Concepts de la motivation dans le travail
Concepts de la motivation dans le travail
Concepts de la motivation dans le travail
Sommaire
Introduction3Chapitre Introductif: Processus de base de la
motivation4Chapitre 1: Premires thories de la motivation61- Thorie
de la hirarchie des besoins de Maslow62- Thorie X et thorie Y83-
Thorie dhigine de vie de Herzberg94- La thorie SRP dAlderfer115- La
thorie des besoins de Mc.Clelland126- Thories des caractristiques
des tches137- Thorie des attributs des tches14Chapitre 2: Les
thories contemporaines de la motivation161- Thorie de
l'tablissement d'objectifs162- La thorie du renforcement163- La
thorie de lquit174- La thorie des attentes17Chapitre 3: Intgration
des thories contemporaines de motivation181- Ne pas oublier
lhabilit et lopportunit182- Intgration des thories contemporaines
de la motivation203- Implications pour la performance et la
satisfaction22Conclusion23Bibliographie24
Introduction
Pour commencer, il faut prciser ce que la motivation n'est pas.
Beaucoup de personnes ont du mal voir la motivation comme un trait
personnel que certains le possde et d'autres non. Dans la pratique,
certains gestionnaires qualifient les employs qui semblent manquer
de motivation comme des paresseux. Un tel label suppose qu'un
individu est toujours paresseux ou manque de motivation. Notre
connaissance de la motivation nous dit que ce n'est tout simplement
pas vrai. Ce que nous savons, c'est que la motivation est le
rsultat de l'interaction de l'individu et de sa situation. Certes,
les personnes diffrent dans leurs efforts de motivation de base,
car le mme salari qui sennui rapidement en tirant le levier sur sa
presse de foret au travail peut tirer le levier sur un distributeur
automatique Las Vegas pendant des heures sans ressentir le moindre
ennui. Encore, ce salari peut lire un roman complet en une seule
journe, mais il aura du mal rester avec un manuel dutilisation dune
machine pour plus de vingt minutes. Cet ennui ne vient pas
ncessairement de lindividu mais de sa situation. De sorte que nous
analysons le concept de motivation, gardez l'esprit que le niveau
de motivation varie la fois entre les individus et au sein des
individus diffrents moments.Le terme motivation sert designer les
forces qui agissent sur une personne ou en elle-mme pour la pousser
se conduire dune manire spcifique oriente vers un objectif. A Bien
des gards, la fonction de manager consiste canaliser efficacement
la motivation des employs vers la ralisation des objectifs de
lorganisation. L'ide la plus rpandue est que les gens travaillent
parce qu'ils y sont obligs, Ils travaillent pour gagner de
l'argent, pour vivre d'abord, vivre bien ensuite, Ils travaillent
parce qu'ils se sentent en devoir de le faire.En somme, pour quune
organisation soit efficace elle doit prendre en compte les problmes
de motivation quimplique le fait de susciter chez les individus le
dsir dappartenir a lorganisation et dy tre productif.
Chapitre introductif: Les processus de base de la motivation
Figure 1: processus de motivation
Donc nous pouvons dire que les salaris motivs sont dans un tat
de tension. Pour soulager cette tension, ils exercent un effort
dans le travail. Plus la tension est leve plus le niveau d'effort
augmente. Si cet effort mne avec succs la satisfaction du besoin,
la tension est rduite. Mais puisque nous sommes intresss par le
comportement au travail, cet effort de rduction de tension doit
aussi tre dirig vers des buts organisationnels. Donc, associ notre
dfinition de la motivation est la condition que les besoins de
l'individu soient compatible et en accord avec les buts de
l'organisation. Quand ceci n'arrive pas, nous pouvons avoir des
individus exerant un haut niveau d'effort mais qui vont en ralit
l'encontre des intrts de l'organisation. Ceci, incidemment, n'est
pas si inhabituel. Par exemple, quelques salaris passent
rgulirement beaucoup de temps parler avec leurs collges au travail
pour satisfaire leurs besoins sociaux. Il y a un haut niveau
d'effort, seulement il est dirig dune manire improductive.
