CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DU SYSTEME DE GESTION …

Impétrant : RAJAONARISON Tahiry Bien Aimé

Soutenu le : 25 Octobre 2010

Membres du Jury:

Année universitaire : 2008 / 2009

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie

DEPARTEMENT ECONOMIE

DIPLOME D’ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES

OPTION : ENTREPRISE, COOPERATIVE ET ASSOCIATION

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- Monsieur RAKOTO David Olivaniaina

Président du Jury

- Monsieur RANDRIANASOLO Solo Herimanitra

Examinateur - Madame RAZAFINDRAKOTO Virginia

Encadreur pédagogique

- Monsieur RAMILISON Lucien

Encadreur professionnel

Impétrant : RAJAONARISON Tahiry Bien Aimé

Soutenu le : 25 Octobre 2010

Membres du Jury:

Année universitaire : 2008 / 2009

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie

DEPARTEMENT ECONOMIE

DIPLOME D’ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES

OPTION : ENTREPRISE, COOPERATIVE ET ASSOCIATION

- Monsieur RAKOTO David Olivaniaina

Président du Jury

- Monsieur RANDRIANASOLO Solo Herimanitra

Examinateur - Madame RAZAFINDRAKOTO Virginia

Encadreur pédagogique

- Monsieur RAMILISON Lucien

Encadreur professionnel

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i

SOMMAIRE

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

ACRONYMES

INTRODUCTION

PARTIE I : MATERIELS et METHODES

1. Démarche méthodologique

2. Matériels et outils

3. Zone d’étude

4. Méthodologie

PARTIE II : RESULTATS DE L’ETUDE

1. Le concept du Management des Ressources Humaines

2. La gestion de carrière

3. Formation des agents de l’Etat du MFB

4. Résultat de l’analyse statistique

5. Résultats de l’outil d’évaluation VRH

PARTIE III : DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS

1. Identification des problèmes

2. L’analyse FFOM

3. Suggestions d’amélioration du système de GRH du MFB

4. Les tableaux de bord efficaces pour la GRH

CONCLUSION

LISTE DES ANNEXES

BIBLIOGRAPHIE

WEBOGRAPHIE

TABLE DES MATIÈRES

ii

REMERCIEMENTS

L’accomplissement de ce travail est le fruit d’effort et de collaboration avec de

nombreuses personnes dont le mérite vient à leur adresser nos vifs remerciements.

Nous exprimons particulièrement notre profonde reconnaissance à :

- Monsieur FANJAVA Refeno, Chef de Département Economie, pour nous avoir

accordé à soutenir notre mémoire de fin d’études au sein de son Département ;

- Monsieur RAMILISON Lucien, Directeur des Ressources Humaines et de l’Appui du

Ministère des Finances et du Budget, notre encadreur professionnel qui nous a

chaleureusement ouvert les portes de sa direction pour la réalisation de stage et partagé

ses expériences pour enrichir les recherches et les connaissances dans la vie

professionnel;

- Monsieur RANDRIAMANAMIHANTASOA Pierre, Chef de Service de Gestion des

Ressources Humaines du Ministère des Finances et du Budget, et madame

RAZAFINDRAMOSA Zohary Adèle qui ont bien voulu encadrer de près les pratiques

dans l’Administration publique, prodiguer des conseils et contribuer à la confection de

ce présent mémoire ;

- Madame RAZAFINDRAKOTO Virginia, notre encadreur pédagogique, nous lui

témoignant notre gratitude pour sa disponibilité et son précieux guide sans lesquels les

travaux de recherche n’auront pu être ralliés à la théorie.

Nous tenons aussi à remercier les collègues de la DESS ECA, dont l’amitié et l’entraide ont

apporté le réconfort et permis d’avancer jusqu’au bout de ce mémoire ;

Aux différents agents du Ministère des Finances et du Budget qui ont accordé leur

collaboration ;

A ma famille pour leur générosité, leur compréhension, leur soutien moral et financier ;

Et à toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce mémoire.

A vous tous Merci !

iii

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Les composantes de l’outil d’évaluation de la VRH...………….…………………..19

Tableau 2 : Outil d’évaluation VRH…....………………...………………….…………………….19

Tableau 3 : Classification des fonctionnaires ....…………………………………………………...24

Tableau 4 : Rappel sur les situations de carrière des agents de l’Etat…….………………..…..29

Tableau 5 : Tableau de bord de la suivie des dossiers à l’intérieur ………….…………………..29

Tableau 6 : Tableau de bord de la suivie des dossiers à l’extérieur ……….…………………...30

Tableau 7 : Tableau de bord des avancements……………………………...……….……………30

Tableau 8 : Classement des besoins par thème………………..……………………….…………33

Tableau 9 : Répartition des besoins en formation par thèmes……………………….………….34

Tableau 10 : Thème par cadre ………………………..………………………………….…………37

Tableau 11: Le taux moyen de participation par DG et autres structures rattachées au MFB.39

Tableau 12: Le taux de participation par thème…………………………..………………………40

Tableau 13: Répartition des agents formés et non formés……………………….………………41

Tableau 14: Répartition des agents par responsable de formation………………………………42

Tableau 15:Répartition des agents par responsable et par genre de formation…………..…….43

Tableau 16: Satisfaction des agents en formation……………………..………………………….44

Tableau 17 : Causes de l’insatisfaction des agents liées à la formation……………...…………45

Tableau 18: Les attentes des agents par rapport à la formation………………………..………..46

Tableau 19 : Résultat de l’outil d’évaluation VRH……………………….………………………48

iv

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Synthèse de la démarche méthodologique………………………………………….6

Figure 2 : Organigramme du Ministère des Finances et du Budget……………………………9

Figure 3 : Organigramme des structures directement rattachées au Secrétariat Général et

Directions Générales………………………………………………………………………….11

Figure 4 : Synthèse de la recherche documentaire……………………………………………12

Figure 5 : Echantillonnage aléatoire en grappe : sondage en deux étapes……………………15

Figure 6 : Cursus de la carrière des agents de l’Etat………………………………………….26

Figure 7 : Rappel du contexte………………………………………………………………...31

Figure 8 : Répartition par thème……………………………………………………………...35

Figure 9 : Répartition des besoins en formation par cadre…………………………………...35

Figure 10 : Répartition des besoins en formation par thème et par cadre…………………….36

Figure 11 : Procédure de la formation………………………………………………………..37

Figure 12: Répartition des agents formés et non formés……………………………………..42

Figure 13 : Causes de la non participation à la formation……………………………………42

Figure 14: Répartition par responsable et par genre de formation……………………………43

Figure 15: La répartition des agents par thème de formation………………………………...44

Figure 16: Satisfaction des agents sur la formation…………………………………………..45

Figure 17:Cause de l'insatisfaction liée à la formation……………………………………….46

Figure 18: Les attentes des agents par rapport à la formation………………………………..47

Figure 19 : Typologie des intranets…………………………………………………………...60

v

ACRONYMES

ANE : Agents Non Encadrés

ADETEF : Assistance au Développements des Echanges en Technologies Economiques et

Financières

BAON : Bureau d’Appui à l’Ordonnateur National

C : Classe

CAT : Catégorie

DESB : Direction de l’Exécution et de la Synthèse Budgétaire

DG : Direction Générale

DGAI : Direction Générale de l’Audit Interne

DGB : Direction Générale du Budget

DGD : Direction Générale des Douanes

DGI : Direction Générale des Impôts

DGT : Direction Générale du Trésor

DIB : Direction Interrégionales du Budget

DPCB : Direction de la Programmation et du Cadrage Budgétaire

DPE : Direction du Patrimoine de l’Etat

DRH : Directeur des Ressources Humaines

DRHA : Direction des Ressources Humaines et de l’Appui

DSP : Direction de la Solde et des Pensions

E : Echelon

ECD : Emploi de Courte Durée

EFA : Emploi des Fonctionnaires et Assimilés

ELD : Emploi de Longue Durée

ES : Emplois Spéciaux

FRH : Fonction Ressources Humaines

FOP : Fonction Publique

GED : Gestion Electronique des Documents

GRH : Gestion des Ressources Humaines

IM : Immatricule

MAP : Madagascar Action Plan

MFB : Ministère des Finances et du Budget

vi

NTIC : Nouvelle Technologie de l’Information et de la Communication

OMD : Objectifs du Millénaire pour le Développement

P : Principalat

P Ex : Principal Exceptionnel

PTF : Plan Triennal de Formation

RH : Ressources Humaines

SAO : Service d’Appui Opérationnel

SAU : Service d’Accueil des Usagers

SFD : Service de la Formation et de la Documentation

SG : Secrétariat Général

SGG : Secrétariat Général du Gouvernement

SGRH : Service de Gestion des Ressources Humaines

VRH : Valorisation des Ressources Humaines

Contribution à l’amélioration du système de Gestion des Ressources Humaines dans la Fonction Publique

1

INTRODUCTION

Le développement d’un pays dépend de la politique générale de l’Etat. La mise en

œuvre de cette politique est attribuée aux différentes administrations et organisations

publiques. « Ces Administrations voient partout leur mission s'étendre et se diversifier. Il leur

incombe toujours d'assurer le maintien de l'ordre dans la société et d'exercer les fonctions de

souveraineté inhérentes à toute organisation étatique. Mais il lui faut également gérer un

nombre croissant de services, dont beaucoup ont un caractère technique accusé. Enfin, elle

prend en charge, de plus en plus, par d’innombrables interventions convergentes, tout le

développement économique de la Nation »1.

Les institutions n'étant rien sans les hommes qui les animent, c'est, finalement, la Fonction

publique qui constitue la clé de voûte de tout le système. Pour accomplir des tâches si

nombreuses et si diverses, il faut des hommes de toutes qualifications et de toutes spécialités

constituant un ensemble dont la structure interne est nécessairement complexe et les frontières

toujours mal définies2.

Madagascar s'est efforcé, selon ses traditions et données propres, d'aménager sa Fonction

publique et de l'insérer au mieux dans l'ensemble de la Nation.

Le Ministère des Finances et du Budget (MFB) joue un rôle capital et détient une mission

précise dans le développement économique. Attitrant le rôle de Ministère de la souveraineté,

pour assurer les diverses fonctions en son sein afin de parvenir audit développement, il est

vital d’avoir à disposition un personnel efficace et performant dans l’atteinte des objectifs

visés et faire face aux changements créés par la mondialisation, les avancées technologiques,

l’innovation, etc.

Dans le cadre de la réforme de la Fonction publique, des démarches vers la redynamisation et

le renforcement de capacité des agents de l’Etat ont été entreprises. Des efforts joints au

renforcement de la Fonction publique par les administrations sont remarqués, mais semblent

insuffisants devant une des structures les plus résistantes aux formes de changement. La

plupart des documents et rapports fruits des études afférentes à cette réforme restent encore

inexploités et même ignorés.

1 L. Blanc, La Fonction publique, P.U.F., Paris, 1971

2 Jean-Claude Maitrot, Fonction publique, Encyclopaedia Universalis 2010


2

Alors, face aux diverses formes d’actions faites pour satisfaire les usagers des services

publics, il n’échappe pas de rencontrer un tendancieux arrêt du moteur administratif. Les

lourdeurs administratives et la négligence dans les services rendus se font encore ressentir. Ce

sont là des images ancrées aux yeux des usagers dès qu’on parle d’administration publique.

Ces causes sont dues implicitement au faible impact de ces actions, à la non maitrise d’un

grand nombre d’agents publics de leur travail, à leur manque d’éthique et de compétence

nécessaire à la réalisation de leurs tâches.

Bien que des initiatives fussent entreprises dans l’objectif d’ériger une administration forte

tenue par des agents compétents, il existe toujours au fil du temps des failles et des

inadéquations qui remettent en cause l’adaptabilité de la politique liée à la Gestion des

Ressources Humaines (GRH) de l’Etat. Nul système n’est parfait pour être éternellement

efficace face à un environnement qui est en perpétuel changement.

« Un système qui fonctionne efficacement peut aider l'organisation à mettre en place un

ensemble de politiques, de pratiques et de systèmes qui renforcent les compétences et

motivent le personnel afin d'atteindre le niveau le plus performant. »3 Un bon système de

GRH suscite donc une évaluation systématique pour une meilleure adaptation dans

l’environnement où il est inscrit, à la mission et aux objectifs visés par l’administration et aux

besoins du personnel.

C’est dans cette perspective que le présent travail d’étude naît et soulève la

problématique suivante : Comment améliorer le système de GRH de la Fonction publique ?

Cette problématique nous conduit à développer les quatre points suivants :

Quel est le concept de Management des Ressources Humaines (RH) ?

Quelle est l’entité responsable de l’élaboration du système de Gestion des Ressources

Humaines du MFB ?

Quelles politiques de Management des RH applique-t-on au sein du MFB ?

Comment se présente l’efficacité de ce système ?

Chacune de ces questions amène aux objectifs spécifiques suivants :

Définir le concept de Management des RH ;

Connaître l’entité qui s’occupe de la GRH ;

Comprendre le système de GRH instauré dans le MFB ;

Identifier la force et les failles du système.

3 http://erc.msh.org/readroom/francais/hrdspfr.htm


3

Ces objectifs spécifiques seront atteints si les hypothèses suivantes sont vérifiées :

Le Management des RH est une science sociale inhérente à toutes organisations ;

Toutes les structures existantes dans le MFB sont incluses dans l’Organigramme du

Ministère ;

Des textes réglementaires régissent la politique de Gestion des Ressources Humaines dont le

Statut des Fonctionnaires ;

Le système de GRH mis en place au niveau du MFB est fonctionnel.

Au terme de cette étude, des résultats seront attendus, dont :

Le Management des RH explicité ;

L’entité responsable de la GRH identifiée ;

Les politiques appliquées pour la GRH éclaircies ;

La mesure de l’efficacité du système de gestion réalisée.

Le présent document intitulé «Contribution à l’amélioration du système de Gestion

des Ressources Humaines de la Fonction publique : cas du Ministère des Finances et du

Budget», comprend trois parties :

La première partie est consacrée à la présentation des Matériels utilisés et des Méthodes

choisies pour cette étude ;

La deuxième partie évoquera les résultats des différentes méthodes de recherches;

La troisième et dernière partie est réservée à la discussion et aux recommandations.


4


5

PARTIE I : MATERIELS et METHODES

Se rapportant aux hypothèses ainsi qu’aux objectifs de la recherche, le montage

méthodologique présente quatre approches. Chacune ayant été scrupuleusement choisie pour

offrir des informations pertinentes essentielles à l’aboutissement de cette étude.

1. Démarche méthodologique :

La démarche méthodologique suivante a été adoptée pour la réalisation du présent

écrit dans le but de mettre en œuvre des actions d’amélioration du système de gestion des

ressources humaines des agents de l’Etat.

Pour mener à bien l’étude, des approches sur terrain ont été indispensables. Un stage

d’analyse pendant une période de trois mois au sein du Ministère des Finances et du Budget a

permis de comprendre le système et de l’analyser avec différentes méthodes de recherches.

1.1. Démarche exploratoire :

La démarche exploratoire a pour objectif de définir les hypothèses de travail à travers

des recherches bibliographique et des discussions avec des personnes ressources. La

démarche exploratoire s’avère utile afin :

- De répertorier les études se rapportant au sujet à traiter,

- D’éviter de refaire des études déjà faites par d’autres chercheurs,

- De cerner les idées générales du problème à étudier,

- D’émettre les hypothèses de travail

Elle comprend deux étapes :

- Etude bibliographique et documentaire,

- Entretien exploratoire auprès de personnes ressources.

Nous avons procéder au regroupement des documents grâce aux recherches bibliographique et

webographique qui sont toutes deux des étapes essentielles dans tous travail de recherche,

pour étoffer mais surtout pour joindre et confronter la théorie aux réalités. On peut trouver des

ouvrages spécifiques et généraux, traitant de concept de Management, de rapport ou des textes

législatifs.


6

1.2. Démarche formelle :

La démarche formelle a pour objectif la collecte des informations utiles et suffisantes

pour mener à bien les études dans le but de soulever les points forts et points faibles que

connait le système afin d’y remédier et de vérifier les hypothèses émises. Des enquêtes ont été

entamées et comprennent les étapes suivantes :

- Elaboration du questionnaire,

- Identification de la population mère,

- Choix de l’échantillon à partir de la population mère,

- Enquête auprès des individus échantillon.

L’enquête seule n’a pu suffire pour avoir un résultat étendu et profond sur le sujet, alors la

technique d’entretien semi-directif a été utilisée auprès des différentes personnes

hiérarchiques travaillant dans la gestion du personnel du Ministère dont ceux de la DRHA

ainsi que ceux des Divisions chargées du personnel des autres directions. Les étapes suivantes

ont été suivies :

- Elaboration du guide d’entretien,

- Choix des individus interviewés,

- Entretien semi-directif avec les individus échantillon de la population de la zone

d’étude.

1.3. Dépouillement et traitement des données

La collecte et le dépouillement de données brutes sont réalisés à l’aide de logiciels

spécialisés pour les enquêtes. Le triage à plat a été recouru pour l’enquête par sondage.

Les données vont subir par la suite :

- Un traitement statistique à l’aide du tri croisé pour l’enquête.

- Un traitement analytique pour l’entretien semi-directif.


7

Figure 1 : Synthèse de la démarche méthodologique

Recherche documentaire sur : - Le MFB - La pratique de GRH de la Fonction publique - Le Management des Ressources Humaines

Entretien semi-directive auprès des acteurs du système.

Entretien exploratoire auprès des personnels du MFB.

Enquête par sondage en grappe auprès des personnels du MFB.

DEMARCHE EXPLORATOIRE

Recoupement des informations brutes sur la MFB.

- Dépouillement et traitement statistique par triage à plat et tri croisé des résultats de l’enquête

- Restitution et analyse des résultats des entretiens

DEMARCHE FORMELLE

DEPOUILLEMENT ET TRAITEMENT DES DONNEES

Source : Auteur


8

2. Matériels et outils :

Pour chaque phase de cette étude, des matériels et outils ont été nécessaires afin de

disposer de manière optimale et fiable les résultats. Ils sont les suivants :

- Logiciel Word et Excel,

- Questionnaires,

- Guides d’entretien,

- Logiciels Sphinx Plus².

3. Zone d’étude :

3.1. Présentation générale de la MFB

Le Ministère des Finances et du Budget, qui est le champ de notre étude, est une

institution de choix : par sa notoriété de Ministère de la Souveraineté, il occupe une place

importante (poste clé) dans le cadre de la Politique générale de l’Etat pour le développement

économique du pays.

Selon le Décret n°2007-185 fixant les attributions du Ministère des Finances et du

Budget ainsi que l’organisation générale de son ministère, le Ministre dudit Ministère :

- Elabore et met en œuvre la politique financière, fiscale et budgétaire de l’Etat ;

- Partage avec d’autres entités le pilotage de l’économie et la maîtrise des grands

équilibres économiques, financières et monétaires qui consistent en l’établissement, le

suivi et le perfectionnement de tableau de bord et la conduite de travaux et d’analyses

susceptibles d’éclairer les choix et décisions du gouvernement en matière budgétaire et

financière ;

- Assure la gestion et le suivi évaluation des aides extérieures et contribue à

l’harmonisation de la coopération avec les bailleurs de fonds ;

- Assure la tutelle des institutions financières et des établissements publics ;

- Contribue activement au bon déroulement de l’évolution de l’environnement

institutionnel malagasy dans le cadre de la décentralisation et de la déconcentration, de

la régularisation de l’environnement comptable de l’ensemble des secteurs

économiques.

