres / Sorties nettes de capitaux dcoulant dE, I et F 220 115 90 5 260

+ Etat initial des liquidits au 1er janvier 80 300 185 95 90

= Etat final des liquidits au 31 dcembre 300 185 95 90 350

1 Aprs un calcul dimpts purement mathmatique et avant intrts sur les fonds de tiers2 Dductions fiscales en raison du paiement des intrts comprises


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Conclusions

Rsultat de lentrepriseEn raison des investissements effectus, les rsultats delentreprise court terme sont en baisse. A moyen et longtermes, les rsultats augmenteront de manire surpropor-

tionne.

Autofinancement de lentreprise (E + I)Pour savoir combien slve le cash-flow disponible (auto-financement de lentreprise), il faut additionner les rentres /sorties de capitaux dcoulant des investissements (I) cellesdcoulant de lactivit dexploitation (E). Ce chiffre est lagarantie, pour linvestisseur, qu lavenir lentreprise pourrafinancer elle-mme ses investissements.Dans notre exemple, le cash-flow disponible sinscrit forte-ment en ngatif (cash-drain) la premire anne. A partir delanne 3, la capacit dautofinancement de lentrepriserevient dans la zone positive et prsente une tendance lahausse.

Modification des fonds propresAvec le retour attendu de la capacit dautofinancement,lentreprise peut commencer verser des dividendes dslanne 3. Linvestisseur peut donc compter sur les premiersfruits de son investissement.

Modification des liquiditsLe solde des liquidits nest jamais ngatif. A long terme, latrsorerie de lentreprise est assure. Les besoins longterme en capitaux sont suffisamment couverts par le finan-

cement. Au moyen dun compte de liquidits budgtises, onpeut identifier une priode difficile au niveau des liquidits.


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Plan des liquidits

Aprs avoir dtermin vos besoins financiers long terme laide du modle de gestion financire, il vous faut encore tablirvos besoins financiers court terme, selon la situation et lancessit du moment.

Le plan des liquidits est linstrument de la gestion financire court terme, et se dduit du compte de rsultats prvisionnel.Alors que le compte de rsultats prvisionnel comprend plu-sieurs exercices, le plan des liquidits stablit sur une basemensuelle pour une priode limite, gnralement un an. Il sert prsenter les rpercussions des diffrents objectifs de lentre-prise sur une seule anne. En outre, partir de cette tude,vous pourrez comparer les rsultats effectifs et prvisionnels laide dune analyse prvisions-ralits. Vous disposerez ainsidun instrument de conduite efficace.

Vous trouverez ci-aprs un schma simplifi dun tel tableau.

Important

Le plan des liquidits sert avant tout la direction de lentre-prise en fonction. Il nest pas toujours ncessaire pour lagestion de nouvelles possibilits commerciales. Cependant,

ce plan est absolument indispensable de petites entreprisesrcentes et en pleine expansion. En effet, il est rare que leurbase financire soit assez solide pour russir combler, rapi-dement, un manque de liquidits court terme.


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Illustration 6: Plan des liquidits

Anne Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin

Total prvi. Total rel prvi. rel prvi. rel prvi. rel prvi. rel prvi. rel prvi. rel

Ventes au comptant:

+ Paiement des dbiteursAutres produits au comptant:

+ a) Loyers

+ b) Produit des titres

+ c)

= Total encaissements

+ Paiement des achats de marchandises etde matriel

+ Paiement des salaires, prestations sociales

+ Publicit

+ Impts, intrts du capital

+ Assurances

+ Frais gnraux de bureaux etdadministration

+ Loyers

+ Autres frais (lectricit, eau, etc.)

+ Taxe sur la valeur ajoute

= Total paiements

= Rentres et sorties brutes de capitaux(encaissements / paiements)

+ Autres encaissements de la vente de biensdinvestissement

+ Autres encaissements

(p. ex. emprunts des tiers)

+ Autres encaissements par les versementsde clients

+ Capital priv /Augmentation du capital

Autres paiements pour les investissements

Autres paiements (p. ex. remboursementsde crdits des tiers)

Autres paiements pour des acomptes auxfournisseurs

Prlvement personnel

= Rentres et sorties nettes de capitaux

+ Caisse, poste, banque

= Excdent financier / Dficit financier

Utilisation de lexcdent financier:

Couverture des besoins financiers par:


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2.11 Financement

Dans le chapitre Financement, nous vous donnons des

conseils dont vous devriez tenir compte lorsque vous

demandez un crdit votre futur crancier. Nous vous

expliquons galement la faon dont vous pouvez planifier

et prsenter les intrts financiers de votre entreprise.

Une question se pose donc: Comment couvrir les be-

soins financiers qui ressortent de la planification?