Le processus de motivation commence par la dfinition des besoins
que ressent une personne, comme le montre la figure suivante:
LemployBesoin (insuffisances) II.Recherche des moyens de
satisfaire les besoins IV. Prestation VI. Besoins revus par
lemployV. Rcompenses ou punitions Figure 2: le processus de base
des motivations
III. Comportements orients vers un but
Commentaire de la figure 2Les besoins correspondent des manques
ressentis par une personne un moment particulier. Ils sont considrs
comme des facteurs dimpulsion. Cela signifie que si un individu
ressent des besoins, il est plus susceptible de renforcer sa
motivation. Les manques engendrs par les besoins crent des tensions
lintrieur de lindividu qui les ressent comme des malaises et veut
les rduire ou les liminer.Toute motivation est oriente vers un but.
Un but est un rsultat spcifique auquel lindividu veut parvenir. Les
buts dun employ peuvent tre considrs comme des forces qui
lattirent. En parvenant au but fix, lindividu peut rduire dune
manire significative les manques engendrs par ses besoins.
Chapitre I: Premires thories de la motivation Les annes 1950
taient une priode fructueuse dans le dveloppement de concepts de
motivation. Trois thories spcifiques formules pendant cette priode,
et sont probablement les explications les mieux connues de la
motivation de salari. Ceux-ci sont la hirarchie de thorie de
besoins, des thories X et Y, et la thorie de l'hygine de vie.1-
Thorie de la hirarchie des besoinsde Maslow: Le processus qui
reprsente l'intensit de l'individu, de la direction et de la
persistance de l'effort en vue d'atteindre un objectif. Il est
probablement juste de dire que la plus connue est la thorie de la
motivation d'Abraham Maslow. Il met l'hypothse que dans chaque tre
humain, il existe une hirarchie des cinq besoins, et qui peuvent
tre classs en ordre hirarchique dans la pyramide suivante: La
figure 3: la hirarchie des besoins de Maslow
Physiologiques: comprend la faim, la soif, le logement et autres
besoins corporels. Scurit: comprend la scurit et la protection
contre les dommages physiques et psychologiques. Social: comprend
affection, d'appartenance, d'acceptation et d'amiti. Estime: inclut
des facteurs internes tels que l'estime de respect de soi, de
l'autonomie et de la russite et des facteurs externes tels que
l'estime de statut, la reconnaissance et l'attention.
L'accomplissement de soi: la volont de devenir ce que l'on est
capable de devenir, notamment la croissance, et la ralisation de
son potentiel.
Quand chacun de ces besoins devient nettement satisfait le
besoin suivant devient dominant. Tant quun besoin nest pas
satisfait, il constitue une source de motivation. A partir du
moment o il est satisfait, cest le besoin du niveau suprieur qui
apparatra comme une nouvelle source de motivation. Donc, si vous
voulez motiver quelqu'un, selon Maslow, vous devez comprendre en
quel niveau de la hirarchie cette personne est actuellement, et de
se concentrer sur la satisfaction des besoins en ce niveau ou
en-dessus de ce niveau.Maslow a spar les cinq besoins dans les
ordres suprieurs et infrieurs. Besoins physiologiques et de scurit
ont t dcrits comme d'ordre infrieur, et les besoins sociaux,
d'estime et l'actualisation de soi sont les besoins d'ordre
suprieur. La diffrenciation entre les deux ordres a t faite sur la
base que les besoins d'ordre suprieur sont satisfaits de lintrieur
alors que les besoins d'ordre infrieur sont principalement
satisfaits de l'extrieur.Si lon est capable de reprer le niveau
auquel se situe un individu ou un groupe, on est alors en mesure de
lui offrir des rcompenses motivantes.La thorie de Maslow ncessit
une large reconnaissance, en particulier chez les managers. Cela
peut tre attribu la logique intuitive de la thorie, et de la
facilit de comprhension. Malheureusement, Maslow n'a fourni aucun
fondement empirique, et plusieurs tudes qui ont cherch valider la
thorie ne trouvrent aucun soutien pour elle. Plus prcisment, il
existe peu de preuves qui justifient que les structures sont
organises selon les dimensions proposes par Maslow,2- La thorie X
et la thorie Y:Douglas McGregor a propos deux genres distincts
d'tres humains: Un ngatif, tiquet thorie X, et l'autre positif,
marqu Thorie Y. Aprs avoir tudi la faon dont les gestionnaires
traitent les employs, McGregor a conclu que du point de vue d'un
gestionnaire, la nature des tres humains est base sur un certain
groupement des hypothses et qu'il ou elle a tendance modeler son
comportement envers son subordonns en fonction de ces
hypothses.