L’exécution et les résultats de ces missions sont d’une extrême importance pour l’atteinte du

développement du pays visé par la politique de l’Etat. Ceci implique une administration forte


9

avec des agents compétents et pleins de ressources, et c’est en ce sens que la Gestion des

Ressource Humaines tient son existence et son rôle.

En ce qui concerne l’organisation générale du Ministère, elle est fixée comme suit :

- Le Cabinet du Ministre ;

- Le Secrétariat Général ;

- L’Inspection Générale des Finances ;

- Les Organes de conseil placés sous l’autorité directe du Ministre :

• Le Conseil Supérieur de la Comptabilité ;

• La Direction Générale de l’Audit Interne ;

- Des structures organisées en service dirigées par un Chef de service et sous l’autorité

directe du Ministre :

• L’Unité de Politique Fiscale ;

• Le Secrétariat Particulier.

Les acteurs responsables de la GRH au sein du Ministère sont les différents Services du

personnel placés dans chaque direction et à la base la Direction des Ressources Humaines et

de l’Appui (DRHA) qui tient le rôle principale dans la gestion des compétences des agents de

l’Etat.

La DRHA s’exécute de façon concrète et se munie d’une approche méthodologique dans la

réalisation de sa mission pour la meilleure satisfaction du personnel ainsi qu’à l’atteinte des

ses objectifs. Les deux grands axes stratégiques vus dans la gestion des ressources humaines

dudit Ministère sont la gestion de la formation et la gestion de carrière.

La figure suivante présente l’organigramme du Ministère des Finances et du Budget :


10

Figure 2 : Organigramme du Ministère des Finances et du Budget

Source : Décret n°2007-185 fixant les attributions du Ministre des Finances et du Budget ainsi que

l’organisation générale de son Ministère

CONSEIL SUPERIEUR

DE LA COMPTABILITE

SECRETARIAT

GENERAL

INSPECTION GENERALE

DES FINANCES

MINISTRE

SECRETARIAT

PARTICULIER

CABINET DU

MINISTRE

DIRECTION GENERALE

DE L’AUDIT INTERNE UNITE DE

POLITIQUE FISCALE

DIRECTION GENERALE

DU TRESOR

DIRECTION GENERALE

DU BUDGET

DIRECTION GENERALE

DES DOUANES

DIRECTION GENERALE DES

IMPOTS


11

3.2. La Direction des Ressources Humaines et de l’Appui :

La Direction des Ressources Humaines et de l’Appui (DRHA) a été crée par Décret n°

2007 - 185 du 27 février. Mise en place en Août 2007, elle est notamment chargée de :

- Contribuer à l’amélioration des conditions de travail au sein du ministère ;

- Participer à la conception des tableaux de bord ;

- Suivre les plans d’actions définis par le ministère et mettre en place un suivi des

priorités ;

- Mettre en place une structure de documentation ;

- Assister les différents départements du ministère dans leur documentation dans le

domaine législatif et réglementaire ;

- Elaborer, concevoir et mettre en œuvre le plan de formation (interne, initiale ou

continue) des agents du ministère ;

- Assurer la large diffusion des programmes de formation et de bourses de stage aux

différents départements du ministère ;

- Contribuer à la mise en place de standards de service et notamment le respect des

délais de traitement des dossiers ;

- Assurer l’administration du personnel, la gestion et le développement des ressources

humaines au sein du ministère.

Du point de vue organisationnel, la DRHA est une sous-structure directement rattachée au

Secrétariat Générale. Elle dispose de quatre services dont :

- Un Service de Gestion des Ressources Humaines (SGRH) : assure la mise en œuvre de

la gestion et du développement des agents de l’Etat par la Gestion de carrière ;

- Un Service d’Appui Opérationnel (SAO) : élabore, conçoit le Plan Triennal de

Formation (PTF) et la mise en place de l’évaluation des activités de formation;

- Un Service de la Formation et de la Documentation (SFD) : met en œuvre le PTF,

dispose des informations sur les offres des bourses et de stages et améliore le système

du Fonds documentaire;

- Un Service d’Accueil des Usagers (SAU): ayant pour mission d’orienter et de guider

le public usagé aux différentes directions au sein du MFB. Il est aussi chargé de faire

le recensement des entrées et sorties journalier de ces usagers ainsi que de vérifier les

badges. On peut voir sur la figure suivante l’organigramme des structures directement

rattachées au Secrétariat Général et Directions Générales :


12

Figure 3 : Organigramme des structures directement rattachées au Secrétariat Général et Directions Générales

Figure 3 : Organigramme des structures directement rattachées au Secrétariat Général et Directions Générales

SECRETARIAT GENERAL

Service de Gestion

des Ressources

Humaines

Service d’Appui

Opérationnel

Service de la

Formation et de

la Documentation

Service d’Accueil

des Usagers

Service de

l’Equipement

Service de la

Législation et du

Contentieux

Service Central

Administratif et

Financier

Service Médico-

sanitaire

Service de Veille

Technologique

Service d’Appui

à la Conception

Service

Maintenance

Générale

Service

Développement

Direction des Affaires

Administratives et Financières

Direction des Ressources

Humaines et de l’Appui

Direction des Systèmes

d’Information

Service de la

Communication

Bureau d’appui au

Secrétaire Général

DIRECTION GENERALE DU

TRESOR

DIRECTION GENERALE DU

BUDGET


DOUANES


IMPOTS

Source : Décret n°2007-185 fixant les attributions du Ministre des Finances et du Budget ainsi que l’organisation générale de son Ministère


13

4. Méthodologie :

4.1. La recherche documentaire :

Cette méthode est un des moyens fortement utilisé pour la réalisation de cette étude.

Définition4 :

La recherche documentaire est une étape du travail de recherche qui consiste à trouver

des sources afin de s’informer sur un sujet, répondre à une question ou réaliser un travail.

Trop souvent, cette étape est faite rapidement. On oublie que la qualité du travail final est

directement liée à la qualité de l’information utilisée pour le réaliser. C’est la raison pour

laquelle la recherche documentaire constitue une étape cruciale dans la réalisation de tout

travail de recherche.

Synthèse de la recherche documentaire :

La synthèse de la recherche documentaire est mis en évidence sur la figure ci-après :

Figure 4 : Synthèse de la recherche documentaire

4 http://www2.college-em.qc.ca/scienceshumaines/methodologie/travail/menu_travail_sm1_1.html

CONNAISSANCE

DOCUMENT

Concepts Informations

Analyses synthétique

Interprétation

Idées

Formulation

ACQUERIR FOURNIR

Lire Obtenir

Produire

Etablir Construire Elaborer

Organiser


14

La collecte et la préparation de l’information :

o Collecter l’information:

• La sélection des ouvrages constitue une pré-lecture

• On emploie différents niveaux de lecture:

- Lecture complète

- Lecture du résumé et/ou de la table des matières...

o Condenser et présenter l’information:

• L’extraction des concepts, idées, et informations

- Réduction d’un texte par sa synthèse (condensation)

- Collecte de citations, d’éléments d'information, de données, d’illustrations etc.

4.1.1. Les différents types d’ouvrage consultés :

On peut distinguer deux types d’ouvrage :

• Les ouvrages généraux : Ces types d’ouvrage font référence aux écrits des

théoriciens et des grands penseurs reconnus. Ils présentent les concepts et les

théories fondamentaux de toutes études scientifiques.

• Les ouvrages spécialisés : Ce sont des documents traitant exclusivement un

domaine donné. Ils s’apparentent plus à un cas spécifique et personnalisé et

offrent plus de précision sur un sujet présenté.

4.1.2. La recherche webographique :(www= word wide web)

Définition :

La recherche webographique se base sur la recherche documentaire dans des sites

internet. La Webographie5 désigne une liste de contenus, de documents ou plus généralement

de pages ou ressources du Web relatives à un sujet donné.

Dans le même esprit que les références bibliographiques, les références

webographiques correspondent à une énumération de sites internet.

Les sites Web visités :

Il existe différents types de sites Web disponibles qui sont caractérisés par des

domaines particuliers. Le tri de ces sites est nécessaire pour que les données soient fiables du

5 http://dictionnaire.sensagent.com/webographie/fr-fr/


15

fait que certains sites ont été créés par des personnes novices et offrent des écrits fruits de leur

propre connaissance du sujet.

On peut donc distinguer :

- Les navigateurs qui sont des moteurs de recherche sur internet avec une facilité

d’usage. Il suffit juste de taper un mot clé et ils nous dirigent vers des sites

correspondant au domaine autour du mot clé saisi.

- Les sites spécialisés dans un domaine précis qui offrent toutes les données possibles

sur un sujet traité. Il est possible d’y voir des écrits d’auteurs reconnus dans la

discipline évoquée et de retrouver des bibliographies de leurs ouvrages.

4.2. L’enquête par sondage :

L’échantillonnage aléatoire en grappe est une méthode d’enquête par sondage. Elle a

été adoptée pour ce cas du fait que les conditions réunis pour mener cette étude lui sont

favorables.

4.2.1. Principe de l’échantillonnage aléatoire en grappe6 :

La technique de l’échantillonnage en grappes consiste à diviser la population en

groupes ou grappes mutuellement exclusives et collectivement exhaustives. On sélectionne au

hasard un certain nombre de grappes ou unités primaires pour représenter la population. Puis

on effectue un recensement dans chacune des grappes retenues, mais si le recensement n’est

pas possible à ce niveau, on y procède à une nouvelle étape d’échantillonnage aléatoire en

grappe.

4.2.2. Approche méthodologique :

L’adoption de cette méthode sur le cas étudié a conduit à l’approche suivante :

- La population mère étudiée est l’ensemble du personnel du MFB ;

- La division a été faite selon le critère structurel de ladite population mère, aussi on a

les grappes suivantes : La Direction Générale du Trésor, la Direction Générale du

Budget, la Direction Générale des Douanes, la Direction Générale des Impôts, le

Secrétariat Général et les autres structures ;

- Lors du tirage aléatoire, la Direction Générale du Budget a été retenu parmi les six

grappes;

6 Technique d’échantillonnage, 2009.


16

- A ce niveau, on a eu recours à une deuxième étape d’échantillonnage en grappe. Les

cinq Directions et le Bureau d’Appui à l’Ordonnateur National de la Direction

Générale du Budget vont former les grappes de cette deuxième étape.

- Lors du tirage aléatoire, deux de ces cinq directions seront retenues et vont faire

l’objet d’un recensement pour représenter la population.

La méthode ne nécessite pas une liste globale de la population puisque seuls les individus

inclus dans les grappes comptent. Elle permet de limiter l’échantillon à des groupes compacts

ce qui permet de réduire les coûts de déplacement, de suivi et de supervision.

4.2.3. Représentation schématique de la méthode :

Figure 5 : Echantillonnage aléatoire en grappe : sondage en deux étapes

DGB

Source : Auteur

Tirage aléatoire d’une grappe parmi six : DGB

DPCB

DESB DSP

BAON DIB

DPE

Deuxième tirage aléatoire de deux grappes parmi six : DPCB et DESB

DPCB

DESB

Recensement des individus auprès de ces deux directions

DGB

DGI DGD

SG Autres

DGT

Population mère : MFB

Grappes ou Unités primaires


17

4.3. Entretien :

Ce type de méthode a été choisi pour faire un état de la situation de l’efficacité du

système de GRH actuel, ainsi que de creuser les problèmes éventuels au sein du MFB que

nous ne pouvons percevoir à travers l’enquête de sondage mais qui ont des effets très

significatifs pour l’atteinte des objectifs fixés par la DRHA.

4.3.1. Entretien individuel :

Définition7:

L’entretien revêt des processus fondamentaux de communication et d’interaction

humaine. Il engage deux personnes en vis-à-vis et à ce titre ne peut être considéré comme un

simple questionnaire où on est dans une relation anonyme. Des rapports sociaux se jouent

dans un entretien. De fait, dans un premier temps il est important de ne pas perdre de vue que

chaque description, chaque représentation etc. exprimée par un individu enquêté doit être

rapportée aux points de vue dont elles dépendent, donc à la position de l’individu. Derrière

chaque agent, se cache une position à laquelle sont liés des intérêts, des enjeux etc. que

l’individu lui-même ne conscientise pas forcément mais que le chercheur ne doit pas perdre

de vue. Ce premier aspect permet déjà de ne pas prendre la parole de l’enquêté en dehors de

son « contexte » social, et donc de faire une première objectivation de ce qui est dit. Dans un

deuxième temps, il faut envisager les entretiens dans le cadre de sa problématique et de ses

hypothèses. Les entretiens ne sont pas construits sans relations avec les hypothèses et les

contacts qui sont pris avec certaines personnes ne sont pas pris sans réflexion sur leur utilité et

leur rapport avec l’objet. Les entretiens ont pour fonction de recueillir des données et mettre

au jour certains indicateurs qui permettront de vérifier ou non les hypothèses. Mais aussi de

faire naître des hypothèses.

Les usages de l’entretien individuel :

L’entretien présente plusieurs avantages selon les objectifs qu’on se fixe, il permet :

- L’analyse du sens que les acteurs donnent à leur pratique et aux événements auxquels

ils sont confrontés : leurs systèmes de valeurs, leurs repères normatifs, leurs

interprétations de situations conflictuelles etc.

7 Nicolas Lefèvre, Méthodes et techniques d’enquête.


18

- L’analyse d’un problème précis : ses données, ses enjeux, les différentes parties en

présence, les systèmes de relations etc.

- La reconstitution d’un processus d’action, d’expériences ou d’événement du passé.

Donc, l’entretien individuel permet de recueillir différents types d’informations :

- Des faits et des vérifications de faits

- Des opinions et des points de vue

- Des analyses

- Des propositions

- Des réactions aux premières hypothèses et conclusions des évaluateurs.

L'entretien individuel permet de collecter des informations quantitatives mais surtout

qualitatives. Il est nécessaire de clairement distinguer les informations, qui sont des faits

vérifiables, des points de vue, analyses et opinions.

L’entretien individuel peut être conduit de 03 manières différentes dont le type

directif, semi-directif et libre. Compte tenu du temps limité pour la réalisation des entretiens

et face aux objectifs visés par le présent travail, il a été adopté l’entretien de type semi-

directif.

4.3.2. Entretien semi-directif

En ce sens, il n’est ni entièrement ouvert, ni entièrement fermé. En général, le

chercheur dispose d’un certain nombre de thèmes ou de questions guides, relativement

ouvertes, sur lesquels il souhaite que l’interviewé réponde. Mais il ne pose pas forcément

toutes les questions dans l’ordre dans lequel il les a notées et sous leur formulation exacte. Il y

a davantage de liberté pour le chercheur mais aussi pour l’enquêté. Autant que possible, le

chercheur laisse venir l’interviewé afin que celui-ci puisse parler ouvertement, dans les mots

qu’il souhaite et dans l’ordre qui lui convient. Le chercheur essaie simplement de recentrer

l’entretien sur les thèmes qui l’intéressent quand l’entretien s’en écarte, et de poser les

questions auxquelles l’interviewé ne vient pas par lui-même.

Les cibles de l’entretien semi-directif :

Les cibles des entretiens faites sont exclusivement les membres du personnel

travaillant dans le domaine de la GRH dont : d’une part ceux de la DRHA allant du Directeur,

des Chefs de Service jusqu’aux simples agents, et d’autre part les employés chargés du

Service du personnel de chaque Direction Générale.


19

4.3.3. L’outil d’évaluation de la DRHA 8

Pour la conduite de l’entretien des personnes cadres telles que le Directeur des

Ressources Humaines et les Chef de Service, nous avons utilisé l’Outil d'évaluation de la

Valorisation des Ressources Humaines (VRH) :

L'Outil d'évaluation VRH permet à l'utilisateur d'identifier rapidement les

caractéristiques et la capacité du système de Ressources Humaines de l'organisation et aide à

formuler un plan d'action pour améliorer ce système. L'instrument lui-même est une matrice

qui comprend :

• vingt et une composantes des ressources humaines réparties en six grands domaines de

gestion des ressources humaines ;

• quatre phases de développement de la VRH ;

• des caractéristiques qui décrivent chaque composante des ressources humaines à

chaque phase de développement ;

• des espaces laissés en blanc que l'utilisateur pourra remplir de commentaires ou

d'indicateurs permettant de classifier l'organisation à une phase donnée de

développement.

Composantes des ressources humaines : Les 21 composantes des RH évaluées par cet outil

sont réparties en six grands domaines de GRH et représentent les fonctions fondamentales

d'un système de ressources humaines efficace. A partir d'un ensemble de caractéristiques qui

définissent les différentes phases de développement des ressources humaines, l'outil offre un

processus qui permet à l'organisation d'évaluer son fonctionnement par rapport aux 21

composantes et d'envisager les mesures à prendre pour améliorer son efficacité.

4.3.3.1. Les composantes évaluées par l’outil :

Les vingt et une composantes des RH sont réparties en six grands domaines de GRH:

capacité des ressources humaines, planification des ressources humaines, politique et pratique

du personnel, données sur les ressources humaines, gestion de la performance et formation.

8 http://erc.msh.org/readroom/francais/hrdspfr.htm


20

Tableau 1 : Les composantes de l’outil d’évaluation de la VRH

Capacité de la DRH • Budget de la DRH • Personnel de la DRH

Planification de la DRH

• Mission et buts organisationnels • Planification de la DRH

Politique et pratique du personnel

• Système de classification des postes • Système de rémunération et d'avantages

divers • Recrutement, embauche, transfert et

promotion • Programme d'orientation

Manuel de politiques • Procédures de traduction en Conseil de

discipline, de licenciement et pour plaintes

• Relations avec les syndicats Conformité aux lois du travail

Données de la DRH • Données sur les employés • Informatisation des données • Dossiers du personnel

Gestion de la performance

• Descriptions de postes • Supervision du personnel • Planification du travail et évaluation

des performances

Formation

• Formation du personnel • Développement de la gestion et du

leadership • Relation avec la formation

professionnelle externe préalable à l'emploi, relation avec la formation continue ou renforcement des capacités

Source : http://erc.msh.org/readroom/francais/hrdspfr.htm

4.3.3.2. Outil d’évaluation VRH

Le tableau suivant représente l’outil d’évaluation VRH :

Tableau 2 : Outil d’évaluation VRH

Composantes VRH

Phases de développement de la valorisation des ressources humaines et caractéristiques Indicateurs

1 2 3 4

Source : http://erc.msh.org/readroom/francais/hrdspfr.htm

Veuillez vous conférer à l’annexe III pour le tableau complet avec les caractéristiques

de toutes les composantes à chaque phase de développement.


21


22

PARTIE II : RESULTATS DE L’ETUDE

1. Le concept de Management des Ressources Humaines :

Définitions9 :

Humain(s) – les gens, avec leur expérience, leurs compétences, leurs connaissances et

leurs qualités personnelles.

