LA MOTIVATION AU TRAVAIL - CONCEPT ET THORIES

par Patrice ROUSSEL (1)

note n 326

Octobre 2000

(1) LIRHE, Universit Toulouse I - Sciences Sociales.

Dans le cadre de ses recherches et pour une meilleure diffusion de ses travaux, notre Laboratoire de recherche cre en 1982 une collection appele "Notes", documents de travail ou de prpublications n'excdant pas quarante pages. Ces notes sont diffuses nos partenaires au plan national et international. Ces changes se ralisent dans un souci de rciprocit et de libre circulation de proccupations scientifiques. Leur contenu n'est pas dfinitif et peut tre sujet discussion. Ils ne constituent donc qu'une tape dans la dmarche scientifique.

LIRHE -Laboratoire Interdisciplinaire de recherche sur les Ressources Humaines et l Emploi Unit Mixte de Recherche CNRS-UT1 Universit des Sciences Sociales Bt. J Place Anatole France 31042 Toulouse cedex Tl : 05.61.63.38.62 ou 05.61.63.38.64 Fax : 05.61.63.38.60 E-mail : lirhe@univ-tlse1.fr Site Web : http://www.univ-tlse1.fr/LIRHE/

La motivation au travail - concept et thories

Patrice ROUSSEL Professeur des Universits, Lirhe, ESUG-UT1

Manuscrit Paratre dans :

Les grands auteurs en GRH

Ouvrage collectif coordonn par Pierre Louart Professeur des Universits, Lirhe, ESUG-UT1

Aux Editions EMS, collection Rfrences, Paris, 2001.

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La motivation au travail - concept et thories

Patrice ROUSSEL

Professeur des Universits, ESUG UT1

Dfinir la motivation au travail relve du dfi tant les avis, les opinions, les analyses, les pratiques managriales divergent sur un sujet combien important pour l entreprise. Autant les chercheurs que les managers s opposent entre courants de pense, jusqu crer

des antagonismes. Chacun a son avis sur la dfinition de la motivation au travail et ses recettes pour la renforcer dans l entreprise. Dj en 1976, Toulouse et Poupart parlaient de la jungle des thories de la motivation au travail, alors qu en 1981, Kleinginna A.M. et Kleinginna P.R. recensaient 140 dfinitions du concept. L analyse que nous allons proposer tentera de prsenter les principaux courants thoriques qui alimentent le dbat et voquera les controverses qui l enrichissent. Avant d aborder ces diffrentes approches, posons la question de l intrt d tudier le concept de motivation dans les organisations ? Cette interrogation parat lgitime dans la mesure o cette notion n apparaissait pas dans le langage commun ni dans celui des organisations pendant le premier tiers du XXme sicle. Les dictionnaires de langue franaise de cette priode proposaient une dfinition juridique du terme. La motivation correspondait la justification d un acte et l expos des motifs d une dcision. Le concept de motivation au travail est entr dans le langage des chercheurs et des managers mesure qu ils essayaient de mieux comprendre le fonctionnement des organisations, en particulier des entreprises. Pourtant, depuis trs longtemps on s interroge sur l origine et le pourquoi des comportements humains dans un groupe, dans une socit. L essai propos par Vallerand et Thill (1993) montre l volution de la pense sur le comportement humain dans les organisations sociales jusqu l apparition du concept de motivation au travail. Ils retracent l volution de la pense depuis les premiers philosophes grecs jusqu aux scientifiques du XIXme sicle. De tout temps on s est pos la question qui fera merger ce concept : qu estce qui pousse ou qu est-ce qui suscite la dcision de l individu de se comporter de telle ou telle faon selon le contexte, d agir dans telle ou telle direction selon sa dcision ou sous la pression exerce sur lui ? Le concept de motivation comme objet de recherche apparat pour la premire fois, semble-t-il, dans les travaux des psychologues Tolman (1932) et Lewin (1936). La famille, l cole, l glise, le parti politique sont autant de groupes sociaux qui intressent les psychologues. Trs rapidement, l entreprise deviendra un sujet d tude. L essor conomique

de la premire moiti du XXme sicle et dj les premires rcessions, l enjeu de la croissance et des gains de productivit, vont conduire les dirigeants d entreprises solliciter des psychosociologues. L organisation scientifique du travail mise en place au cours de cette priode laisse apparatre ses premires failles. On cherche en permanence rpondre la question, comment rendre plus efficaces, individuellement et collectivement, les membres d une entreprise ? Les psychologues des organisations rpondent alors en demandant aux managers de s intresser, entre autre, la motivation des salaris. Au plan individuel, la motivation serait le principal facteur de la performance au travail. Compte tenu des capacits de l individu (intellectuelles, physiques, savoir-faire) et de l organisation mise en place dans l entreprise (technique, humaine, administrative), la motivation peut agir directement sur les performances individuelles des membres de l entreprise. Le concept va dornavant intresser de plus en plus d interlocuteurs dans les entreprises

Cet intrt pour la motivation au travail repose sur le principe que la russite de

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l entreprise dpend des performances collectives, elles mme tributaires des performances individuelles. Ingnieurs, consultants, responsables du personnel, dirigeants, chercheurs vont se pencher sur la faon d amliorer la motivation au travail des salaris. Travaux scientifiques, mthodes rationnelles, recettes magiques vont rgulirement relancer le dbat sur la bonne faon de motiver les employs, soit en la suscitant, soit en la poussant. Les approches vont rapidement diverger, des courants thoriques, des coles de pense vont se constituer. Ds lors, le concept de motivation au travail va devenir protiforme et se complexifier. L accumulation de travaux thoriques et empiriques va conduire l laboration de premires taxinomies. Avant de les prsenter, essayons de dfinir le concept tel qu il est aujourd hui utilis. Ce travail de dfinition est d autant plus ncessaire que des

concepts voisins sont venus le complter pour tenter d amliorer la comprhension de l origine de l efficacit individuelle et collective dans les organisations. Mais en revanche, ils ajoutent encore la complexit de par leurs caractristiques voisines et leurs dfinitions qui tendent se chevaucher. Nous pensons ici aux concepts de satisfaction au travail, d implication organisationnelle, d engagement dans le travail, de mobilisation du personnel. Ainsi, comment dfinir la motivation au travail ? A la suite d une premire recension des tudes thoriques (Roussel, 1996), il apparat qu un consensus se forme depuis une vingtaine d annes sur les dimensions qui caractrisent le concept. Les divergences perdurent dans la rdaction mme de la dfinition. Celle qui nous est apparue la plus convaincante, car la plus reprsentative des apports des psychologues majeurs du domaine, est celle de Vallerand et Thill (1993, p.18) :

Le concept de motivation reprsente le construit hypothtique utilis afin de dcrire les forces internes et/ou externes produisant le dclenchement, la direction, l intensit et la persistance du comportement .