Daprs la thorie X ces quatre hypothses sont:
1. Naturellement, l'tre humain moyen n'aime pas letravailet
l'vitera s'il le peut.2. Du fait de leur aversion l'gard du
travail, la plupart des gens doivent tre contrls, voire menacs,
afin qu'ils travaillent suffisamment dur. Ainsi, les travailleurs
ne fournissent leffort attendu que sous la contrainte ou contre
rcompense.3. Les employs vitent les responsabilits et demandent les
instructions formelles autant que possible.4. la plupart des
travailleurs placent la scurit au-dessus de tous.
Contrairement ces opinions ngatives sur la nature des tres
humains, McGregor a aussi numr quatre hypothses positives qu'il a
appel la thorieY: 1. Faire des efforts physiques et mentaux au
travail est aussi naturel que s'amuser et se reposer2. L'individu
sera capable de se raliser si on l'associe aux buts de
l'organisation.3. Lindividu mis dans de bonnes conditions, non
seulement il accepte, mais en plus il recherche les
responsabilits.4. La crativit, l'ingniosit et l'imagination sont
largement rpartis dans la population. Les gens sont capables
d'utiliser ces capacits rsoudre un problme d'organisation.
Le centre de la thorie Y est le manager qui croit que lindividu
est en croissance et se dveloppe, tandis que pour la thorie X le
manager considre la personne comme statique, entirement dvelopp et
capable de peu de changement. Pour la thorie X le manager met les
paramtres des accomplissements de ses salaris en dterminant leur
potentiel la lumire des suppositions ngatives. La thorie Y le
manager permet ses employs de tester les limites de leurs capacits
et utilise les erreurs pour apprendre les meilleures faons de
fonctionnement plutt que forcer la soumission au systme. Il
structure le travail pour qu'un salari puisse avoir le sens de
l'accomplissement et la croissance personnelle. La motivation vient
du travail lui-mme et fournit une motivation beaucoup plus
puissante que "les apparences" de la thorie X.
3- La thorie dhygine de vie de Herzberg
La thorie de la motivation par l'hygine de vie a t propose par
le psychologue Frederick Herzberg. Dans la conviction que la
relation d'un individu avec son travail est un facteur essentiel et
que son attitude envers ce travail peut trs bien dterminer le succs
de l'individu ou de son chec, Herzberg a tudi la question Qu'est-ce
que les gens attendent de leur travail?" Il demand aux gens de
dcrire, en dtail, des situations o ils se sentaient extrmement bon
ou mauvais pour leur emploi. Leurs rponses ont t compiles et
classes. Les facteurs influant sur les attitudes d'emploi sont
rapports dans douze enqutes menes par Herzberg, et sont illustrs
dans la figure suivante:
Figure 4: Comparaison entre les facteurs de satisfaction et les
facteurs de mcontentement.
Facteurs qui caractrisent 1 844 vnements sur le travail qui ont
conduit l'insatisfaction extrmeFacteurs qui caractrisent 1 753
vnements sur le travail qui ont conduit une extrme satisfaction
Herzberg a conclu que les rponses donnes par les personnes quand
ils se sentaient bien dans leurs emplois taient significativement
diffrentes des rponses donnes quand ils se sentaient mal. Certain
caractristiques ont toujours t lie la satisfaction au travail, et
d'autres linsatisfaction au travail. Les facteurs intrinsques comme
la russite, la reconnaissance et la responsabilit taient lies la
satisfaction au travail. Lorsque les personnes interroges se
sentaient bien dans leur travail, ils ont tendance attribuer ces
caractristiques eux-mmes. D'un autre ct, quand ils n'taient pas
satisfaits, ils avaient tendance citer des facteurs extrinsques
tels que la politique d'entreprise et de l'administration, la
supervision, les relations interpersonnelles et les conditions de
travail.
4- La thorie SRP dAlderfer:Clay Alderfer actualise la thorie de
Maslow concernant la hirarchie des besoins. Il rduit cependant la
catgorisation trois sries distinctes. Soit les besoins de
Subsistance, de Relations et de Progression, qui restent malgr tout
trs similaires ceux de Maslow.Le groupe subsistance vise fournir
nos exigences de base lexistence matrielle. Le groupe des besoins
de relation sont ceux de la parent, le dsir que nous avons pour le
maintien d'importantes relations interpersonnelles, ces dsirs
sociaux ncessitent une interaction avec les autres si elles doivent
tre satisfaites, et ils s'harmonisent avec les besoins sociaux de
Maslow. Enfin, Alderfer isole les besoins de progression cest un
dsir intrinsque pour le dveloppement personnel, il s'agit notamment
de la composante intrinsque de la catgorie estime de Maslow et les
caractristiques sous l'auto-actualisation. les besoins de
subsistance ou besoins matriels sont satisfaits par la nourriture.