Ressources humaines – les gens, ainsi que les règlements et les pratiques qui les

affectent sur leur lieu de travail.

Gestion des ressources humaines – la gestion des gens et des règlements et pratiques

applicables au personnel qui permettent à une organisation de faire son travail. Cela affecte le

personnel depuis le moment où une personne contacte l’organisation en réponse à une offre

d’emploi, jusqu’au moment où elle quitte cette organisation. La gestion des ressources

humaines, c’est permettre au personnel d’utiliser ses qualités pour remplir son rôle et pour

apporter sa contribution à la mission et à l’objet de l’organisation.

La G.R.H. peut se définir, en première approche, comme l'activité qui consiste à

mettre en adéquation les objectifs d'une organisation et ceux des membres qui la composent.

La G.R.H. désigne ainsi à la fois une fonction dans l'organisation et un processus d'analyse, de

décision et de contrôle.

La mise en œuvre de stratégies exige que les salariés aient les guides, le support,

l'autorité nécessaires pour accomplir les plans d'actions et les objectifs de performance.

Dans beaucoup d'organisations, il existe actuellement un fossé important entre la

réalité et la vision d'une organisation de haut niveau de consensus et de performances.

Comme le dit Peter Drucker, « le dessein d'une organisation est de permettre à des

individus communs de faire des choses hors du commun »10.

C'est le rôle du management que d'organiser, motiver, équiper, diriger des gens,

somme toute ordinaires, pour leur permettre d'atteindre leur meilleur niveau possible.

1.1. Le management stratégique des ressources humaines11 :

Ces principes annoncent la dimension stratégique de la G.R.H. qui s'affirme vers la fin

des années 1980 : l'homme est une ressource qu'il convient d'analyser, de gérer et de prévoir

9 Christine Williamson, Gary Colvin et Amy McDonald, Gestion des ressources humaines, 2008. 10 Peter Drucker, A propos du management, Paris, 2000. 11

11 Géraldine SCHMIDT, Gestion des ressources humaines, Encyclopaedia Universalis 2010.


23

le mieux possible. Le « management stratégique des ressources humaines » repose alors sur la

mobilisation des hommes autour de valeurs communes (culture d'entreprise) et d'objectifs

partagés (stratégie de l'entreprise), sur le concept de compétences (plus que de qualification)

et sur des démarches de gestion prévisionnelle.

1.2. Les missions possibles de la Fonction Ressources Humaines12 :

Une Fonction Ressources Humaines (FRH) a des rôles très variables suivant les

organisations. En combinant les observations, elle peut :

- garantir la qualité des systèmes d'information en GRH (internes, externes),

- conseiller la direction générale sur l'aspect social des choix stratégiques (y compris dans

leurs incidences sur l'organisation du travail et la structure des emplois),

- enrichir la gamme de méthodes, procédures et techniques utilisables en GRH (non pour

compliquer l'instrumentation existante, mais pour l'enrichir là où c'est nécessaire et pour

l'améliorer là où c'est possible),

- s'occuper directement des activités plus spécialisées,

- aider l'encadrement opérationnel à gérer au mieux les aspects humains et sociaux dont il a

normalement la charge.

D’une manière plus explicite, les grandes missions de la GRH13 se distinguent par : le

recrutement, la gestion des contrats de travail, la politique de rémunération et la maîtrise de la

masse salariale, les négociations collectives et le dialogue social, la gestion de l'emploi et des

compétences, la formation, la communication interne et la culture d'entreprise.

Sur le fond, l'essentiel du travail d'un Directeur des Ressources Humaines (DRH) est moins de

réaliser des opérations particulières (par exemple recruter) que de suggérer certaines actions

ou pratiques de GRH (en les conseillant ou en les imposant selon les cas). C'est aussi de

concevoir et de garantir la mise en œuvre des processus collectifs en rapport avec la gestion

des hommes14.

Face aux évolutions environnementales et technologiques, les DRH ont du, par un

étirement de leurs champs d'actions, passer de "l'administration" au "service". C'est donc

désormais dans cette logique de prestation de services auprès des opérationnels que s'opère

une hausse du niveau de professionnalisme.

12

Pierre Louart, Les acteurs de la GRH, 2002. 13 http://www.e-rh.org/documents/metiers_assurance.html 14

Bellier, Trapet, 2001.


24

1.3. Avantage d’un système efficace des ressources humaines :

• Encourage la planification systématique pour soutenir la mission organisationnelle ;

• Renforce la capacité de l'organisation pour qu'elle puisse atteindre ses buts ;

• Fournit une définition claire des responsabilités de chaque employé et un lien avec la

mission de l'organisation ;

• Encourage une plus grande équité entre les salaires et le niveau de responsabilité ;

• Définit les niveaux de supervision et le soutien à la gestion ;

• Accroît les niveaux de performance et l'utilisation efficace des compétences et des

connaissances des employés ;

• Permet des économies de coût grâce à une efficacité et une productivité accrues ;

• Accroît la capacité de l'organisation à gérer le changement.


25

2. La gestion de carrière :

« La carrière est un système hiérarchisé de grades et d'emplois. Le fonctionnaire y

accède dès son entrée dans la vie active, à la sortie de ses études, et, sauf accident, y passe

toute sa vie professionnelle jusqu'à l'âge de la retraite, en y progressant pour occuper

successivement des emplois de grade plus élevé, de rémunération supérieure et de

responsabilité plus étendue. » 15

« La fonction publique malgache est à prédominance de carrière. Aussi la gestion de

carrière des agents de l’Etat constitue-t-elle la tâche principale du service du personnel des

administrations publiques. »16

Ce chapitre montre les éléments et le mécanisme inhérents à la gestion de carrière tels

que : les catégories du personnel civil de l’Etat, le cursus de carrière et les différentes

opérations des procédures17 de gestion de carrière.

2.1. Les catégories du personnel civil de l’Etat :

Le personnel civil de l’Etat se subdivise en quatre catégories :

2.1.1. Les fonctionnaires18 :

Définition :

Ce sont les agents des cadres de l’Etat ayant effectué 6 ans de service et ont été déjà

intégrés. Ils sont régis par : le Statut Général des fonctionnaires porté par la loi n°2003-011 du

03 Septembre 2003 ; le statut, spécial ou autonome, de certaines corps ou cadre ; le statut

particulier des divers corps des cadres de l’Etat.

Classification des fonctionnaires :

Le tableau suivant montre la classification des fonctionnaires selon leur diplôme et

catégorie, leur corps et leur cadre respectif.

15 F. Gazier, La Fonction publique dans le monde, Cujas, Paris, 1972 16 Ministère des Finances et du Budget, Formation en GRH, Mai – Juin 2008. 17 Cf. annexe I 18

RAKOTOARIMANITRA Dieudonné Germain, Inspecteur d’Etat en Chef, Gestion dynamique des ressources humaines de l’Etat, 2008.


26

Tableau 3 : Classification des fonctionnaires

CATEGORIE DIPLOME CORPS CADRE

CAT I CEPE Sous Opérateur (Adjoint

d’Administration) D

CAT II BEPC Opérateur C

CAT III BACCALAUREAT Encadreur B

CAT IV BAC+2 Technicien supérieur A

CAT V LICENCE Réalisateur Adjoint A

CAT VI MAITRISE Réalisateur A

CAT VII MASTER Fonctionnaire de la catégorie VII A

CAT VIII DEA Concepteur A

Source : Manuel de procédures réactualisé : pour la gestion efficace des ressources

humaines de l’Etat

2.1.2. Les Agents non encadrés de l’Etat (ANE) :

Définition :

Ce sont les agents qui ont moins de 6 ans de service effectif dont le statut général est

porté par la loi n°94-025 du 17 Novembre 1994. Ce sont les seuls agents non fonctionnaires

susceptibles d’être intégrés dans les cadres.

Les différents types d’ANE :

Il s’agit des contractuels EFA et ES, des agents ELD, ECD.

EFA : Emploi des Fonctionnaires et Assimilés

ES : Emplois Spéciaux

ELD : Emploi de Longue Durée

ECD : Emploi de Courte Durée

Les agents EFA et ES sont liés à l’Etat par un contrat à durée déterminé renouvelable

tous les 2 ans tandis que les agents ELD et ECD par une décision d’engagement renouvelable

respectivement tous les 2 ans, avec une majoration d’indice de 10% tous les 2ans jusqu’à

80%, et tous les 6 mois.


27

Les hauts emplois de l’Etat

Les personnes nommées par Décret à de Hauts emplois de l’Etat ou des collectivités

publiques dont les collectivités territoriales décentralisées.

Les salariés temporaires

Les salariés temporaires dont les services bien déterminés sont utilisés par

l’administration moyennant des salaires préalablement définis.

2.1.3. Le cursus de carrière :

La figure suivante illustre le déroulement et l’évolution de la carrière des agents de

l’Etat d’après le manuel de procédure.


28

Source : Manuel de procédures réactualisé : pour la gestion efficace des ressources humaines de l’Etat

Avancement de classe tout les 3 ans

Avancement d’échelon tout les 2 ans

Légende : C : Classe E : Echelon P : Principalat P Ex : Principal de la Classe Exceptionnel

FONCTIONNAIRE

AGENT NON ENCADRE

Stagiaire

2è C, 1ère E

2è C, 2è E

2è C, 3è E

P, 1ère E

1ère C, 2è E

1ère C, 1ère E

1ère C, 3è E

P, 3è E

P, 2è E

P Ex, 1ère E

Reclassement indiciaire si cat. I à VII ou Majoration d’indice si cat. VIII tout les 2 ans.

P Ex, 2è E

Intégration

Titularisation

Validation

Figure 6 : Cursus de la carrière des agents de l’Etat


29

Dès son recrutement, l’agent reçoit un immatricule qui lui servira de pièce d’identité

pour toutes opérations relatives à sa carrière. Il passera un stage probatoire qui est conditionné

selon son catégorie :

- pour les catégories IV et plus, la durée du stage est de un an et un avenant à son

contrat initiale sera établi à la fin de ce stage pour passer au grade 2ème Classe, 1er échelon ;

- pour les catégories III et inférieures, la durée du stage est de 2 ans dans le grade

Auxiliaire Echelle VI pour la catégorie III, Auxiliaire Echelle III pour la catégorie II et

Auxiliaire Echelle II pour la catégorie I.

Arrivé au grade de 2ème Classe, 1er échelon, un avancement d’échelon sera alors sanctionné

tous les 2 ans. Au terme de 6 années de service effectif, l’agent sera intégré, validé et titularisé

dans un corps de fonctionnaire tout en étant promu à un avancement de classe. Toutefois,

l’avancement de classe dépend de la notation du Bulletin Individuel de Note (BIN), dont la

note devra être supérieure à la moyenne. A partir de cette étape de sa carrière, les

avancements d’échelon et de classe seront déclenchés automatiquement jusqu’au grade de

Principal de la Classe Exceptionnel 2ème échelon où un régime particulier s’appliquera par

rapport à la catégorie de l’agent :

- Reclassement indiciaire pour les agents de la catégorie I à VII

- Majoration d’indice pour les agents de la catégorie VIII

Veuillez vous conférer à l’annexe II pour voir un exemple d’acte de procédure « Avancement

d'échelon »

2.1.4. Aménagements des carrières19 :

Aménager les carrières, c'est essentiellement résoudre trois séries de problèmes

concernant respectivement le régime des positions, le mécanisme des promotions, la

réglementation de la cessation des fonctions.

Une fois recruté et titularisé, le fonctionnaire doit être affecté à un emploi et peut en être muté

soit sur sa demande, soit sur ordre de ses supérieurs. Il faut aussi qu'à certaines conditions on

puisse le détacher dans un cadre différent, le mettre à la disposition d'un autre service, lui

accorder, pour des motifs familiaux ou professionnels, l'autorisation de quitter

temporairement l'Administration en se faisant mettre en disponibilité. Toutes ces positions

sont définies et leur régime réglementé dans le souci d'assurer aux fonctionnaires un

19

A. Plantey, La Fonction publique : traité général, Litec, Paris, 1991


30

déroulement harmonieux de leur carrière, tenant compte au mieux de leurs aspirations

personnelles, et plus encore de répondre aux besoins prioritaires du service.

La notion même de carrière implique une progression régulière dans une hiérarchie de grades

ou d'emplois. Il faut donc que soit mis en place un mécanisme de promotion qui en règle le

déroulement. La plupart des pays combinent à cette fin l'ancienneté et le choix. La première

assure surtout une progression dans l'échelle des rémunérations. Le second tient une place

prépondérante pour l'accès aux fonctions de responsabilité et d'autorité supérieures. Mais ce

choix doit être fondé sur le mérite, d'où la nécessité de tout un système de notation.

Enfin, la cessation des fonctions soulève deux séries de problèmes. La carrière suppose une

large stabilité de l'emploi, qui ne saurait cependant aller jusqu'à l'inamovibilité. Le

licenciement ou le dégagement des cadres doivent être prévus, notamment pour insuffisance

professionnelle ou pour suppression d'emploi, mais en même temps assortis de sérieuses

garanties. Quant à la cessation normale des fonctions en fin de carrière, elle est en général

commandée par une limite d'âge dont les variations découlent de la nature des fonctions

occupées et de la situation générale de l'emploi dans le pays considéré.

Le manuel de procédure offre et simplifie dans une plus grande clarté les procédures

administratives des dossiers des agents de l’Etat.

Veuillez vous conférer à l’annexe pour voir toutes les procédures afférentes à la gestion de

carrière d’un agent de l’Etat.

2.2. Le statut général des fonctionnaires :

Le Statut Général des fonctionnaires s’applique aux personnes qui, nommées dans un

emploi permanent ont été titularisées dans un grade de la hiérarchie des cadres et échelles de

l’Etat. Les dispositions énumérées par ce statut constituent un droit commun des

fonctionnaires. Le fonctionnaire est, vis-à-vis de l’Administration, dans une situation

statutaire et réglementaire.

L’objet du Statut Général de la fonction publique est précisément de définir les

procédures de la gestion de carrière et d’en régler les conditions d’utilisation.

Le tableau suivant résume l’essentiel des opérations administratives relatives à la carrière des

agents tel stipulé par le Statut Général des fonctionnaires prévu par la loi 2003- 011 du 03

Septembre 2003 :


31

Tableau 4 : Rappel sur les situations de carrière des agents de l’Etat

Opération Source Dispositions

Recrutement Art. 18,

Loi 2003 - 011 Principe du concours pour assurer l’égalité d’accès aux emplois publics.

Évaluation Art. 42 et 43,

Loi 2003 - 011 La notation comme instrument d’évaluation individuelle.

Avancement Art. 45 à 48,

Loi 2003 - 011 L’avancement résulte de l’ancienneté et de la « valeur professionnelle » de l’agent.

Rémunération Art. 27,

Loi 2003 - 011 Les fonctionnaires ont droit à un traitement et à des prestations annexes.

Formation Art. 24, 25,

Loi 2003 - 011 La formation est un droit et peut être une obligation.

Positions statutaires Art. 61 et 71,

Loi 2003 - 011 Mise à disposition, détachement, disponibilité, position hors cadre, congé parental, service national.

Cessation d’activité Art. 72 à 75,

Loi 2003 - 011 Retraite, démission, révocation, licenciement.

Sanctions Art. 52 à 60,

Loi 2003 - 011

Le fonctionnaire sanctionné a droit à la communication de son dossier. Le pouvoir disciplinaire appartient à l’autorité investie du pouvoir de nomination.

Licenciement pour insuffisance

professionnelle

Art. 52 à 60, Loi 2003 - 011

Le licenciement pour insuffisance professionnelle est prononcé après observation de la procédure prévue en matière disciplinaire.

Source : Loi n°2003 – 011 portant Statut Général des Fonctionnaires

2.3. L’outil de gestion disposé à la SGRH : Le tableau de bord

Trois tableaux de bord sont conçus pour le suivi régulier du traitement et de la

circulation des dossiers.

• Tableau de Bord des dossiers à traiter à l’intérieur du Service

Tableau 5 : Tableau de bord de la suivie des dossiers à l’intérieur

TABLEAU DE BORD DE SUIVI INTERNE

DATE DESIGNATION MODE

RESPONSABLE DATE

RETOUR TRAITEMENT

Source : SGRH


32

• Tableau de Bord des dossiers à traiter à l’extérieur du Service

Tableau 6 : Tableau de bord de la suivie des dossiers à l’extérieur

TABLEAU DE BORD DE SUIVIE EXTERNE

DATE DESIGNATION DEPART

FOP DEPART VISA DEPART

RETOUR Pers SGG MANDATEMENT SGRH FINANCE CDE

Source : SGRH

• Tableau de Bord des avancements :

Ce tableau est établi vers le mois d’Octobre pour le planning des avancements de l’année

précédente.

Tableau 7 : Tableau de bord des avancements

TABLEAU DE BORD DES AVANCEMENTS

I.M NOM ET PRENOMS CLASSE ECH DERN AVCT OBSERVATIONS DIRECTIO N

Source : SGRH


33

3. La formation des agents de l’Etat :

Plan Triennal de Formation (2008-2010)20

3.1. Les grandes idées vectrices de l’élaboration du PTF :

De façon générale, chaque ministère ou administration centrale dispose d’une

direction ou d’un service chargé de définir la politique en matière de formation.

Tous les agents du Ministère des Finances et du Budget jouissent du droit de formation

tel stipulé par le Statut Général des fonctionnaires.

Dans le souci d’instaurer une bonne gouvernance, d’après l’esprit des reformes

engagées vu dans les objectifs politiques de développement durable (Objectifs du Millénaire

pour le Développement ou OMD) et inscrit dans le MAP, la DRHA21 focalise ces missions

sur l’Engagement n°1 du MAP « Gouvernance Responsable » et notamment sur le 5ème Défi

: celui de « fournir des prestations de services publics de qualité ».

Ainsi, le M.F.B. est conscient des défis à relever en vue d’instaurer une bonne

gouvernance dans tous les domaines qui le concernent.

On peut voir la synthèse du contexte qui a inspiré au développement du plan triennal

sur la figure suivante :

Figure 7 : Rappel du contexte

Source : Plan triennal de formation 2008-2010 20 Plan Triennal de Formation 2008-2010, Ministère des Finances et du Budget 21 Plan Triennal de Formation 2008-2010, Ministère des Finances et du Budget


34

3.2. Stratégie de la MFB pour l’élaboration du PTF :

Dès sa création, la DRHA a pris une grande alternative pour faire face aux missions qui

lui a été impartie. La méthodologie conçue pour la mise en place de ce Plan Triennal de

Formation fut élaborée grâce aux travaux effectués par le Service de l’Appui Opérationnel et

le Service de la Formation et de la Documentation qui sont des sous-structures de la Direction

des Ressources Humaines et de l’Appui du Ministère des Finances et du Budget et encadré de

près par l’ADETEF22.