Cette dfinition met clairement en avant la difficult d observer directement la motivation d une personne. Elle est un construit hypothtique, un type de comportement que tout individu est suppos pouvoir dvelopper. Il s agit d un processus qui est dclench l origine par l action d une force motivationnelle intrieure qui dpend de caractristiques personnelles comme les besoins, les pulsions, l'instinct, les traits de personnalit (hdonisme, crainte, convoitise, avidit, jalousie, etc.). Il peut tre dclench aussi par une force motivationnelle externe qui dpend de la situation, de l environnement de travail, de la nature de l'emploi, du mode de management des suprieurs, etc. Ces facteurs de motivation internes ou dispositionnels, et externes ou situationnels, sont changeants et propres chaque individu. Le niveau de motivation peut "tre soit faible soit fort, variant la fois entre les individus des moments dtermins, et chez une mme personne diffrents moments, et

selon les circonstances" (Pinder, 1984, p.8). Les psychologues s accordent sur les caractristiques de la motivation et distinguent quatre lments constitutifs de ce construit :

Le dclenchement du comportement : c est le passage de l absence d activit l excution de tches ncessitant une dpense d nergie physique, intellectuelle ou mentale. La motivation fournit l nergie ncessaire pour effectuer le comportement.

La direction du comportement : la motivation dirige le comportement dans le sens qu il convient, c est--dire vers les objectifs atteindre. Elle est la force incitatrice qui oriente (1) l nergie ncessaire la ralisation des buts atteindre, (2) les efforts pour raliser de son mieux, selon ses capacits, le travail qui est attendu.

L'intensit du comportement : la motivation incite dpenser l'nergie la mesure des

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objectifs atteindre. Elle se manifeste par le niveau des efforts physiques, intellectuels et mentaux dploys dans le travail.

La persistance du comportement : la motivation incite dpenser l nergie ncessaire la ralisation rgulire d objectifs, l excution frquente de tches pour atteindre un ou plusieurs buts. La persistance du comportement se manifeste par la continuit dans le temps des caractristiques de direction et d'intensit de la motivation.

Il ressort de cette description du concept que la manifestation la plus proche de la motivation est l ensemble des efforts dploys dans le travail dirigs avec intensit et de manire persistante vers des objectifs attendus. Ces efforts sont dfinis comme la somme d nergie

physique, intellectuelle et/ou mentale engage dans une activit. De nombreux instruments de mesure de la motivation visent valuer ces manifestations - efforts et nergie - du comportement de l individu dans l organisation (Roussel, 1996).

En rsum, la motivation au travail peut aussi se dfinir comme un processus qui active, oriente, dynamise et maintient le comportement des individus vers la ralisation d objectifs attendus.

La dfinition du concept tant pose, la faon dont la motivation est analyse par les thoriciens peut-tre maintenant envisage. Quelle est son origine, comment fonctionne-telle, comment, quand et dans quel sens varie-t-elle ? Telles sont les principales questions poses. Depuis les travaux de Campbell et al. (1970) la taxinomie des thories de la motivation distinguait les thories de contenu des thories de processus. Cependant, devenue trop exigu pour contenir toutes les thories et trop rigide pour classer certaines d'entre elles, cette taxinomie a connu de nombreuses adaptations jusqu ce que Kanfer (1990) en propose une nouvelle. Ruth Kanfer dveloppe une taxinomie qui intgre les dernires avances des thories de la motivation et la fait reposer sur trois paradigmes : (1) celui des besoins mobiles - valeurs ; (2) celui du choix cognitif ; (3) et celui de l'autorgulation mtacognition. Cette taxinomie est reprise ici afin de parcourir les principales thories de la motivation appliques l univers des organisations de travail.

1. Les thories des besoins - mobiles - valeurs

Les thories de la motivation se rapportant ce paradigme examinent les dterminants personnels (internes) et situationnels (externes) du comportement. La taxinomie repre trois grands courants thoriques : les thories des besoins ; les thories classiques de la motivation intrinsque ; les thories de la justice organisationnelle et de

l quit. Elles tentent d identifier les besoins, les mobiles et les valeurs qui sont l origine du comportement et de rpondre la question quelles sont les forces internes et externes qui agissent comme stimulus ?

1.1. Les thories des besoins

Maslow dveloppe le premier modle thorique qui sera appliqu plus tard et abondamment dans les organisations. Il propose une thorie de hirarchie des besoins partir d'observations cliniques (Maslow, 1943). Cette thorie apporte une rponse la question, qu'est-ce qui motive? quels sont les facteurs de la motivation? La motivation de tout individu serait suscite par la volont de satisfaire des besoins (force interne). Ds lors que l'individu a

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cette volont, il agit, il est motiv. Maslow observe que l'individu hirarchise ses besoins et cherche les satisfaire selon un ordre de priorit croissante : (1) besoins physiologiques, (2) besoins de scurit, (3) besoins d'amour (de rapports sociaux, d'affection, d appartenance un groupe), (4) besoins d'estime (de reconnaissance), (5) besoins de ralisation de soi ou d'actualisation de soi (de progresser, de se dvelopper, de s'panouir). La motivation assouvir un type de besoin se prolonge tant que l individu n'est pas parvenu le satisfaire. Lorsqu'il arrive ses fins, il trouve comme nouvelle motivation le dsir de satisfaire une nouvelle classe de besoin, et ainsi de suite jusqu'au cinquime niveau de la hirarchie, celui du besoin de ralisation de soi.

Une seconde thorie des besoins est dveloppe quelques annes plus tard par 1 Alderfer (1969), la thorie ERD (ERG ). Elle est ds l origine applique aux situations

de travail. Cette thorie suggre que la motivation de l'individu est provoque par une tension (force interne), en l occurrence la ncessit de satisfaire trois types de besoins : les besoins d'existence (E), les besoins de rapports sociaux (R) et les besoins de dveloppement personnel (D). Contrairement la thorie de Maslow, il n'existerait pas de hirarchie de prsance entre les catgories de besoins. Chaque besoin peut agir de manire simultane. La motivation dpendrait de l'intensit d'un besoin, elle-mme lie au degr de satisfaction du dsir : plus il est satisfait, moins il est intense. Cette thorie propose une chelle de besoins classs en trois catgories sur un continuum allant du plus concret (besoins d'existence) au plus abstrait (besoins de dveloppement personnel). Mais en aucun cas cette chelle de besoins ne signifie une prsance entre ces trois catgories de besoins. Enfin selon les personnes, l'intensit d'un besoin est subjective, fluctuante dans le temps et compensable par un autre besoin (phnomne dit de frustration rgression).

