Conduite de projet AROLIM 2008 · Mode management délégatif Mode management participatif Mobiliser Impliquer. Délégation à l'action professionnelle - 20/06/08 21 5. L’organisation

La conduite de projet

Eléments m éthodologiques pour élaborer un projet qualité de service

AROLIM 24/06/08Rachel Aubert

Cécile Leroy

Véronique Velez

20/06/08

Délégation à l'action professionnelle - 20/06/082

Rappel de l’ordre du jour

I. Contexte et objectif du groupe de travail

II. Les fondamentaux de la conduite de projet1. Eléments de définition : quand travailler par projet ?

2. Distinguer les enjeux des objectifs

3. Caractériser son projet

4. Les acteurs

5. L’organisation et les outils

III. Illustration sur la base d’un cas pratique : l’entrée dans les lieux


Contexte et objectif du groupe de travail

� Evolution du contexte : de la mesure de la satisfaction vers la mesure de la performance

� Apport méthodologique et théorique sur le management de projet

� Étude d’un cas pratique : l’entrée dans les lieux


Les fondamentaux de la conduite de projet

1. Eléments de définition : quand travailler par pro jet ?

PROJET ContraintesMulti domaines

MultiActeurs

Unique

Une part d’inconnu

Pressiondu temps(et desmoyens)

Divergences

de point de vue

ComplexitéMassed’informationImbrication



2. Distinguer les enjeux des objectifs� Le contexte : La situation dans laquelle se trouve l ’entité

concernée par le projet.

� Le problème : L’élément de situation qui a entraîné la décision de lancer le projet.

� L’objectif : Ce que l’organisme veut atteindre dans le projet.

� L’enjeu : Ce qui est en jeu dans le projet, ce que l'organisme a à gagner ou à perdre, ce qui peut concerner un ensemble plus grand que le projet lui-même.� C’est la différence entre un projet réussi et un projet raté.

� C’est ce qui fait que le projet est important ou non.

� C’est ce qui donne sens au projet.

Le projet s’organise pour atteindre ses objectifs m ais ceux-ci n’ont d’intérêts que dans le cadre des enje ux.


3. Caractériser son projet (1/7)a. Identifier les spécificités d’un projet

� Quel est l’objectif du projet ?�Évident / sous-jacent

� Quels vont être les effets induits du projet ?�Directs / indirects

� Qu’appelle t’on un projet important ?�Montant de l’investissement financier, nature et

importance des ressources, taille de l’équipe projet, contribution attendue au développement de l’entreprise, …

� Quel est le degré de complexité ? � Indicateurs : niveau d’hétérogénéité des membres

(national, filiales, éclatement géographique…)

� Quelle est la localisation du projet dans l’organis ation ?

� Quel est son niveaux d’autonomie : actions, moyens, résultats, d’objectifs…



3. Caractériser son projet (2/7)

b. Comment se situe le projet dans l’organisation ?

Exemple1 : de nombreux projets cohabitent dans une organisation,aucun n’est réellement vital pour l’entreprise

• Enjeu : qualité des systèmes d’organisation et de gestion : Ordonnancement / gestion et suivi des ressources

• Typique des structures de R&D dans l’industrie pharmaceutique





Exemple 2 : des projets peu nombreux mais très stra tégiques (ex: renouvellement de gamme, pénétration nouveau marché , construction d’une unité de production)





Exemple 3 : C’est le projet qui structure l’entrepr ise.