3.2.1. Démarche méthodologique de la DRHA23:

L’élaboration de ce plan triennal de formation s’est faite en quatre phases :

PHASE I : Recensement des besoins

PHASE II : Analyse des besoins

PHASE III : Traduction des besoins en grands thèmes

PHASE IV : Programmation triennale, incluant la volumétrie (public cible), l’analyse des

coûts, la définition des priorités en formation de l’existant et de la stratégie des directions, les

modalités pratiques de mise en œuvre (prestataires, responsabilité de chaque direction).

3.2.2. Classement des besoins par thème :

L’analyse des besoins a abouti à leur classification en 13 grands thèmes distincts. Ces

thèmes sont regroupés dans le tableau suivant :

22 Assistance au Développements des Echanges en Technologies Economiques et Financières 23

Plan triennal de Formation 2008-2010, MINISTERE DES FINANCES ET DU BUDGET


35

Tableau 8 : Classement des besoins par thème

THEME COMPOSANTES 1 - AFFAIRES GENERALES Toutes les formations dites de support

administratif: secrétariat. maintenance, mécanique ...

2 - AUDIT ET CONTROLE Toutes les formations dont le thème principal est le contrôle de la dépense, l'audit financier ou de fonctionnement, le contrôle de gestion, etc…

3 - BUDGET Toutes les formations relatives aux notions budgétaires : budget de programme, préparation, nomenclatures budgétaires, …

4 - COMPORTEMENTALE Toutes les formations faisant appel à des notions de savoir être : management, gestion de projet, conduite de réunion, déontologie, accueil, communication, …

5 - COMPTABILITE Toutes les formations comptables : privée, publique. des entreprises, analytique, financière, …

6 - DOUANES Toutes les formations douanières, y compris les formations scientifiques permettant d'acquérir des compétences hors champs du ministère (produits dangereux, précieux, ...

7 - DROIT Toutes les formations Juridiques 8 - ECONOMIE ET FINANCES Toutes les formations macro-économiques, micro-

économique s. de statistiques, sur les marchés financiers.

9 - FISCALlTE Toutes les formations fiscales, essentiellement de droit fiscal, de procédure et de contrôle fiscal, etc...

10 - GESTION PUBLIQUE Toutes les formations relatives à la bonne gestion des finances publiques : marchés publics, performance des administrations, organisations internationales, ...

11 - GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Toutes les formations relatives à la gestion des hommes : formation. carrières, recrutement, ...

12 - INFORMATIQUE Toutes les formations à l'utilisation de l'informatique, hard ou soft.

13 - LANGUES Toutes les formations aux langues

Source : Plan triennal de formation 2008-2010

3.2.3. Analyse des contraintes et des priorités :

La conception de ce plan a rendu compte de la nécessité de l’analyse des contraintes et des

priorités.

Analyse des contraintes:

- Contrainte de volume: nombre de personnes à former, nombre de jours-hommes-

formation,…

- Contraintes de budget: budget des Directions et de la DRHA, possibilités assistance.


36

- Contraintes de compétences: existence des prestataires à Madagascar,

décentralisation,…

Analyse des priorités:

- Priorités du Gouvernement : quelles formations pour remplir quels défis?

- Priorités du MFB: quelle est la stratégie du MFB dans son ensemble?

- Priorités des Directions: quelles formations pour remplir quels objectifs de la

Direction?

3.3. Répartition des besoins en formation des agents :

3.3.1. Répartition des besoins en formation par thèmes :

Le tableau suivant montre la répartition des besoins en formation exprimés par toutes

les directions. Les journées stagiaires correspondent au total des journées de formation des

agents. Les 15 724 journées équivalent à 3 journées par agent sur trois ans, soit une journée

par année.

Tableau 9 : Répartition des besoins en formation par thèmes

THEMES Nombre de journées stagiaires REPARTITION

Langues 4150 26,4%

Gestion Publique 2937 18,7%

Informatiques 1776 11,3%

Douanes 1552 9,9%

Affaires Générales 1113 7,1%

Comportementales 1104 7,0%

Comptabilité 985 6,3%

Economie et Finances 790 5,0%

Fiscalité 326 2,1%

Audit et contrôle 304 1,9%

GRH 292 1,9%

Droit 208 1,3%

Budget 187 1,2%

TOTAL 15724 100,0%


Contribution à l’amélioration du

D’après le tableau ci

besoin en formation par thème

Figure 8 : Répartition par thème

Source : Plan triennal de formation

3.3.2. Répartition des besoins en formation par cadre:

La figure ci-après permet de connaitre l’intensité de besoin en formation pour chaque

statut de cadre :

Figure 9 : Répartition des besoins en formation par cadre

Source : Plan triennal de formation 2008

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

Répartition par thème

35,6%

14,5%

Répartition des besoins en formation par cadre

Contribution à l’amélioration du système de Gestion des Ressources Humaines d

D’après le tableau ci-dessus, on obtient le graphe suivant représentant le taux de

besoin en formation par thème :


formation 2008-2010

Répartition des besoins en formation par cadre:

après permet de connaitre l’intensité de besoin en formation pour chaque


: Plan triennal de formation 2008-2010


46,2%

3,7%


de Gestion des Ressources Humaines dans la Fonction Publique

37

dessus, on obtient le graphe suivant représentant le taux de

après permet de connaitre l’intensité de besoin en formation pour chaque

A

B

C

D


On peut constater que les besoins en formation sont proportionnels au niveau de

Classement des agents par cadre. Plus l’agent appartient au niveau supérieur de cadre, plus il

sollicite l’appui en formation.

3.3.3. Répartition des besoins en formation par thème et par cadre

Cette représentation graphique met en exergue la répartition des besoins en formation

par thème et par cadre :

Figure 4 : Répartition des besoins en formation par thème et

Source : Plan triennal de formation 2008

La prédominance de besoin émis par les agents du cadre A en Economie et Finance

(83,7%), en Droit (97,6%), en Budget (80,2%) et en Audit et Contrôle (92,8

constater.

Les thèmes Langues et Affaires Générale

cadres.

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%

Répartition des besoins en formation par thème et par cadre




sollicite l’appui en formation.

partition des besoins en formation par thème et par cadre



: Plan triennal de formation 2008-2010


(83,7%), en Droit (97,6%), en Budget (80,2%) et en Audit et Contrôle (92,8

Affaires Générales sont communément demandées par les différents



38



partition des besoins en formation par thème et par cadre :



(83,7%), en Droit (97,6%), en Budget (80,2%) et en Audit et Contrôle (92,8%) se fait

sont communément demandées par les différents


A

B

C

D


39

3.4. Les critères prioritaires pour la hiérarchisation des besoins en formation :

La DRHA avec les Directions du Ministère ont confronté les besoins en formation

avec les objectifs stratégiques du Ministère et du MAP pour bâtir un début d’application du

plan triennal. Cette confrontation vise la cohérence du plan avec les nécessités de service, les

besoins urgents de capacités et les besoins les plus urgents des directions.

Par la collaboration avec les Responsables du Personnel, l’établissement d’une

première estimation des priorités de la première année a pu être fait.

Le tableau suivant représente les thèmes prioritaires prévus pour chaque cadre pour la

première année de formation :

Tableau 10 : Thème par cadre

CADRE A B C D

THEME

GRH LANGUE LANGUE AFFAIRES GENERALES

AUDIT ET CONTRÔLE GESTION

PUBLIQUE AFFAIRES GENERALES COMPORTEMENTALE

GESTION PUBLIQUE

COMPORTEMENTALE


La formation des cadres B, C et D est inclus dans les priorités, ce qui n’était pas le cas

avant. Chacun de ces thèmes renferme des modules propres à chaque cadre.

3.5. Le cycle de la procédure de la formation à la MFB :

Figure 5 : Procédure de la formation24

24

RASOLOSON Tiana, Amélioration de la politique de formation au sein du MFB, ESCAME, 2009.

1. Identification et analyse des besoins de formation

4. Évaluation et suivi

2. Planification et conception de la formation

3. Diffusion de la formation


40

1. L’identification et analyse des besoins de formation : déterminer si les problèmes

de performance identifiés par la direction concernée peuvent être améliorés par

une formation. Aussi, il s’agit de répondre aux questions suivantes : Quelle est la

situation actuelle ? Quelle est la situation souhaitée et quels sont les objectifs à

atteindre? L’identification des besoins peuvent se faire par observation direct, par

une entrevue individuelle ou groupe de discussion ou par évaluation du rendement

2. Planification et conception de la formation : Prioriser les priorités parmi les

besoins de formation, choisir la politique de formation et les termes d’actions de

formation.

• Effectuer une meilleure gestion de projets afin de respecter les échéanciers et

d’atteindre les objectifs déjà fixés.

• Sensibiliser le personnel à la collaboration et au travail d’équipe

• Développer des compétences spécifiques aux bases de données sur un logiciel

en vue d’un nouveau projet.

L’établissement des priorités peut être effectué par l’ensemble des gestionnaires

de l’entreprise ou seulement par la direction.

3. Le contenu d’un plan de formation sont : les objectifs, les priorités, le contenue, la

pédagogie, la durée, le calendrier, le budget, les bénéficiaires, les évaluations.

Diffusion de la formation : Une fois que le contenu de la formation a été établi,

l’entreprise veille à une diffusion efficace. Lorsque l’ampleur de la formation le

requiert, la responsabilité de la diffusion peut être confiée à plusieurs personnes. Il

faut prévoir le matériel nécessaire tel un vidéoprojecteur, un ordinateur, un tableau

et des crayons ou un tableau à feuilles mobiles pour favoriser le succès des

activités de formation.

4. Évaluation et suivi de la formation : Il est essentiel pour l’organisation de procéder

à une évaluation de la formation et de mesurer les rendements obtenus sur ces

investissements. Plus précisément, l’évaluation de la formation permet de vérifier

si les objectifs fixés au départ ont été atteints. En comparant les objectifs

d’apprentissage aux résultats obtenus (la situation de départ à la nouvelle

situation), il est possible de juger à quel point l’activité de formation a été

bénéfique pour les employés et si celle-ci s’est traduite par des retombées

concrètes pour le Ministère.


41

3.6. Résultats pour la participation aux formations en 2008 :

3.6.1. Le taux moyen de participation par DG et autres structures rattachées au

MFB :

Chaque DG et les autres structures rattachées au Ministères ont eu des représentants

pour l’année de formation 2008, mais le taux de participation n’est pas le même pour tous. Le

tableau suivant montre ce taux de participation des agents par DG et par structures rattachées.

Tableau 11: Le taux moyen de participation par DG et autres structures rattachées au MFB

DIRECTION GENERALE NOMBRE TAUX MOYEN

CABINET 15 2%

SG et Directions rattachées 154 20%

DG de l’ARMP 50 7%

DGB 150 20%

DGCF 97 13%

DGD 109 14%

DGI 87 11%

DGT 85 11%

DGAI 18 2%

Source : SFD

Le SG et Directions rattachées suivi de la DGB affichent le plus grand nombre de

participants avec respectivement 154 et 150 agents formés.


42

3.6.2. Le taux de participation par thème :

Le tableau suivant présente un aperçu général de la participation par thème des agents.

Tableau 12: Le taux de participation par thème

THEME NOMBRE TAUX

AFFAIRES GENERALES 156 19%

COMPORTEMENTAL 134 16%

COMPTABILITE 45 6%

GRH 32 4%

INFORMATIQUE 216 26%

LANGUES 249 31%

Source : SFD

Le thème concernant les Langues est celui qui a mobilisé les agents de l’Etat pour un taux de

participation de 31%. Le thème sur la GRH fait son introduction avec un taux de 4%.

3.6.3. Les Instituts de formation en collaboration avec la DRHA:

• Instituts de formation Nationaux :

ENAM CEPA AFT BLTC (Business Language Training Center)

INSCAE TEKNET GROUP IMATEP

ISCAM ININFRA CAPFOR

Source : SFD

• Instituts de formation Internationaux

Institut SETYM International Institut FIDA Institut IMA (International

de Management d’Abidjan) Institut FORHOM Institut CAPER

Source : SFD


43

4. Résultat de l’analyse statistique :

Dans cette section, il sera présenté les résultats de l’enquête menée au sein du MFB.

L’objectif visé est de connaitre le niveau de satisfaction des agents ayant accompli des stages

de formation, en l’occurrence ceux organisés par la DRHA.

4.1. Choix et taille de l’échantillon :

Comme la méthode de sondage aléatoire par grappe a été utilisée pour cette enquête, il

a été retenu les deux directions du DGB dont la DPCB et la DESB. Cette direction générale a

enregistré beaucoup de participants à la formation tel que nous montre la statistique de la SFD

(150 participants soit un taux moyen de 20%). Elle permet donc d’obtenir une pépinière pour

la collecte d’informations concernant la satisfaction en formation.

4.2. Les différentes contraintes pour la réalisation de l’enquête :

La réalisation d’une enquête fructueuse a été difficile vue la contrainte de temps pour

remplir les questionnaires. Les agents ne peuvent être interrompus dans leurs heures de travail

ce qui amène à une rapide entrevue vers midi. En plus, tout s’est effectué durant la période de

stage d’où l’obligation de respecter aussi les heures de travail.

4.3. Résultats statistiques :

4.3.1. La répartition des agents formés et non formés :

Tableau 13: Répartition des agents formés et non formés

Répartition des agents Formés 65%

Non formés 35%

TOTAL 100%

Source : Enquête sur la satisfaction de la formation des agents


Figure 6: Répartition des agents formés et non formés


Il en résulte qu’un-tiers des agents du MFB ne sont pas touchés par la formation.

4.3.2. Les causes de

Figure 7 : Causes de la non participation à la formation


Sur les 35% d'agents non formés, 71,4% son

que 28,6% estiment que la formation n'est pas nécessaire pour leur fonction

4.3.3. La répartition des agents par

Tableau 14: Répartition des agents par responsable de formation

Responsable de formationDRHA

Direction d'appartenance

Autre

TOTAL


35%

Répartition des agents

Aucune formation intéressante

Emploi du temps chargé

Pas nécéssaire pour la fonction

Pas informé


Répartition des agents formés et non formés

Enquête sur la satisfaction de la formation des agents

tiers des agents du MFB ne sont pas touchés par la formation.

es causes de la non participation aux formations :

non participation à la formation


Sur les 35% d'agents non formés, 71,4% sont retenus par un emploi du temps chargé tandis

que 28,6% estiment que la formation n'est pas nécessaire pour leur fonction

La répartition des agents par responsable de formation

Répartition des agents par responsable de formation

Responsable de formation Répartition des agents 92,3%

0,0%

7,7%

100%


65%

Répartition des agents

Formés

Non formés

0,0%

28,6%

0,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0%60,0%

Aucune formation intéressante

Emploi du temps chargé

Pas nécéssaire pour la fonction

Pas informé

Raison de non suivi de formation


44

tiers des agents du MFB ne sont pas touchés par la formation.

retenus par un emploi du temps chargé tandis

que 28,6% estiment que la formation n'est pas nécessaire pour leur fonction.

responsable de formation :

71,4%

60,0% 70,0% 80,0%


Sur les 65% d’agents formés, 92

l’extérieur.

4.3.4. Répartition des agents formés par responsable et par genre de formation

Tableau 15:Répartition des agents par responsable et par genre de formation

DRHA Direction d'appartenance Autre

TOTAL


Figure 8: Répartition par responsable et par genre de formation


Cette figure illustre

modulaires.

Cycle long

0,0%

50,0%

100,0%

0%0%

Répartition par responsable et par genre de formation


Sur les 65% d’agents formés, 92,3% suivent une formation organisée par la DRHA et 7

Répartition des agents formés par responsable et par genre de formation

Répartition des agents par responsable et par genre de formation

Cycle long Cycle court Modulaire TOTAL0,0% 0,0% 92,3%

0,0% 0,0% 0,0%

7,7% 0,0% 0,0%

7,7% 0,0% 92,3%




Cette figure illustre que toutes les formations organisées par la DRHA sont

Cycle longCycle court

Modulaire

0%

92,3%

0%0%

0%

7,7%

0%0%



45

3% suivent une formation organisée par la DRHA et 7,7% à

Répartition des agents formés par responsable et par genre de formation :

Répartition des agents par responsable et par genre de formation

TOTAL 92,3% 0,0% 7,7%

100,0%

que toutes les formations organisées par la DRHA sont


DRHA

Direction d'appartenance

Autre


4.3.5. La répartition des agents par thème de formation

Figure 9: La répartition des agents par thème de formation


Ainsi le thème Affaires Générales connait le plus grand nombre de participants pour les

agents qui suivent une formation avec la DRHA.

4.3.6. La satisfaction des agents par rapport à la formation

Tableau 16: Satisfaction des agents en formation

Taux de satisfaction des formations suivies

Pas du tout satisfait

Plutôt pas satisfait

Plutôt satisfait

Tout à fait satisfait

TOTAL


25%

0%

17%

0%0%5%

10%15%20%25%30%

Répartition des thèmes de formation


La répartition des agents par thème de formation

La répartition des agents par thème de formation



agents qui suivent une formation avec la DRHA.

La satisfaction des agents par rapport à la formation suivie:

Satisfaction des agents en formation


0,0%

16,7%

33,3%

50,0%

100,0%


0% 0%

8%

17%

0% 0% 0% 0%

17%

Répartition des thèmes de formation


46


suivie:

17% 17%


Figure 10: Satisfaction des


Plus de la moitié (58,3%) des agents

surtout pas nier ceux qui ne sont pas satisfaits car un taux de 8,3% est considérable pour

vouloir mettre en place une gestion des formations efficaces.

4.3.7. Les causes de l’insatisfaction liées à la formation

Tableau 17 : Causes de l’insatisfaction des

Cause de l'insatisfaction en formation

Manque de base

Niveau de la formation trop élevé

Pas intéressant

Ne répond pas aux attentes personnelles

Non conformité aux activités professionnelles

Temps de formation trop court

Autres


25 Ce taux est calculé par rapport à un variable fermé à choix multiple dont le total pourrait excéder 100%.

0,0%

0,0% 10,0%

Pas du tout satisfait

Plutôt pas satisfait

Plutôt satisfait

Tout à fait satisfait



Satisfaction des agents sur la formation


des agents est satisfaite de la formation suivie. Mais il ne faut


vouloir mettre en place une gestion des formations efficaces.

Les causes de l’insatisfaction liées à la formation :

Causes de l’insatisfaction des agents liées à la formation

Cause de l'insatisfaction en formation TAUX 25

0%

Niveau de la formation trop élevé 5%

0%

Ne répond pas aux attentes personnelles 0%

Non conformité aux activités professionnelles 5%

Temps de formation trop court 10%

0%


e taux est calculé par rapport à un variable fermé à choix multiple dont le total pourrait excéder 100%.

8,3%

33,3%

58,3%

10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%70,0%



47

e. Mais il ne faut


25

e taux est calculé par rapport à un variable fermé à choix multiple dont le total pourrait excéder 100%.

70,0%


Figure 11:Cause de l'insatisfaction liée à la formation


Un certain nombre d’agents affirme que le temps consacré à la formation est trop court pour

pouvoir bien faire une assimilation. Le rapprochement de la formation avec les pratiques

professionnelles présente encore des écarts auxquels il faut y remédier.