La thorie bi-factorielle d Herzberg affirme galement que la motivation est suscite par la recherche d une satisfaction optimale de certains besoins. Herzberg et al. (1957, 1959) distinguent deux catgories de facteurs en milieu de travail qui interviennent de manire trs diffrente dans le mcanisme de la motivation. La premire catgorie regroupe des facteurs qui auraient la capacit d'apporter de la satisfaction aux employs. 2 Ils sont dsigns comme facteurs de motivation car ils inciteraient l'individu faire les efforts pour satisfaire les besoins auxquels ils correspondent. A la suite de travaux empiriques, Herzberg (1971) propose une liste de facteurs de motivation : les accomplissements (ralisation d'un travail bien fait), la reconnaissance des accomplissements, le travail proprement dit (objet du travail), la responsabilit, la promotion ou avancement, la possibilit de dveloppement. Les facteurs de la seconde catgorie n'auraient pas la capacit d'apporter de la satisfaction, au mieux ils susciteraient de l'indiffrence, plus gnralement ils pourraient gnrer de l'insatisfaction. Ils ne seraient pas

ainsi l'origine de la motivation3. Ils poussent l'individu agir sans vritable motivation ; ce sont des facteurs d'hygine, de maintenance ou d ambiance ncessaires au bon quilibre mental de l individu. Ces facteurs d'hygine sont : le suprieur (qualits et dfauts), la politique et l'administration de l'entreprise, les conditions de travail, les relations avec les collgues, les subordonns et les suprieurs, le prestige, la scurit de l'emploi, la rmunration, les facteurs de vie personnelle (influence de l'entreprise sur la vie personnelle, ex: mutation). Herzberg et ses collaborateurs observent que les facteurs de motivation se rapportent essentiellement au contenu du travail. Ils sont associs la satisfaction au travail et tendent susciter des sentiments de dveloppement personnel. Concernant les facteurs

existence, relatedness, & growth. ou motivators. 3 disatisfiers.

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d'hygine, ils se rapportent au contexte du travail - circonstances dans lesquelles l'individu l accomplit. Plus tard, Herzberg (1971) conclura de faon catgorique que la satisfaction est indpendante de l'insatisfaction, c'est dire que les facteurs de motivation peuvent produire de la satisfaction, ou, dans le pire des cas, de la non satisfaction. Ils ne sont pas l'origine de l'insatisfaction. A l'inverse, les facteurs d'hygine peuvent gnrer de l'insatisfaction chez une personne, ou au mieux, l'absence d'insatisfaction plutt que de la satisfaction. A partir de cette conclusion, Herzberg distingue deux catgories de besoins : les besoins physiologiques, associs aux facteurs d'hygine, et les besoins psychologiques, associs aux facteurs de motivation. Cette analyse le conduit poser les principes de base du concept de l'enrichissement du travail. Pour motiver un employ dans son travail, les lments correspondant aux facteurs de motivation doivent tre incorpors dans la configuration

de l'emploi afin de l enrichir.

1.2. Les thories classiques de la motivation intrinsque

Un ensemble de thories dveloppes au cours des annes 1970-1980 postule que le dclenchement de la motivation est suscit par la volont de satisfaire essentiellement des besoins psychologiques ou d'ordre suprieur. Partant de ce principe de base, ces thories tentent d identifier quelles sont les forces internes et externes qui agissent sur la dcision individuelle d agir de faon motive. En psychologie des organisations deux thories mergent de ce courant, la thorie de l'valuation cognitive et la thorie des caractristiques de l'emploi. A l origine, ces thories classiques dfinissaient la motivation intrinsque comme les forces qui incitent effectuer des activits volontairement, par intrt pour ellesmmes et pour le plaisir et la satisfaction que l on en retire.

La thorie de l'valuation cognitive est due aux travaux de Deci et Ryan (1971, 1975, 1985). Leur hypothse fondamentale est que la motivation intrinsque serait suscite par des besoins que chaque individu dveloppe plus ou moins, ceux de se sentir comptent et autodtermin. Le processus motivationnel dpendrait de tous les facteurs dispositionnels et contextuels qui pourraient influencer ces deux besoins. Chaque individu, des degrs divers, cherche satisfaire des besoins de comptence, c est--dire, dvelopper ses capacits interagir efficacement avec son environnement (de travail, relationnel, etc.). Cette capacit se dveloppe par l accumulation de connaissances et d exprimentations lors ses interactions avec son environnement mais aussi par la force de ce besoin qui l incite chercher le matriser. Ce besoin agit de faon conjointe avec celui d autodtermination. L individu est galement motiv par le besoin de se sentir autodtermin, c est--dire par le dveloppement d une capacit pouvoir choisir dans le plus grand nombre de situations possibles. Pour satisfaire ce besoin, l individu s emploie dvelopper le locus de causalit interne qu il

peroit. Il s agit alors pour lui de dvelopper sa perception d tre l origine de son comportement. Tant qu il peroit que son environnement guide ses choix, il peroit en luimme un locus de causalit externe. S il peroit un locus de causalit interne, il peroit alors son contexte (de travail) comme supportant son autonomie. En retour, son sentiment d autodtermination s accrot et renforce la motivation intrinsque. Ainsi, les facteurs situationnels joueraient un grand rle comme dterminants de la motivation intrinsque. Si le contexte de travail amne l individu se sentir responsable de son comportement, assumer les choix qu il effectue, dvelopper son autonomie dans ses actes, il percevra un locus de causalit interne et un sentiment d autodtermination. Enfin, lorsque ce contexte de travail renvoie vers l individu un feed-back positif sur ses ralisations, ses performances, il renforce son sentiment de comptence et par consquent sa motivation intrinsque (El Akremi, 2000,

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Pelletier et Vallerand, 1993, Vallerand, 1993).