Lair, leau, le salaire, les avantages sociaux et conditions de
travail. Les besoins de relations se rapportent au dsir dtablir et
dentretenir des relations interpersonnelles avec des collgues des
suprieurs des amis et la famille. Les besoins de progression sont
les besoins quexprime un individu en cherchant toute occasion de
progresser personnellement, sa propre faon en apportant une
contribution cratrice et productive son travail.
En rsum la thorie SRP soutient comme celle de Maslow que la
satisfaction des besoins infrieurs conduit la volont de satisfaire
les besoins d'ordre suprieur, mais les besoins multiples peuvent
fonctionner comme facteurs de motivation, et en mme temps, la
frustration en essayant de satisfaire un besoin de plus haut niveau
peut entraner la rgression un niveau infrieur.
5- La thorie des besoins de Mc.Clelland:Un des besoins proposs
par David et ses associs comme tant important dans l'tablissement
de l'organisation pour comprendre la motivation, cest La
thorie de McClelland des besoins et se concentre sur trois
besoins: accomplissement, appartenance et de pouvoir ils sont
dfinis comme suit: Besoin daccomplissement: besoin de ralisation du
dsir d'exceller, de se raliser par rapport un ensemble de normes,
de s'efforcer de russir. Besoin de pouvoir: la ncessit de rendre
les autres se comportent d'une manire qu'ils ne seraient pas
comports autrement. Besoin dappartenance: le dsir de relation
interpersonnelle accueillant et proche.
Quand une personne prouve trs fortement lun de ces besoins,
leffet sera de pousser lindividu adopter des comportements en vue
de satisfaire un tel besoin. Cette thorie accomplie que la
motivation dun individu est proportionnelle la force de son dsir,
soit daccomplir quelque chose en fonction dun modle dexcellence,
soit de lemporter sur des concurrents. Le degr de motivation
ressenti par les individus en matire daccomplissement dpend de
lenfance quils ont eue, des expriences personnelles et
professionnelles quils ont connues et du type dorganisation pour
laquelle ils travaillent, affirme Mc.Clelland. Ainsi lapplication
de cette thorie serait radicalement diffrente dun milieu un autre,
ou dune personne lautre.
6- Thories des caractristiques des tches:Chaque jour tait le mme
disait Frank Greer, ''mettre le sige passager droite dans la Jeeps
comme ils sont descendus de la chane de montage, la pop dans les
quatre boulons de verrouillage du chssis du sige de la carrosserie
de la voiture puis serrer les boulons avec ma cl lectrique. Trente
voitures et 120 boulons l'heure, huit heures par jour. Je n'aimais
pas qu'ils me payaient 17 dollars par heure, j'allais devenir fou.
Je l'ai fait pendant presque un an et demi. Finalement, j'ai dis ma
femme que cela ne va pas tre la faon dont je vais passer le reste
de ma vie. Maintenant, je travaille dans une imprimerie et je gagne
moins de 12 Dollars. Mais laissez-moi vous dire, le travail que je
fais est vraiment intressant. J'attends avec impatience le matin
pour aller travailler nouveau,
Frank a identifi deux faits que nous connaissons tous: les
emplois sont diffrents et certains sont plus intressants et plus
difficile que les autres. Ces faits ne sont pas passs inaperus par
les chercheurs OB. Ils ont rpondu en dveloppant un certain nombre
de thories de caractristiques des tches qui visent identifier les
caractristiques des tches d'emplois, comment ces caractristiques se
combinent pour former diffrents emplois, et la relation de ces
caractristiques la motivation des employs, la satisfaction et la
performance. Il y'a au moins sept diffrentes thories de
caractristiques des tches. Heureusement, il existe un chevauchement
entre eux. Par exemple, la thorie de la motivation hygine de
Herzberg et la recherche portant sur les besoins de ralisation sont
essentiellement les thories de caractristiques des tches. Vous vous
rappellerez que Herzberg a avanc que les emplois qui offraient des
opportunits de ralisation, de reconnaissance, de responsabilit et
d'apprciation augmenteraient la satisfaction des employs. De mme
McClelland a dmontr que les employs sont plus performants au
travail qui offre responsabilit personnelle, rtroaction et des
risques modrs. Dans cette section nous allons s'intresser aux trois
plus importante thories de caractristiques de taches a savoir la
thorie des attributs des taches, le modle de caractristiques de
l'emploi et le modle de traitement de l'information social.