4.3.8. Les attentes des agents par rapport à la formation

Tableau 18: Les attentes des agents par rapport à la formation

Les attentes par rapport aux formations

Acquisition de modes de raisonnement

Acquisition d'un savoir faire

Amélioration d'ambiance de travail

Augmentation de motivation

Amélioration des rendements


26 Ce taux est calculé par rapport à un variable fermé à choix multiple dont le total pourrait excéder 100%.






Cause de l'insatisfaction liée à la formation




ésente encore des écarts auxquels il faut y remédier.

Les attentes des agents par rapport à la formation :

Les attentes des agents par rapport à la formation

Les attentes par rapport aux formations TAUX 26

de modes de raisonnement 70%

Acquisition d'un savoir faire 0%

Amélioration d'ambiance de travail 5%

Augmentation de motivation 60%

Amélioration des rendements 95%


Ce taux est calculé par rapport à un variable fermé à choix multiple dont le total pourrait excéder 100%.

0%

5%

0%

0%

5%

0%

0% 2% 4% 6%

Manque de base


Pas intéressant




Autres

Cause de l'insatisfaction en formation


48



Ce taux est calculé par rapport à un variable fermé à choix multiple dont le total pourrait excéder 100%.

10%

8% 10% 12%


Figure 12: Les attentes des agents par rapport à la formation


Presque tous les agents sont unanimes (95%) sur le fait de vouloir améliorer leur rendement

grâce à la formation. Une partie des agents voudraient, d’un côté, acquérir un mode de

raisonnement (70%), et de l’autre augmenter la motivation au travail (60%).








Les attentes des agents par rapport à la formation



ion. Une partie des agents voudraient, d’un côté, acquérir un mode de


70%

0%

5%

60%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%








49


ion. Une partie des agents voudraient, d’un côté, acquérir un mode de


70%

95%

80% 90% 100%


50

5. Résultats de l’outil d’évaluation VRH :

A l’issue des entretiens effectués auprès des responsables de la DRHA, nous avons pu

obtenir les informations suivantes, résultats de l’outil d’évaluation VRH. Ainsi il est possible

de prendre connaissance de la capacité de la DRHA pour pouvoir mettre en perspective des

actions d’amélioration.

Tableau 19 : Résultat de l’outil d’évaluation VRH

Composante VRH Phases de développement de la valorisation des

ressources humaines et caractéristiques Indicateurs/ Observations

Budget VRH Phase 4 - Une rubrique budgétaire permanente détermine l'argent alloué au personnel VRH et aux activités connexes, cette somme est revue annuellement et, si possible, ajustée.

Budget alloué par année.

Personnel VRH Phase 4 - Il existe un personnel VRH expérimenté dans l'organisation qui maintient les fonctions VRH. Il participe à la planification à long terme de l'organisation.

La planification se priorise surtout sur la formation.

Mission et buts organisationnels Phase 3 - La mission et les buts sont explicitement liés à la planification VRH (par exemple, plan de personnel, formation).

Plan Triennal de Formation.

Planification de la VRH Phase 4 - Il existe un plan annuel VRH fondé sur les buts organisationnels et les résultats de la formation. Il est appliqué, évalué et utilisé pour la planification stratégique à long terme.

Système de classification des postes (titre/qualification du personnel professionnel, clinique, technique et de soutien)

Phase 3 - Il existe un système de classification des postes, mais il n'est pas utilisé comme base à d'autres fonctions VRH (par exemple, descriptions de postes, recrutement, rémunération et avantages divers).

Les postes sont occupés par les agents selon leur grade.

Système de rémunération et d'avantages divers

Phase 4 - Il existe un système formel utilisé de manière systématique. Il est également utilisé pour déterminer les majorations salariales et les récompenses pour une bonne performance.

• Grille indiciaire • Avancement

Recrutement, embauche, transfert et promotion

Phase 4 - Il existe des systèmes formels évalués et utilisés pour toutes les décisions de recrutement, d'embauche, de transfert et de promotion.

Programme d'orientation Phase 1 - Il n'y a pas de programme formel d'orientation pour les nouveaux employés.

Apprentissage avec les collègues de travail.

Manuel de politiques (par exemple, organigramme, heures de travail, fiches de présence, politiques, discipline, plaintes, avantages divers, aspects juridiques, déplacements)

Phase 4 - Il existe un manuel de politiques à jour qui est disponible à tous les employés. C'est un guide de référence pour toutes les questions relatives à l'emploi dans l'organisation.

Procédures de discipline, de licenciement et pour plaintes

Phase 2 - Il existe des procédures formelles, mais elles ne sont pas clairement liées aux normes de performance.

Relations avec les syndicats (si approprié)


51

Conformité aux lois du travail Phase 4 - La politique et la pratique VRH sont ajustées si nécessaire pour être conformes à la loi du travail local et/ou national.

Statut des fonctionnaires

Données sur les employés (par exemple, nombre dans l'effectif, emplacement, compétences/éducation, sexe/âge, année de recrutement, niveau de salaire)

Phase 4 - Toutes ces données sont disponibles et mises à jour. Les systèmes sont en place. Les données sont officiellement utilisées pour la planification et les prévisions VRH.

Informatisation des données (Note : Cette composante est pertinente pour les plus grandes organisations)

Phase 3 - Les ordinateurs et les systèmes de gestion de données sont disponibles, mais le personnel n'est pas formé et les fichiers de données sont incomplets.

Nécessité d’une formation en Webmaster

Dossiers du personnel (Dossiers individuels des employés)

Phase 4 - Les dossiers de tous les employés existent et sont mis à jour de même que des politiques pour leur utilisation appropriée (par exemple, caractère confidentiel, accès aux employés).

Descriptions de postes (par exemple, titre de la position, qualifications, responsabilités, superviseur)

Phase 2 - Certains employés ont des descriptions de postes, mais elles ne sont pas toujours mises à jour et/ou sont très générales et ne font pas mention des responsabilités professionnelles et de la supervision.

Supervision du personnel Phase 2 - Il existe une structure hiérarchique claire, mais le rôle et la fonction du superviseur ne sont pas compris. Peu de supervision. Peu de reconnaissance du personnel.

Planification du travail et évaluation des performances (système formel d'élaboration de plan de travail et d'évaluation des performances)

Phase 2 - Un système de planification du travail et d'évaluation des performances est en place. Il est formel mais ne comprend pas les plans de travail et les objectifs de performance élaborés conjointement avec le personnel.

Manque d’objectivité dans la réalisation des tâches.

Formation du personnel Phase 4 - La formation est un volet important de l'organisation et des possibilités sont offertes au personnel en fonction de ses besoins et également de ceux de l'organisation.

Renforcement e capacité

Développement de la gestion et du leadership

Entre Phase 2 et Phase 3 - L'organisation accorde de l'importance au développement de la capacité de gestion. Elle fait l'effort de renforcer les capacités des agents, mais l’introduction au leadership commence tout juste.

Relation avec la formation professionnelle externe préalable à l'emploi

Phase 4 - L'organisation et les institutions de formation professionnelle préalable à l'emploi offrent aussi régulièrement des formations professionnelles au personnel qui travaille déjà afin de renforcer et de mettre à jour ses compétences et ses connaissances (par exemple, formation en gestion).

Source : Entretien « Contribution à l’amélioration du système de gestion des ressources

Humaines dans la Fonction Publique »


52


53

PARTIE III : DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS

1. Identification des problèmes :

En faveur des entrevues passées auprès des agents de la DRHA et ceux des autres

services responsables du personnel des Directions Générales, il a été identifié un grand

nombre de facteurs de blocage internes et externe qui astreint le système de GRH à se

développer promptement et à atteindre ces objectifs.

1.1. Le facteur de blocage externe du système : Le changement de

gouvernement :

La prise de pouvoir d’un nouveau dirigeant du pays entraine le changement de

politique générale de l’Etat. Ce changement affecte directement toutes les administrations

publiques du fait que les politiques internes élaborées et mises en œuvre au sein desdites

administrations se cadrent sur la politique générale de l’Etat. En conséquence, un programme

ou un plan stratégique à moyen ou à long terme en pleine phase d’exploitation risque de ne

pas aboutir à ses fins. De plus, des ressources ont été engagées mais elles n’auront pas servi à

grand-chose.

Le changement implique, comme dans le travail relatif à la gestion de carrière, le

changement de considérant dans les Arrêtés ou Décisions, ce qui mène à la reproduction des

visas, à la perte de temps ainsi qu’aux gaspillages des fournitures.

1.2. Les facteurs de blocages internes du système:

1.2.1. Au niveau de la DRHA :

1.2.1.1. En rapport à la formation:

Selon le plan triennal de formation, l’objectif à atteindre pour les modules traités à la

première année (2008) est de l’ordre de 1921 journées stagiaires. Pour ce faire, la DRHA a

prévu de réaliser 854 journées stagiaires soit un taux de 44% de réalisation prévisionnelle.

Cependant, le taux d’assiduité relativement faible des agents (aucun thème n’a enregistré un

taux supérieur ou égal à 50%) aura un impact certain sur l’atteinte des objectifs fixés par la

DRHA.


54

La contrainte imposée par la conjoncture actuelle, dont le régime d’austérité adopté

par le gouvernement implique la diminution de tout budget de fonctionnement, et affecte pour

cela la mise en œuvre du plan triennal de formation

1.2.1.2. En rapport à l’organisation du SGRH :

Chaque agent travaillant dans le SGRH s’acquitte d’une tâche précise tout au long des

procédures d’élaboration de dossier relatif à la gestion de carrière des agents. Un effort a été

fait pour l’informatisation des données nécessaires à la création des pièces administratives tels

que les projets d’arrêté, les projets de décision, les différentes attestions, les bordereaux

d’envoi, etc…

Lors de la circulation d’un projet de dossier à l’intérieur et à l’extérieur du MFB pour obtenir

les avis favorables et les visas auprès des personnes compétentes, des pièces ou parfois même

le projet du dossier tout entier est égaré et il est difficile de le retrouver. Alors il faut refaire

un tout nouveau projet et demander à l’agent propriétaire du dossier de refournir les pièces

nécessaires.

Pour y remédier afin de mieux organiser la circulation des projets de dossier et de faire son

suivi, l’élaboration d’un tableau de bord a été faite et cela s’est avéré efficace.

Chaque ordinateur contient des données spécifiques nécessaires pour l’établissement de

dossier des usagers. Ces machines ne sont pas interconnectées entre elles.

La défaillance et la panne des machines telles que l’ordinateur, l’imprimante et la

photocopieuse pour diverses raisons (vétusté, mauvaise manipulation, manque d’entretien,

infection des ordinateurs par les virus, etc…) engendrent le blocage des activités. De plus, les

agents du service de maintenance du Ministère ne font des vérifications que très rarement en

raison de la multitude de départements qui font tous face aux mêmes problèmes.

Il en résulte que :

- l’ordinateur contenant le tableau de bord n’est plus accessible alors les égarements

des dossiers reviennent aussitôt ;

- l’élaboration des projets de dossier est retardée puisqu’une seule imprimante est

fonctionnelle et chaque utilisateur doit attendre pour y avoir accès ;

- le plus grave est la prolifération des virus dans les ordinateurs, et ces derniers

succombent au formatage ; or, les agents ont l’habitude de stocker les données dans le

même disque où se trouve le système alors elles seront aussi supprimées.


55

L’approvisionnement annuel en fournitures se fait sur estimation par rapport à celui de

l’année précédente en prenant en compte le travail accompli et les manques occasionnels.

Cela provoque ou bien des surplus de stock ajouté à la non maîtrise de dépense donc au

gaspillage, ou bien des pénuries de stock donc à la demande auprès d’autres services ou

directions qui ont des surplus.

1.2.1.3. La communication interne (verticale) :

La coordination de la communication (descendante et ascendante) entre le personnel

hiérarchique dont le Directeur, le Chef de service et les agents exécutifs présente des

perturbations. Cette perturbation est née de la mauvaise organisation du système de

communication au travail comme le non respect de la hiérarchie directe en amont et en aval.

Différentes causes sont en jeu :

- Affinité des agents au Directeur ;

- Chef de service nouvellement affecté à son poste ;

- Déplacement fréquent du Chef de service hors de son bureau ;

- Soumission verbale de permission entre les supérieurs hiérarchiques qui finit aux

oublis vu les nombreuses charges sur leur épaule et se traduit en absence injustifiée.

Des impacts sont engendrés par ces problèmes de communication au niveau de la direction:

- Climat défavorable dans les relations de travail ;

- Diminution de la synergie dans la direction ;

- Discrédit d’un responsable.

1.2.2. Au niveau des Services du personnel des directions et autres structures

rattachées:

1.2.2.1. En rapport à l’organisation :

Ces services sont moins organisés et équipés que la SGRH. C’est surtout à leur niveau

que l’on rencontre des dysfonctionnements et des anomalies concernant la réalisation des

missions qui leur sont assignées.

Pour la majorité, leur prise de service au sein de ces départements est marquée par le départ à

la retraite des anciens détenteurs du poste et par une simple passation de vieux dossiers des

agents usagers du service ainsi que des manuels de procédures dépassés.

Aucune prise en charge de formation préalable à l’emploi ne leur a été donnée, ce qui les

amène à apprendre à leurs dépens. Les agents accomplissent alors leurs tâches tout en


56

commettant des erreurs et attendent de recevoir les différentes corrections au retour des

dossiers qu’ils envoient pour visa en vue de rectifier leur méthode de travail. Toute la

procédure va donc être refaite jusqu’au début. La demande de conseil auprès de collègues

bienveillants des autres services est aussi recourue mais cela implique de nombreux

déplacements occasionnant l’absence au bureau et la perturbation du collègue pendant son

heure de travail.

Cette pratique qui est bien commode pour la plupart des agents affectés à de nouveaux postes

ou de nouvelles responsabilités est une source de transfert informel de savoir-faire. Le résultat

n’est pas très concluant car la maitrise du travail devient un objectif difficile à atteindre dans

ce cas pour les agents. Le fait de commettre souvent des erreurs conduit au gaspillage des

moyens mis à leur disposition donc à une mauvaise gestion des ressources.

Des formations internes sont données par certains responsables de l’administration

pour apprendre et renforcer la pratique de la gestion de carrière mais peu d’agents répondent à

l’appel puisque l’information est passée verbalement dans les directions et ces formations sont

dispensées pendant les heures ouvrables. Il en est de même de la fréquence de ces formations

qui est très rare.

1.2.2.2. La communication interne (horizontale):

Dans certains Services du personnel, il règne un climat tendu. La communication

entre collaborateurs de même bureau est difficile à cause des problèmes d’ordre socio-

organisationnel et du manque de compétence de tous. Ils ont été cités :

- « le chacun pour soi » dans la réalisation des tâches ;

- le non partage des compétences reçues auprès des relations transversales avec les

autres services;

- le conflit de génération : la tendance des anciens à attribuer le plus grand nombre de

travail sur les plus jeunes. Or, ces derniers exécutent ce qu’ils jugent en rapport à leur

activité et leur part de travail respectif.

La solidarité, la cohésion et l’esprit d’équipe sont tout à fait absents.

1.2.3. L’inexistence de description de poste pour les agents de l’Etat:

La description de poste est inexistante dans la Fonction publique. Les agents sont

perdues, « déboussolés », puisqu’ils prennent leur service sans savoir à quoi se préparer,

quelles missions leur sont attribuées et quels objectifs atteindre.


57

Les principes fondamentaux de la fonction publique sur la gestion de carrière annoncent la

distinction du grade et de l’emploi. Principes, selon lesquels l’emploi procède du grade et non

l’inverse, permet au fonctionnaire d’être nommé à des postes divers, sans que sa situation

professionnelle en soit altérée. Il lui garantit de demeurer dans l’administration, même en cas

de disparition de son emploi.

A chaque changement de poste, l’agent devra fournir beaucoup d’efforts pour s’adapter et

appréhender son travail.

2. L’analyse FFOM :

Suivant les recherches menées et les résultats obtenus, beaucoup d’informations

importantes ont été soulevées et suscitent des analyses objectives en vue de porter des

remarques et d’émettre des suggestions d’améliorations pour une meilleure gestion des

ressources humaines.

Forces :

Les efforts entreprises au sein du MFB pour l’instauration d’une vraie GRH a permis

la création d’une structure qui est chargée de la Gestion des Agents de ce Ministère : la

DRHA. Une rubrique budgétaire permanente pour le personnel et les activités de cette

Direction est inscrite dans la loi de Finance de chaque année.

Rattachés à la DRHA, deux services (SAO et SFD) assurent la gestion de la formation.

Ils s’occupent respectivement de l’élaboration et de la mise en œuvre d’un Programme

Triennal de Formation (PTF): le document stratégique pour la formation des agents du

Ministère.

Aussi, l’existence d’un centre de documentation et la disponibilité des supports

documentaires pour les agents du MFB permet un meilleur accès au savoir et à la

connaissance.

Des matériaux et des équipements complets sont mis à disposition des agents lors du

suivi de la formation.

Des formations internes sont destinées à tout personnel travaillant pour la Gestion de

carrière des agents, et la collaboration entre certains services de personnel permet l’échange et

le partage de savoir-faire.


58

Faiblesses :

En dépit des actions menées pour améliorer la capacité des agents de l’Etat, leur taux

d’assiduité est faible lors des formations organisées par la DRHA.

Le budget de fonctionnement est réduit à l‘occasion du régime d’austérité institué par

le gouvernement.

Les nouvelles recrues et les agents nouvellement affectés à un poste souffrent d’un

grand malaise à cause du manque de formation préalable à l’emploi.

Des formations internes d’apprentissage des pratiques de gestion de carrière sont

dispensées à des fréquences relativement faibles, ce qui implique l’oubli des enseignements

reçus mais aussi le nombre limité de cas pratiques résolus pour faire face au travail.

La communication interne est fragile au niveau de la hiérarchie mais surtout dans les

Divisions chargées du personnel.

Les matériaux sont mal exploités suite à la non maitrise du NTIC et au manque

d’entretien ;

Les Divisions chargées du personnel des directions et autres structures rattachées

s’octroient une ligne budgétaire assez mince pour l’effectuation et le développement de leurs

activités.

La description de poste manquante amène les agents de l’Etat à la non connaissance de

leur missions et objectives.

La productivité des agents est relativement faible en réponse au manque de maîtrise de

leur travail ainsi que de leur compétence.

Opportunités :

La collaboration de la DRHA avec un organisme d’appui international dont

l’ADETEF ouvre les horizons sur une meilleure Gestion de la formation dans le MFB.

La mise en place de politique de formation avec des formations dispensées par les

institutions privées nationales et internationales devrait être l’occasion de « faciliter les

échanges d’expérience, de savoirs, de pratiques et d’assurer l’évolution des mentalités afin de

renforcer la recherche de la professionnalisation, l’obtention de résultats concrets, le

développement de l’imagination et de la créativité »27.

Les actions menées par le MFB pour le renforcement de capacité des agents de l’Etat

apportent de la valeur ajoutée grâce aux investissements sur la gestion de la formation et des 27 PNUD, Orientation générale de la formation des agents de l’Etat à Madagascar, 2006.


59

compétences mais aussi un retour de satisfaction en besoin et de la motivation pour les

ressources humaines.