La thorie des caractristiques de l'emploi d Hackman et Oldham (1975, 1976, 1980) s'intresse aux effets conjoints des forces incitatrices du besoin de dveloppement personnel et des caractristiques de l'emploi, sur la motivation et la satisfaction au travail. Hackman et Oldham ont dvelopp un modle sur les caractristiques du travail qui influenceraient la motivation interne4. Ils en ont identifi cinq qui influenceraient le niveau potentiel de motivation dtenu par un emploi : la varit des comptences, l'identit de la tche, le sens de la tche, l'autonomie et le feed-back. Le potentiel de motivation li un emploi peut gnrer une motivation interne leve lorsque trois types de besoins de dveloppement personnel sont satisfaits. (1) L'individu doit se considrer responsable des rsultats de son travail. La caractristique du travail qui permet l'individu d'prouver ce sentiment est l'autonomie. (2) L'individu doit ressentir que son travail a un sens. Pour cela il doit tre amen percevoir

trois caractristiques par rapport son emploi : la varit des comptences requises, l'identit de la tche et la signification de la tche. (3) Enfin, l'individu doit avoir connaissance des rsultats du travail qu'il ralise. La perception qu'il a de ses rsultats dpend d une cinquime caractristique de son emploi : la qualit du feed-back reu. Ces trois besoins de dveloppement personnel peuvent se manifester diffremment selon les personnes. Plus ces besoins sont levs, plus ces trois perceptions seront importantes dans l'apprciation du potentiel de motivation attach un emploi. Ainsi, la motivation interne est suppose crotre sous l'effet multiplicatif de la force des besoins de dveloppement et de l'accomplissement d'un travail potentiel de motivation lev. Ce processus multiplicatif agirait sur quatre types de variables affectives et de comportement : la motivation interne par rapport au travail, la satisfaction au travail, la qualit du travail ralis, et, l'absentisme - dpart volontaire.

1.3. Les thories de la justice organisationnelle et de l'quit

La thorie de l'quit a connu ses principaux dveloppements au dbut des annes 1960 avec les travaux d Adams. Un nouvel cho lui est donn depuis le milieu des annes 1980 sous l'impulsion de

La thorie de l quit (Adams, 1963, 1965) explique la motivation au travail par la disposition de l'individu comparer sa situation personnelle celle d'autres personnes. Cette hypothse prend appui sur les travaux de Festinger sur la comparaison sociale (1954). Adams se rfre aussi la thorie de la dissonance cognitive de Festinger (1957) dont l'hypothse fondamentale est que l'existence d'une dissonance entre ce qui est peru et ce qui est dsir est source de tension psychologique, entranant de la part de l'individu des comportements qui visent rduire cette tension et cette dissonance. Ainsi, l'individu observe son environnement professionnel pour savoir s'il est trait avec quit dans son entreprise. Si l'individu, l'issue de cette comparaison, est insatisfait de sa situation, l'iniquit

qu'il peroit cre chez lui une tension qu'il va chercher rduire. Cette tension le conduit dclencher son comportement vers un but, dployer les efforts ncessaires pour rduire le sentiment d'iniquit qui l'anime. Il est motiv. Selon cette thorie, l'individu tend valuer ses contributions (input) en faveur de son organisation de travail (performances, niveaux de formation, de comptence, anciennet, efforts, etc.). Il value aussi les avantages (outcomes) qu'il retire de son emploi (salaire, conditions de travail, statut, reconnaissance, promotions, etc.). Puis, il compare ses deux lments : avantages retir de l emploi (Ap) sur

La motivation interne est une facette du concept de motivation intrinsque. Elle se limite au sentiment positif de fiert personnelle d avoir russi telle ou telle performance (El Akremi, 2000, p.183).

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contributions en faveur de l entreprise (Cp) . Chaque individu labore un ratio correspondant cette comparaison : Ap/Cp. L'individu poursuit ce processus de comparaison en valuant le ratio "avantages retirs de l'emploi sur contributions en faveur de l'entreprise" qu il peroit chez d'autres personnes considres comme points de repre : Aa/Ca. L'individu labore ses ratios selon son systme de perception, ils sont donc subjectifs. Chaque personne accorde un poids diffrent tels ou tels avantages et contributions et dtient des informations plus ou moins limites. Lorsque l'individu peroit une galit entre ses ratios, il prouve un sentiment d'quit. Il peroit alors que les avantages qu'il retire de son emploi (salaire ), relativement ses contributions (efforts) sont justes au regard des avantages et contributions des personnes avec lesquelles il se compare. En revanche, lorsqu'il peroit des diffrences entre ses ratios, il prouve un sentiment d'iniquit soit de sous-quit, soit de sur-quit. Sa motivation natra de la volont de rduire ce sentiment et le conduira soit adopter un nouveau comportement (modifier ses contributions dans son emploi, quitter l'entreprise, demander une mutation, une promotion, une augmentation ...), soit changer les perceptions

de la situation (modifier psychologiquement ses contributions, ses rtributions ou celles des personnes avec lesquelles il se compare en les relativisant ; prendre de nouvelles personnes comme points de comparaison ...). Enfin, l'individu tend se comparer une ou plusieurs personnes l'intrieur de son entreprise, et des personnes travaillant dans d'autres organisations. Il se sera confront un problme d'quit interne dans le premier cas, d'quit externe dans le second.

En dveloppant le concept de justice organisationnelle, Greenberg (1987, 1990) propose de distinguer deux dimensions de l quit dans les organisations, la justice distributive et la justice procdurale (ou des processus). Greenberg analyse la thorie de l'quit d Adams comme apte rendre compte du sentiment de justice distributive. Le sentiment d quit cre une perception favorable de la justice distributive c est--dire, le sentiment de justice l gard de l attribution de rcompenses par l organisation (salaire, promotion, reconnaissance, responsabilits, etc.). Greenberg propose de joindre ce construit et l analyse qui en est faite, le sentiment de justice vis--vis des procdures et des processus mis en uvre dans l organisation : la justice procdurale. Elle concerne

essentiellement des processus mis en place pour prendre les dcisions d attribution de rcompenses tels que le systme d'valuation des performances, le processus d'avancement, les procdures d appel des dcisions et processus de participation aux prises de dcisions. Selon la place qui est rserve l'individu dans ces processus, il se sentira quitablement ou inquitablement trait. Les processus o l'individu participe la prise de dcision, o il bnficie d'une information, o il peut se justifier, donner une opinion, faire des rclamations, influenceraient positivement l'quit. Un autre aspect des processus qui influencerait l'quit est la faon dont ils sont mis en oeuvre. L'arbitraire, la cohrence, la morale et l'thique dans l'application des procdures, sont considres comme des dterminants du sentiment d'quit.

2. Les thories du choix cognitif

Kanfer (1990) regroupe dans sa taxinomie les thories des expectations5-valences (thories E x V), de l attribution et de la dynamique de l action, au sein d un paradigme qui a

5 Expectation : expectance ou attente. Le terme d'attente est gnrique, celui d'expectation introduit la notion de probabilit. L'expectation est la probabilit perue par l'individu qu'une action de sa part engendrera une consquence ou la ralisation d'un niveau d'objectif prcis.