7- Thorie des attributs des tches: Lapproche des caractristiques
de taches a dbut en 1960 avec le travail pionnier de Turner et
Lawrence. Ces derniers ont dvelopp une tude visant valuer l'effet
de diffrents types d'emplois sur la satisfaction des employs et de
l'absentisme. Ils ont prdit que les employs prfrent des emplois qui
sont complexes et difficiles chose qui augmentera leurs
satisfaction et entranera des taux plus faibles d'absence. De mme
ils ont dfini que la complexit du travail est en fonction de six
caractristiques de la tche: la varit, l'autonomie, la
responsabilit, les connaissances et les comptences, l'interaction
sociale obligatoire, et l'interaction sociale facultative. Selon
Turner et Lawrence, plus l'emploi dispose de ces caractristiques
plus il est complexe.
Finalement Turner et Lawrence ont affirm que la thorie des
attributs de taches est trs importante pour trois raisons. Tout
d'abord, parce que les employs rpondent diffremment aux diffrents
types d'emplois. La deuxime raison concerne une premire srie des
attributs de taches par les emplois qui pourraient tre valus; et la
dernire, porte sur la ncessit de considrer l'influence des
diffrences individuelles sur la raction des employs. Le modle de
caractristiques d'emploi:La thorie des attributs des taches de
Lawrence et Turner est fonde sur ce qui est aujourd'hui le cadre
principal pour dfinir et comprendre les caractristiques des tches
et leurs relations avec la motivation des employs. Selon le JCM,
n'importe quel travail peut tre dcrit en termes de cinq dimensions
fondamentales d'emploi, dfini comme suit:Diversit des comptences:
la mesure dans laquelle le travail exige une diversit d'activits
diffrentes que l'employ puisse utiliser un certain nombre de
comptences et de talents diffrents.Identification des taches: la
mesure dans laquelle le travail exige l'achvement d'une pice entire
et identifiable du travail.
Signification des tches: la mesure dans laquelle le travail a un
impact sur la vie substantielle ou le travail d'autres
personnes.
Autonomie: la mesure dans laquelle le travail fournit
l'indpendance la libert substantielle et la discrtion de l'individu
dans la planification du travail et dterminer les procdures
utiliser pour sa mise en uvre.Rtroaction: la mesure dans laquelle
la ralisation des activits de travail requises par les rsultats des
travaux de l'individu permet d'obtenir des informations directes et
claires sur l'efficacit de son rendement. Modle de traitement de
l'information social:Au dbut de la thorie des caractristiques des
taches on a vu l'exemple de Frank Greer qui se plaignait de son
ancien travail a la chaine jeep, toutefois son ami Russ Wright
travaille encore dans la mme socit en effectuant les mmes taches de
celle de Frank, ce qui explique que chacun de nous a sa propre
vision des choses; c'est le cas de ces deux employs qui
travaillent dans la mme socit mais on trouve un qui est satisfait
et l'autre qui se plaint. Ce qu'on peut retenir c'est que les gens
ragissent leurs emplois tels qu'ils les peroivent. En effet, un
certain nombre d'tudes confirment la validit de ce modle. Par
exemple, il a t dmontr que la motivation des employs et la
satisfaction peut tre manipul par des actions subtiles comme un
commentaire d'un collgue ou un patron sur l'existence ou l'absence
de caractristiques comme la difficult d'emploi, de dfi et
d'autonomie. Afin que les gestionnaires donnent autant (ou plus)
d'attention la perception des employs de leur travail que les
caractristiques relles de ces emplois. Ils peuvent passer plus de
temps dire aux employs a quel point leurs emplois sont intressants
et importants. Aussi les gestionnaires ne devraient pas tre surpris
que les employs nouvellement embauchs et les personnes mutes ou
promues un nouveau poste est plus susceptibles d'tre rceptifs aux
informations sociales que ceux qui ont plus d'anciennet.