Menaces :

L’environnement conjoncturel du pays est un facteur déterminant dans la réalisation et

l’objectivité des programmes ou projets des différentes administrations publiques. Ces

programmes ou projets sont élaborés suivant plusieurs paramètres dont les missions et

objectifs de ces administrations et le cadrage avec la politique générale adoptée par le

gouvernement. Si le gouvernement change, la politique générale de l’Etat change aussi alors

toutes les administrations publiques recadrent leur politique et leur stratégie pour adapter ou

arrêter les programmes en cours.


60

3. Suggestions d’amélioration du système de GRH du MFB :

La situation actuelle des acteurs et de l’organisation des éléments constituant le

système de GRH du MFB, tel que nous le voyons, présente une ambivalence entre la mise en

place d’une stratégie bien développée pour mener une gestion de formation axée sur la

compétence des acteurs au centre du système, ces derniers ayant besoin d’un redressement

sur leur pratique de gestion de la carrière des agents de l’Etat.

Pour pallier aux différents écarts qui bloquent l’accès à un système de GRH répondant

aux besoins de l’administration mais aussi des agents publics, des suggestions d’amélioration

sont soumises dans cette sous partie.

3.1. L’innovation au service de la GRH : INTRANET

Le recours à la Nouvelle Technologie de l’Information et de la Communication

(NTIC) est un atout indispensable pour l’organisation interne de l’administration publique.

Non seulement elle est incontournable pour toutes grandes organisations suivant les flux du

changement apportés par les avancées technologiques, mais elle est aussi source d’atteinte à

l’efficacité et l’efficience. Une multitude de choix peut être exploitée au niveau du NTIC mais

on va se fixer sur l’une d’entre elles pour le cas de notre étude : l’Intranet.

3.1.1. Intranet et la Fonction Ressources Humaines :

Confrontée à la complexité croissante de l’environnement organisationnel, les

Ressources Humaines doivent s'imposer comme partie intégrante du patrimoine de

l'organisation. Les DRH jouent un rôle de plus en plus stratégique dans l'organisation, et ceci

d’autant plus que toute action de l'organisation se répercute sur la GRH.

Pour mener à bien sa mission et remplir au mieux les fonctions qui lui sont attribuées,

la Direction des Ressources Humaines doit disposer en permanence d'informations

actualisées, vérifiées et validées sur lesquelles elle pourra construire rapidement des modèles

de simulation performants. L’utilisation d’outils de plus en plus appropriés pour répondre à

des exigences croissantes dans l’organisation pousse la Fonction Ressources Humaines (FRH)

à rechercher et mettre en place des solutions lui permettant d’apporter satisfaction aux

différents acteurs et différentes instances composant l’organisation. Ainsi, se développent de

manière exponentielle les outils intranet dans et pour cette fonction, devenue au cours du

temps, fonction phare de l’organisation.


61

3.1.1.1. Définition :

Un intranet28 sert à relier plusieurs employés dans une organisation par le biais du

réseau local dans le but de faciliter leur communication, leur collaboration et la gestion de

leur travail à travers un simple navigateur. Il s’agit d’un moyen simple de partager les

informations à l’intérieur d’une organisation, principalement quand toutes les unités ne se

trouvent pas sur le même site. Facile à mettre en œuvre, de façon décentralisée, il offre

l’avantage pour l’utilisateur de disposer d’une interface identique quel que soit le poste de

travail auquel il se connecte.

Les formes d’intranet :

Les besoins affichés de l’administration guident l’utilité et l’utilisation de l’intranet

par les acteurs organisationnels. Cet outil peut revêtir deux formes, avec deux objectifs

différents :

- l’intranet à objectif managérial qui nécessitera une utilisation des acteurs

organisationnels dans le but de faire circuler l'information et d'enrichir la base de

données. Il s'agit là d'un outil de travail à proprement parler, où il y a des attentes en

termes d'activité et de fonctionnement organisationnel ;

- l’intranet « libre » est un outil diffusé dans l'organisation pour permettre à ses

membres d'échanger librement, indépendamment de toute contrainte de contrôle.

Typologie des intranets

Relativement à la typologie proposée par Alin et alii (1998)29, on peut distinguer différentes

catégories d’intranet selon l’objectif que lui assigne l’administration en fonction de ses

besoins :

Intranet de communication : Les origines de cet intranet émanent de la volonté

des informaticiens d’implanter de nouveaux modes de communication ou de responsables

fonctionnels qui souhaitent disposer de services d’échanges pour initier une démarche de

construction d’un réseau d’entreprises. Son but premier est de communiquer des

informations à ses propres collaborateurs, en sortant de la « voix officielle » qui a parfois

28 Nadège GUNIA, Enjeux et perspectives d'un intranet en ressources humaines, 2002,13 p. 29 Alin F., Lafont D., Macary J.F. (1998), Le projet Intranet. De l’analyse des besoins de l’entreprise à la mise en œuvre des solutions, Eyrolles.


62

trop longtemps caractérisé les médias de communication interne classiques. Il peut selon

les cas être considéré comme un intranet « libre ».

Intranet documentaire : Sa qualité réside dans un référencement efficace des

documents et dans l’offre de modes de recherches multiples offerts aux utilisateurs pour

que chacun trouve ce qu’il cherche dans cette vaste bibliothèque virtuelle. L’objectif est

de constituer une bibliothèque de référence dans laquelle l’unicité des documents et leur

intégrité est garantie et où l’utilisateur disposera d’un ensemble de moyens d’accès

(recherche guidée, en texte intégral ou multicritère). L’ambition de l’intranet

documentaire peut s’étendre à la gestion de l’ensemble du cycle documentaire et à la mise

en œuvre d’un système de Gestion Electronique des Documents (GED) complet.

Intranet applicatif : Il regroupe toutes les applications pouvant être déployées sur

intranet pour répondre à des besoins de groupware, de workflow, d’accès à une base de

données, de formulaires, d’automatisation de procédures manuelles. Les applications

peuvent intéresser l’ensemble des services de l’entreprise ou de l’administration (en GRH

par exemple : calendrier annuel, inscriptions aux stages de formation, calcul des primes

d’intéressement ou de participation, gestion des congés, des déplacements, candidatures

sur postes à pourvoir, calcul de retraite, gestion du recrutement, gestion prévisionnelle des

effectifs).

Intranet fédérateur : Il a pour vocation de réunir différents services ou

applications intranet, développés et exploités par ailleurs au sein d’un espace de

communication et d’accès. Il traduit la volonté d’harmoniser les fonctions pour que

l’utilisateur y accède facilement à travers une interface commune. Il est fonctionnellement

proche d’un annuaire internet (classement thématique des services, outil de recherche en

texte intégral, promotion de certains services nouveaux ou très globaux, outil de recherche

multicritère). L’intranet fédérateur est forcément porté par la direction générale de

l’entreprise. Il n’a pas pour objet de tuer les intranets développés pour des communautés

restreintes d’utilisateurs, mais se concentre sur les services universels pour l’entreprise et

permet de diffuser largement des messages de communication interne.

Intranet de groupware et de workflow : Le groupware et le workflow décrivent

des besoins, alors que l’intranet décrit un moyen de satisfaire ces besoins. La clé de la


63

conception d’outils de groupware et de workflow est l’organisation même du travail en

commun .On s’intéresse donc au contenu des services mais surtout aux acteurs de ces

services (identification, appartenance à des profils prédéfinis, habilitation à réaliser

certaines tâches…).

Outre l’ensemble des aspects techniques du projet intranet, il semble que la principale

difficulté rencontrée par les administrations est d’ordre organisationnel. Pour favoriser la

communication entre leurs entités, elles sont en effet amenées dans certains cas à revoir leur

organisation. Le changement, culturel et organisationnel, généré par l'intranet dans

l'administration implique une formation et une sensibilisation qui favorisera la réussite du

projet. L’utilisateur doit participer à l’élaboration de l’intranet indépendamment de son unité

de rattachement ou de sa place dans la hiérarchie. L’essentiel étant de permettre une

implantation et une appropriation efficace de la technologie dans l’organisation.

Figure 19 : Typologie des intranets

Source : Nadège GUNIA, Enjeux et perspectives d'un intranet en ressources humaines,

2002,13 p.


64

Pour la DRHA et les Services de personnels du MFB, l’intranet de communication et

documentaire conviennent le mieux pour une première introduction mais aussi face aux

objectifs qu’ils ont à atteindre.

3.1.1.2. Conditions de mise en œuvre d’intranet en GRH :

La mise en œuvre d’un projet intranet doit être précédée d’une identification des

besoins des utilisateurs et de leur implication dans la définition des objectifs. Ceci permettra

un meilleur partage de l’information, du savoir et du savoir faire.

Le développement de l’utilisation de l’intranet au sein de la FRH se fait par le recours

à plusieurs outils. On trouve par exemple des outils internes à la FRH, des outils reliés aux

unités opérationnelles, des outils autorisant une meilleure communication interne ou encore

des outils de diffusion des connaissances de l'entreprise vers des publics internes sélectionnés.

Un outil interne à la FRH : Au sein de la FRH, sont concernés les documents de

référence, comme la documentation juridique, les documents de travail communs à plusieurs

personnes, la gestion des compétences dotée d'un moteur de recherche permettant de retrouver

un savoir-faire enfoui dans des fichiers de plusieurs centaines ou milliers de salariés. Ce sont

aussi les tableaux de bord alimentés automatiquement par le système de gestion des

ressources humaines et publiés dans les parties de l'intranet réservées au personnel de la

Direction des Ressources Humaines, etc.

Un outil de travail communicant avec les entités opérationnelles : A destination du

management de l'entreprise, la Direction des Ressources Humaines pourra publier des notes et

guides d'aide au management, des tableaux de bord, ouvrir sa base de candidats

présélectionnés, travailler avec les directeurs des entités opérationnelles en utilisant des

techniques de groupware accessibles via l'intranet, en s'affranchissant des barrières de lieux et

d'horaires, tout en garantissant un accès sécurisé et sélectif.

Un vecteur de communication interne : Depuis le livret d'accueil, jusqu'au

règlement intérieur, en passant par le journal interne, l'annuaire, l'organigramme…, l'intranet

est un excellent vecteur pour la communication interne. Les aspects pratiques, les sondages ou

remontées d'informations, l'information de base sur l'administration, son historique, ses

succès, tout est facile à publier et immédiatement disponible sur l'ensemble du réseau intranet

de l'administration. Chaque entité ou direction peut, dans le cadre d'une politique intranet


65

définie par la direction, publier ses propres informations, facilitant ainsi une meilleure

communication transversale.

Gestion des connaissances, documentation et formation : L'intranet va également se

révéler efficace dès lors qu'il s'agit de diffuser les connaissances de l'administration vers des

publics internes sélectionnés. Les projets, les méthodes, les références, le corpus de

documents techniques (qualité ou normatif), tout peut être mis en ligne, tout peut être

accessible de manière ergonomique, avec ou sans l'utilisation de techniques sophistiquées de

recherche. Des formations peuvent être mises en ligne, permettant aux apprenants de se

former à leur rythme et au moment où ils en ont besoin (formation just-in-time).

Tout ceci montre clairement que les utilisations possibles au sein de la FRH sont

multiples et ont tendance à s’accroître. Cette tendance est d’autant plus vérifiée que les

managers des Ressources Humaines cherchent des outils leur permettant de répondre au

mieux aux exigences relatives aux changements organisationnels en cours.

3.1.1.3. Enjeux organisationnels de l’intranet :

L'outil Intranet permet à l'entreprise d’assurer une meilleure diffusion et un meilleur

partage de l'information, avec la volonté d’améliorer la communication entre l'ensemble des

acteurs organisationnels.

• Une meilleure communication dans l’administration :

L’intranet consiste à mettre au service de l’administration des outils de communication

qui ont fait le succès d’internet en démontrant leur efficacité à l’épreuve d’un réseau

informatique comptant plusieurs dizaines de millions d’utilisateurs. Intranet met tous les

acteurs de l’administration en situation de communiquer. Ces outils de communication se

différencient en communication individuelle, et communication collective :

La communication individuelle dont l’outil est le courrier électronique qui permet

aux individus d’échanger des informations et des fichiers informatiques de manière quasi

privée. A la différence d’internet, l’intranet assure la confidentialité des messages grâce à

l’utilisation d’outils de sécurisation comme le cryptage des données et la diffusion de clés

d’identification des correspondants, indispensables aux échanges de messages dans un

environnement professionnel.


66

La communication collective se traduit par la mise en place et l’utilisation de forums

électroniques ou conférences virtuelles. En intranet, elle consistera à mettre en place un

serveur à accès sécurisé qui permettra aux différents collaborateurs d’un même service de

disposer d’un espace de dialogue et d’échange de documents réservé à l’activité d’une équipe

de collaborateurs poursuivant les mêmes objectifs.

Ces nouveaux types de communication sont intéressants pour les administrations dans le sens

où ils peuvent permettre de créer un esprit d’entreprise, d’accentuer l’appartenance à une

communauté, d’impliquer les différents collaborateurs, de valoriser les acteurs du processus

de décision. Une évolution dans l’accès à l’information est notable : d’une information

distribuée, on passe à une information disponible dans laquelle le salarié peut puiser en

fonction de ses besoins.

• Une compétitivité accrue :

L’utilisation d’un intranet est relativement simple et surtout très conviviale. Le temps

de formation est réduit, la rapidité ainsi gagnée permet une plus forte réactivité de

l’entreprise. Comme l'intranet s’intègre avec l’existant, il suffit de repenser les outils déjà en

exploitation et de les intégrer dans des interfaces de communication. Ceci est un avantage

certain car cela permet de réduire le temps de développement et de formation.

Par ailleurs, l’intranet permet à l’organisation de s’affranchir du temps et de l’espace

ce qui accélère la diffusion de l’information.

3.1.2. Les pré-requis pour l’instauration de l’intranet :

La première émane de la formation des acteurs organisationnels. Effectivement, même

si l’intranet est un outil relativement simple à utiliser, il n’en reste pas moins nouveau pour de

nombreux salariés lors de sa mise en œuvre. Il convient donc d’accorder une place importante

à la formation des acteurs ayant recours à l’intranet.

Une mauvaise identification des besoins au début du projet entraîne dans pratiquement

tous les cas, un échec de celui-ci. Il est par conséquent très important de corréler changement

technologique, organisationnel et social pour minimiser les risques d’échec du projet.

Allocation d’un budget pour la mise en place de l’intranet dans la DRHA et les

Services du personnel du MFB.


67

Procéder à des mesures d’accompagnement au niveau équipement, système de

contrôle et suivi de la réception de l’information sur intranet ainsi que de son exécution.

Les formations dispensées aux agents doivent viser non seulement le développement

du savoir faire mais aussi le développement du personnel et la prise de responsabilité qui sont

très important.

3.1.3. Avantages pour la MFB :

• Rapidité dans la transmission de l’information,

• Peu de formation informatique demandée des salariés : connaissances générales des

ordinateurs et de l’utilisation de l’Internet,

• Le coût d’installation, la maintenance ainsi que le matériel y afférant sont peu onéreux

par rapport au coût d’une formation ou du budget de fourniture annuel pour un service ;

• Il conduit à la promotion de la coformation et de l’autoformation des agents de l’Etat, de

créer et de partager les valeurs de l’administration, d’éthique et de déontologie;

• Il est efficace puisqu’il promet le développement de compétence, de savoir et de savoir-

faire pour un meilleur résultat de ces utilisateurs et efficient par son coût.

• La fluctuation d’une communication interne plus dense au rythme du travail entre les

personnes d’une même direction et inter-service.

3.2. Amélioration et renforcement de la communication interne :

Outre la solution puisée par l’introduction de l’intranet qui offre des communications

en temps réel, rapide et indépendant de l’espace entre les différents interlocuteurs, la

communication interne se base en premier dans les organisations sur l’interactionnisme

affectif des participants. Alors, il est d’une grande nécessité de renforcer la capacité en

communication interpersonnelles des agents de l’Etat.

3.2.1. Définition :

Par la communication au sein de l’organisation, nous cherchons à coordonner les

actions des collaborateurs pour poursuivre un objectif commun. En d’autres termes, une

bonne communication contribue à pousser les individus à faire de leur mieux, non parce qu’ils


68

y sont obligés, mais parce qu’ils ont conscience de faire partie d’un groupe et qu’ils ont le

désir de contribuer à son succès30.

3.2.2. L’importance de la communication dans les organisations :

Dans un premier temps, le travail de groupe, qui fait que plusieurs personnes exécutent

chacune une partie du travail qui était primitivement assuré par une seule, a rendu nécessaire

l’accroissement de la communication entre les collaborateurs (communication horizontale).

De même, la diversification des activités des organisations a nécessité souvent leur

division en de nombreux départements. Cette division les a obligées à établir une coordination

entre leurs départements. Il en découle un plus grand besoin de communication entre les

Chefs et leurs subordonnés (communication verticale). Celle-ci peut prendre plusieurs formes,

par exemple, entre un Chef d’une division et les subordonnes d’une autre ou entre les chefs

des différents départements entre eux ou le dirigeant, etc.

Le développement de méthodes participatives et interactives au sein des Directions ou

Services ou Départements stimule et dynamise le personnel. Les impliquer dans les prises de

décisions à leur niveau leur procure le sens de responsabilité et d’engagement envers

l’organisation.

3.2.3. Sens de la communication :

Communication descendante : elle s’opère depuis le haut de la pyramide de

l’organisation jusqu’à sa base. Ce type de communication inclut les interactions des chefs

avec leurs subordonnés qui sont planifiées et celles qui ne le sont pas. Les premières se

rapportent à des informations précises dont les destinataires sont connus et le moyen de

communication le mieux adapté. Les deuxièmes se font par les managers selon les besoins

quotidiens et représentent essentiellement des contacts humains directs. Ce genre de contact

se caractérise par des feed-backs réguliers systématiques sous forme de compte rendus ou

réunion hebdomadaire des chefs avec l’ensemble du personnel.

Communication ascendante : il s’agit ici avant tout des messages individuels -

actions, contributions personnelles qui remontent de la base vers la direction. Pour désigner

cette forme de communication on parle alors d’expression des salariés. Elle peut être faite

dans des séances ou briefing hebdomadaire de 15 à 30 minutes avec les responsables de la

30 S. M. Marullo, Manuel pour la direction du personnel, p. 248.


69

direction pour la restitution des informations partagés sur intranet, les éventuelles blocages

rencontrés ou les suggestions sur certaines pratiques pour les rendre plus optimales au

système actuel

3.2.4. Les outils adaptés pour la communication verticale :

3.2.4.1. Ascendante :

La communication interne met en commun un langage, une culture, des valeurs ayant

pour but de réunir les collaborateurs et les dirigeants. Cela suppose un langage commun qui

s’incarne par exemple dans un journal, des documents internes, dans l’entretien des rituels

comme fêter les départs à la retraite, organiser des teams building, des évènements relatifs au

succès d’un projet, partager des repas en commun, etc.

Le développement de la communication ascendante s’appuie sur différents outils dont

la mise en œuvre permet d’enquêter, de stimuler, de détecter, de dialoguer ou de vérifier.