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domin la recherche empirique sur la motivation au travail depuis le dbut des annes 1960 : celui des thories du choix cognitif. Elles reposent sur un principe de base qui trouve son origine dans les travaux de Tolman (1932) et Lewin (1936) : le comportement est dtermin par la valeur subjective des buts que l individu poursuit et de ses attentes de voir son comportement produire les rsultats recherchs. Ces thories dites de processus tentent de rpondre la question "comment les gens sont-ils motivs pour travailler ?". Elles partent du postulat que l'homme se comporte de manire hdoniste dans ses choix de comportement (Lawler, 1971 ; Kanfer, 1990). Il essaie de maximiser l'affect positif et de minimiser l'affect ngatif en adoptant des comportements visant l'obtention de rsultats associs la plus grande valeur ou utilit globale positive perue" (Kanfer, 1990, p.113). Cette taxinomie propose de classer ces thories selon trois approches : l'approche cognitive-intractionnelle classique ; l'approche cognitive-intermittente ; celle des dynamiques de l'action.

2.1. L'approche cognitive-interactionnelle classique

La thorie du mobile l'accomplissement6 d Atkinson (1957) est la contribution majeure cette approche. Le mobile l'accomplissement est la stimulation ou la force qui pousse l'individu orienter son comportement vers des buts qu'il valorise. Face son travail, l'individu choisit un comportement en fonction d un arbitrage entre des attentes d'affects positifs en cas de succs et d'affects ngatifs en cas d'chec. Le mobile l'accomplissement incite l'individu chercher le succs et viter l'chec. Le modle thorique d Atkinson conoit la motivation comme le produit d un processus o six facteurs interagissent. Le premier est celui du mobile l accomplissement ou mobile accder au succs. Le second est le mobile viter l chec. Il correspond une inclinaison viter l chec et donc un frein au dclenchement ou l intensit du comportement. Il dpend de la propension de l individu prouver de l anxit en cas d chec pour atteindre un but. Deux autres facteurs correspondent aux expectations soit de succs, soit d chec. Il s agit de l valuation subjective de la probabilit de russir ou d chouer dans le but recherch. Enfin, les deux derniers facteurs correspondent aux valeurs incitatrices soit du succs, soit de l chec. Il s agit de l valuation subjective des affects positifs ou ngatifs qui surviendront en cas de succs ou d chec. Ainsi, ce modle suggre que la motivation au travail exige trois conditions, tre motiv pour raliser les tches avec succs (mobile d'accomplissement), percevoir une probabilit de russir (expectation), et valoriser le succs (valeur incitatrice du succs).

2.2. L'approche cognitive-intermittente

Vroom (1964) propose une thorie de la motivation au travail qui ne se limite pas aux arbitrages entre expectations de succs et d erreurs comme envisages par Atkinson. Il reprend les concepts fondamentaux de valence et d'expectation introduits par Lewin (1936), Peak (1955), Rotter (1955) et Tolman (1932). Depuis les travaux de Locke (1975) semble-til, la thorie nonce par Vroom est connue sont le nom de thorie Valence-Instrumentalit-

Expectation (Thorie VIE). Il est trs courant de la dsigner galement par : thorie des attentes ou thorie de l'expectation. Ruth Kanfer qualifie la thorie VIE "d intermittente ou d pisodique" dans la mesure o elle est "centre sur des attentes et des valences de l'individu par rapport des comportements particuliers, dans des situations particulires" ou intermittentes (Kanfer,

6 La traduction de achievement motivation par mobile l'accomplissement est emprunte Thill (1993).

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1990, p.113). Le modle thorique du processus motivationnel viserait expliquer des situations irrgulires dans le travail de l'individu (des performances pisodiques). Il conoit le processus motivationnel comme une force dtermine par trois facteurs qui se combineraient de faon multiplicative : l'attente (expectation), l'instrumentalit et la valence. Il dfinit la force motivationnelle comme l intensit d agir pour accomplir une action. L individu serait motiv pour agir ou pour adopter tel ou tel comportement dans son travail, selon un processus psychologique qui l'amnerait faire des choix raisonns. Ces choix dpendent d une part de ses perceptions, d autre part des consquences possibles des diffrentes alternatives qu il value. Sa motivation au travail serait dtermine par les attentes de pouvoir raliser des objectifs de performance grce aux efforts qu'il se sent capable de dployer. Ces attentes l inciteront agir s il peroit une relation d'instrumentalit. Il doit percevoir qu'il a des chances de recevoir telle ou telle rcompense en fonction de la performance qu'il pourrait raliser. Ces relations d attentes et d instrumentalit produiront de la motivation si l individu ressent de l attrait (une valence) l gard des objectifs de performance et des rcompenses espres. Le modle thorique de Vroom sera repris et amnag par d autres psychologues des organisations. Deux modles vont s illustrer pour leur application rgulire dans les

recherches empiriques ralises au cours des annes 1970 1980. Il s agit des modles de Porter Lawler (1968) et de Nadler Lawler (1977). Ce dernier marque l aboutissement du travail de conceptualisation des modles classiques des attentes. Souvent appliqu aux questions de rtribution dans les entreprises, il propose un enchanement causal entre le processus motivationnel, le niveau des efforts dploys dans le travail, le niveau des performances ralises, les rcompenses attribues et la satisfaction au travail. Des variables modratrices interviennent pour modifier ou rompre cet enchanement telles que les capacits individuelles, les dmarches de rsolution de problme dveloppes dans l organisation, les expriences positives et ngatives dans des situations similaires, l attribution de rcompenses dans le pass. Selon ce modle, la motivation au travail d un employ dpendra de ses croyances : (1) en ses capacits dployer les efforts pour travailler au niveau de performance souhait (les attentes efforts performances) ; (2) que son comportement, en l occurrence ses efforts, conduira certains rsultats (les attentes performances rsultats de type rcompenses). La motivation dpendra enfin de l attrait des rsultats possibles (la valence des rcompenses). L instrumentalit n apparat plus directement dans cette modlisation. Elle intervient dans un second temps pour expliquer le sens de la valence d un rsultat. Par exemple, un rsultat du type obtention d une formation qualifiante, conscutif des performances, aura une valence tributaire de la relation instrumentale perue par l individu entre ce rsultat de premier niveau et une rcompense future qui aura ou non un attrait pour lui (rsultat de second niveau : changement de statut ou accroissement des responsabilits sans augmentation).