Chapitre II: Les thories contemporaines de la motivation
1- Thorie de l'tablissement d'objectifs:Dans les annes 1960,
Edwin Locke a avanc que la dtermination des objectifs est une
source primordiale de motivation au travail. Car les objectifs
permettent de fixer a l'employ ce qui doit tre fait et combien
d'effort doit-il fournir. En effet, nous pouvons dire que des
objectifs spcifiques et prcis conduisent un degr de performance
plus levs que celui atteint a travers des buts faciles. Dans le mme
sens si les facteurs tels que la capacit et l'acceptation des
objectifs sont maintenus constants, nous pouvons affirmer que plus
l'objectif est difficile, plus le niveau de performance est lev.
Toutefois, il est logique de supposer que plus les objectifs sont
faciles plus ils sont susceptibles d'tre accepts. Mais une fois que
l'employ accepte une tche difficile, il exercera un effort lev
jusqu' ce qu'il latteigne, sinon il l'abandonne.
2- La thorie du renforcement: Un contrepoint la thorie de la
fixation d'objectifs est la thorie du renforcement. La premire est
une approche cognitive qui propose que les finalits d'un individu
dirigent ses actions. Dans la thorie du renforcement, nous avons
une approche bhavioriste. qui affirme que le renforcement
conditionne le comportement. Bref, le renforcement a une grande
influence en tant que priphrique de motivation. Toutefois la thorie
du renforcement ignore les sentiments, les attitudes, les attentes,
et d'autres variables cognitives qui ont un impact sur le
comportement.
3- La thorie de lquit: Cette thorie avance que l'employ tend
comparer a la fois, les taches excutes au salaire peru ainsi que le
salaire peru a celui des autres employes. Toutefois lorsque les
employes aperoivent une certaine ingalit sont amenes faire un de
ces six choix: 1- Changement du rendement (par exemple: fournir
moins d'effort) 2- Changement de rsultats: (par exemple: les
individus pays a la pice augmentent leurs rendement pour tre mieux
rmunres au dtriment de la qualit) 3- Dtriorer la perception de soi:
(par exemple : au dbut je pensais que je fournissais un effort modr
mais par la suite je me suis rendu compte que je fournis beaucoup
plus d'effort par rapport aux autres) 4- Dtriorer la perception des
autres (par exemple: le travail de Mike n'est pas aussi souhaitable
comme il parait) 5- Choisir diffrent rfrence (peut tre je fournis
moins d'effort que mon frre mais par rapport a mon pre je fournis
beaucoup plus d'effort que lui quand il avait mon ge) 6-
Dmissionner (quitter le travail) En conclusion, la thorie de l'quit
dmontre que pour la plupart des employs, la motivation est
influence de manire significative aussi bien par des rcompenses
relatives que par des rcompenses absolues.
4- La thorie des attentes:Actuellement, l'une des explications
les plus largement acceptes de la motivation est la thorie des
attentes de Victor Vroom. Malgr elle a t critique cette thorie est
supporte par la plupart des recherches. En effet, la thorie des
attentes relie la motivation dun individu ses attentes et les
chances quil possde de les atteindre, ce qui indique que les
individus ont diffrents ensembles de buts et peuvent tre motivs
sils ont certaines esprances. La thorie des attentes de Vroom est
base sur les trois convictions suivantes: Valence: Se rapporte aux
orientations motives que les personnes ont en ce qui concerne les
rsultats (rcompenses). La profondeur de la volont dun employ
obtenir des rcompenses extrinsques (argent, promotion, temps libre,
avantages) ou intrinsques (satisfaction). Le management doit
dcouvrir ce que les employs apprcient. Cest la rponse la question
Quelle valeur accorder aux avantages obtenus? Expectation: Les
employs ont diffrentes esprances et niveaux de confiance au sujet
de ce quils sont capables de faire. Le management doit dcouvrir de
quelle ressource, formation, ou supervision les employs ont besoin.
Cest la rponse la question:Suis-je capable?, Quelles sont mes
chances de russite Instrumentalit: la perception des employs sils
recevront rellement ce quils dsirent, mme si cela leur a t promis
par un directeur. Le management doit sassurer que les promesses de
rcompenses sont tenues et que les employs sen rendent compte. Cest
la rponse la question : Que vais-je obtenir par ma performance? En
somme, ces convictions des employs vis--vis lexpectation,
linstrumentalit, et la valence interagissent psychologiquement. De
cette faon ils crent une force de motivation, telle que lemploy
agira de manire ce que cela lui apporte du plaisir et lui vite la
souffrance.
Chapitre III: Intgration des thories contemporaines de
motivation 1- Ne pas oublier lhabilit et lopportunit: Robin et
Chris, tous deux diplms de l'universit avec leur diplme
denseignement lmentaire. Ils ont chacun pris un emploi comme
enseignant de premire anne dans deus districts scolaires diffrents.