• Pour enquêter : les questionnaires, les réunions ou les entretiens ouverts, semi-ouverts

ou fermés,

• Pour stimuler : les boîtes à idées, les actions point d’interrogation (susciter les

questions après avoir fixé la date et l’organisation des réponses),

• Pour détecter : les tableaux de bord,

• Pour dialoguer : les réunions d’échange et de fonctionnement, les groupes

d’expression, les groupes de progrès, les cercles de qualité,

• Pour vérifier : les questionnaires.

3.2.4.2. Descendante :

La communication est au service de la stratégie des organisations. Les salaries sont

aujourd’hui des acteurs de l’administration. Il n’est plus possible de les mobiliser sans les

tenir informés des objectifs poursuivis, tant économiques que financiers, sociaux, politiques,

éthiques ou culturels. Dans cette optique, le rôle principal de la communication interne est de

développer le sens du collectif. A cette fin, il faut définir des « champs d’actions » où la

communication peut être efficace. Ainsi, savoir informer et savoir communiquer sont les

compétences indispensables que doivent posséder les managers. Pour cela, ils ont besoin

d’être aidés dans leur rôle communicant aussi bien d’un point de vue logistique que d’un

point de vue organisationnel.


70

Les outils permettant la communication descendante :

• Pour informer : les notes de service, les panneaux d’affichage et les panneaux

lumineux,

• Pour mobiliser : le discours du président, le rapport d’activité, la revue de presse,

• Pour expliquer : les posters, les livrets, les dépliants.

Prévoir des réunions systématiques hebdomadaires avec les simples agents et le Chef, et

mensuels pour la hiérarchie à tous les niveaux.

3.2.5. Les outils adaptés pour la communication horizontale :

En premier, la source de blocage de la communication interne entre les agents d’un

même service du personnel provient du manque de la formation préalable à l’emploi qui

devrait se faire systématiquement à la prise de service. Il est donc vivement recommander de

mettre en place une telle formation pour mettre en équilibre la maîtrise des connaissances et le

savoir-faire des agents et permettre une meilleure harmonie de travail.

Raffermir le décalage de génération entre les anciens et les nouveaux recrus en

développant le travail en « team-building » et en faisant des évaluations systémiques

hebdomadaire du résultat de chacun avec la prise de responsabilité par la hiérarchie. Mettre en

main de chaque agent un manuel de procédure (distribution sur intranet par la DRHA) et

élaborer des fiches de fonction de chaque membre du personnel.

4. Les tableaux de bord efficaces pour la GRH :

Partie intégrante du management, le pilotage des activités peut s’appuyer sur

l’utilisation de tableaux de bord. Outil privilégié de contrôle et de suivi, le tableau de bord

permet une bonne visualisation des processus, du fonctionnement et des actions d’un service.

Dans la définition des critères et indicateurs le constituant, le tableau de bord doit être

construit en prenant en compte les objectifs poursuivis et les exigences des utilisateurs. Son

intérêt résidera dans l’appui qu’il apportera à la prise de décision, en ce qu’il facilitera

notamment la réorientation des activités et la mise en œuvre d’actions correctives.

Deux sortes de tableaux de bord sont nécessaires aux Services du personnel : un

tableau de bord prévisionnel et un tableau de bord opérationnel.


71

4.1. Le tableau de bord prévisionnel :

Ce tableau de bord a pour objectif premier de faire une projection à l’avance de

l’évolution de carrière de chaque agent dans l’année à venir pour pouvoir estimer à sa juste

valeur le budget d’exploitation nécessaire relatif à l’année et d’éviter le risque de surplus ou

de manque de consommable. En second lieu, avoir un objectif clair à atteindre et mettre au

point une stratégie par rapport à l’objectif émis peuvent bien répartir les tâches entre les

collaborateurs.

Son contenu sera composé de la liste des agents qui sont susceptibles de changer de situation

(agent inscrit au tableau d’avancement, reclassement, mise à la disposition, retraite,

affectation, etc…), de la date d’effet de leur changement de situation.

TABLEAU DE BORD PREVISIONNEL

N° IM Nom Situation actuel Situation à venir

Date d'effet Grade actuel Grade suivant

Source : SGRH

4.2. Le tableau de bord opérationnel :

C’est par lui que se feront le guidage et le suivi des dossiers traités. Il servira de

moyen de contrôle des tâches journalières accomplis et permettra à chacun de connaitre ses

attributs dans chaque étape de la procédure de travail.

Il sera disposé dans son contenu : le nom et l’immatricule de l’agent, l’opération à faire, la

durée de traitement pour chaque étape, les itinéraires du dossier, l’agent responsable à cette

étape, la date d’entrée/sortie du bureau pour chaque destination extérieur chaque.

L’écart entre le tableau de bord prévisionnel et le tableau de bord opérationnel sera la mesure

des objectifs atteints. Il servira d’indicateurs de l’objectif et permettra de faire le suivi et

évaluation.


72

CONCLUSION

Sous le terme de fonction publique, on a pris l'habitude, depuis quelques dizaines

d'années, de rassembler tout ce qui a trait au personnel de l'administration de l'État et des

collectivités publiques : recrutement, statut, carrière, condition. Suite aux nombreuses

dénominations péjoratives des pratiques des Institutions Malagasy par les médias et les

usagers de ces services, une initiative pour remodeler cette image a été faite au sein du

Ministère des Finances et du Budget par le dressage d’un système de GRH tenu par des

acteurs spécifiques dont la DRHA et les services du personnel des directions et autres

structures rattachées. Cet effort a porté ces fruits mais des problèmes majeurs persistent

encore. C’est à cette fin que cette étude apporte sa contribution pour améliorer le système de

GRH du MFB.

Des méthodes ont été utilisées pour appréhender et cerner le problème dont la

recherche documentaire qui a permis de définir les entités responsables du système de GRH.

Les entretiens et l’enquête pour mettre au clair la situation actuelle que confronte le système,

son efficacité et les points à rehausser. Aux résultats de ces méthodes, des constats sur la

pratique de la formation qui ne touche pas un grand nombre de participant en dépit d’un plan

triennal bien élaboré. Des services du personnel ayant du mal à exécuter leur tâche par

manque de formation préalable à l’emploi, et une discordance dans la communication entre

collaborateur de même service qui conduit au « chacun pour soi » et à l’enterrement de

l’esprit d’équipe. A cela s’ajoutent les gaspillages causés par ces manques de maitrises du

travail.

Face à tous ces faits, le renforcement du système de GRH par l’introduction de

l’intranet est de mise. Facteur de renforcement de capacité des agents de l’Etat, il contribue en

même temps au développement de la coformation entre collaborateur de service différent par

un forum de discussion instantané, à l’auto-formation grâce à une base de données riche en

documentation relative à l’emploi. Cette outil qui ne requière pas de compétence élevé pour

l’utilisation d’un ordinateur et qui est d’un coût d’implantation très rentable nécessite quand

même des pré-requis pour l’organisation et les personnes utilisateur de l’intranet. Coordonner

les besoins et les objectifs de l’organisation avec l’intranet pour obtenir des résultats optimaux

de ce dernier. Les agents nécessitent des renforcements de capacités sur les communications

interpersonnelles, sur l’éthique et la déontologie puisque le changement commence par leur

volonté de participer et de prendre part à l’établissement d’un meilleur système de GRH.


73

BIBLIOGRAPHIE

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• Alin F., Lafont D., Macary J.F., Le projet Intranet. De l’analyse des besoins de

l’entreprise à la mise en œuvre des solutions, Eyrolles, 1998.

• Bellier, Trapet, 2001

• Christine Williamson, Gary Colvin et Amy McDonald, Gestion des ressources

humaines, 2008.

• Décret n°2007-185 du 27 Février 2007 fixant les attributions du Ministère des

Finances et du Budget ainsi que l’organisation générale de son ministère.

• F. Gazier, La Fonction publique dans le monde, Cujas, Paris, 1972.

• Géraldine SCHMIDT, Gestion des ressources humaines, Encyclopaedia Universalis,

2010.

• Jean-Claude Maitrot, Fonction publique, Encyclopaedia Universalis 2010

• L. Blanc, La Fonction publique, P.U.F., Paris, 1971.

• Loi n°2003-011 du 03 septembre 2003 portant Statut Général des Fonctionnaires.

• Manuel de procédure réactualisé : pour la Gestion efficace des Ressources Humaines

de l’Etat, Octobre 2006.

• Ministère des Finances et du Budget, Formation en GRH, Mai – Juin 2008.

• Nadège GUNIA, Enjeux et perspectives d'un intranet en ressources humaines,

2002,13 p.

• Nicolas Lefèvre, Méthodes et techniques d’enquête.

• Peter Drucker, A propos du management, Paris, 2000.

• Pierre Louart, Les acteurs de la GRH, 2002.

• Plan Triennal de Formation 2008-2010, Ministère des Finances et du Budget.

• PNUD, Orientation générale de la formation des agents de l’Etat à Madagascar,

2006.

• RAKOTOARIMANITRA Dieudonné Germain, Inspecteur d’Etat en Chef, Gestion

dynamique des ressources humaines de l’Etat, 2008.

• RASOLOSON Tiana, Amélioration de la politique de formation au sein du MFB,

ESCAME, 2009.

• S. M. Marullo, Manuel pour la direction du personnel, p. 248.

• Technique d’échantillonnage, 2009.


74

WEBOGRAPHIE

• http://erc.msh.org/readroom/francais/hrdspfr.htm

• http://www2.college-em.qc.ca/scienceshumaines/methodologie/travail/menu_travail

_sm1_1.html

• http://dictionnaire.sensagent.com/webographie/fr-fr/

• http://erc.msh.org/readroom/francais/hrdspfr.htm

• http://www.e-rh.org/documents/metiers_assurance.html


75


76

LISTE DES ANNEXES

ANNEXE I : Les différentes procédures de la Gestion de carrière traitées par les services du

personnel

ANNEXE II : Exemple d’acte de procédure « Avancement d'échelon »

ANNEXE III : Outil d’évaluation de la Valorisation des Ressources Humaines

ANNEXE IV : Questionnaire de l’enquête sur la satisfaction des besoins en formation des

agents du MFB


77

ANNEXE I : Les différentes procédures de la Gestion de carrière traitées par les services du personnel

Agents non encadres de l'Etat :

Procédure n°FOP-01 : Recrutement E.F.A et E.S

Procédure n°FOP-02 : Etablissement de Décision d'engagement des agents ELD et ECD

Procédure n°FOP-03 : Régime de congés pour les ANE

Procédure n°FOP-04 : Rappel d'ancienneté pour service militaire pour les agents EFA et ELD

Procédure n°FOP-05 : Envoi en stage et voyage d'études pour E.F.A-E.S-E.L.D-E.C.D

Procédure n°FOP-06 : Renouvellement de contrat de travail (E.F.A-E.S)

Procédure n°FOP-07 : Révision du contrat de travail (E.F.A et E.S)

Procédure n°FOP-08 : Etablissement de Décision de majoration de salaire des agents E.L.D

Procédure n°FOP-09 : Reclassement des agents E.L.D/E.C.D

Procédure n°FOP-10 : Intégration des agents non encadrés de l'Etat

Procédure n°FOP-l 1 : Résiliation de contrat de travail (E.F.A et E.S)

Procédure n°FOP-12 : Licenciement des agents E.L.D

Procédure n°FOP-13 : Démission des agents ELD

Attribution de rente d'accident de travail pour les ELD et EFA

Début et en cours de carrière :

Procédure n°FOP-15 : Nomination après concours direct

Procédure n°FOP-15 bis : Nomination après concours professionnel

Procédure n°FOP-16 : Nomination sur titre

Procédure n°FOP-17 : Titularisation

Procédure n°FOP-18 : Avancement d'échelon

Procédure n°FOP-19 : Avancement de classe

Procédure n°FOP-20 : Reclassement indiciaire

Procédure n°FOP-21 : Congé annuel pour les fonctionnaires

Procédure n°FOP-22 : Congé annuel cumulé pour les fonctionnaires

Procédure n°FOP-23 : Congé de longue durée pour les fonctionnaires

Procédure n°FOP-24 : Congé de cure thermale pour les fonctionnaires

Procédure n°FOP-25 : Congé de maladie pour les fonctionnaires

Procédure n°FOP-26 : Congé de fin de séjour à l'étranger pour les fonctionnaires

Procédure n°FOP-27 : Congés spéciaux pour les fonctionnaires

Procédure n°FOP-28 : Indemnité compensatrice de congé non pris


78

Autres situations particulières :

Procédure n°FOP-29 : Mise en position de stage de spécialisation, de perfectionnement, de

voyage d'études et d'information à l'étranger

Procédure n°FOP-30 : Bonification pour stage de perfectionnement ou de spécialisations

effectués à l'étranger

Procédure n°FOP-31 : Bonification d'ancienneté aux personnels de la santé publique

Procédure n°FOP-32 : Rappel d'ancienneté pour services militaires pour les fonctionnaires

Procédure n°FOP-33 : Récompenses pour services exceptionnels rendus à l'Etat

Procédure n°FOP-34 : Autorisation de sortie à l'extérieur

Procédure n°FOP-35 : Affectation ou mutation interministérielle

Procédure n°FOP-36 : Position sous les drapeaux

Procédure n°FOP-37 : Position Hors-cadre

Procédure n°FOP-38 : Réintégration après position hors-cadre

Procédure n°FOP-39 : Détachement

Procédure n°FOP-40 : Fin du détachement

Procédure n°FOP-42 : Réintégration après disponibilité

Procédure n°FOP-43 : Renouvellement de disponibilité

Fin de carrière :

Procédure n°FOP-44 : Honorariat de grade

Procédure n°FOP-45 : Démission d'un fonctionnaire

Procédure n°FOP-46 : Dossiers médicaux de réforme des fonctionnaires reconnus inaptes

définitivement à reprendre le service

Procédure n°FOP-47 : Dossiers médicaux des fonctionnaires décédés en activité à soumettre à

la Commission de Réforme

Procédure n°FOP-48 : Retraite pour limite d'âge

Procédure n°FOP -49 : Mise à la retraite d'office pour raison de santé

Procédure n° FOP-50 : Retraite anticipée

Procédure n°FOP-51 : Constatation, instruction et jugement des fautes disciplinaires des

fonctionnaires

Procédure n°FOP-52 : Amnistie disciplinaire

Procédure n°FOP-53 : Suspension des fonctions

Procédure n°FOP-54 : Validation des Services Auxiliaires


79

ANNEXE II : Exemple d’acte de procédure « Avancement d'échelon »

� Réglementation :

• Textes de base

— Constitution en vigueur;

— Loi N°2003-011 du 03 Septembre 2003 portant Statut Général des

Fonctionnaires Titre 7, Chap. 2, Art 46, 47 (J.O. N°2858 du 15 Septembre 2003).

• Textes d’application

— Décret N° 73-130 du 18 Mai 1973 fixant les pouvoirs délégués en matière de

gestion du personnel aux membres du Gouvernement et aux chefs de Province (J.O.

N° 914 du 09 Juin 1973)

— Décret N°2002-1194 du 07 Octobre 2002 abrogeant et remplaçant le Décret N°

96-209 du 12 Mars 1996 modifiant certaines disposition du décret N° 73-130 du 18

Mai 1973 fixant les pouvoirs délégués en matière de gestion du personnel aux

Membres du Gouvernement et aux Chefs de Province.

— Décret n° 2004-813 du 24 Août 2004 fixant les pouvoirs délégués en matière de

gestion du personnel de l’Etat aux Présidents des Délégations Spéciales.

— Décret N° 2005-150 du 22 mars 2005 fixant les règles régissant les stagiaires de

l’Etat.

� But et principes généraux

— Promotion automatique de grade et d'indice à raison de l'ancienneté.

� Conditions

— Ancienneté deux ans dans le premier ou 2éme échelon d'appartenance.

� Modalités

— Avancement au 2ème échelon ou 3ème échelon de la classe d'appartenance.

� Pièces à fournir

— Dernier arrêté d'avancement

— Arrêté à l’origine de l’A.C ou de la B.A (en cas d’utilisation d’A.C. ou de B.A

— Certificat de non utilisation de B.A, avec un relevé de service, le cas échéant.

Le cas échéant :

— arrêté de mise en disponibilité, sous les drapeaux et réintégration, de titularisation,

— attestation de reprise de service.


80

� Procédure : Ministère employeur et Ministère chargé de la Fonction Publique

uniquement pour les dossiers des agents des Institutions

Circonscription :

- Réception et enregistrement à l'arrivée ;

- Vérification des documents préparatoires et établissement du projet;

- Transmission du dossier à la Direction

Direction :

- Réception et enregistrement à l'arrivée;

- Vérification des documents préparatoires et établissement du projet;

DGFOP :

- Visas internes ;

Guichet unique :

- Etablissement et visas financiers Finance et CDE (système guichet unique)

DGFOP :

- Signature du Ministre;

- Transmission au Secrétariat Général du Gouvernement pour enregistrement;

- Saisie des ampliations de l'arrêté, signature et enregistrement «au départ» et sur

cahier de transmission des ampliations pour le département chargé des Finances et

le département employeur (pour notification à l’intéressé), chrono, dossier.

� Acte de finalisation

— Forme : Arrêté numéroté, daté et signé;

— Signataires :

� Ministre employeur ou Ministre chargé de la FOP (pour le personnel des

institutions, voir supra).

� Les Présidents des Délégations Spéciales au niveau des Provinces

autonomes reçoivent délégation de pouvoir de signature des projets

d’arrêtés portant avancement d’échelon des fonctionnaires en service dans

leur Faritany respectif.


81

Note :

Les corps des fonctionnaires comprennent uniformément une hiérarchie et un

échelonnement à quatre classes :

1- la classe exceptionnelle à deux échelons ;

2- le principalat à trois échelons ;

3- la première classe à trois échelons ;

4- la deuxième classe à trois échelons.

Cas des stagiaires de l’Etat :

Si le stagiaire de l’Etat a été autorisé à accomplir une période de stage probatoire au-delà

de la durée normale, la durée de prolongation ne peut entrer en compte pour l’avancement

ultérieur de l’intéressé.

Le motif de redoublement de stage doit être notifié à l’intéressé par voie de décision. Le

redoublement de stage ne doit pas être effectué sous l'autorité du même supérieur

hiérarchique direct.


82

ANNEXE III : Outil d’évaluation de la Valorisation des Ressources Humaines

Composante VRH

Phases de développement de la valorisation des ressources humaines et caractéristiques Indicateur

1 2 3 4

Budget VRH Il n'existe pas de budget pour le personnel VRH ou pour les activités VRH au sein de l'organisation.

Des fonds limités sont disponibles pour financer une position VRH ou pour réaliser des activités VRH (par exemple, formation, développement de systèmes, planification de la performance et évaluation).

Des crédits budgétaires sont alloués au personnel VRH et aux activités connexes. L'octroi est irrégulier et on ne peut en dépendre pour quelconque planification utile à long terme ou pour le développement de systèmes VRH.

Une rubrique budgétaire permanente détermine l'argent alloué au personnel VRH et aux activités connexes, cette somme est revue annuellement et, si possible, ajustée.