Ex :secteurs du BTP, organisation d’événements





Exemple 4 : Le projet organise la transversalité dan s l’organisation


siège

Intra unité Intra fonction

Inter unité

partenaire externe

« sorti»



c. Le projet dans son environnement : les acteurs du proje t

� 5 catégories d’acteurs

� L’équipe projet

� Les organes de décision

� Les membres du contexte

� Les fournisseurs de ressources

� Les destinataires

� Qui est le vrai « client ? »


Un acteur = un groupe de personnes qui ont une logique d’intérêt commune, au-delà de leurs

caractéristiques psychologiques individuelles



d. En guise de conclusion…

� Consacrer du temps à la construction des outils de description du profil d’un projet permet de se pose r les bonnes questions

� Construire une représentation commune



4. Les acteurs du projet (1/8)


Un constat…

« Selon une étude AT Kearney, 70% des projets de changement échouent parce que les entreprises ne prennent pas assez en compte les aspects humains »



a. L’analyse des acteurs

� Concepts de l’analyse stratégique :� Tout projet génère des positions synergiques ou antagonistes

à son égard

� L’environnement social se structure en groupe d’acteurs (individuel ou collectif) : spectateurs, alliés, opposants, en fonction de leurs intérêts et enjeux personnels

� Concept de la socio dynamique � 2 types d’attitudes :

� La synergie : mesure le soutien potentiel

� L’antagonisme : c’est l’énergie qu’est prêt à dépenser un acteur pour faire échouer un projet

� Notion de pouvoir dont sont dôtés les acteurs


Mieux vaut avoir peu d’alliés puissants et influents qu’une multitude au pouvoir d’action limité



a. L’analyse des acteurs


Conciliant - 1

Résistant - 2

Opposant - 3

Irréconciliant – 4

Antagonisme Synergie

Engagé

Coopérant

Intéressé

Minimaliste



a. L’analyse des acteurs : exemple de grille d’analyse


A quel moment ?

Décision à prendre

Comportements prévisibles

Enjeux des

acteurs

Apports dans le projet

Acteurs



b. Quelques principes de la stratégie des alliés


1 - recenser ses alliés : si l'on n’en a pas, il faut s'en créer

2 - évaluer ses alliés par rapport à l'objectif visé en termes de synergie et d’antagonisme

3 - prendre ses alliés tels qu'ils sont :on a trop tendance à négliger ses alliés, voire à les rejeter car ils ne sont pas comme on voudrait qu'ils soient

4 - considérer ses alliés :• leur donner du pouvoir

• consacrer du temps à ses alliés (ex: est ce que je suis capable d’arrêter mon travail pour un allié ?)• consacrer une part beaucoup plus importante de son énergie à conforter et développer ses alliances qu'à se préoccuper de son adversaire

« Un projet ne meurt pas du fait de ses opposants mais d'un cruel manque d'alliés »



b. Mettre en œuvre une stratégie des alliés


Les clés de la stratégie des alliés. Construire le projet et le faire porter par ses alliés. Utiliser ses alliés pour faire de nouveaux alliés et convaincre les hésitants. Consacrer le moins d ’énergie possible aux opposants sous peine de les faire exister. Utiliser ses alliés pour contenir ses opposants

Ceux qu’il faut

« mobiliser »

Ceux qui vont nous

faire gagner



c. Les caractéristiques d’une équipe projet


�Modèle coordination de projet �Pas d’autorité hiérarchique�Enjeu : réussir à construire une place au projet au sein de l’organisation sans bénéficier de l’arme hiérarchique�Les individus se consacrent partiellement au projet

�Modèle projet « sorti »

�Plus le projet devient une réalité formelle et structurée (locaux, logo, etc…) et plus la notion d’équipe prend de sens.

�Modèle matriciel

�Pas de mode d’organisation idéal, seulement des choix adaptés à un contexte, une situation, un objectif



d. Les modes de management du chef de projet


Il n’y a pas de bons ou mauvais modes de management , seulement des registres d’intervention plus ou moins adaptés aux personnes, aux