Votre futur partenaire financier nattend pas de vous que vousexposiez, dans votre business plan, un concept de financementparfaitement labor. Il suffit que vous lui justifiez les rsultatsde votre gestion financire et que vous ayiez un concept global.En rgle gnrale, aidez-vous de vos analyses pour tablir votrefinancement dtaill. Ainsi votre partenaire pourra disposerdune marge suffisante pour dterminer la combinaison finan-cire la plus approprie votre cas.Les bailleurs de fonds apprcient que les personnages-cls delentreprise apportent une contribution importante au finance-ment. Pour des raisons de tactique, et pour simplifier vos ngo-ciations, il peut donc tre avantageux pour vous dexposer lafaon dont vous envisagez, lavenir, la constitution du capitalde votre socit.

En outre, il est intressant de parler des mthodes de finance-ment appliques jusquici. Exposez vos besoins financiers ant-rieurs, et la faon dont ils ont t couverts; votre investisseurpourra ainsi juger de lengagement des personnages-cls devotre entreprise et de celui des tablissements de crdit jusquprsent.

2.11 Financement

Un entretien avec un spcialiste vous aidera dans

la recherche de solutions.


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2.11 Financement

Exemple de financement mixte:

Besoins financiers Anne 1 Anne 2 Anne 3 Total

300 500 750 1550

Financement Anne 1 Anne 2 Anne 3 TotalCrdits dexploitation 50 150 250 450

Crdits dinvestissement 100 200 300 600

Capital social

Morand 100 100 50 250

Jaquet 50 50 100

Prt socit X 150 150

Total 300 500 750 1550

(Montants en milliers de CHF)


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Index des illustrations

Index des illustrations

Illustration 1: Informations selon le contexte de financement 15

Illustration 2: Prestations commerciales / Besoins des consommateurs partir de lexemple dune socit de conseil en personnel 16

Illustration 3: Bilan prvisionnel 33

Illustration 4: Compte de rsultats prvisionnel 35

Illustration 5: Tableau de financement prvisionnel 37

Illustration 6: Plan des liquidits 41


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Le business plan en check-list

Page 12 Rsum

aperu du business plan conception des affaires, stratgie dentreprise, prestations commer-ciales, quipe dirigeante, besoins financiers et rle du partenairefinancier

Page 14 Entreprise

donnes historiques situation actuelle autres informations selon le

contexte de financement

fondateurs, date de fondation, dveloppement, succs enregistrsstructure juridique et de participation, chiffres-clsrglementation relative la fondation, lexpansion, aux acquisitions,au financement turnaround et aux dispositions de succession

Page 16 Produits / Services

prestations commerciales

recherche et dveloppement

description dtaille des prestations commerciales, des avantages pourles clients, des besoins de ces derniers, de mme que des avantages etdsavantages par rapport aux produits de la concurrenceperfectionnements, produits additionnels, innovations au niveau desproduits, brevets

Page 18 Marchs

aperu du march propre situation sur le march apprciation du march / tude

de march

analyse de march, structure de la clientle, motivation dachatmarchs partiels prospects, clients-cibles, canaux de distributiontendances du march, barrires douanires, estimation des taux decroissance des marchs partiels

Page 20 Concurrence

entreprise concurrente produits de la concurrence

nom, domicile, marchs-cibles, position sur le march, points forts etpoints faiblesassortiment, proprits, prestations dappoint

Page 21 Marketing / Concrtisation sur le march

segmentation du march

prospection du march structure des prestations chiffre daffaires vis

marchs-cibles, groupes de clients

vente, publicit / PR / promotion, distributionpolitique en matire dassortiment, de produits, de services et de prixvolume de ventes raliser par march partiel dans les 5 prochainesannes, parts du march vises dans les marchs partiels en question

Page 24 Localisation / Production / Administration

localisation

production administration

domicile de lentreprise et de ses succursales, avantages etdsavantages de la localisation choisieproduction propre, production par des tiers, achat de marchandises etde matrielstructure de ladministration, organisation de la comptabilit, capacitsau niveau des bureaux et de linformatique

Page 26 Organisation / Management

quipe dirigeante curriculum vitae des membres

membres, responsabilits, rmunration, aptitudes particuliresformation, coles frquentes, expriences professionnelles, succsenregistrs

Page 28 Evaluation des risques

risques internes risques externes

management, production, marketing, financesdordre conomique, cologique, juridique et social

Page 29 Gestion financire

gestion financire court et long termes

enqute sur les besoins de financement laide du bilan prvisionnel,du compte de rsultats prvisionnel et du tableau de financementprvisionnelplan des liquidits

Page 42 Financement concept de financement couverture des besoins de financement par lapport de capital frais


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Marketing Corporate ClientsSOLS 2Bederstrasse 115 6

Documents

Comment Reussir Son Business Plan Le Guide Des Cadres d Entreprise