Personnel VRH Il n'y a pas d'employés chargés spécifiquement des fonctions VRH.

Il y a certains employés VRH dans l'organisation, mais ils ont peu d'expérience dans ce domaine (personnel, recrutement, gestion) et/ou ils ont d'autres fonctions dans l'organisation outre la VRH.

Il y a des employés formés en VRH au sein de l'organisation, mais seulement au niveau nécessaire pour maintenir les procédures fondamentales et les fonctions de tenue de dossiers.

Il existe un personnel VRH expérimenté dans l'organisation qui maintient les fonctions VRH. Il participe à la planification à long terme de l'organisation.

Mission et buts organisationnels

Il n'existe pas de mission officielle ou de buts organisationnels.

Il existe une mission et des buts, mais ils ne sont pas explicitement liés à la planification VRH (par exemple, normes du personnel, classifications des postes).

La mission et les buts sont explicitement liés à la planification VRH (par exemple, plan de personnel, formation).

La mission et les buts sont liés à la planification annuelle VRH et sont également utilisés pour les prévisions à long terme et les besoins de personnel.

Planification de la VRH

Il n'existe pas de plan annuel VRH.

Il existe un plan annuel VRH, mais il ne se fonde pas sur l'évaluation officielle de la mission, des buts organisationnels, des besoins en personnel, des résultats de formation ou des données disponibles sur les employés.

Il existe un plan annuel VRH fondé sur les besoins organisationnels, les besoins en personnel, la formation et les données sur les employés, mais il n'est pas évalué pour une meilleure efficacité.

Il existe un plan annuel VRH fondé sur les buts organisationnels et les résultats de la formation. Il est appliqué, évalué et utilisé pour la planification stratégique à long terme.

Système de classification des postes (titre/qualification du personnel professionnel, clinique, technique et de soutien)

Il n'existe pas de système formel de classification des postes, des compétences et des qualifications nécessaires pour chaque classification.

Certains efforts sont faits en matière de classification des postes, mais de manière incomplète et inégale.

Il existe un système de classification des postes, mais il n'est pas utilisé comme base à d'autres fonctions VRH (par exemple, descriptions de postes, recrutement, rémunération et avantages divers).

Il existe un système de classification des postes utilisé de manière formelle pour les autres fonctions de planification de la VRH et de recrutement.

Système de rémunération et d'avantages divers

Il n'existe pas de système formel pour déterminer l'échelle salariale et les avantages divers de chaque position.

Il existe un système formel, mais il n'est pas utilisé régulièrement.

Il existe un système formel compris par tous les employés et utilisé de manière systématique.

Il existe un système formel utilisé de manière systématique. Il est également utilisé pour déterminer les majorations salariales et les récompenses pour une bonne performance.


83

Recrutement, embauche, transfert et promotion

Il n'existe aucun processus formel pour le recrutement, l'embauche, le transfert et la promotion en fonction des descriptions de postes.

Il existe des systèmes de recrutement, etc., mais ils ne sont pas suivis.

Il existe des systèmes formels, fondés sur des critères définis, mais ils ne sont pas utilisés de manière systématique.

Il existe des systèmes formels évalués et utilisés pour toutes les décisions de recrutement, d'embauche, de transfert et de promotion.

Programme d'orientation

Il n'y a pas de programme formel d'orientation pour les nouveaux employés.

Il y a un programme mais il n'est pas appliqué régulièrement.

Une orientation est offerte régulièrement, mais elle n'insiste par assez sur la mission, les buts et les normes de performance attendus par l'organisation.

Une orientation est offerte à tous les nouveaux employés ; elle insiste sur la mission, les buts et les normes de performance attendues et permet à chacun de se sentir bien accueilli et estimé pour son travail.

Manuel de politiques (par exemple, organigramme, heures de travail, fiches de présence, politiques, discipline, plaintes, avantages divers, aspects juridiques, déplacements)

Il n'existe pas de manuel de politiques.

Il existe un manuel de politiques, mais il n'est pas à jour et il ne comprend pas toutes les informations pertinentes.

Il existe un manuel de politiques à jour, mais il n'est pas disponible à tous les employés et il n'est pas toujours utilisé comme fondements aux décisions relatives au personnel.

Il existe un manuel de politiques à jour qui est disponible à tous les employés. C'est un guide de référence pour toutes les questions relatives à l'emploi dans l'organisation. Il est revu et mis à jour régulièrement.

Procédures de discipline, de licenciement et pour plaintes

Il n'existe pas de procédures formelles.

Il existe des procédures formelles, mais elles ne sont pas clairement liées aux normes de performance.

Il existe des procédures formelles basées sur des normes de performance, mais elles ne sont pas appliquées de manière systématique.

Des procédures formelles fondées sur des normes de performances sont connues de tous les employés et utilisées de manière systématique.

Relations avec les syndicats (si approprié)

Il n'y a aucune relation entre la VRH, la direction et les syndicats.

La VRH, la direction et les syndicats sont en relation, mais les rôles de chacun ne sont pas clairs.

La direction fait participer la VRH aux questions syndicales, mais de manière irrégulière.

La direction, la VRH et les syndicats travaillent ensemble pour résoudre les questions et éviter les problèmes.

Conformité aux lois du travail

Il n'y a aucune révision des politiques VRH pour vérifier leur conformité avec la loi du travail au niveau local et/ou national.

Certains efforts sont faits pour examiner la loi du travail, mais pas de manière régulière.

Un examen régulier de la loi du travail constitue une partie formelle de la fonction VRH, mais la politique n'est pas toujours ajustée en vue d'en garantir la conformité.

La politique et la pratique VRH sont ajustées si nécessaire pour être conformes à la loi du travail local et/ou national.

Données sur les employés (par exemple, nombre dans l'effectif, emplacement, compétences/éducation, sexe/âge, année de recrutement, niveau de salaire)

Ce type de donnée n'est pas collecté de manière systématique.

La plupart de ces données sont collectées, mais ne sont pas maintenues ou mises à jour.

Toutes ces données sont disponibles et mises à jour, mais les données ne sont pas formellement utilisées pour la planification ou les prévisions VRH.

Toutes ces données sont disponibles et mises à jour. Les systèmes sont en place. Les données sont officiellement utilisées pour la planification et les prévisions VRH.


84

Informatisation des données (Note : Cette composante est pertinente pour les plus grandes organisations)

Il n'y a pas d'ordinateur ou de systèmes de données disponibles à l'organisation, à l'échelle externe et interne.

Il y a des ordinateurs, mais pas de ressources pour mettre en place des systèmes de gestion de données.

Les ordinateurs et les systèmes de gestion de données sont disponibles, mais le personnel n'est pas formé et les fichiers de données sont incomplets.

Les ordinateurs et les systèmes de gestion de données sont disponibles, les fichiers de données sont mis à jour. Le personnel reçoit une formation.

Dossiers du personnel (Dossiers individuels des employés)

Il n'existe pas de dossiers individuels sur les employés.

Certains des dossiers du personnel sont maintenus mais ils ne sont pas mis à jour régulièrement.

Les dossiers de tous les employés sont maintenus et mis à jour, mais il n'existe pas de politique sur l'accès à ces données ou l'utilisation de ces données par les employés.

Les dossiers de tous les employés existent et sont mis à jour de même que des politiques pour leur utilisation appropriée (par exemple, caractère confidentiel, accès aux employés).

Descriptions de postes (par exemple, titre de la position, qualifications, responsabilités, superviseur)

Il n'existe aucune description de poste.

Certains employés ont des descriptions de postes, mais elles ne sont pas toujours mises à jour et/ou sont très générales et ne font pas mention des responsabilités professionnelles et de la supervision.

Les descriptions de postes existent pour tous les employés, mais elles ne sont pas toutes complètes ou mises à jour avec les tâches spécifiques et les relations de supervision.

Il existe une description complète de poste pour chaque employé et elles sont maintenues à jour par le biais d'un processus d'évaluation régulière. Les fonctions spécifiques et la hiérarchie sont mentionnées clairement.

Supervision du personnel

Il n'existe pas de système clair de supervision. La structure hiérarchique n'est pas claire. Le personnel n'est pas reconnu pour ses accomplissements.

Il existe une structure hiérarchique claire, mais le rôle et la fonction du superviseur ne sont pas compris. Peu de supervision. Peu de reconnaissance du personnel.

Les superviseurs comprennent leurs rôles et la structure hiérarchique. Ils rencontrent régulièrement leurs employés pour développer des plans de travail, évaluer leurs performances, et reconnaître publiquement leurs succès.

Les superviseurs aident le personnel à être plus performant en participant à l'élaboration de plans de développement professionnel et en encourageant les employés à acquérir de nouvelles compétences. Les superviseurs, eux aussi, bénéficient périodiquement de formation professionnelle.

Planification du travail et évaluation des performances (système formel d'élaboration de plan de travail et d'évaluation des performances)

Il n'existe aucun système de planification du travail et d'évaluation des performances.

Un système de planification du travail et d'évaluation des performances est en place, mais il est informel et ne comprend pas les plans de travail et les objectifs de performance élaborés conjointement avec le personnel.

Il existe un système formel et les superviseurs sont tenus de développer des plans de travail et des objectifs de performance avec chaque employé et revoir la performance antérieure, mais cela n'est pas fait de manière systématique.

Les superviseurs et les employés élaborent ensemble les plans de travail et les évaluations des performances sont conduites régulièrement. Des séances d'orientation et un manuel sont fournis à tout le personnel. Les évaluations sont utilisées pour les décisions afférentes au personnel.

Formation du personnel

Il n'y a pas de plan de formation.

La formation est offerte de manière ponctuelle, mais elle ne se fonde pas sur un processus formel d'évaluation des besoins du personnel et elle n'est pas non plus liée aux principales priorités de l'organisation et aux changements dans le secteur de la santé et dans les pratiques sanitaires.

La formation est une composante formelle de l'organisation qui est liée aux besoins du personnel et de l'organisation, mais elle n'est pas disponible pour tout le personnel et elle n'est pas évaluée par rapport à ses résultats.

La formation est un volet important de l'organisation et des possibilités sont offertes au personnel en fonction de ses besoins et également de ceux de l'organisation.


85

Développement de la gestion et du leadership

Il n'y a pas de politique ou de philosophie qui note l'importance pour l'organisation, de se doter d'une solide capacité de gestion et de futurs dirigeants.

On accorde de l'importance au développement de la capacité de gestion, mais rien n'est fait de manière régulière.

L'organisation fait l'effort de renforcer les capacités des futurs dirigeants par le biais de la formation et de l'assistance par des mentors et en octroyant des postes stimulants et motivants, mais la participation est sélective.

Un plan de développement de la gestion et du leadership est en place et il existe la possibilité pour tout le monde d'y participer en fonction de la performance et d'autres critères établis.

Relation avec la formation professionnelle externe préalable à l'emploi

Il n'y a pas de relation formelle avec les institutions de formation professionnelle préalable à l'emploi qui forment des employés pour le secteur de la santé.

Il existe une vague relation entre l'organisation et les établissements de formation professionnelle préalable à l'emploi, mais elle n'est pas utilisée de manière systématique pour la formation et la valorisation du personnel.

L'organisation et les établissements de formation professionnelle préalable à l'emploi travaillent ensemble pour vérifier que les programmes de formation couvrent les compétences, les connaissances et les attitudes nécessaires sur les lieux du travail.

L'organisation et les institutions de formation professionnelle préalable à l'emploi offrent aussi régulièrement des formations professionnelles au personnel qui travaille déjà afin de renforcer et de mettre à jour ses compétences et ses connaissances (par exemple, formation en gestion).


86

ANNEXE IV : Questionnaire de l’enquête sur la satisfaction des besoins en

formation des agents du MFB

Décembre 2009

Nom et prénoms :

Fonction/Statut :

Direction :

Service :

Niveau de connaissance :


87


88

TABLE DES MATIÈRES

SOMMAIRE……………………………………………………………………..i

REMERCIEMENTS…………………………………………………………….ii

LISTE DES TABLEAUX………………………………………………………iii

LISTE DES FIGURES………………………………………………………….iv

ACRONYMES…………………………………………………………………..v

INTRODUCTION ................................................................................................. 1

PARTIE I : MATERIELS et METHODES .......................................................... 4

1. Démarche méthodologique : ........................................................................ 5

1.1. Démarche exploratoire : ................................................................................. 5

1.2. Démarche formelle : ....................................................................................... 6

1.3. Dépouillement et traitement des données ....................................................... 6

2. Matériels et outils : ...................................................................................... 8

3. Zone d’étude : .............................................................................................. 8

3.1. Présentation générale de la MFB .................................................................... 8

3.2. La Direction des Ressources Humaines et de l’Appui : ............................... 11

4. Méthodologie : ........................................................................................... 13

4.1. La recherche documentaire : ........................................................................ 13

4.1.1. Les différents types d’ouvrage consultés : ...................................................... 14

4.1.2. La recherche webographique :(www= word wide web) ................................. 14

4.2. L’enquête par sondage :....................................................................... 15

4.2.1. Principe de l’échantillonnage aléatoire en grappe : ........................................ 15

4.2.2. Approche méthodologique : ............................................................................ 15

4.2.3. Représentation schématique de la méthode : .................................................. 16

4.3. Entretien : ............................................................................................ 17

4.3.1. Entretien individuel : ...................................................................................... 17

4.3.2. Entretien semi-directif .................................................................................... 18

4.3.3. L’outil d’évaluation de la DRHA ................................................................... 19

4.3.3.1. Les composantes évaluées par l’outil : .................................................................. 19

4.3.3.2. Outil d’évaluation VRH ........................................................................................ 20

PARTIE II : RESULTATS DE L’ETUDE ......................................................... 21


89

1. Le concept de Management des Ressources Humaines : .......................... 22

1.1. Le management stratégique des ressources humaines : ...................... 22

1.2. Les missions possibles de la Fonction Ressources Humaines : .......... 23

1.3. Avantage d’un système efficace des ressources humaines : ............... 24

2. La gestion de carrière : .............................................................................. 25

2.1. Les catégories du personnel civil de l’Etat : ....................................... 25

2.1.1. Les fonctionnaires : ......................................................................................... 25

2.1.2. Les Agents non encadrés de l’Etat (ANE) : .................................................... 26

2.1.3. Le cursus de carrière : ..................................................................................... 27

2.1.4. Aménagements des carrières : ........................................................................ 29

2.2. Le statut général des fonctionnaires : .................................................. 30

2.3. L’outil de gestion disposé à la SGRH : Le tableau de bord ................ 31

3. La formation des agents de l’Etat : ............................................................ 33

3.1. Les grandes idées vectrices de l’élaboration du PTF : ........................ 33

3.2. Stratégie de la MFB pour l’élaboration du PTF : ................................ 34

3.2.1. Démarche méthodologique de la DRHA: ....................................................... 34

3.2.2. Classement des besoins par thème : ................................................................ 34

3.2.3. Analyse des contraintes et des priorités : ........................................................ 35

3.3. Répartition des besoins en formation des agents : .............................. 36

3.3.1. Répartition des besoins en formation par thèmes : ......................................... 36

3.3.2. Répartition des besoins en formation par cadre: ............................................. 37

3.3.3. Répartition des besoins en formation par thème et par cadre : ....................... 38

3.4. Les critères prioritaires pour la hiérarchisation des besoins en

formation : ..................................................................................................... 39

3.5. Le cycle de la procédure de la formation à la MFB : .......................... 39

3.6. Résultats pour la participation aux formations en 2008 : .................... 41

3.6.1. Le taux moyen de participation par DG et autres structures rattachées au

MFB : …………………………….…………………………………………………………………………….41

3.6.2. Le taux de participation par thème : ............................................................... 42

3.6.3. Les Instituts de formation en collaboration avec la DRHA: ........................... 42

4. Résultat de l’analyse statistique : ............................................................... 43


90

4.1. Choix et taille de l’échantillon : .......................................................... 43

4.2. Les différentes contraintes pour la réalisation de l’enquête : .............. 43

4.3. Résultats statistiques :.......................................................................... 43

4.3.1. La répartition des agents formés et non formés : ............................................ 43

4.3.2. Les causes de la non participation aux formations : ....................................... 44

4.3.3. La répartition des agents par responsable de formation : ............................... 44

4.3.4. Répartition des agents formés par responsable et par genre de formation : ... 45

4.3.5. La répartition des agents par thème de formation ........................................... 46

4.3.6. La satisfaction des agents par rapport à la formation suivie: .......................... 46

4.3.7. Les causes de l’insatisfaction liées à la formation : ........................................ 47

4.3.8. Les attentes des agents par rapport à la formation : ........................................ 48

5. Résultats de l’outil d’évaluation VRH : .................................................... 50

PARTIE III : DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS………….…………....52

1. Identification des problèmes : .................................................................... 53

1.1. Le facteur de blocage externe du système : Le changement de

gouvernement : .............................................................................................. 53

1.2. Les facteurs de blocages internes du système: .................................... 53

1.2.1. Au niveau de la DRHA : ................................................................................. 53

1.2.1.1. En rapport à la formation: ..................................................................................... 53

1.2.1.2. En rapport à l’organisation du SGRH : ................................................................. 54

1.2.1.3. La communication interne (verticale) : ................................................................. 55

1.2.2. Au niveau des Services du personnel des directions et autres structures

rattachées: ...................................................................................................................... 55

1.2.2.1. En rapport à l’organisation : .................................................................................. 55

1.2.2.2. La communication interne (horizontale): .............................................................. 56

1.2.3. L’inexistence de description de poste pour les agents de l’Etat: .................... 56

2. L’analyse FFOM : ...................................................................................... 57

3. Suggestions d’amélioration du système de GRH du MFB : ..................... 60

3.1. L’innovation au service de la GRH : INTRANET .............................. 60

3.1.1. Intranet et la Fonction Ressources Humaines : ............................................... 60

3.1.1.1. Définition : ............................................................................................................ 61

3.1.1.2. Conditions de mise en œuvre d’intranet en GRH : ................................................ 64


91

3.1.1.3. Enjeux organisationnels de l’intranet : .................................................................. 65

3.1.2. Les pré-requis pour l’instauration de l’intranet : ............................................ 66

3.1.3. Avantages pour la MFB : ................................................................................ 67

3.2. Amélioration et renforcement de la communication interne : ............ 67

3.2.1. Définition : ...................................................................................................... 67

3.2.2. L’importance de la communication dans les organisations : .......................... 68

3.2.3. Sens de la communication : ............................................................................ 68

3.2.4. Les outils adaptés pour la communication verticale : ..................................... 69

3.2.4.1. Ascendante : .......................................................................................................... 69

3.2.4.2. Descendante : ........................................................................................................ 69

3.2.5. Les outils adaptés pour la communication horizontale : ................................. 70

4. Les tableaux de bord efficaces pour la GRH : ........................................... 70

4.1. Le tableau de bord prévisionnel : ........................................................ 71

4.2. Le tableau de bord opérationnel : ........................................................ 71

CONCLUSION ................................................................................................... 72

BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................. 73

WEBOGRAPHIE ................................................................................................ 74

LISTE DES ANNEXES ...................................................................................... 75

TABLE DES MATIÈRES .................................................................................. 88