contextes et aux situations concrètes

Forte orientation

tâches

faible

Forte orientation vers les hommes

faible

Mode management persuasifAccompagnerAssocier

Mode management directifOrganiserStructurer

Mode management délégatif

Mode management participatifMobiliserImpliquer


5. L’organisation et les outils du projet (1/8)

a. Planifier


�Pour :�Tenir des délais

�Bien utiliser les ressources

�Y voir clair

�Répartir :� En étapes dans le temps

� En sous-projets par grand domaine d'action

� En activités au sein des sous-projets



a. Planifier


Ingénierie sociale

Communication

Dispositif emploi

Coaching des managers

Préparation Projet de réorganisation

Sous-Projet communication

Mise en œuvre

A- Définition du PAC

B- Orientation, choix des messages

C- Élaboration d'un Kit manager

D- Formation à la présentation

E- Présentation aux managers

F- Élaboration d'un document pour diffusion aux salariés

G- Validation Direction

H- Impression

I- Diffusion conjointe - Kit management et document salarié

A

B

CD

E

F

G GH

I

Sous-projets

Étapes

Activités



a. Planifier


� Des contraintes de succession et d’évènements

� Les identifier : Ex. B ne peut être fait qu’une seule fois A terminé, le C.E. se réunit le 25 avril, la fête nationale tombe le 14 juillet.

� Supprimer une contrainte oblige à remettre en cause le processus, en identifiant les risques.

� Des contraintes d’ordonnancement :

A et B sont faits par la même entité, mais ne peuvent l’être en même temps (Contraintes de charge de travail et de disponibilité).

� Les identifier : Indiquer les évènements, une succession et une durée.

� Les mesurer : Évaluer la charge de travail



a. Planifier


A

B

C

D

E

F

G G

H

I

Outil : le chemin critique du projet



b. La phase de lancement du projet


�Créer un document de présentation de projet rappelant :

� Le contexte du projet

� Les enjeux

� Les objectifs (quantitatifs, qualitatifs)

� Le rythme, les épisodes

� Ce que le chef de projet s’engage publiquement àapporter

� Ce que le chef de projet demande à chacun des contributeurs pour que le projet réussisse





Outil : la fiche projet

Système de pilotage

Elément de reporting

Planning

Moyens et ressources

Etapes clés

Approche

Livrable

Périmètre

Objectifs

Contexte

DescriptionThèmes





Outil : la fiche projet « les acteurs »

Nom du projet

Description

Les acteurs du projet et leur fonction

Les difficultés perçuesLes enjeuxLes risques


5. L’organisation et les outils du projet (8/8)c. Le suivi du projet


Out

il : l

e ta

blea

u de

bor

d

INDICATEURS

ACTIONS Avan

cement Etat Ten

dance

SITUATION

DECISION

Validation des objectifs et du planning avec VALFOND

50 %

��

Constitution de l’équipe projet (BPI / Valfond)

60 %

��

- 1 consultant et 2 prospecteurs à recruter

Cf. Philippe Pascual

Mise en place des instances d’animation

∅

��

Cf Catherine Detrogoff

PH

AS

E 1

Mise en place des tableaux de bord de pilotage du projet

80 %

��

- finalisation le 27 Mai 2002

Visite des 5 sites urgents

100 %

�� - Valider s’il y a un 6éme site

Claude Pegeot

Diagnostic des 5 sites

��

- à finaliser pour fin Mai 2002

Visite des 10 autres sites

∅

PH

AS

E 2

Diagnostic

∅


6. Conclusion


�Que m’apporte l’analyse stratégique ?

�Ai-je bien défini l’objectif et le client de mon projet ?

�Quel est le profil de l’équipe à laquelle j’appartiens ?

�Puis-je proposer une vision porteuse d’implication collective ?


Illustration sur la base d ’un cas pratique : « l’entrée dans les lieux »

� Brain storming : « c’est quoi une entrée dans les lieux de qualité ? »

� Priorisation : choisir 2 ou 3 micro projet du projet « amélioration de l’entrée dans les lieux »

� Groupes de travail (2 ou 3) pour conduire virtuellement ces projets:

� L’équipe projet et l’analyse des acteurs

� La fiche projet

� Les étapes du projet

Documents

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