2.3. L'approche des dynamiques de l'action

Atkinson, associ Birch puis Kuhl (1970, 1978, 1984) proposent une nouvelle orientation l'tude de la motivation au travail. Leurs travaux insistent sur les effets multiples et dynamiques des tendances motivationnelles manifestes par l'individu dans

l'orientation et la dure de ses actions. Reprochant le caractre intermittent de la motivation dans la thorie des attentes, ils s'intressent la stabilit et aux changements de l'orientation du comportement au travail dans le temps. Cette thorie suppose que l individu connat rgulirement des tendances motivationnelles multiples. Aussi, son comportement un moment donn reflterait-il la tendance motivationnelle la plus saillante. Des changements

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de comportement reflteraient des changements dans la tendance motivationnelle dominante. Le principe de la thorie des dynamiques de l'action repose sur l opposition de deux forces motivationnelles qui dtermineraient le comportement : les forces consommatrices et les forces incitatrices. Les forces incitatrices orientent le comportement vers une activit particulire un moment donn, alors que les forces consommatrices entrent ultrieurement en action afin de diminuer la motivation pour cette activit. Il est suppos que l attente de russir une tche enclencherait plus probablement une force consommatrice que l attente d chouer celle-ci. De mme, les forces consommatrices seraient plus importantes pour les tches faciles que celles difficiles. L opposition des forces consommatrices et incitatrices conduit l individu reporter vers une action ou une tche particulire son nergie maximale au dtriment d'une autre. Les forces incitatrices d'une action ou d'une tche qui le motivent sont fluctuantes dans le temps. Lorsqu'une activit exerce une attirance suprieure celle des autres, elle oriente vers elle la force motivationnelle de l'individu. Plusieurs tches peuvent successivement attirer vers elles la force motivationnelle de la personne. Cette thorie prsente ainsi l'intrt d'expliquer comment des personnes peuvent travailler des tches auxquelles elles accordent une faible valence. Cette dynamique peut aussi expliquer travers le temps la stabilit du comportement d une personne dans un emploi. L individu peut rester longtemps motiv par son travail, mais sa motivation sera oriente priodiquement vers des activits diffrentes. Ainsi, la stabilit de la motivation dans le temps s expliquerait par des

changements d'orientation du comportement. L opposition de forces incitatrices et consommatrices pour une tche relativement une autre permet d entretenir la motivation globale vis--vis de l'emploi. Lorsque les forces consommatrices l'emportent sur les forces incitatrices pour la plupart des activits de l emploi occup, on peut supposer que l'individu est dmotiv.

3. Les thories de l'autorgulation - mtacognition

Ruth Kanfer (1990) regroupe un dernier ensemble de thories dont les dveloppements sont les plus rcents au sein du paradigme de l autorgulation mtacognition. Elles tudient les processus qui interviennent entre les mcanismes cognitifs et affectifs de l'individu lorsqu'il cherche atteindre des objectifs. Ds lors qu il a effectu un choix, des processus cognitifs et affectifs guident le comportement lui permettant d atteindre l objectif. Ces thories proposent d expliquer davantage les processus qui dterminent l effet des objectifs sur le comportement, que les processus qui dterminent le choix des objectifs poursuivis par l individu. Trois groupes de thories dominent cette approche, la thorie de la fixation des objectifs (Locke, 1968, Locke et al., 1981), la thorie socio-cognitive (Bandura, 1986, 1991) et la thorie du contrle (Carver et Sheier, 1981). La psychologie organisationnelle est concerne par la premire dans la taxinomie de Kanfer. Les autres thories sont dveloppes dans d autres champs disciplinaires (psychologie clinique, du dveloppement, sociale ) et laissent entrevoir de relles possibilits pour l orientation des recherches futures dans le domaine des organisations. Depuis l laboration de cette taxinomie en 1990, les thories de l autodtermination qui prennent appui sur les travaux notamment de Bandura et de Carver et Sheier, trouvent des applications dans les recherches sur les organisations (El Akremi, 2000).

3.1. La thorie de la fixation des objectifs

La thorie de la fixation des objectifs (Goal Setting Theory) cherche rpondre la

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question "comment motiver les gens ?", et propose une solution, "en fixant des objectifs". Elle est initialement conue comme un ensemble de techniques plutt qu'une thorie formelle (Locke, 1975). Par la suite elle se structure et s enrichit de concepts et propositions thoriques cohrentes et solides. Dveloppe d abord par Locke (1968), elle pose comme postulat de dpart que l'individu a des buts qu'il essaie consciemment d'atteindre. Elle propose comme hypothse principale que les objectifs seraient dtermins par des processus cognitifs et des ractions affectives, et seraient les antcdents qui influenceraient le plus fortement le comportement. La thorie ne cherche pas expliquer les processus qui relient cognition, affect, objectif et comportement. Elle se proccupe de comprendre comment des objectifs peuvent avoir un impact sur le comportement au travail. Cette thorie pose comme autre postulat que les individus se comportent de faon rationnelle et consciente. Elle a donc une base cognitive puisque l'individu aurait un certain degr de contrle sur ses stimulus, ferait des choix, orienterait des actions, consciemment, en direction des objectifs qu'il veut atteindre. Mais par rapport aux thories du choix cognitif, elle introduit la notion de volition. Certains engagements ne seraient pas pris en fonction de choix cognitifs, mais par volont, sans calculs particuliers, par devoir ou guids par l'affect. L apport de cette thorie au management par objectif est considrable. Locke et ses collaborateurs (1981) concluent que la fixation des objectifs dans une organisation amliore la performance des employs quand : - ils considrent avoir les capacits ncessaires pour atteindre les objectifs ; - un feed-back est mis en place. Les suprieurs informent les employs des progrs accomplis par rapport aux objectifs. Cela permet de mesurer et d'ajuster le niveau d'effort dvelopper pour parvenir son but ;