Robin fut immdiatement confront un certain nombre d'obstacles dans
le travail: une classe nombreuse (quarante deux tudiants), une
petite salle et des quipements inadquats. La situation de Chris
n'aurait pas pu tre plus diffrente: il navait que quinze tudiants,
plus un support pdagogique de quinze heures chaque semaine, une
chambre moderne et bien claire, une armoire d'alimentation bien
fourni, l'utilisation illimite d'un ordinateur personnel pour la
planification de classe, et un directeur trs favorable. Il n'est
pas surprenant la fin de leur premire anne scolaire que Chris avait
t beaucoup plus efficace en tant que professeur que Robin. Lexemple
prcdent illustre un fait vident, mais souvent nglig. Le succs dans
une tche est facilit ou entrav par l'existence ou l'absence de
ressources de soutien. La performance des employs est en fonction
de l'interaction de la capacit et de la motivation, si l'une des
variables est insuffisante, la performance sera affecte
ngativement. Ce qui explique, par exemple ltudiant avec des
capacits modestes qui surpasse constamment son plus dou, mais
paresseux rival. Toutefois, nous devons ajouter lopportunit pour
complter notre quation. Mme si un individu peut tre dispos et apte,
il peut y avoir des obstacles qui limitent sa performance, comme le
montre la figure suivante:
Capacit
Performance
MotivationOpportunit
Lorsque vous essayez de dterminer pourquoi un employ nest pas
aussi performant quil le doit, prenez en compte l'environnement de
travail pour voir sil est favorable. Lemploy dispose-t-il d'outils
adquats, d'quipements, de matriaux et de fournitures; lemploy
possde-t-il des conditions favorables de travail, des collgues
serviables, des rgles et des procdures de soutien pour travailler
moins, suffisamment de temps pour faire de bon travail ? Sinon la
performance souffrira. 2- Intgration des thories contemporaines de
la motivation:Nous commenons par reconnatre explicitement que
lopportunit peut aider ou entraver l'effort individuel. La bote
effort individuel a galement une autre flche menant celui-ci. Cette
flche sort buts de l'individu. Conformment la thorie dtablissement
des buts, cette boucle but-effort vise nous rappeler que les
objectifs conduisent le comportement.La thorie des attentes prdit
que les employs exercent un effort de haut niveau sil saperoivent
qu'il existe une forte relation entre l'effort et la performance,
la performance et les rcompenses, les rcompenses et la satisfaction
de leurs objectifs personnels.
Chacune de ces relations, est influence par certains facteurs.
Pour atteindre de bonnes performances, l'individu doit avoir la
capacit ncessaire pour excuter, le systme d'valuation des
performances valuant la performance individuelle doit tre peru
comme tant juste et objective. La relation performance rcompense
sera forte si l'individu peroit que c'est la performance qui est
rcompense. Le dernier maillon de la thorie des attentes est la
relation rcompenses-objectifs. Thorie ERG entre en jeu ce stade. La
motivation serait leve dans la mesure o les rcompenses reues d'une
personne pour sa haute performance satisfait ses besoins dominants
en conformit avec ses objectifs individuels. Le schma suivant rvle
que le modle prend en compte les thories du besoin
daccomplissement, de renforcement et de lquit.
Besoin de ralisation
Comparaison dquit
Complexit de la tcheCritres d'valuation des
performancesOpportunitsCapacitComplexit de la tche
Buts individuelsEffort individuelPerformance
individuelleRcompenses organisationnelles
Besoins dominantsRenforcementObjectif du systme d'valuation des
performances
Comportement buts directs
La thorie du renforcement intgre notre modle en reconnaissant
que la rcompense de l'organisation affermit la performance
individuelle. Si le systme de rcompense conu par la direction est
peru par les employs comme rentable pour de bonnes performances,
les rcompenses vont renforcer et encourager la poursuite de bonnes
performances. Les rcompenses jouent galement un rle cl dans la
thorie de l'quit. Les individus comparent les rcompenses qu'ils
reoivent des entres quils effectuent avec le rapport rsultat-entre
celles d'autres personnes........Enfin, les caractristiques des
tches influencent la motivation de deux sortes, d'abord, les
emplois qui obtiennent un score lev pour motiver les potentiels
sont susceptibles de conduire une meilleure performance au travail
rel. Donc les emplois qui ont une grande complexit accroissent les
liens entre l'effort et la performance. Deuximement, les emplois
qui ont un score lev pour motiver les potentiels augmentent le
contrle des employs travers des lments cls de son travail.3-
Implications pour la performance et la satisfaction: Les thories
que nous avons fait valoir rpond nos variables dpendantes,
expliquent le chiffre d'affaire et met l'accent sur la productivit.