- des rcompenses sont donnes lorsqu'un objectif est atteint ; - l'encadrement de l'organisation soutient les objectifs de ses subordonns et collabore aux programmes de fixation des objectifs ; - les employs acceptent les objectifs qui leur sont fixs sur la base de l'information qui leur est communique. La motivation peut dans ces conditions dclencher le comportement et le diriger vers la ralisation des objectifs. Ce processus dpend des qualits des objectifs fixs. Locke et Latham (1984) en identifient quatre : (1) l'objectif est en mesure d'attirer vers lui l'attention de l'employ, (2) il a la capacit de mobiliser les efforts de l'employ sur les tches permettant de l'atteindre (intensit), (3) il encourage la mobilisation des efforts sur les tches (persistance), et (4) il facilite le dveloppement de stratgies. Sur ce dernier point, les auteurs prcisent que la fixation des objectifs peut tre l'occasion de laisser une libert d'action dans l'organisation du travail, la planification, les prises de dcision, la gestion efficiente des efforts. Ds la premire tude de 1968, Locke constate que pour rendre les objectifs incitatifs, ils doivent tre : difficiles, prcis et bien dfinis. Ils doivent tre difficiles dans la mesure o les individus considrent pouvoir y arriver en fonction de leurs capacits. L'engagement de l'individu envers un objectif serait proportionnel sa difficult. Les objectifs fixs doivent tre prcis et bien dfinis, notamment quand ils peuvent tre quantifis pour faciliter l'valuation des performances. Des objectifs prcis permettraient de focaliser sur eux davantage les efforts de l'individu que ne le font des objectifs gnraux. Il faudrait viter dans la fixation des objectifs des formulations du type "faites pour le mieux" (Locke, 1968).

3.2. Les thories de l autodtermination

Ces thories s inscrivent parmi les approches interactionnistes de l organisation o l individu est non seulement un processeur d informations mais aussi un acteur qui a une

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influence sur le contexte avec lequel il interagit. Elles fondent leur analyse de l individu partir du concept de soi pour expliquer le phnomne de l autorgulation. Proccupation majeure dans le management contemporain des ressources humaines, l autorgulation renvoie la faon dont les individus contrlent et dirigent leurs propres actions. L autorgulation apparat dans les travaux sur la thorie du contrle (Carver et Scheier, 1981) comme une rsultante de ce que les individus pensent, ressentent ou croient par rapport eux-mmes. Le soi serait ainsi l origine du mcanisme d autorgulation et le principal rgulateur des comportements. Deci et Ryan (1991) reprennent cette analyse dans la thorie de l autodtermination. Ils analysent les liens entre le soi, les sentiments d autodtermination et de comptence pour prolonger leurs travaux sur la thorie de l valuation cognitive (Deci et Ryan, 1985) prsente plus haut. Dans la thorie classique de l valuation cognitive, le concept d autodtermination prenait dj une place importante. Le comportement autodtermin de l individu est suscit par des mobiles affectifs et cognitifs qui le poussent prserver un tat positif de soi qui se traduit par une perception de soi comme tant comptent et efficace (El Akremi, 2000). L hypothse centrale des thories de l autodtermination est de considrer que le comportement individuel est motiv par le besoin de se sentir comptent et d tre l origine de ses propres comportements. Elle s appuie sur un cadre d analyse o s articulent trois thories : celle de l valuation cognitive, celle de l orientation la causalit et celle de l intgration de soi (Deci et Ryan, 1985). La premire propose que la motivation au travail serait suscite par l expression d un besoin de comptence. Il serait le mobile qui conduirait l individu tenter de matriser son environnement (travail, emploi, organisation) en vue de dvelopper ses sentiments de comptence et d efficacit. Lorsque l individu dveloppe ces deux sentiments, ceux-ci tendraient se renforcer dans le processus de motivation pour tre

performant. La thorie de l orientation la causalit nonce que l individu chercherait contrler son environnement par son propre comportement. La motivation serait galement suscite chez l individu par la volont d tre l agent causal de son propre comportement lorsqu il cherche satisfaire ses besoins. La thorie de l intgration de soi, enfin, postule que les diffrentes formes de contrle de l individu dans l organisation ainsi que les contraintes externes concourent son processus de socialisation, participent l volution de sa personnalit. Elle pose l hypothse que chaque individu changerait de comportement dans l organisation sous l effet d un processus d intriorisation, de sorte que des comportements initialement rguls par des facteurs de contrle externe deviendraient autodtermins au fil du temps. Ainsi, l instrumentalit pourrait devenir des degrs divers autodtermine, selon qu elle est intgre au soi et assume par celle-ci, parce que cohrente avec l image qu aurait l individu de soi (Deci et Ryan, 1991 ; El Akremi, 2000). L articulation de ces trois thories amne Deci et Ryan (1985) a opt pour une vision protiforme de la motivation en distinguant trois tats qui peuvent tre classs sur un continuum d autodtermination. La motivation intrinsque caractrise les individus motivs par des besoins de comptence et d autodtermination. La motivation extrinsque caractrise les individus dont les comportements sont guids par des mobiles de nature instrumentale, le travail devenant le moyen pour atteindre une fin (bien tre matriel). Le sentiment d autodtermination dcrot alors selon que l individu perde la matrise de la rgulation de ses comportements. Enfin, l amotivation caractrise les individus qui effectuent un travail de faon mcanique. Un tat d alination se dveloppe au dtriment d une recherche de satisfaction du besoin d autodtermination. L individu ne peroit plus de liens entre ses efforts, ses actions et les rsultats qu il obtient. Ces recherches conduisent Amabile (1993) a propos une dfinition complmentaire de la motivation, en rponse aux apports de ce courant thorique : Les individus sont intrinsquement motivs lorsqu ils effectuent une activit pour le plaisir, l intrt, la satisfaction de curiosit, l expression de soi ou le

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challenge personnel. Les individus sont extrinsquement motivs lorsqu ils s engagent dans une activit pour satisfaire un objectif en dehors de l activit elle-mme 7 - salaire, carrire, cadre de vie, - (Amabile, 1993, p.188).

Conclusion Au del des controverses, l intgration des thories de la motivation

Plusieurs travaux thoriques rcents proposent d intgrer les thories de la motivation en raison de leur relle complmentarit (Kanfer et Ackerman, 1989 ; Katzell et Thompson, 1988 ; Klein, 1989 ; Locke, 1991). Longtemps les psychologues et leurs lecteurs gestionnaires, entre autres, se sont opposs selon leur adhsion un courant thorique. Non pas que les thories dveloppes ne soient pas exemptes de critiques, mais au del des controverses, les principales d entre elles participent la construction de la connaissance sur un sujet combien important pour la socit et pour les entreprises en particulier. Rappelons quelques critiques essentielles l encontre de ces thories afin d apprcier les limites de leur porte pour un examen plus dtaill voir Roussel (1996). Les thories des besoins-mobiles-valeurs cherchent comprendre ce qui motive les individus travailler. Elles expliquent que les besoins, les mobiles et les valeurs sont les facteurs de la motivation au travail, ils sont l origine du dclenchement des comportements. Parmi elles, les thories des besoins tentent de dresser des listes de facteurs de motivation qui se veulent universelles, sans y parvenir. La fragilit de leur validation empirique est souvent mise en exergue en raison de dmarches mthodologiques insuffisantes pour prtendre cette ambition. Cependant, cette critique importante vaut des degrs divers, de notre point de vue, pour l ensemble des thories de la motivation. D autres critiques sont galement prendre en compte. D une part, elles sont gnralement