Nous passerons en revue les principales thories de la motivation
afin de dterminer leur pertinence dans l'explication de nos
variables dpendantes et valuer le pouvoir prdictif de chacune
delle. La thorie des besoins: Nous avons introduit les thories qui
mettent l'accent sur les besoins. Il s'agissait de la pyramide de
Maslow, la motivation-hygine, ERG, et la thorie des besoins
deMcClelland. La plus pertinente d'entre eux est sans doute la
dernire, particulirement en ce qui concerne la relation entre la
productivit et ralisations.La thorie des caractristiques des tches:
Le modle des caractristiques de l'emploi traite tous les quatre
variables dpendantes. Il faut s'attendre ce que les personnes qui
ont un besoin de croissance seront la fois plus performants et
satisfaits lorsque leurs emplois offrent une varit de comptences,
de l'identit et de l'importance des tches, de l'autonomie et de la
rtroaction.
La thorie dtablissements des buts: il ya un dsaccord: des
objectifs clairs et difficiles conduisent des niveaux plus levs de
productivit des employs. Cette preuve nous amne conclure que la
thorie dtablissement des buts fournit lune des explications les
plus pertinentes de cette variable dpendante. Toutefois, la thorie,
ne traite pas labsentisme, la rotation ou la satisfaction.La thorie
de renforcement: cette thorie a un record impressionnant de
prvision des facteurs tels que la qualit et la quantit de travail,
la persistance de l'effort, l'absentisme, le retard et le taux
daccident. Elle n'offre pas beaucoup de perspicacit dans la
satisfaction des employs ou la dcision de quitter.La thorie dquit:
Cette thorie traite toute les quatre variables dpendantes.
Cependant elle est plus exacte quand il sagit de prdire les
comportements dabsence et de rotation mais faibles concernant la
prdiction des diffrences dans la productivit des employs. La thorie
des attentes: Notre thorie finale s'est concentre sur les variables
de performance. Elle offre des explications relatives la
productivit des employs, l'absentisme et la rotation des employs.
Toutefois, la thorie des attentes suppose que les employs ont peu
de contraintes sur leur discrtion dcision.Largent ne motive pas la
plupart des employes aujourdhui:Dans certaines conditions, largent
peut motiver certaines personnes. Donc, la question n'est pas
vraiment de savoir si l'argent peut motiver. La rponse cette
question est: OUI! La question la plus pertinente est la suivante:
Est-ce que l'argent motive la plupart des salaris de la force de
travail d'aujourd'hui de meilleures performances? La rponse cette
question est: non.
Conclusion
Les thories de la motivation sont logiques et faciles comprendre
et lapplication de chacune dentre eux peut fournir des rsultats que
les intresss jugent dsirables c'est--dire que les managers qui les
utilisent peuvent provoquer des actions qui aboutissent des
rsultats dsirables. On peut dire quelles mettent en relief
dimportants facteurs de motivation, et la thorie des facteurs de
motivation et dhygine de vie fournit des indications utiles aux
managers dsireux de rorganiser le travail dans leurs entreprises en
vue de motiver le personnel.De mme, les thories des attentes et de
lquit se basent sur lhypothse que les personnes font des choix
conscients en ce qui concerne leurs comportements et planifient
leurs actions. En gnral si les employs peroivent quune prestation
dune certaine qualit conduit directement au rsultat dsir ou que la
rcompense soutient favorablement la comparaison avec les rcompenses
obtenue par autrui, ces employs se sentiront dautant plus fortement
motivsAu fur et mesure de leurs publications et de leur
application, les thories de la motivation ont contribu crer des
bnfices rciproques, autant pour les organisations que pour les
employs et nest-ce pas l lobjectif central de la gestion des
ressources humaines ?
Bibliographie Management des organisations de: Don Hellriegel
(professeur la Texas A&M University ) , John W. Slocum
(professeur la Southern Methodist University ) , Richard W. Woodman
( professeur la Texas A&M University ) 1re dition 9me tirage
2002. Organizational behavior 3