simplificatrices, d autre part, et cela est essentiel, elles se prtent mieux l explication de la satisfaction que de la motivation dont elle serait le dterminant par la satisfaction des besoins, des mobiles et valeurs. Enfin, leur explication des processus motivationnels reste trs incomplte. Les thories du choix cognitif cherchent comprendre comment le mcanisme de la motivation fonctionne, quels sont les processus qui mnent du dclenchement du comportement aux actions et aux ralisations allant dans le sens de ce qui est attendu par l organisation. Le cadre explicatif des relations d attentes valences a domin la recherche empirique depuis les annes 1960. Nanmoins, quelques critiques importantes lui sont adresses. La vision rationnelle de l'tre complexit de l origine et des mcanismes des comportements. Nanmoins, elles adoptent le point de vue de la rationalit limite au sens de Simon (1957) et rservent un rle essentiel aux jeux des perceptions dans le processus motivationnel. La motivation est conue comme la consquence de choix raisonns et non de l impulsivit. La difficult de rendre oprationnelles ces thories leur est galement reproche. Les excs du quantitativisme tentent parfois certains transformer en ratio des donnes perceptuelles qui s accommodent mal de tels artefacts. La critique de l'aspect intermittent des thories du choix cognitif, notamment celle des attentes est parfois souleve. L'analyse des travaux du domaine montre toutefois que la notion de performance qui est au centre de la critique ne doit pas tre seulement entendue dans le sens du succs par rapport des objectifs pisodiques. La performance peut fort bien recouvrir le quotidien des activits de l individu dans son organisation au titre de l valuation annuelle. Enfin, l approche comportementale de la thorie fait l objet de critiques. Elle envisage seulement l effort comme consquence directe

7 Traduction de El Akremi, A. (2000, p.186).

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du processus motivationnel alors que de plus en plus d activits font appel la crativit et la flexibilit. Les efforts physiques, intellectuels et mentaux n offrent pas toutes les possibilits d expliquer des comportements rgis sous le sceau de l inspiration, du don, de l ingniosit. Enfin, les thories de l'autorgulation mtacognition sont encore trop peu appliques dans le domaine de la psychologie des organisations pour en connatre toutes les faiblesses. Les approches mta-cognitives envisagent de faon complmentaire les processus de choix et les processus cognitifs d autorgulation. Les processus de choix agiraient davantage en amont dans le processus motivationnel, au niveau de l intention d action et de la volition. Au niveau de l action ou du comportement effectif, les processus cognitifs d autorgulation seraient les mieux appropris pour expliquer le processus motivationnel. Les thories de l autodtermination sont complexes et rendent difficiles l exercice de la mesure dans le but de validations empiriques. L'analyse de la thorie de la fixation des objectifs, quant elle, a montr des limites dans son champ d'application. Elle peut tre tudie uniquement dans les entreprises qui mettent en pratique un management par objectifs. Cette approche ignore de trop nombreuses situations, mais prsente un intrt prdictif indniable ds lors que l on voudrait se pencher sur les performances organisationnelles de nombreuses entreprises. Les validations empiriques de la thorie font aussi l objet de reproches car trop limites aux tudes dtes en laboratoire. Au del des controverses, les modles thoriques intgrateurs qui sont dvelopps depuis quelques annes tentent de proposer un agencement cohrent des thories qui finalement se compltent. Toutes s orientent vers une analyse de la motivation au travail qui renvoie celle de la volont de bien faire . Volition et performance sont les deux variables qui encadrent la boite noire de la motivation. La volition est en amont, elle se manifeste processus motivationnel, non pas au sens exclusif de rendement, mais plus largement de

travail bien fait faire du bon travail au mieux de ses capacits serait l expression visible de la motivation. Les thories des besoins, mobiles, valeurs restent indispensables pour comprendre le dclenchement ou non des comportements. Les autres thories leur reconnaissent une capacit mettre en avant le rle des affects, des dispositions, de la volition, des caractristiques instrumentales du contexte de travail. Sans doute sera-t-il ncessaire de revenir dans un proche avenir vers des recherches axes sur l tude des besoins et des valeurs des individus salaris d entreprises. Au-del des mcanismes psychologiques de la motivation qui sont de mieux en mieux connus, une ractualisation profonde des connaissances sur le contenu des motivations serait d un apport fondamental pour les responsables des ressources humaines, plus d un demi-sicle aprs les premiers travaux du domaine cf. les travaux rcents de Schwartz sur les valeurs (1992). Par ailleurs, les modles intgrateurs mettent en avant l importance du contexte de travail la suite des tudes sur les thories de l autodtermination. L influence des valeurs et des croyances collectives, de la culture de l organisation sur les comportements individuels reste un dbat creuser. De mme, les nouveaux dveloppements des thories de l valuation cognitive mettent en vidence la responsabilit des directions des ressources humaines, par l orientation de leurs dcisions et les pratiques qu elles instaurent. En effet, il ressort des travaux de ce courant que le climat de travail est un dterminant essentiel de la motivation. Les relations entre les employs et avec l encadrement, le type de management exerc, l ampleur de la charge de travail sont autant d lments qui influencent la motivation et qui dpendent de choix des politiques de ressources humaines. Ces travaux ont le mrite de remettre au got du jour des proccupations anciennes qui taient peut-tre passes de mode. Un second dterminant essentiel (Blais et al., 1993 ; El Akremi, 2000) est la configuration des emplois ; dbat galement relanc. Les emplois qui laissent une autonomie de dcisions,

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des possibilits de choisir, d exercer ses comptences, de les dvelopper, qui offrent des possibilits de feed-back sur les comptences, sur l origine du comportement de l employ dtiendraient les plus forts potentiels de motivation. De plus, l aspect informationnel des systmes de rcompenses mis en place renforcerait le sentiment d autodtermination et la perception d un soutien de l autonomie des employs par l organisation. Cette vision complte avantageusement celle de la thorie des attentes pour rflchir aux politiques de rtribution adapter aux organisations contemporaines et futures. L importance du contexte dans le dclenchement, l orientation et l intensit des comportements des individus souligne ainsi le rle dterminant des politiques de ressources humaines des entreprises dans la motivation des employs.

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